Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp của công ty xi măng Phúc Sơn

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
TRẦN ĐỨC PHONG
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP CỦA CÔNG TY
XI MĂNG PHÚC SƠN
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN HỮU CƯỜNG
HÀ NỘI, NĂM 2015

2. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, các số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn
là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ bất kỳ một học vị nào. Tôi xin cam
đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông
tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn
Trần Đức Phong

3. ii
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn cao học này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, truyền thụ về kiến thức, sự quan tâm, hỗ trợ, giúp đỡ tận tình
của các tổ chức và cá nhân. Cho phép tôi được dành lời cảm ơn sâu sắc và chân
thành đến:
PGS.TS. Trần Hữu Cường, người hướng dẫn, truyền thụ, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
Các thầy cô giáo của khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh - Học viện Nông
nghiệp Việt Nam đã đào tạo kiến thức và tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình
2 năm học tập tại trường;
Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức Hành chính, phòng Kế toán cùng các bộ phận
liên quan đã giúp đỡ và đưa ra những ý kiến quý báu về công tác tạo động lực; các
bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty đã giúp điều tra khảo sát để thu thập số liệu, tài liệu
góp phần hoàn thành luận văn;
Không có sự giúp đỡ của các thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè, việc hoàn
thành luận văn sẽ gặp rất nhiều khó khăn, vất vả.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 09 năm 2015
Trần Đức Phong

4. iii
MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục bảng v
Danh mục biểu đồ vii
I ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1
1.2.1 Mục tiêu chung 1
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2
II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 3
2.1 Cơ sở lý luận 3
2.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở
Doanh nghiệp 3
2.1.2 Phân loại công nhân trực tiếp 4
2.1.3 Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở
Doanh nghiệp 5
2.1.4 Nội dung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp 5
2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho người công
nhân trực tiếp. 11
2.2 Cơ sở thực tiễn 16
2.2.1 Đặc điểm người công nhân trực tiếp ngành xi măng 16
2.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực của các doanh nghiệp nước ngoài. 18
2.2.3 Kinh nghiệm tạo động lực của doanh nghiệp trong nước 19
2.2.4 Bài học rút ra 20

5. iv
III GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 22
3.1 Giới thiệu chung về Công ty Xi măng Phúc Sơn 22
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Xi măng Phúc
Sơn 22
3.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây 23
3.1.3 Các đặc điểm của Công ty Xi măng Phúc Sơn ảnh hưởng đến tạo động
lực cho người lao động 25
3.2 Phương pháp nghiên cứu 31
3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 31
3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 33
3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 34
IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 35
4.1 Thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho
công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn 35
4.1.1 Đặc điểm của công nhân trực tiếp ảnh hưởng đến công tác tạo động
lực cho công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn 35
4.1.2 Thực trạng công tác tạo lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty 38
4.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Công ty 71
4.1.4 Đánh giá 73
4.2 Các giải pháp để tạo động lực cho người công nhân trực tiếp trong
thời gian tới 80
4.2.1 Định hướng về tạo động lực cho người công nhân trực tiếp 80
4.2.2 Các giải pháp 81
V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC 98

6. v
DANH MỤC BẢNG
Số bảng Tên bảng Trang
2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Tổng Công ty Xi măng
Việt Nam 18
3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doang nghiệp 24
3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2012 - 2014 25
3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính từ năm 2012-2014 26
3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ quản lý từ năm 2012-2014 27
3.5 Biến động lao động qua các năm 2012-2014 28
3.6 Đặc điểm về vốn của các bên liên doanh 29
4.1 Cơ cấu công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn giai đoạn
2012 - 2014 36
4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Xi măng Phúc Sơn các năm
2012-2014 36
4.3 Cơ cấu công nhân trực tiếp theo trình độ của Công ty Xi măng Phúc
Sơn năm 2012-2014 37
4.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động đối với công việc tại
Công ty Xi măng Phúc Sơn 39
4.5 Nhu cầu của người lao động chia theo bộ phận 41
4.6 Hệ số lương chức danh Công ty Xi măng Phúc Sơn 42
4.7 Tiền lương bình quân công nhân trực tiếp của Công ty Xi măng Phúc
Sơn và một số công ty cùng ngành trong vùng năm 2014 43
4.8 Đánh giá của người công nhân trực tiếp về tiền lương 44
4.9 Tiền thưởng và phúc lợi bình quân công nhân trực tiếp qua các năm
2012-2014 46
4.10 Đánh giá của người công nhân trực tiếp về công tác khen thưởng 49
4.11 Phúc lợi của Công ty Xi măng Phúc Sơn 51
4.12 Đánh giá về nội dung công việc được giao 53
4.13 Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 58

7. vi
4.14 Kết quả đào tạo phân theo phương pháp đào tạo 63
4.15 Đánh giá của công nhân trực tiếp về công tác đào tạo 65
4.16 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 70
4.17 Chỉ tiêu nắng suất lao động bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên
doanh thu 73
4.18 Mức độ hài lòng với công việc chia theo phân xưởng 75
4.19 Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 76

8. vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số biểu đồ Tên Biểu đồ Trang
2.1 Cơ cấu lao động của ngành xi măng Việt Nam theo nhóm tuổi năm 2014 17
4.1 Đánh giá của công nhân trực tiếp về mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi 50
4.2 Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 57
4.3 Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 74

9. 1
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế thế
giới hiện nay. Nhận thức về xu thế phát triển tất yếu của nền kinh tế thế giới, Việt Nam
đã xác định rõ sự cần thiết phải tham gia hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hội nhập
kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là nội dung quan trọng trong công
cuộc Đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức độ càng cao. Gia
Nhập WTO đã đặt ra cho Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức. Trong bối cảnh đó,
việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt lên hàng đầu. Con người là
một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển
ấy. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng của tổ chức.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì công tác tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Động lực làm việc ví như đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm
việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thức
được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, Công ty Xi măng Phúc
Sơn mặc dù đã thực hiện một số biện pháp tạo động lực và cũng thu được một số kết
quả khả quan, tuy nhiên, hoạt động này còn một số hạn chế làm cho năng suất và hiệu
quả kinh doanh chưa cao, người lao động chưa làm việc hết mình cho tổ chức. Sau
một thời gian làm việc ở Công ty được tiếp xúc và vận dụng những kiến thức được
học trong chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Nông nghiệp Việt Nam,
tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp
của Công ty Xi măng Phúc Sơn”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực trạng động lực làm việc của người công
nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong thời gian qua, đề xuất giải pháp tạo
động lực cho người công nhân trực tiếp tại Công ty trong giai đoạn 2015-2020.

10. 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho công
nhân trực tiếp ở doanh nghiệp;
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người công nhân
trực tiếp và phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho
người công nhân trực tiếp tại Công ty Xi măng Phúc Sơn;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người công nhân trực tiếp
tại Công ty Xi măng Phúc Sơn trong giai đoạn 2015-2020.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các mối quan hệ kinh tế liên quan tới việc tạo động lực cho những người công
nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1 Phạm vi về nội dung:
Luận văn tập trung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp về
lương bổng, học tập nâng cao trình độ, được thăng tiến, tạo điều kiện làm việc, thừa
nhận của người công nhân trực tiếp ở Công ty Xi măng Phúc Sơn.
1.3.2.2 Phạm vi về không gian:
Nghiên cứu được thực hiện tại một số bộ phận sản xuất của Công ty Xi
măng Phúc Sơn: Xưởng khai thác, xưởng nghiền, xưởng lò nung, xưởng cơ khí.
1.3.2.3 Phạm vi về thời gian
+ Về thời gian thu thập số liệu:
Số liệu thứ cấp: Thu thập trong 3 năm 2012- 2014.
Số liệu sơ cấp: Khảo sát thực tế năm 2015.
+ Đề xuất một số giải pháp thực hiện các năm 2015-2020.
+Thời gian thực hiện đề tài: 12 tháng, bắt đầu từ tháng 10/2014 đến tháng
10/2015

11. 3
II. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp
2.1.1.1 Người công nhân trực tiếp
Theo Phạm Đức Thành (2009) cho rằng: “Người công nhân trực tiếp là tải
sản quý của mỗi doanh nghiệp. Họ là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm, hay trực tiếp thực hiện những công việc nhất
định nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp duy trì, phát triển vị
thế của mình trên thị trường cạnh tranh" (Phạm Đức Thành, 2009).
Đội ngũ công nhân trực tiếp là toàn bộ những người công nhân trực tiếp làm
việc trong doanh nghiệp đó.
2.1.1.2 Động lực làm việc
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng
công việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi
tổ chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất
lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ, với tinh thần uể oài, thiếu hứng
thú, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Vậy
nguyên nhân là do đâu?
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề này chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân (2004) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2003) “Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động”.

12. 4
Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi cá nhân.
Suy cho cùng động lực trong lao động có thể hiểu là:“ Động lực là những
nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát
và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”.
2.1.2 Phân loại công nhân trực tiếp
Với những mục đích và góc nhìn khác nhau thì người công nhân trực tiếp
được phân thành các loại khác nhau.
Theo thời gian lao động, có thể chia công nhân trực tiếp thành 02 loại:
- Lao động thường xuyên trong danh sách: là lực lượng lao động do
doanh nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm: Công nhân sản xuất kinh
doanh.
- Lao động ngoài danh sách: là lực lượng lao động làm việc tại các doanh
nghiệp do công ty khác chi trả lương như: công nhân thời vụ (thuê lại lao động
từ doanh nghiệp khác).
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện thì công nhân trực tiếp
được chia thành: lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất kinh doanh
phụ trợ, lao động phụ trợ khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn công nhân trực tiếp được chia thành
các loại sau:
- Lao động có tay nghề cao: Bao gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế có khả năng đảm nhận các
công viẹc phức tạp đòi hỏi trình độ cao.
- Lao động có tay nghề trung bình: Bao gồm những người đã qua đào tạo qua
lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối dài được trưởng
thành do học hỏi từ kinh nghiệm thực tế.
- Lao động phổ thông: Lao động không phải qua đào tạo vẫn được.
Phân loại công nhân trực tiếp trong doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn trong quá

13. 5
trình tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động một cách khoa học, nhằm phát huy đầy đủ
mọi khả năng lao động của người lao động, phối kết hợp lao động giữa các cá nhân
trong quá trình lao động nhằm không ngừng tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động, tạo tiền đề vật chất để nâng cao thu nhập cho người lao động.
2.1.3 Vai trò trò tạo động lực làm việc cho người công nhân trực tiếp ở Doanh nghiệp
Động viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc. Con người chỉ làm
việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra
nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động
do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên
ngoài. Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của người quản
lý nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.
Kết quả của công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và
động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh
nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm
sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất
nhanh chóng. Bởi các tác động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động một
cách rõ nét như sau:
- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn,có ý thức trách nhiệm hơn với
công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được nâng cao.
- Người lao động gắn bó hơn với tổ chức,coi đó như gia đình thứ hai của họ,
như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tổ chức.
2.1.4 Nội dung nghiên cứu tạo động lực cho người công nhân trực tiếp
2.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ
bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định
sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó
không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở
thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao
động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao,
có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người

14. 6
lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của
người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào
đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn
nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo
ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người
lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản
cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một
nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,
sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,
vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải
xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết
nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu
theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công
nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác
tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu
tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng
từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm
đối tượng.
2.1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao
động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục
tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, nhu cầu là vô hạn, nguồn lực thì hữu han. Cho nên,
doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào việc tạo động lực cho người lao động thông qua

15. 7
việc thỏa mãn một số nhu cầu thiết yếu của người lao động như sau:
a) Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan
tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao
động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền
lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của
người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội.
Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động
thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà
nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu
chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền
lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui
định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và
người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc,
phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh
nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa
trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những
đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn
vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính
xác kết quả thực hiện công việc của người lao động.
b) Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp, phúc lợi hấp dẫn
+ Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình
thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một
phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh
thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng
góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước
doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa

16. 8
trong công việc. Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu
cầu sau:
+ Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc
được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
+ Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen
thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
+ Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công
việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng
đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn
nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét
thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản
cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường,
không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá
cao hoặc quá thấp.
+ Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống
cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công
việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do
đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo
qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào
nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây
dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ
tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở
cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không
lấy lãi... Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện
một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.

17. 9
c) Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc
Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi
hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi
cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao
động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn
đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm
việc. Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới
mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết
kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn
thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực.
Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố
trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố
trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng
phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao
động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động
vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí
công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp
với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng
có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người
lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm
chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được
những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong
công việc cho người lao động.
d) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người
lao động với sự phát triển của môi trường
Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình
độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định

18. 10
được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh
của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là
sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh
nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao
kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất
lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được
những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo
điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian
làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để
nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
e) Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp
Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói,
đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong
nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp
và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. việc đề
bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có
chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích
người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những
thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho
các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải
vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao
động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi
dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến
hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết
quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người
phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

19. 11
f) Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng
ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu
quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho
người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại,
môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong
tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong
công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp
cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công
việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa
cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động
đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người
lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần
thoải mái... Đồng thời, xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác,
chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi
đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao
động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh
nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong
công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ
chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có
mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu
chung của tổ chức.
2.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho người công nhân
trực tiếp.
Động lực là hoạt động của mỗi cá nhân, là kết quả của rất nhiều nguồn lực
hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con
người. Vì thế có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của con người, đó
là các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc
cũng như các nhân tố thuộc về tổ chức.
2.1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động

20. 12
a) Hệ thống nhu cầu cá nhân
Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu
cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức
đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo
thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu
tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực
và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ
tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công
việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn
họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có
xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được
thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn
của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của
họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
b) Mục tiêu cá nhân
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho
mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời
nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.
Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục
tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được
mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng
mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và
thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
c) Khả năng và kinh nghiệm làm việc
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao
động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và
mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công
việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá

21. DOWNLOAD ĐỂ XEM ĐẦY ĐỦ NỘI DUNG
MÃ TÀI LIỆU: 50964
DOWNLOAD: + Link tải: Xem bình luận
Hoặc : + ZALO: 0932091562