Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của người lao động đối với Tổng công ty Phát điện 2, cho các bạn tham khảo Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

TRẦN QUANG THOẠI
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 2
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

TRẦN QUANG THOẠI
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN
KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY PHÁT ĐIỆN 2
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2016
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS Nguyễn Tri Khiêm
Ngành Quản trị Kinh doanh
Mã ngành: 60340102

3. i
CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG
Luận văn này, với đề tựa là “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công
việc của người lao động đối với Tổng công ty Phát điện 2”, do học viên Trần
Quang Thoại thực hiện theo sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Tri Khiêm. Luận
văn đã được báo cáo và được Hội đồng chấm luận văn thông qua ngày
21/01/2017.
Ủy viên
PGS.TS Phan Văn Thơm
Ủy viên - Thư ký
PGS.TS Nguyễn Văn Bá
Phản biện 1
TS. Nguyễn Ngọc Duy Phương
Phản biện 2
PGS.TS Lưu Đức Thanh Hải
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS Nguyễn Tri Khiêm
Chủ tịch Hội đồng
PGS.TS Đào Duy Huân

4. ii
LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân,
tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các thầy cô giáo, các học
viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh Khóa 2 - Đợt 1 năm 2014, các đồng
nghiệp, người thân và tổ chức, cá nhân khác.
Lời đầu tiên, xin được gởi lời cám ơn đến các thầy cô Trường Đại học
Tây Đô, Đại học Cần Thơ, Đại học Nam Cần Thơ,…đã giảng dạy tôi trong
suốt hơn hai năm học tập tại trường. Và cũng xin được cám ơn các thầy cô đến
từ TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh đã
không ngại đường xa để đem đến cho tôi và các học viên khác những kiến thức
và sự hiểu biết mới.
Xin cảm ơn Ban Giám đốc, các đồng nghiệp và toàn thể Cán bộ Công
nhân viên đang công tác tại các đơn vị thành viên của Tổng công ty Phát điện
2 trên địa bàn Thành phố Cần Thơ: Cơ quan Tổng công ty Phát điện 2, Ban
Quản lý dự án Trung tâm điện lực Ô Môn và Công ty Nhiệt điện Cần Thơ đã
hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong việc thu thập số liệu.
Và đặc biệt xin chân thành cám ơn PGS.TS. Nguyễn Tri Khiêm đã tận
tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài với tất cả sự nhiệt huyết, nhiệt tâm và đầy
trách nhiệm của một nhà giáo, nhà khoa học chân chính.
Và cuối cùng xin được gởi lời cám ơn đến các thầy cô trong Hội đồng
bảo vệ luận văn thạc sĩ đã góp thêm ý kiến để tôi hoàn thành tốt hơn luận văn
này.
Xin chân thành cám ơn./.
Tác giả: Trần Quang Thoại

5. iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn kết công việc của nhân viên đối với Tổng công ty Phát điện 2; từ đó
đề xuất các kiến nghị nhằm tăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên..
Nghiên cứu được thực hiện bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ là nghiên cứu định tính thông qua kỹ
thuật thảo luận các vấn đề có liên quan nhằm mục đích hiệu chỉnh các biến quan sát
dùng để do lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng được thực hiện
bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp 146 nhân viên
đang làm việc tại Khối Văn phòng Tổng công ty Phát điện 2 trên địa bàn Thành phố
Cần Thơ (bao gồm Cơ quan Tổng công ty, Ban Quản lý Dự án Trung tâm Điện lực
Ô Môn và Công ty Nhiệt điện Cần Thơ) và xử lý số liệu (thống kê mô tả và kiểm
định, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy) với kích thước mẫu hợp lệ là
140. Kết quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố thành phần của nguồn lực công việc
tác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên Khối văn phòng
Tổng công ty theo mức độ giảm dần: Tiền lương - thu nhập; Công việc hiện tại;
Điều kiện làm việc; Lãnh đạo; Đào tạo - thăng tiến; và Đồng nghiệp.
Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu đã đề xuất một số hàm ý quản trị cụ
thể liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng nhằm tăng sự gắn kết công việc của
nhân viên đối với Tổng công ty Phát điện 2.
Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định, đây là cơ sở tiền đề
cho các nghiên cứu tiếp sau.
Từ khóa: Sự gắn kết công việc, Tổng công ty Phát điện 2

6. iv
ABSTRACT
The object of research is to discover the factors that affect the cohesion of
the work for employees of Power Generation Corporation 2; from that proposed
recommendations aimed at increasing the degree of cohesion for the employees
working.
The research was conducted consisted of two main steps: preliminary
research and official research. Preliminary research is qualitative research
through techniques discussed relevant issues aimed at manipulating the variables
observed due to measurement research concepts. Quantitative research was
carried out by qualitative methods through survey technical directly of 146
employees are working for Power Generation Corporation 2 in Can Tho City
(including Power Generation Corporation 2 - EVNGENCO2’s Head Office, O
Mon Power Center Project Management Board - EVNTPMB O Mon and Can
Tho Thermal Power Company) and data processing (description statistics and
verification, exploratory factor analysis EFA, regression analysis) with a valid
sample size is 140 employees. The research results showed that 06 of the
components elements of work resources impact along dimensions to coherence
of the work of the staff office block of the company according to the level of
diminishing: The salary-earning; The current job; Working conditions;
Leadership; Training-promotion; and Colleagues.
Based on the survey results, the research proposed a number of specific
administrative implications relating to the factors that influence aimed at
increasing the coherence of the work of the staff for the Power Generation
Corporation 2.
However, the subject has also some limitations, this is the basis for
subsequent research.
Keywords: Coherence of the work, Power Generation Corporation 2

7. v
LỜI CAM KẾT VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong
bắt cứ một công trình khoa học nào khác.
Tác giả: Trần Quang Thoại

8. vi
MỤC LỤC
Trang
TRANG CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG i
LỜI CẢM ƠN ii
TÓM TẮT LUẬN VĂN iii
TÓM TẮT LUẠN VĂN TIẾNG ANH (ABSTRACT) iv
TRANG CAM KẾT VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU v
MỤC LỤC vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU x
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ xii
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài 1
1.1.1 Đặt vấn đề 1
1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3
1.3 Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
1.4 Sơ lược về phương pháp nghiên cứu 4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
1.6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4
1.6.1 Các nghiên cứu trên thế giới 4
1.6.2 Các nghiên cứu trong nước 7
1.6.3 Đánh giá chung 12
1.7 Kết cấu của luận văn 12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với công việc 14
2.2 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên 16
2.3 Vai trò của việc xây dựng và duy trì gắn kết của NLĐ trong doanh
nghiệp
16
2.4 Những nguồn lực trong công việc tác động đến sự gắn kết với công
việc của nhân viên
17
2.5 Các nghiên cứu có liên quan về những nguồn lực công việc tác
động đến sự gắn kết với công việc của nhân viên
18
2.6 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 21
2.6.1 Công việc hiện tại 22
2.6.2 Điều kiện làm việc 23
2.6.3 Lương - thu nhập 23
2.6.4 Người lãnh đạo 23
2.6.5 Đồng nghiệp 24

9. vii
2.6.6 Đào tạo - thăng tiến 24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu 26
3.2 Phương pháp nghiên cứu 26
3.2.1 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định tính 27
3.2.2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định lượng 27
3.3 Xây dựng thang đo 28
3.4 Dữ liệu nghiên cứu 29
3.4.1 Mẫu nghiên cứu 29
3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu 30
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Tổng quan về đối tượng nghiên cứu 34
4.1.1 Sự hình thành và phát triển 34
4.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính 35
4.1.3 Tình hình SXKD của EVNGENCO2 từ năm 2013 - 2015 35
4.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại Khối Văn phòng Tổng công ty
qua 3 năm
36
4.1.5 Đánh giá chung 37
4.2 Thống kê mô tả 37
4.2.1 Giới tính 38
4.2.2 Tuổi 38
4.2.3 Trình độ chuyên môn 39
4.2.4 Trình trạng hôn nhân 39
4.2.5 Chức vụ công tác 39
4.2.6 Thâm niên công tác 39
4.2.7 Thu nhập 39
4.2.8 Yếu tố mong đợi nhất từ doanh nghiệp 40
4.3 Kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 40
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41
4.4.1 Phân tích EFA đối với thang đo thành phần sự gắn kết công
việc của NLĐ
42
4.4.2 Phân tích EFA đối với thang đo sự gắn kết công việc của NLĐ 44
4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy 45
4.5.1 Phân tích hệ số tương quan 46
4.5.2 Đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình 47
4.6 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy 48
4.6.1 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 48
4.6.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư 48
4.6.3 Giả định phương sai của phần dư không đổi 49
4.6.4 Kiểm tra tính độc lập của sai số 50
4.7 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 50
4.8 Thảo luận kết quả 50
4.9 Kiểm định sự khác nhau về giá trị trung trình của các yếu tố ảnh
hưởng theo đặc điểm đối tượng khảo sát
51

10. viii
4.9.1 Kiểm định T-test 51
4.9.2 Kiểm định ANOVA 53
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1 Kết luận 65
5.2 Đề xuất một số hàm ý quản trị cho Tổng công ty Phát điện 2 66
5.2.1 Nhân tố “Tiền lương - thu nhập” 66
5.2.2 Nhân tố “Công việc hiện tại” 67
5.2.3 Nhân tố “Điều kiện làm việc” 67
5.2.4 Nhân tố “Đào tạo - thăng tiến” 68
5.2.5 Các nhân tố về mối quan hệ trong cơ quan “Lãnh đạo” và “Đồng
nghiệp”
69
5.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

11. ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- ANOVA (Analysis of variance): Phân tích phương sai
- AMOS (Analysis of Moment Structures): Phân tích cấu trúc tuyến tính
- ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các quốc
gia Đông Nam Á
- BCH: Bảng câu hỏi
- BHXH, BHYT: Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế
- CFA (Confirmatory Factor Analysis): Phân tích nhân tố xác định
- CTCP: Công ty cổ phần
- ctg hoặc et al: Cộng sự
- CVHT: Công việc hiện tại
- DKLV: Điều kiện làm việc
- DN: Đồng nghiệp
- dt: Dẫn theo
- DTTT: Đào tạo - thăng tiến
- EFA (Exploratory Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá
- EVN: (Vietnam Electricity): Tập đoàn Điện lực Việt Nam
- EVNGENCO2 (Power Generation Corporation 2): Tổng công ty Phát điện 2
- FTA (Free Trade Agreement): Hiệp định Thương mại Tự do
- JD-R (Job Demands-Resources): Những yêu cầu - nguồn lực trong
công việc
- KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adecquacy): Chỉ số
dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố
- LD: Lãnh đạo
- LTH: Lương - thu nhập
- NLĐ: Người lao động
- OC (Organization Commitment): Gắn kết tổ chức
- OCQ (Organizational Commitment Questionnaire): Bảng câu hỏi về
sự gắn kết với tổ chức
- OLS (Ordinary Least Square): Phương pháp bình phương nhỏ nhất
thông thường
- QLDA TTĐL: Ban Quản lý dự án Trung tâm Điện lực
- SEM (Structural Equaltion Modeling): Mô hình cấu trúc tuyến tính
- SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): Phần mềm thống
kê dùng cho nghiên cứu khoa học xã hội
- TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
- VIF (Variance inflation factor): Nhân tố phóng đại phương sai
- WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới

12. x
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan 20
Bảng 3.1 Bảng tổng hợp các thang đo sử dụng trong BCH nghiên cứu 28
Bảng 3.2 Số lượng NLĐ khảo sát nghiên cứu 30
Bảng 4.1 Tình hình vốn góp của EVNGENCO2 tại các đơn vị 34
Bảng 4.2 Tổng hợp các NMĐ và công suất lắp đặt 35
Bảng 4.3 Doanh thu và lợi nhuận của EVNGENCO2 từ năm 2013 –
2015
36
Bảng 4.4 Tình hình nhân sự của Khối Văn phòng Tổng công ty 3 năm
2013 – 2015
37
Bảng 4.5 Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát 38
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha 40
Bảng 4.7 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 42
Bảng 4.8 Kết quả EFA cho thang đo nhân tố thành phần của sự gắn kết 42
Bảng 4.9 Kiểm định KMO đối với thang đo sự gắn kết 45
Bảng 4.10 Kết quả EFA của thang đo sự gắn kết 45
Bảng 4.11 Ma trận hệ số tương quan Pearson 46
Bảng 4.12 Kết quả tổng hợp mô hình 47
Bảng 4.13 Kết quả kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 47
Bảng 4.14 Kết quả mô hình phân tích hồi quy 47
Bảng 4.15 Ma trận hệ số tương quan Spearman 49
Bảng 4.16 Kết quả kiểm định T-test về giới tính 52
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định T-test về tình trạng hôn nhân 52
Bảng 4.18 Kiểm định sự đồng nhất phương sai của các nhóm NLĐ theo
độ tuổi
53
Bảng 4.19 Kiểm định Anova về sự gắn kết theo độ tuổi 53
Bảng 4.20 Phân tích sâu Anova theo nhóm tuổi 54
Bảng 4.21 Kiểm định sự đồng nhất phương sai của các nhóm NLĐ theo
chức vụ
55
Bảng 4.22 Kiểm định Anova về sự gắn kết theo chức vụ 56
Bảng 4.23 Phân tích sâu Anova theo chức vụ 56

13. xi
Bảng 4.24 Kiểm định sự đồng nhất phương sai của các nhóm NLĐ theo
trình độ chuyên môn
57
Bảng 4.25 Kiểm định Anova về sự gắn kết theo trình độ chuyên môn 57
Bảng 4.26 Phân tích sâu Anova theo trình độ chuyên môn 58
Bảng 4.27 Kiểm định sự đồng nhất phương sai của các nhóm NLĐ theo
thâm niên công tác
60
Bảng 4.28 Kiểm định Anova về các yếu tố ảnh hưởng theo thâm niên
công tác
60
Bảng 4.29 Phân tích sâu Anova theo thâm niên công tác 61
Bảng 4.30 Kiểm định sự đồng nhất phương sai của các nhóm NLĐ theo
thu nhập hiện tại
62
Bảng 4.31 Kiểm định Anova về các yếu tố ảnh hưởng theo thu nhập
hiện tại
62
Bảng 4.32 Phân tích sâu Anova theo thu nhập hiện tại 63

14. xii
DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Trang
Hình 2.1 Mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc (JD-R) 19
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 26
Hình 4.1 Biểu đồ phân tán phần dư 48
Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 49
Hình 4.3 Biểu đồ P-P plot của phần dư chuẩn hóa 49

15. 1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài
1.1.1 Đặt vấn đề
Ngày nay, trong điều kiện thị trường khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồn nhân
lực luôn là các vấn đề hết sức khó khăn. Chính vì vậy, để thu hút nhân tài các
doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực, tìm
cách giữ chân nguồn nhân lực, theo đó mức lương và nhiều chế độ đãi ngộ khác
luôn được các lãnh đạo doanh nghiệp đặc biệt quan tâm.
Tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng họ thường phải trả giá rất cao
cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của Doanh
nghiệp. Cụ thể như sự ra đi đó sẽ kéo theo các khách hàng đi theo, hay tạo nên
những cơn sóng ngầm trong việc ra đi của một số các nhân viên còn lại của
doanh nghiệp.
Có thể thấy, các doanh nghiệp ngoài việc rất cần các nguồn lực chất lượng
cao để phát triển kinh doanh thì còn phải biết cách giữ chân được những nhân
viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây chính là vấn đề sống
còn của mỗi doanh nghiệp trong tình hình kinh tế thị trường hiện nay.
Như vậy, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải biết xem xét, nhận dạng và
đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, dựa trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, để có những động thái tích cực nhằm giữ chân những nhân tài
cho doanh nghiệp, tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lai.
Tất cả những nhà lãnh đạo đều nhìn nhận rằng đội ngũ NLĐ ổn định sẽ
giúp đơn vị tiết kiệm được thời gian và chi phí, giảm sai sót do NLĐ mới chưa
quen việc, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ. Từ đó NLĐ sẽ xem
đơn vị là môi trường tốt, lý tưởng để họ phát huy năng lực của bản thân và gắn
bó lâu dài. Không những thế, sự ổn định ấy sẽ giúp cho các đơn vị hoạt động
hiệu quả hơn và có được niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm và
dịch vụ của đơn vị.
1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài
Sự trung thành với tổ chức của NLĐ giữ vai trò rất quan trọng và quyết
định sự thành công trong việc phát triển bền vững của tổ chức trong môi trường
hiện nay. Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt
được từ NLĐ của mình. Kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới
(WTO), Hiệp định Thương mại Tự do (FTA), Hiệp hội các quốc gia Đông Nam
Á (ASEAN) thì Việt Nam càng là điểm hấp dẫn của nhiều nhà đầu tư nước

16. 2
ngoài, các công ty, tập đoàn đa quốc gia. Quá trình hội nhập bên cạnh mang đến
cho chúng ta nhiều cơ hội thì cũng có không ít thách thức, đặc biệt là về nguồn
nhân lực sẽ có sự cạnh tranh mạnh mẽ để giành giật người tài cũng như nguy cơ
dịch chuyển về lao động nhất là lao động chất lượng cao từ khu vực Nhà nước
sang khu vực tư nhân. Thực tế cho thấy, NLĐ hiện nay chưa thực sự ngang tầm
với yêu cầu, nhiệm vụ của sự nghiệp đổi mới. Điều đó là do nhiều nguyên nhân,
nhưng một trong những nguyên nhân chính là do những bất cập trong công tác
tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực cũng như các vấn đề liên quan đến công tác
đào tạo, lương thưởng, thăng tiến…, đối với người lao động. Mặt khác, với tình
hình kinh tế thế giới hiện nay có những biến động phức tạp, gây ảnh hưởng lớn
đến kinh tế Việt Nam. Với sự nỗ lực của Chính phủ và các bộ ngành Trung ương,
địa phương; kinh tế nước ta đã có những chuyển biến tích cực, lạm phát được
kiềm chế, kinh tế vĩ mô đã cơ bản ổn định, cán cân thanh toán, thặng dư, dự trữ
ngoại hối tăng mạnh, tỷ giá ổn định. Sản xuất công nghiệp có dấu hiệu phục hồi,
sản xuất nông nghiệp tiếp tục phát triển ổn định; dịch vụ và du lịch tăng khá. Các
đề án tái cấu trúc nền kinh tế, đặc biệt là các Tập đoàn kinh tế, các Tổng công ty
Nhà nước được xây dựng và bước đầu triển khai thực hiện. Về lĩnh vực điện lực
phải kể đến Tổng công ty Phát điện 2, đây là một trong ba Tổng công ty Phát
điện được thành lập theo đề án tái cấu trúc các tập đoàn kinh tế về lĩnh vực điện
lực nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp kinh
doanh điện góp phần đa dạng hóa hình thức đầu tư vào các công trình điện, từ đó
giúp phát triển nguồn điện, gia tăng số lượng các nhà máy điện, thúc đẩy hình
thành thị trường điện Việt Nam với nhiệm vụ hàng đầu là đảm bảo an ninh năng
lượng và phát triển kinh tế - xã hội quốc gia.
Bên cạnh đó, theo lộ trình cổ phần hóa các Tổng công ty Phát điện do
Chính phủ đặt ra, trong giai đoạn 2016 - 2020, Tổng công ty Phát điện 2 sẽ phải
hoàn thành công tác cổ phần hóa và hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần.
Khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, sẽ có những khó khăn, thách thức
mới đặt ra cho Tổng công ty. Ở khía cạnh nhân sự, mặc dù đã cố gắng xây dựng
và củng cố đội ngũ nhân lực, nhưng cũng như những doanh nghiệp Nhà nước
khác, Tổng công ty Phát điện 2 phải đương đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ về
nguồn nhân lực ở bên ngoài, nhiều nhân lực chất lượng đã ra đi. Tuy nhiên vẫn
chưa có một nghiên cứu nào tiến hành thực hiện để đánh giá đầy đủ về sự gắn kết
công việc của NLĐ đối với tổ chức tại Tổng công ty Phát điện 2. Phải chăng
chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc của Tổng công ty đã
ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi
của NLĐ chưa? Chính vì sự trăn trở này, đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự
gắn kết công việc của NLĐ đối với Tổng công ty Phát điện 2” được tiến hành

17. 3
nghiên cứu nhằm cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị tại Tổng công ty
Phát điện 2 hiểu rõ hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của
người lao động đối với tổ chức của mình.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của NLĐ đối
với Tổng công ty Phát điện 2, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự
gắn kết công việc của NLĐ đối với doanh nghiệp.
1.2.1.2 Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của NLĐ với
công việc.
Mục tiêu 2: Đo lường mức độ tác động của từng nhân tố đến sự gắn kết của
NLĐ với công việc.
Mục tiêu 3: Đề xuất hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn kết
công việc của NLĐ đối với Tổng công ty Phát điện 2.
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của NLĐ đối với Tổng
công ty?
- Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của
NLĐ đối với Tổng công ty như thế nào?
- Để nâng cao sự gắn kết công việc của NLĐ đối với Tổng công ty thì cần có
những hàm ý quản trị nào?
1.3 Đối tượng - Phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc
của NLĐ đối với Tổng công ty. Đối tượng được khảo sát là NLĐ đang làm việc
tại Khối Văn phòng Tổng công ty trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 10
năm 2016 (gồm Cơ quan Tổng công ty, Ban QLDA TTĐL Ô Môn và Công ty
Nhiệt điện Cần Thơ).
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Các thông tin trong đề tài được thực hiện tại Tổng công ty
Phát điện 2, địa chỉ: số 01 Lê Hồng Phong, phường Trà Nóc, quận Bình Thủy,
thành phố Cần Thơ.
- Về thời gian: Đề tài được thực hiện từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2016.
+ Thông tin thứ cấp để phân tích những vấn đề có liên quan trong đề tài
nghiên cứu được thu thập từ năm 2013 đến năm 2015.

18. 4
+ Thông tin sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn NLĐ
tại Khối Văn phòng Tổng công ty.
1.4 Sơ lược về phương pháp nghiên cứu
Thông qua tìm hiểu về những khái niệm có liên quan đến sự gắn kết với
công việc của nhân viên, cũng như những nghiên cứu đã được thực hiện, tác
giả xây dựng mô hình nghiên cứu và kiểm định mô hình đề xuất. Đối tượng
khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Khối Văn phòng Tổng công ty
Phát điện 2 thông qua bảng khảo sát. Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý
và phân tích dữ liệu thu thập được. Dựa trên kết quả phân tích, tác giả đề ra
một số kiến nghị mang hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện và nâng cao sự gắn kết
với công việc của nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty Phát điện 2.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có
giá trị nhằm bổ sung vào lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với công việc.
Bên cạnh đó, đề tài cũng giúp phục vụ cho công tác quản trị nói chung,
cũng như quản trị nhân sự nói riêng tại Tổng công ty Phát điện 2 trong việc
xây dựng chiến lược, chính sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao sự
gắn kết của nhân viên với công việc và Tổng công ty.
1.6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.6.1 Các nghiên cứu trên thế giới
Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức. Nghiên cứu của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall,
Schneider, & Nygren (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday
& Boulian (1974), Salancik (1977), và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết,
nhưng không phải tất cả cho sự đa dạng đó (xem Barbara S. Romzek, 1989) [dt
10; tr.10].
Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua
chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc. Trong đó nghiên cứu nổi bật
(làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New York
(The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp
dụng với các đối tượng là NLĐ trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchrd,
2001) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:
- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của
công việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân.
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt
công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

19. 5
- Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có có quyền kiểm soát và chịu trách
nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan
đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến.
- Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng
cách nào để giữ việc làm.
- Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc.
Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân. Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn
thành tốt công việc.
- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ
hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức.
- Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ
sinh, môi trường, thời gian làm việc,...
- Sự gắn bó của cấp trên và công ty với người lao động: Nhân viên luôn
được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công
ty.
- Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết các vấn đề khó khăn của người lao động.
Sau đó, mô hình này được tiếp tục lặp lại trong các nghiên cứu vào 1980,
1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào năm 1992 do Wiley (1995) thực hiện
nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế
nhị [dt 5; tr.56] .
Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy
thách thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005).
Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là
của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức. Luận
điểm này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak, & Alonso,
1973; Ritzer & Trice, 1969, xem Zheng, Sharan, & Wei, 2009). Một ví dụ minh
họa là nghiên cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical
Verification Among Blue-Collar Workers” được Vishwanath V. Baba và
Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất ở 6
công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver.
Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công
nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu - demographic, (2) Bối cảnh - background,
và (3) Các yếu tố công việc - job factor. Trong đó, thành tố Các yếu tố công việc
(bao gồm: Sự đa dạng của công việc; Thời gian thảnh thơi; Sự giúp đỡ; Di
chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc
xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố
công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc và tổ chức. Kết

20. 6
quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó
như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975) [10].
Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các
biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân. Theo quan điểm này, xu
hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết
với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ. Các
học giả này (Hall et al,1970; Sheldon, 1971; Porter et al, 1974; Mayer & Allen,
1996) đã dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ. Nổi
bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức
gắn kết tổ chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The Measurement of
Organizational Commitment ” (Mowday et al, 1979). Bằng việc sử dụng định
nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức
và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức (Porter et al, 1974), Mowday
và cộng sự đã xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ
chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm
việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức.
Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra
(OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của OC. Thang đo Likert 7 mục đã
được sử dụng. Kết quả cho thấy độ tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc
OCQ có thể đo lường được ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành
tố của OC) trong mỗi nghiên cứu. Hơn nữa, trong một nghiên cứu khác, OCQ
cũng đã cho kết quả tương tự khi nó đo lường được dự định của nhân viên sẽ ở
lại tổ chức bao lâu. Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc
đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề
nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn. Cuối cùng, là mối tương
quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index). Các mối quan hệ cao
nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc.
Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng
công việc và OC như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu: “Structural
determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnover
model” đã cung cấp thêm một số lý thuyết về OC. Dữ liệu bao gồm 7.040 quan
sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9
nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của Price và Mueller
tại Đại học Iowa. Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình
phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3
nghiên cứu trước đó (Hom & Griffeth, 1995; Hom et al, 1992; Viswesvaran &
Ones, 1995). Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân
phối công bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công

21. 7
việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được
sử dụng trước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al, 1996) để đo lường mức độ
và cách thức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn
kết. Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự
hài lòng công việc và sự gắn kết, (2) Trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan
hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc thì (3) Chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến;
Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với sự
gắn kết, (4) Các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với sự gắn kết
thông qua sự hài lòng công việc [10].
Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc
gia của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in
Turkey” của Asli Kucukaslan Ekmekci đăng trên tạp chí Nghiên cứu Hành chính
và Chính sách (Journal of Public Administration and Policy Research) số tháng
3/2011. Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa
thang đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của
Porter (1974). Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự
quan tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn
kết. Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210. Kiểm định T-test cho thấy công
nhân nam có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ. Tương
tự như vậy, sự gắn kết với tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công
nhân nữ. Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không
có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn kết. Cuối cùng,
kết quả hồi quy cho thấy Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với
tổ chức của nhân viên (p = 0,000 < 0,05). Tuy nhiên với R2
= 0,166 thì chỉ có
16,66% của sự gắn với kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa
quốc gia có thể được giải thích bởi Sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34%
có thể được giải thích bởi những yếu tố khác [10].
Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu của một số học giả trên
thế giới có liên quan về sự hài lòng công việc và sự gắn kết của NLĐ với tổ chức.
Tiếp theo sau là phần trình bày những công trình nghiên cứu trong nước về sự
gắn kết của NLĐ với tổ chức.
1.6.2 Các nghiên cứu trong nước
Khái niệm về OC vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích
chấp nhận được là: ”Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công
việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện
nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta” (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Vì thế, nhiều
học giả đã tiếp cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là

22. 8
ở khía cạnh sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân
viên hay sự hài lòng với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009) [5], [dt 10; tr.7].
Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC.
Nghiên cứu "Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong
bối cảnh Việt Nam” của Trần Kim Dung và Abraham (2005). Nghiên cứu này
thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ
chức. Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm việc toàn thời gian ở
thành phố Hồ Chí Minh, sử dụng mô hình mạng, qua 3 thành phần ý thức gắn kết
với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc. Mặc dù tất cả 3 thành phần của ý
thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía
cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám
sát, và thăng tiến) nhưng sự thỏa mãn của các thành phần về giám sát đến tự hào
và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất. Nó cho thấy rằng nhân viên làm việc
tích cực và tự hào với cơ quan họ chính vì họ thích công việc và có mối quan hệ
tốt ở nơi làm việc.
Nhiều tác giả trong nước đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết lâu dài của NLĐ với mọi loại hình doanh nghiệp. Ở lĩnh vực dịch vụ, tác giả
Nguyễn Chí Công (2011) với nghiên cứu “Các giải pháp tạo sự gắn kết lâu dài
của NLĐ với doanh nghiệp ở các đơn vị thành viên VNPT”. Trong nghiên cứu
này tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phương
pháp phân tích hồi quy đa biến để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
kết của NLĐ. Qua kết quả phân tích cho thấy, về ý định gắn kết lâu dài với doanh
nghiệp của NLĐ tại các đơn vị thành viên VNPT Cần Thơ thuộc Khối ngành
Bưu chính Viễn thông chỉ ra rằng các nhân tố tác động tích cực có ý nghĩa đến sự
gắn kết lâu dài của NLĐ gồm có sự hài lòng trong công việc, ảnh hưởng của gia
đình. Đồng thời tác giả cũng chỉ rõ có sự khác biệt trong ý định gắn kết lâu dài
với doanh nghiệp giữa các nhóm có trình độ học vấn và thu nhập khác nhau.
Trong đó những người có trình độ học vấn đại học và trên đại học thì mức độ gắn
kết với doanh nghiệp về mặt ý định thấp hơn so với những người có trình độ sơ
cấp, trung cấp và cao đẳng. Còn những người có thu nhập từ năm triệu đồng trở
lên có mức độ gắn kết với doanh nghiệp về mặt ý định cao hơn so với những
người có mức thu nhập từ năm triệu đồng trở xuống.
Cũng ở lĩnh vực dịch vụ, đề tài “Sự gắn kết của NLĐ tại công ty du lịch
Khánh Hòa” của tác giả Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012). Trong mô
hình nghiên cứu tác giả đo lường sự gắn kết của NLĐ theo 3 thành phần: Sự nỗ
lực, lòng tự hào và lòng trung thành của NLĐ đối với doanh nghiệp dựa theo
định nghĩa về sự gắn kết của Trần Kim Dung (2009). Tác giả cho rằng bảy yếu
tố: kiến thức chuyên môn; sự phù hợp mục tiêu; khuyến thưởng vật chất và tinh

23. 9
thần; văn hóa tổ chức; sự trao quyền; thương hiệu tổ chức; sự hỗ trợ của tổ chức
có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết lâu dài của NLĐ công ty du lịch Khánh
Hòa. Ngoài ra, bảy yếu tố trên cũng tác động tích cực đến sự hài lòng của NLĐ
về công việc. Thông qua đó, tác giả còn cho rằng yếu tố sự hài lòng của NLĐ về
công việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến sự gắn kết lâu dài của người lao động.
Sau khi phân tích kết quả cho thấy lòng trung thành chịu ảnh hưởng bởi ba
yếu tố: kiến thức chuyên môn, hỗ trợ tổ chức và thương hiệu tổ chức. Trong đó
kiến thức chuyên môn có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành tiếp đến là hỗ
trợ tổ chức, cuối cùng thương hiệu tổ chức có ảnh hưởng thấp nhất.
Sự nỗ lực của NLĐ trong công việc chịu tác động của hai yếu tố sự hài lòng
về công việc và mục tiêu của tổ chức. Hài lòng về công việc là yếu tố ảnh hưởng
mạnh nhất đến sự nỗ lực của NLĐ kế đến là mục tiêu của tổ chức. Hơn nữa yếu
tố hài lòng về công việc của NLĐ một lần nữa lại tác động mạnh nhất đến lòng tự
hào của NLĐ về công ty tiếp đến là thương hiệu của tổ chức. Kết quả phân tích
cho thấy những NLĐ giỏi nghề rất hài lòng với công việc hiện tại, và mong muốn
được làm lâu dài với công ty. Nghiên cứu cũng khẳng định thêm sức mạnh của
thương hiệu trong ngày nay chính là niềm tự hào của người lao động, và làm cho
họ nỗ lực hơn trong công ty. Nghiên cứu còn cho rằng NLĐ trung thành với công
ty chỉ vì họ đã quen với công việc hiện tại, vì các mối quan hệ tốt đẹp mà họ có
được ở nơi làm việc, đó chính là sự giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc
giữa những người đồng nghiệp hoặc giữa NLĐ với người quản lý trực tiếp hay vì
NLĐ mong muốn làm cho các công ty uy tín.
Ở lĩnh vực thương mại, tác giả Nguyễn Văn Điệp (2007) với nghiên cứu
“Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và sự gắn kết của NLĐ hợp tác xã
thương mại TP HCM”. Với nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp phân
tích nhân tố khám phá EFA và phương trình hồi quy đa biến để đo lường các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của NLĐ qua ba thành phần: Sự nỗ lực,
niềm tự hào và lòng trung thành của người lao động. Theo mô hình nghiên cứu
đề ra thì có 7 yếu tố: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào tạo
và thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc có tác động tích cực đến sự nỗ lực,
lòng tự hào và trung thành của người lao động. Ngoài ra, bằng cách phân tích
trực tiếp 7 yếu tố trên tác động đến sự hài lòng của người lao động, qua đó
Nguyễn Văn Điệp cho thấy mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng chung của NLĐ
đến 3 thành phần: nỗ lực, tự hào và lòng trung thành. Tác giả còn xem xét có sự
khác nhau giữa các yếu tố đặc điểm cá nhân như: Giới tính, tuổi, học vấn, chức
năng, đi làm thêm đến sự gắn kết của người lao động.
Kết quả cho thấy, về mức độ gắn kết của tổ chức, theo phân tích mức độ hài
lòng chung về sự gắn kết là rất cao trong đó: Mức độ hài lòng của NLĐ về sự nỗ

24. 10
lực trong công việc là cao nhất, kế đến là niềm tự hào, và cuối cùng là lòng trung
thành của người lao động.
Sự nỗ lực của NLĐ chịu tác động mạnh mẽ của yếu tố phúc lợi và bản chất
công việc mà NLĐ thực hiện, yếu tố về thông tin giao tiếp có tác động nhất định
đến sự nỗ lực của người lao động. Việc giải quyết công việc nhanh hay chậm, độ
chính xác cũng như chất lượng công việc cũng phụ thuộc rất lớn về thông tin và
truyền thông của công ty.
Niềm tự hào của NLĐ chịu tác động của các yếu tố thông tin giao tiếp, phúc
lợi, lãnh đạo, đào tạo - thăng tiến và đồng nghiệp.
Lòng trung thành của NLĐ chịu tác động bởi yếu tố lãnh đạo, phúc lợi, tiền
lương và bản chất công việc nhưng không chịu tác động bởi yếu tố đào tạo -
thăng tiến, đồng nghiệp và điều kiện làm việc. Trong đó yếu tố tác động mạnh
nhất là lãnh đạo kế đến là phúc lợi và tiền lương.
Ngoài ra, tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008) thì kiểm định mối quan hệ
giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn kết với tổ chức của
NLĐ với đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của
NLĐ làm việc trong các doanh nghiệp ở TP HCM”. Trong mô hình nghiên cứu
tác giả đề ra 8 yếu tố thuộc lĩnh vực văn hóa: Giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và
phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp
nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc
nhóm, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị có tác động tích
cực đến sự cam kết gắn kết với tổ chức của người lao động. Tác giả lại tiếp tục sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy đa biến để nghiên
cứu sự gắn kết của NLĐ với tổ chức ở khía cạnh văn hóa. Từ kết quả phân tích
tác giả đưa ra kết luận các khía cạnh văn hóa gồm Giao tiếp trong tổ chức, Đào
tạo và phát triển, Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải kiến, Định hướng về
kế hoạch tương lai và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách có tác
động tích cực lên yếu tố gắn kết của người lao động. Các yếu tố này càng tăng
cao thì mức độ cam kết càng tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của
hai yếu tố chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, đào tạo và phát triển
trong việc cải thiện mức độ cam kết gắn kết, gia tăng lòng trung thành của NLĐ
trong tổ chức. Tác giả còn cho rằng không có nghĩa là phần thưởng và sự công
nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, làm việc nhóm không có ảnh hưởng gì
đến mức độ cam kết gắn kết với tổ chức, có thể do tập dữ liệu của tác giả không
đủ chứng minh mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập này và
biến phụ thuộc. Thêm vào đó, trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thay đổi
nhanh chóng hiện nay, NLĐ trong doanh nghiệp càng quan tâm đến tương lai
phát triển của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sự đảm bảo về công việc, cơ

25. 11
hội phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân vì thế có sự tương đồng trong nhận
thức của họ đối với yếu tố định hướng về kế hoạch tương lai. Ngoài ra để hoàn
thành tốt nhiệm vụ được phân công trong tổ chức thì mỗi cá nhân cần có đầy đủ
các thông tin phục vụ cho công việc và nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp
trên khi cần thiết đặc biệt đối với NLĐ trẻ thiếu kinh nghiệm trong nghiên cứu
này, do đó họ đánh giá cao yếu tố giao tiếp trong tổ chức. Hơn nữa, NLĐ trong
tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng và các chính sách thực thi
trong tổ chức cần phải nhất quán nhằm tạo niềm tin cho các NLĐ trong tổ chức
vì lẽ đó họ đánh giá cao yếu tố sự công bằng và nhất quán trong các chính sách
quản trị.
Các tác giả Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012) chỉ nghiên cứu sự gắn kết lâu
dài với tổ chức ở đối tượng nhân viên trẻ. Với nghiên cứu “Phân tích các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, tác giả sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phương trình hồi quy đa
biến để nghiên cứu tám nhân tố ảnh hưởng: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều
kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao
quyền, khen thưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến sự
gắn kết lâu dài của người lao động.
Qua nghiên cứu khoảng 60% quyết định có ở lại làm việc không chịu tác
động của năm yếu tố, trong đó cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất
đến quyết định có ở lại làm việc của nhân viên tại công ty, tiếp đến là chính sách
khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và cuối cùng
là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp. Ba yếu tố: thu nhập, quan hệ với
đồng nghiệp, mức độ trao quyền không có ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của
nhân viên có thể giải thích như sau. Đối với thu nhập hàng tháng: có lẽ đây là
một sự bất hợp lý là vì tại sao: “Mức lương lại không phải là một trong những
nhân tố tác động đến quyến định tiếp tục làm việc hay không của nhân viên trẻ?”
Nhưng khi xem xét tình hình kinh tế hiện nay ta có thể chấp nhận kết quả này.
Hầu như đối tượng tham gia trong nghiên cứu đều ở độ tuổi nhỏ hơn 25 và có
trình độ đại học, họ đang làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân và đang ở vị trí
người lao động. Đây là những nhân viên trẻ thực sự, họ mới tốt nghiệp và bắt đầu
sự nghiệp. Hơn nữa, trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc được tìm một công
việc phù hợp, có môi trường và điều kiện làm việc tốt, có nhiều cơ hội thăng tiến
trong tương lai là những yếu tố được nhân viên trẻ quan tâm nhiều hơn. Kiếm
việc khó khăn, mức độ cạnh tranh cao là những yếu tố làm giảm đáng kể vai trò
của tiền lương. Mặt khác, trong những hoàn cảnh nhất định và những yếu tố
khách quan thì yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp đã không còn ảnh hưởng đến
quyết định tiếp tục gắn kết với doanh nghiệp của nhân viên trẻ [13].

26. 12
Về mức độ trao quyền của nhà lãnh đạo: Như ta đã nói hầu hết đối tượng
tham gia nghiên cứu là sinh viên mới tốt nghiệp ra trường. Do đó, việc tìm được
một công việc phù hợp, điều kiện làm việc tốt trong tình hình kinh tế hiện nay là
ưu tiên hàng đầu của họ. Hơn nữa, do chỉ mới bắt đầu đi làm nên nhu cầu cần
được trao quyền và thể hiện quyền lực là chưa cần thiết. Vì vậy yếu tố này không
có tác động đến quyến định gắn kết lâu dài của người lao động.
1.6.3 Đánh giá chung
Như vậy, gần một thế kỷ qua, hầu hết các phương pháp tiếp cận về OC cho
đến nay đều có nhiều khả năng đóng góp cho sự hiểu biết tốt hơn về OC và do đó
không thể bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào. Với nhiều cách tiếp
cận khác nhau về OC, các nghiên cứu này khi được thực hiện ở những địa điểm,
thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết quả
khác nhau. Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước
đây như: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong
bối cảnh Việt Nam” (Trần Kim Dung và ctg, 2005), “Các yếu tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết của NLĐ các Ngân hàng Thương mại tại TP Cần Thơ” (Diệp Ngân
Hà, 2013), “Các giải pháp tạo sự gắn kết lâu dài của NLĐ với Doanh nghiệp ở
các đơn vị thành viên VNPT Cần Thơ ” (Nguyễn Chí Công, 2011), “Phân tích
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh
nghiệp” (Đỗ Phú Trần Tình và ctg, 2012), “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến
sự cam kết gắn bó với tổ chức của NLĐ làm việc trong các doanh nghiệp ở
Thành phố Hồ Chí Minh” (Đỗ Thị Lan Hương, 2008).
Ngày nay, các vụ sáp nhập và mua bán doanh nghiệp, vấn đề toàn cầu hóa,
hay các mối quan ngại về an ninh nghề nghiệp sẽ là những thách thức và cơ hội
mới trong nghiên cứu về gắn kết tổ chức. Trên quan điểm đó, nghiên cứu này
thực hiện việc kiểm định một mô hình mà tiếp tục bàn luận, phát triển và kiểm
định mối quan hệ giữa một số nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết
của NLĐ đối với tổ chức. Vì vậy, nghiên cứu này góp phần tăng cường sự hiểu
biết và quan tâm đến sự gắn kết của cá nhân đối với tổ chức của các học giả,
đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn kết công việc của NLĐ đối
với tổ chức, cũng như các ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp nói chung và các tổ chức kinh doanh điện năng nói riêng.
1.7 Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Giới thiệu một cách tổng quan về các vấn đề nghiên cứu có liên quan, cũng
như là phần lược khảo một số công trình nghiên cứu của các tác giả trước đây để
làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài.

27. 13
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Bao gồm các nội dung về một số lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với
công việc và những nguồn lực trong công việc có tác động đến sự gắn kết với
công việc của nhân viên, từ đó hình thành nên mô hình nghiên cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Đề cập đến quy trình xây dựng và đánh giá thang đo cũng như việc trình
bày các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu và các phần mềm hỗ trợ sẽ
được sử dụng.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Phần đầu giới thiệu tóm tắt về Tổng công ty Phát điện 2 và một số đặc điểm
về công tác quản trị nhân sự tại Tổng công ty.
Phần cuối tập trung vào việc phân tích dữ liệu và trình bày các kết quả phân
tích dữ liệu mà nghiên cứu đạt được.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Trình bày những kết quả đạt được cũng như những điểm mới trong nghiên
cứu. Trên cơ sở đó, đề xuất các hàm ý quản trị nhân sự cho Tổng công ty.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày một cách tổng quan về các vấn đề nghiên cứu có liên
quan cũng như tình hình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của
các học giả trong và ngoài nước.
Phần tiếp theo sẽ trình bày về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của đề
tài.

28. 14
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với công việc
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cho đến nay có nhiều định nghĩa về
sự gắn kết của nhân viên.
Kahn (1990) là người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc,
nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chất
để thực hiện công việc. Tuy nhiên định nghĩa này quá rộng, có thể nhầm lẫn với
những yếu tố khác như hành vi tổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không
hài lòng trong công việc. Britt (1999; 2003) định nghĩa gắn kết công việc là việc
chịu trách nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc. Nhân viên có gắn kết
với công việc mới tập trung hoàn thành công việc.
Maslach và Leiter’s (1997) tiến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức đề
xuất mô hình Burnout gồm ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình
thường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân. Quá tải về mặt cảm
xúc đặc trưng bởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao lãng và
kém nhận thức về công việc của họ. Nhân tố thứ hai là mất cảm giác về bản thân
và thực tại khi đó họ thể hiện thái độ bàng quan với công việc, tự xa lánh những
người xung quanh thể hiện bằng thái độ vô cảm với môi rường làm việc xung
quanh. Họ thể hiện thái độ này khi họ kiệt sức. Yếu tố cuối cùng là yếu tố phản
ánh khuynh hướng đánh giá công việc một cách tiêu cực. Maslach và Leiter
(1997) giả định rằng sự gắn kết công việc là đối lập hoàn toàn với tình trạng kiệt
sức. Do vậy, ba yếu tố thành phần của mô hình gắn kết công việc sẽ hoàn toàn
trái ngược với ba nhân tố của mô hình Burnout, bao gồm: sinh lực, dấn thân và
có thành tích cá nhân.
Schaufeli và ctg (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối
ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc
được định nghĩa là trạng thái bền bỉ, tích cực và có động lực thúc đẩy hoàn thành
công việc. Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt
sức cũng sẽ không tự động gắn kết với công việc.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết
định trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu
ra hơn mà không phải tăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào
khác là phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi
làm việc mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.

29. 15
Andreassen và ctg (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn
kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực
gắng sức làm việc - đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tinh thần tích cực, thỏa
mãn, có liên quan đến công việc được đặc trưng bởi các thuộc tính sự hăng hái
cống hiến và say mê (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg, 2002). Gắn
kết công việc bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về suy nghĩ lời nói
và hành động của nhân viên với công việc: đó là sự để tâm vào công việc, tận tụy
với công việc, làm việc với niềm đam mê và nhiệt thành, cống hiến cho công
việc, nỗ lực và đầy sinh lực làm việc (khác với khái niệm employee engagement
nghiêng về hướng gắn kết với tổ chức).
Gắn kế được đề cập đến ở đây nhằm chỉ trạng thái tác động mang tính nhận
thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập trung vào đối
tượng, cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:
- Yếu tố hăng hái: tràn đầy năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng
nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
- Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có
ý nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công việc.
- Yếu tố đam mê: hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành
hết thời gian cho công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin
vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức
độ hoạt động và thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích,
công nhận và thành công. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài
làm việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng
đáng khi nó gắn với những thành quả tích cực họ đạt được. Họ cũng tận hưởng
những hoạt động khác của cuộc sống ngoài công việc. Không như những người
nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội
lực thôi thúc không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui
(Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010).
Trong nghiên cứu của mình Macey và Schneider (2008) đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một
người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg, 2001). Tuy
nhiên, theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như trạng
thái dao động trong bản thân mỗi người. Trong trường hợp này, Sonnentag và ctg
(2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có những ngày

30. 16
nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi
ngày.
Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối về tâm lý trong công
việc, những người sẵn sàng và có khả năng dành hết tâm trí vào vai trò của họ,
những người năng động và luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất
lượng cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker &
Leiter, 2010).
2.2 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên
Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), liên quan đến sự gắn kết với công việc,
họ chia nhân viên thành 3 nhóm:
- Nhóm nhân viên gắn kết với công việc: Đây là những người có tinh thần
xây dựng. Họ muốn biết kết quả mong đợi trong vai trò của họ để họ có thể đạt
được và gặt hái kết quả vượt trên cả sự mong đợi đó. Họ quan tâm một cách tự
nhiên đến công ty và vai trò của họ ở công ty. Hiệu quả làm việc của họ luôn ở
mức cao, làm việc với sự đam mê. Và họ muốn sử dụng tài năng và điểm mạnh
của mình vào công việc mỗi ngày. Họ hướng đến sự đổi mới và giúp cho tổ chức
của họ phát triển.
- Nhóm nhân viên không gắn kết với công việc: Là những người có xu
hướng tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu và kết quả
mong đợi trong vai trò của họ. Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể những
việc cần phải làm, và tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể, chứ
không phải việc gặt hái được kết quả mong muốn. Những nhân viên không gắn
kết với tổ chức có xu hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị bỏ qua và tiềm
năng của mình không được biết đến, bởi vì họ không có mối quan hệ tốt với quản
lý và đồng nghiệp của mình.
- Nhóm thứ ba là những nhân viên chủ động không gắn kết với công việc:
Đó là những người “ly khai”. Họ hầu như nhất quyết chống đối lại mọi thứ. Họ
không chỉ không cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc, mà còn luôn thể hiện thái
độ không hạnh phúc của mình. Mỗi ngày, nhóm người này đều tìm cách ngầm
phá hoại những thành công của những đồng nghiệp gắn kết với công việc.
2.3 Vai trò của việc xây dựng và duy trì gắn kết của NLĐ trong doanh
nghiệp
- Là cơ sở cho sự hình thành ý tưởng cho sự phát triển: Trong thời đại công
nghiệp, tài sản vật chất như máy móc, nhà máy, đất đai,…quyết định khả năng
cạnh tranh của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn phát triển kinh tế
tri thức toàn cầu, nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Việc
giữ chân được NLĐ đối với tổ chức là rất cần thiết đặc biệt là NLĐ giỏi. Vì đây
là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

31. 17
nghiệp, họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, sáng tạo trong quá trình lao
động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa và dịch vụ của doanh
nghiệp, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp
có thể đứng vững trên thị trường.
- Là nhân tố ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:
NLĐ là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như
kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng
giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình họ sẽ giúp nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, nếu NLĐ được giao việc phù hợp
với năng lực cũng như tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả,
doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan.
- Là cơ sở nguồn lực cho sự phát triển bền vững: Nguồn lực con người
đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức, họ nắm bắt kiến thức và kỹ
năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó quyết định
đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở cho nhà lãnh đạo
xây dựng chiến lược phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược
phát triển phải dựa trên nguồn lực sẵn có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự.
Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên sẽ là một sự bảo đảm nhân sự
cho quá trình triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này giúp họ an tâm
đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
- Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh - điều kiện cần thiết cho sự thành
công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất đi
một phần kiến thức và kỹ năng cần thiết mà họ tích lũy được trong thời gian họ
lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà
không cần đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản
lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội
cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là kỹ sư nắm giữ bí
mật công nghệ sản xuất chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp thì những tổn thất càng tồi tệ hơn. Lúc đó sự ra đi không chỉ một người
mà là công nghệ, khách hàng, cơ hội làm ăn khác.
- Là tài sản giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng, điều động
nhân viên mới nắm bắt công việc, có năng lực để lấp vào vị trí còn trống là một
quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải
tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một
thời gian dài để hoàn thiện kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng
nhu cầu công việc.

32. 18
2.4 Những nguồn lực trong công việc tác động đến sự gắn kết với công việc
của nhân viên
Khái niệm những nguồn lực trong công việc được nêu ra trong mô hình
Những nguồn lực - yêu cầu trong công việc (Job Demands-Resources, JD-R)
được xây dựng bởi Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001), với giả
thiết rằng mỗi ngành nghề, công việc đều chứa đựng những yếu tố rủi ro riêng có
liên quan đến sự căng thẳng trong công việc, và những yếu tố này có thể được
phân loại thành 2 phần: nguồn lực công việc và yêu cầu công việc. Theo mô hình
JD-R, những nguồn lực và yêu cầu trong công việc được định nghĩa như sau:
- Những yêu cầu công việc liên quan đến những khía cạnh về mặt vật chất,
tâm lý, xã hội và tổ chức của một công việc nào đó mà nó đòi hỏi nỗ lực không
ngừng về mặt thể chất, tâm lý hoặc đòi hỏi những kỹ năng cần thiết, và nó có liên
quan đến những chi phí về mặt sinh lý và tâm lý. Ví dụ như, áp lực cao trong
công việc, môi trường làm việc không phù hợp hoặc yêu cầu về mặt cảm xúc với
khách hàng.
Một số yếu tố thuộc về yêu cầu công việc có thể kể đến như công việc quá
tải, khiêng vác nặng, mâu thuẫn giữa những cá nhân, sự không an toàn trong
công việc.
- Những nguồn lực công việc có liên quan đến những khía cạnh vật chất,
tâm lý, xã hội và tổ chức của một công việc nào đó mà nó bao gồm tổng hòa
hoặc:
+ Thực hiện chức năng giúp hoàn thành mục tiêu công việc.
+ Giảm yêu cầu trong công việc và các chi phí có liên quan đến sinh lý
học và tâm lý học.
+ Thúc đẩy sự trưởng thành, khả năng học hỏi và phát triển của cá nhân.
Có thể kể đến những yếu tố thuộc về nguồn lực của công việc là: phản hồi ý
kiến, kiểm soát công việc, sự giúp đỡ của xã hội. Nguồn lực công việc được xem
như vừa đóng vai trò là động cơ bên trong vì chúng thúc đẩy sự phát triển của cá
nhân, vừa đóng vai trò là động cơ bên ngoài vì chúng là công cụ giúp đạt được
mục tiêu trong công việc.
2.5 Các nghiên cứu có liên quan về những nguồn lực công việc tác động đến
sự gắn kết với công việc của nhân viên
Cho đến nay, trên thế giới, trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đã có
nhiều nghiên cứu về tác động của những nguồn lực công việc đến sự gắn kết của
nhân viên với công việc.
Từ những năm đầu của thế kỷ 20, mô hình Những yêu cầu- Nguồn lực công
việc (JD-R) (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) đã ra đời và
được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và phát triển. Cho đến nay, mô hình JD-R

33. 19
được xem là một trong những mô hình chủ đạo về sự căng thẳng trong công việc.
Mô hình JDR cố gắng giải thích những hiện tượng xảy ra trước khi bị kiệt sức.
Demerouti et al (2001) định nghĩa những yêu cầu công việc là những mặt tự
nhiên, tâm lý, xã hội và tổ chức của công việc đòi hỏi những nỗ lực về trí óc và
tinh thần.
Schaufeli và Bakker (2004) tìm thấy bằng chứng cho thấy mối quan hệ
dương giữa 3 yếu tố thuộc nguồn lực công việc là ý kiến phản hồi về hiệu quả
làm việc, sự giúp đỡ của xã hội và sự hướng dẫn của người quản lý với sự gắn
kết trong công việc (sự cống hiến, say mê và sự hăng hái) thông qua kết quả
nghiên cứu với những nhóm nhân viên khác nhau ở Hà Lan. Nghiên cứu này lập
lại một nghiên cứu của Hakanen, Bakker và Schaufeli (2006) qua khảo sát hơn
2000 nhà sư phạm ở Phần Lan. Kết quả cho thấy sự tự chủ trong công việc, thông
tin, sự giúp đỡ của người quản lý lý trực tiếp, môi trường sáng tạo và xã hội có
quan hệ dương đến sự gắn kết với công việc của nhân viên.
Bakker và Demerouti (2007) xây dựng mô hình Những yêu cầu - nguồn lực
trong công việc để dự đoán tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong
công việc, và tác động đến hiệu quả của tổ chức. Mô hình này cho rằng dù mỗi
ngành nghề khác nhau có những nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh
phúc, nhưng những yếu tố này có thể được phân chia thành hai loại: yêu cầu của
công việc và nguồn lực của công việc, vì vậy họ đã xây dựng mô hình có thể áp
dụng cho nhiều ngành nghề khác nhau. Trong đó, nguồn lực của công việc tác
động thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc. Những yếu tố
thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người quản lý trực
tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển, tiền
lương và phúc lợi.
Hình 2.1: Mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc (JD-R)
(Nguồn: Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources
model: state of the art. Journal of Managerial Psychology)
Những yêu cầu của công việc
- Áp lực công việc
- Yêu cầu về trí óc
- Yêu cầu về thể chất
Nguồn lực công việc
- Phản hồi ý kiến về hiệu quả
làm việc
- Sự giúp đỡ của xã hội
- Cơ hội học tập và phát triển
- Tiền lương và phúc lợi
Sự gắn kết
- Sự cống hiến
- Sự say mê
- Sự hăng hái
Kết quả làm việc
- Thực hiện những nhiệm vụ
đúng vị trí công việc
- Thực hiện những nhiệm vụ
khác ngoài vị trí công việc
- Hành động sáng tạo

34. 20
Tương tự, nghiên cứu của Coetz và Rothman (2007) cũng cho thấy những
nguồn lực công việc như sự giúp đỡ của tổ chức, cơ hội phát triển, sự giúp đỡ của
xã hội và sự thăng tiến có quan hệ tích cực đến sự gắn kết với công việc của nhân
viên.
Nghiên cứu của Katherin Main (2012) về mối quan hệ giữa các nguồn lực
và yêu cầu công việc với sự gắn kết với công việc của những người làm công tác
giảng dạy tại khu vực Pietermaritzburg, Kuazulunatal cho kết quả rằng, những
yếu tố thuộc nguồn lực công việc bao gồm: cơ hội phát triển, sự giúp đỡ trong tổ
chức (người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp), sự kiểm soát công việc tác động
tích cực đến sự gắn kết với công việc của họ.
Đồng kết quả với những nghiên cứu trên, kết quả nghiên cứu của Rothman
và Joubert (2007) về mô hình JD-R với đối tượng là những người quản lý thuộc
ngành khai khoáng tỉnh Tây Bắc của nước cộng hòa Nam Phi chỉ ra rằng, các yếu
tố thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ trong tổ chức (từ người quản lý, sự
giao tiếp, sự rõ ràng trong việc phân việc, sự tự chủ trong công việc), những
nguồn lực (sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết bị phục vụ cho công việc,
nguồn lực tài chính), cơ hội thăng tiến (phát triển, thăng chức, sự cải thiện về thu
nhập), sự an toàn trong công việc (việc giữ được công việc hiện tại và cấp bậc
công việc hiện tại trong những năm tiếp theo), tác động tích cực đến sự gắn kết
với công việc của những người quản lý trong nghiên cứu trên.
Từ những nghiên cứu nói trên cho thấy, có nhiều yếu tố được nhóm lại là
những nguồn lực trong công việc đều cho kết quả có ảnh hưởng thuận chiều đến
sự gắn kết với công việc của nhân viên.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan
TÁC GIẢ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Schaufeli và Bakker
(2004)
Cho thấy mối quan hệ dương giữa 3 yếu tố thuộc nguồn lực
công việc là ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, sự giúp đỡ
của xã hội và sự hướng dẫn của người quản lý với sự gắn kết
trong công việc của nhân viên.
Hakanen, Bakker và
Schaufeli
(2006)
Cho thấy sự tự chủ trong công việc, thông tin, sự giúp đỡ của
người quản lý lý trực tiếp, môi trường sáng tạo và xã hội có
quan hệ dương đến sự gắn kết với công việc của nhân viên.
Bakker và Demerouti
(2007)
Mô hình Những yêu cầu - nguồn lực trong công việc: Nguồn
lực của công việc tác động thuận chiều đến sự gắn kết của
nhân viên với công việc. Những yếu tố thuộc nguồn lực công
việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp, ý
kiến phản hồi về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát
triển, tiền lương và phúc lợi.

35. 21
TÁC GIẢ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Coetz và Rothman
(2007)
Cho thấy những nguồn lực công việc như sự giúp đỡ của tổ
chức, cơ hội phát triển, sự giúp đỡ của xã hội và sự thăng tiến
có quan hệ tích cực đến sự gắn kết với công việc của nhân
viên.
Katherin Main (2012)
Cho kết quả rằng những yếu tố thuộc nguồn lực công việc bao
gồm: cơ hội phát triển, sự giúp đỡ trong tổ chức (người quản lý
trực tiếp và đồng nghiệp), sự kiểm soát công việc tác động tích
cực đến sự gắn kết với công việc của họ.
Trần Kim Dung và
Abraham (2005)
Nghiên cứu qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5
khía cạnh thỏa mãn công việc. Kết quả là cả 3 thành phần của
ý thức gắn kết (tự hào, nỗ lực và trung thành) với tổ chức bị
ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên
(công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát, và thăng tiến)
nhưng sự thỏa mãn của các thành phần về giám sát đến tự hào
và công việc đến nỗ lực có ảnh hưởng nhất.
Nguyễn Chí Công
(2011)
Chỉ ra rằng các nhân tố tác động tích cực có ý nghĩa đến sự
gắn kết lâu dài của NLĐ tại các đơn vị thành viên VNPT TP
Cần Thơ thuộc Khối ngành Bưu chính Viễn thông gồm có sự
hài lòng trong công việc, ảnh hưởng của gia đình.
Hồ Huy Tựu và Phạm
Hồng Liêm (2012)
Tác giả cho rằng bảy yếu tố: kiến thức chuyên môn; sự phù
hợp mục tiêu; khuyến thưởng vật chất và tinh thần; văn hóa tổ
chức; sự trao quyền; thương hiệu tổ chức; sự hỗ trợ của tổ
chức có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết lâu dài của NLĐ
công ty du lịch Khánh Hòa
Nguyễn Văn Điệp
(2007)
Có 7 yếu tố: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi,
đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc có tác
động tích cực đến sự nỗ lực, lòng tự hào và trung thành của
người lao động hợp tác xã thương mại TP HCM.
Đỗ Thụy Lan Hương
(2008)
Tác giả đưa ra kết luận các khía cạnh văn hóa gồm: Giao tiếp
trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Chấp nhận rủi ro do bởi
sáng tạo và cải kiến, Định hướng về kế hoạch tương lai và Sự
công bằng và nhất quán trong các chính sách có tác động tích
cực lên yếu tố gắn kết của người lao động làm việc trong các
doanh nghiệp ở TP HCM.
Đỗ Phú Trần Tình và
ctg (2012)
Có tám nhân tố ảnh hưởng: thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp,
điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh
đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi, cơ hội thăng
tiến có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết lâu dài của
người lao động trẻ với doanh nghiệp.
2.6 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Để nghiên cứu những nguồn lực công việc tác động đến sự gắn kết của
nhân viên với công việc, tác giả lựa chọn sử dụng một phần mô hình Những yêu
cầu - nguồn lực trong công việc của Bakker và Demerouti (2007) và các tác giả
Nguyễn Chí Công (2011), Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liên (2012), Nguyễn Văn

36. 22
Điệp (2007), Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012), Diệp
Ngân Hà (2013) để xây dựng mô hình nghiên cứu.
Mô hình đề nghị để nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết với công
việc của nhân viên đang làm việc tại Khối Văn phòng Tổng công ty được minh
họa như hình vẽ dưới đây, trong đó:
- Biến phụ thuộc: sự gắn kết với công việc của nhân viên.
- Biến độc lập là các yếu tố thành phần của nguồn lực trong công việc tác
động đến sự gắn kết công việc.
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Qua lược khảo tác giả đề xuất 24 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố của
nguồn lực công việc: Công việc hiện tại, Điều kiện làm việc, Lương - thu nhập,
Lãnh đạo, Đồng nghiệp, và Đào tạo - thăng tiến có ảnh hưởng đến sự gắn kết
công việc của NLĐ Khối Văn phòng Tổng công ty đối với Tổng công ty Phát
điện 2, cụ thể như sau:
2.6.1 Công việc hiện tại
Trên quan điểm của nhân viên công việc hiện tại là tổng những thái độ mà
người nhân viên nhận được từ các khía cạnh của công việc và các chính sách của
doanh nghiệp. Khi một người đánh giá công việc của họ nhàm chán, buồn tẻ
thường thì họ không có hứng thú với công việc hiện tại. Ngược lại người yêu
thích công việc họ đang làm thì họ cảm thấy thú vị, công việc đó cho họ thể hiện
năng lực và khả năng của bản thân thì có tác động tích cực lên lòng trung thành
của nhân viên (Vos et al, 2006; Martensen & Gronholdt, 2006) [1],[6],[7].
Một người đi làm vì rất nhiều nguyên nhân nhưng tính chất công việc thú
vị, hấp dẫn chính là một trong những nguyên nhân quan trong nhất giữ chân
Công việc hiện tại
Nhữngnguồnlựctrongcôngviệc
Điều kiện làm việc
Lương và thu nhập
Đào tạo và thăng tiến
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
H2 (+)
H3 (+)
H4 (+)
H5 (+)
H6 (+)
H1(+)
Sự gắn kết
công việc

37. 23
NLĐ gắn bó với công việc và tổ chức. Công việc trong ngành điện thường mang
tính kỷ luật, khuôn khổ và quy tắc cao, nên việc mong muốn tìm được sự thú vị,
đa dạng và hấp dẫn của công việc là một nhu cầu thiết thực của người lao động.
=> Giả thuyết H1: Công việc hiện tại tác động cùng chiều đến sự gắn kết công
việc của NLĐ.
2.6.2 Điều kiện làm việc
Môi trường làm việc là tình trạng của nơi mà NLĐ làm việc. Đối với đề tài
nghiên cứu này điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự
tiện lợi của NLĐ khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al,
2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), được trang thiết bị cần
thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà
đến công ty (Isacsson, 2008) [1],[6],[7],[12].
Trong một môi trường làm việc đầy đủ điều kiện vật chất và thoải mái về
mặt tinh thần sẽ giúp NLĐ cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của họ hơn, từ
đó gắn kết với công việc hơn.
=> Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến sự gắn kết công
việc của NLĐ.
2.6.3 Lương - thu nhập
Tiền lương và phúc lợi bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng và các loại phúc lợi khác (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung,
2009). Để động viên những nỗ lực của NLĐ hướng tới đạt được các mục tiêu của
tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực
hiện nhiệm vụ của NLĐ (Nguyễn Hữu Lam, 1996) [1],[6],[7],[12].
Trong hệ thống ngành điện, thì nhân tố này bao gồm: Tiền lương và tiền
thưởng (thưởng theo an toàn điện, thưởng tết,...), phúc lợi (điều dưỡng, nghỉ mát
hàng năm,...), phụ cấp (phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm, công tác phí,..).
Khi NLĐ ngành điện có khoản thu nhập tương xứng với công việc thì họ sẽ
tin tưởng vào chính sách tiền lương của ngành điện và họ sẽ nỗ lực và gắn kết
hơn trong công việc vì họ tin rằng sẽ nhận lại phần thưởng xứng đáng.
=> Giả thuyết H3: Lương - thu nhập tác động cùng chiều đến sự gắn kết công
việc của NLĐ.
2.6.4 Người lãnh đạo
Vai trò của những nhà lãnh đạo cấp cao là thiết lập và thực thi các chiến
lược và chính sách của công ty như xây dựng tầm nhìn, thiết lập các mục tiêu dài
hạn, sử dụng các lợi thế để xây dựng chiến lược chính sách cho ngắn hạn và dài
hạn. Một vài nghiên cứu đã chỉ ra có tác động quan trọng tích cực đến sự trung
thành của NLĐ với những công ty đã cung cấp cho NLĐ đầy đủ thông tin và sự
giải thích về các chính sách tương lai của công ty.

38. 24
Hành vi người lãnh đạo trực tiếp cũng là nhân tố chủ yếu tác động đến thái
độ NLĐ trong công việc. NLĐ cảm thấy gắn kết với công việc hơn khi người
lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi
khi NLĐ thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, biết
quan tâm lợi ích của người lao động. Tuy nhiên, khi NLĐ không cung cấp được
định hướng cần thiết hoặc không có khả năng thì họ có thể trở nên thất vọng. Đôi
khi, nhân viên cảm thấy người quản lý kiểm soát họ quá mức và từ đó mức độ
gắn kết với công việc sẽ giảm đi. Mối quan hệ giữa người nhân viên với người
quản lý trực tiếp có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên
(Gronholdt, 2006; Abdullah et al, 2009) [1],[6],[12].
=> Giả thuyết H4: Hành vi người Lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự gắn kết
công việc của NLĐ.
2.6.5 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau. Trong ngữ nghĩa của đề
tài này thì đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là
người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc.
Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi NLĐ làm việc với đồng
nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy,
cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của NLĐ với đồng nghiệp cũng
ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc. Tương tự mối quan hệ với cấp trên, NLĐ
cũng cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải
mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, NLĐ phải
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt
nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy
(Chami & Fullenkamp, 2002) [1],[6],[12].
=> Giả thuyết H5: Mối quan hệ với Đồng nghiệp tác động cùng chiều đến sự
gắn kết công việc của NLĐ.
2.6.6 Đào tạo - thăng tiến
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công
việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn
trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do
đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng,
hiệu quả làm việc của người lao động.
Ngoài ra, hầu hết mọi người đều có nhu cầu tự khẳng định mình và sự phát
triển của cá nhận, vì vậy mà người nhân viên nên được trao cơ hội để cải thiện
phát triển các kỹ năng của mình trong công việc A. Martensen và Grondoldt
(2006) cho rằng sự thăng tiến trong công việc là yếu tố rất quan trọng đối với
người nhân viên, đó là sự tự khẳng định bản thân họ trong môi trường làm việc.

39. 25
Khi mà sự phát triển và tự khẳng định của nhân viên càng lớn hơn thì mức độ
trung thành của người nhân viên đó sẽ lớn hơn. Maslow và cả Herzberg đều đề
cập sự thăng tiến liên quan đến nhu cầu tự khẳng định mình và như là yếu tố tạo
ra động cơ làm việc [1],[6],[7],[12].
=> Giả thuyết H6: Công tác Đào tạo - thăng tiến tác động cùng chiều đến sự
gắn kết công việc của NLĐ.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 giới thiệu cơ sở lý thuyết về gắn kết công việc của nhân viên. Từ
đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng cũng như sự tác động của
các nguồn lực trong công việc đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
Trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan, sáu giả thuyết nghiên
cứu và mô hình nghiên cứu được đề xuất với biến phụ thuộc là sự gắn kết công
việc của nhân viên, sáu biến độc lập tương đương với sáu yếu tố thành phần của
nguồn lực trong công việc.
Chương tiếp theo sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu để đánh giá thang
đo các khái niệm và kiểm định mô hình cũng như các giả thuyết đã đưa ra.

40. 26
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Ở Chương 2 đề tài đã tiến hành khảo sát lý thuyết làm cơ sở cho quá trình
nghiên cứu. Trong Chương này, đề tài tập trung xác định phương pháp nghiên
cứu, mô hình nghiên cứu và xây dựng thiết kế nghiên cứu làm cơ sở cho việc
phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề
ra.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại Tổng công ty Phát điện 2 qua hai giai
đoạn: Giai đoạn một là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm
mục đích điều chỉnh, bổ sung thang đo các khái niệm nghiên cứu để NLĐ dễ hiểu
Vấn đề nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các
nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu định tính
sơ bộ
Nghiên cứu định lượng
- Thống kê mô tả.
- Cronbach’s Alpha:
+ Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng < 0,3
+ Kiểm tra hệ số Alpha, loại bỏ thành phần có hệ số Alpha < 0,6
- EFA:
+ Loại biến có trọng số EFA < 0,5
+ Kiểm tra phương sai trích (>= 50%).
- Phân tích hồi quy.
- Xử lý và viết kết quả báo cáo.
Thang đo nháp
Thang đo chính