2. 1. Elemente conceptuale
• Conceptul de management derivă din latinescul
„manus” (mânuire, manevrare, pilotare)
• - în limba italiană „mannegio” (prelucrare manuală)
şi „manège” (dresajul cailor) în limba franceză
• - în limba engleză sub forma verbului „to manage”,
cu sensul de a administra, a conduce, a dirija
• - de aici au apărut şi în limba română „manager” şi
„management” cu semnificaţia „a ţine în mână”, „a
conduce în mod eficient”. – aprox. sf. sec. XIX
3. Definiţii
- Henri Fayol (1916) „activitatea de management înseamnă a
prevedea şi a plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi
a controla”;
- Jean Gerbier (1965) „managementul înseamnă organizare,
arta de a conduce, de a administra;
- A.Mackensie (1969) „managementul este procesul în care
managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei,
lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”;
- Richard L. Daft (1989) „managementul presupune atingerea
scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi
eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei ;
- A.M.Hitt (1989) managementul reprezintă „integrarea şi
coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul
atingerii obiectivelor dorite”.
4. În concluzie, conform unei accepţiuni a Asociaţiei
Americane de Management, managementul presupune:
- a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi
pentru aceste rezultate;
- a fi orientat spre mediul înconjurător;
- a lua decizii vizând finalitatea firmei;
- a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le
responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le
recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil
iniţiativele lor;
- a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii
în funcţie de rezultatele obţinute.
Evoluţii şi orientări în management
S-au conturat trei mari curente de gândire în management:
- şcoala clasică;
- şcoala relaţiilor umane;
- managementul modern.
Definiţii
5. Evoluţii şi orientări în management
1. Şcoala clasică
- managementul ştiinţific – reprezentat de Frederick
W.Taylor, Frank şi Lillian Gilbert, Harrington Emerson;
- managementul administrativ – reprezentat de Henry Fayol;
- managementul birocratic – reprezentat de Max Weber.
2. Şcoala relaţiilor umane - membrii unei organizaţii
sunt consideraţi elemente active şi se ia în considerare
comportamentul uman într-o organizaţie-
- reprezentat de George Elton Mayo, Mary Parker Follett,
Abraham Maslow şi Frederick Heryberg.
3. Şcoala modernă de management
- o teorie integratoare a managementului, care să permită
orientarea strategică a firmelor prin planificare, organizare,
coordonare şi control.
- reprezentanţii de seamă ai şcolii de management modern
sunt: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters,
Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Robert
L. Mathis şi Alex F. Osborne.
7. Caracteristicele comune ale funcţiilor de management sunt:
- activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor
managementului sunt specifice numai managerilor, fiind
elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de
execuţie.
- funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un
domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se
situează managerul;
- funcţiile managementului se exercită în toate firmele,
indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile
ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de
management;
- funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut, ele
regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei;
- funcţiile au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice,
la toate nivelurile ierarhic superioare în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de
planificare şi organizare, nivelurilor inferioare de
management fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de
coordonare şi de control;
- funcţiile diferă de la un compartiment la altul.
8. 1. Planificarea
Planificarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin
care se stabilesc principalele obiective ale organizaţiei şi a
componentelor sale, resursele şi mijloacele necesare
realizărilor. Scopul planificării constă în elaborarea unor
orientări privind desfăşurarea activităţii viitoare a organizaţiei şi
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor
necesare şi a strategiilor.
Obiectivele planificării sunt:
- stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate;
- precizarea şi repartizarea obiectivelor pe fiecare
compartiment de muncă şi salariat;
- conceperea politicii de orientare şi coordonare;
- prevederea disfuncţionalităţilor şi adoptarea măsurilor
corective;
- conturarea şi aplicarea sistemului de control în organizaţie.
Rezultatele previziunii în funcţie de orizontul de timp:
- prognoze (planificarea pe termen lung) ;
- planuri (planificarea pe termen mediu) ;
- programe (planificarea pe termen scurt) .
9. • Probleme de planificare ce trebuie
soluţionate de manageri:
• - Ce se va face ?
• - Când se va face ?
• - Cum se va face ?
• - De ce se va face ?
• - Cât va costa ?
10. 2. Organizarea
Desemnează ansamblul proceselor de
management, prin care se stabilesc şi delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor, gruparea acestora în posturi, formaţii
de muncă, compartimente şi repartizarea personalului pe
anumite criterii manageriale, economice, tehnice şi
sociale în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul acestei funcţii distingem două componente:
- organizarea de ansamblu a organizaţiei - presupune
fixarea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional prin care se asigură împărţirea acesteia în
funcţie de obiectivele fixate şi aceasta este exercitată de
managementul superior al instituţiei sau al firmei.
- organizarea principalelor componente ale
organizaţiei pe funcţiile cunoscute se realizează la
nivelul managementului mediu şi inferior.
11. Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente:
1. Autoritatea - reprezintă dreptul şi abilitatea
managerului de a influenţa oamenii din subordinea sa.
Autoritatea managerului se leagă de puterea sa şi poate fi:
- autoritatea tradiţională – bazată pe poziţia socială, de
clasă a indivizilor;
- autoritatea carismatică – bazată pe calităţile personale
deosebite ale unui manager, pe carisma personală;
- autoritatea raţional-legală – bazată pe poziţia sau pe
rangul ocupat de fiecare individ în organizaţie, corespunzător
calităţilor personale şi profesionale sau a muncii depuse; el
reflectă întru totul legitimitatea conducerii.
2.Responsabilitatea - evidenţiază obligaţia membrilor
organizaţiei de a realiza cel mai bine posibil o sarcină
repartizată în cadrul unei organizaţii. Un salariat acceptând
sarcina primită împreună cu autoritatea necesară îndeplinirii
ei îţi asumă şi responsabilitatea în organizaţie.
12. Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente:
3. Răspunderea - este obligaţia de a răspunde de
îndeplinirea sau de neîndeplinirea unei acţiuni sau sarcini
primite, adică obligaţia de a da socoteală cuiva pentru
acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora. ;
4. Delegarea - constă în trecerea temporară a autorităţii
formale unei alte persoane şi presupune atribuirea
temporară de către manager a uneia sau unora dintre
sarcinile sale unui subordonat sau mai multo subordonaţi ;
5. Centralizarea-descentralizarea sunt două procese cu
semnificaţie opusă care evidenţiază gradul de delegare a
autorităţii într-o organizaţie.
Dacă considerăm aspectul funcţional, centralizarea-
descentralizarea evidenţiază modalitatea de concepere şi
realizare a unei funcţii într-o organizaţie. Dacă activităţile
specifice se realizează într-un singur compartiment de
muncă specializat, atunci este vorba de o descentralizare a
funcţiei respective.
13. 3. Coordonarea şi antrenarea
Funcţia de coordonare şi antrenare constă într-un
ansamblu de acţiuni care vizează orientarea personalului în
scopul realizării obiectivelor organizaţionale, astfel încât
desfăşurarea activităţii firmei să se realizeze în condiţii de
eficienţă şi profitabilitate.
Coordonarea poate fi:
- Coordonare bilaterală se realizează între un manager şi
un subordonat şi dă posibilitatea de a fi înlăturate filtrajul şi
distorsiunea informaţiilor.
- Coordonare multilaterală implică un proces de
comunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi (de
exemplu şedinţele).
În cadrul funcţiei de coordonare-antrenare întâlnim 2 elem.
- comanda; intermediul comenzii, managerii îşi exercită
influenţa directă asupra subordonaţilor, antrenându-i în
vederea realizării sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin fiecăruia.
- motivaţia presupune realizarea corelaţiei între satisfacerea
nevoilor indivizilor şi îndeplinirea obiectivelor fixate.
În funcţie de rezultate motivarea poate fi pozitivă sau
negativă.
14. 4. Controlul şi evaluarea
Funcţia de control constă din ansamblul activităţilor prin care se
verifică performanţele realizate de organizaţie, compararea
realizărilor cu obiectivele stabilite şi surprinderea elementelor
pozitive şi negative ale activităţii organizaţiei la un moment dat.
Procesele de evaluare şi control implică patru faze:
- măsurarea rezultatelor;
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial relevând
abaterilor;
- determinarea cauzelor ce au generat abateri;
- operarea corecturilor şa acţionarea pe măsură posibilităţilor
asupra cauzelor ce au generat abateri negative.
• Organizarea controlului vizează toate compartimentele organizaţiei,
de la cel mai simplu la cel mai complex. După sfera de cuprindere şi
modalităţile de realizare, controlul poate fi:
- controlul participativ se realizează prin organele specializate de
conducere (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de
administraţie) şi vizează aspectele globale ale activităţii din
organizaţie.
- controlul ierarhic-specializat se realizează prin forme specializate
de control din interiorul fiecărei organizaţii, cu obiective şi
modalităţi concrete de realizare. Formele de realizare a controlului
ierarhic-specializat sunt: controlul ierarhic, controlul financiar,
controlul bugetar şi controlul tehnic.
