1. 0
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
ALIONA DODU
INA GUMENIUC
MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII
NOTE DE CURS
Chişinău
2014
Digitally signed by
Library TUM
Reason: I attest to the
accuracy and integrity
of this document
2. 1
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI
FACULTATEA INGINERIE MECANICĂ, INDUSTRIALĂ
ŞI TRANSPORTURI
DEPARTAMENTUL INGINERIE ŞI MANAGEMENT INDUSTRIAL
ALIONA DODU
INA GUMENIUC
MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERII
NOTE DE CURS
Chişinău
Editura „Tehnica-UTM”
2014
4. 3
INTRODUCERE
Cursul Managementul întreprinderii a fost introdus în programa
de învăţământ, deoarece absolvenţii îşi vor desfăşura activitatea
viitoare într-o întreprindere. Pentru a funcţiona, orice întreprindere
trebuie organizată şi condusă.
Acest curs cuprinde noţiunile de bază privind conducerea unei
întreprinderi. Cursul nu îşi propune să „fabrice” manageri sau
directori pe bandă rulantă şi nu este obligatoriu ca cei care vor
absolvi cursul să ocupe numaidecât postul de director. Este o primă
pagină dintr-o carte care numără poate milioanele de pagini şi în
care s-a adunat experienţa unui secol de management ştiinţific.
În plus, după cum vom observa, managementul nu este o
activitate specifică a unei anumite funcţii: ministru, preşedinte,
director. Fiecare om îşi planifică viaţa, banii, ia decizii privind
investiţiile pe care le face sau privind partenerul de viaţă pe care îl
alege, se concentrează să găsească soluţii, are iniţiative.
Managementul face deja parte din viaţa noastră, iar elementele sale
principale trebuie să facă parte din baza educaţională a fiecăruia.
Inginerii, tehnicienii, programatorii îşi găsesc locul, în mod
normal, în sisteme care produc ceva: soft-uri, programe, produse
industriale, know-how, bunuri de larg consum. Toate aceste sisteme
trebuie să funcţioneze cu randament optim: să se obţină rezultate
maxime, consumând un minim de resurse. Funcţionarea acestor
sisteme nu poate permite realizarea acestor obiective decât dacă
activitatea este planificată în amănunte, dacă există o anumită
interdependenţă între componentele sistemului.
Structura şi conţinutul notei de curs sunt elaborate în
conformitate cu programul de studii al acestei discipline în
instituţiile de învăţământ superior. Studenţii vor putea să însuşească
de sine stătător esenţa categoriilor economice, funcţiile, principiile
şi metodele managementului întreprinderii. Fiecare temă este
expusă într-o formă destul de accesibilă, sunt prezentate diferite
scheme, tabele şi grafice.
5. 4
Tema 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1. Definiţia managementului
2. Procesele de management şi relaţiile de management
3. Principiile managementului
4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului.
Şcolile managementului
1. Definiţia managementului
La baza apariţiei şi dezvoltării managementului stă activitatea
comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a
activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. Pe măsura
dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul
managementului s-au intensificat, managementul începând să fie
considerat o formă specifică de muncă intelectuală bazată pe
cunoştinţe ştiinţifice.
Managementul a început să fie considerat o activitate distinctă
abia la începutul secolului al XIX-lea, iar primele lucrări au apărut
la începutul secolului al XX-lea. Cunoştinţele de management au
devenit indispensabile conducerii oricărei afaceri fie că aceasta se
dezvolta într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională.
Din punct de vedere etimologic, noţiunile de „management”,
„manager” au fost introduse de către americani în literatura de
specialitate şi în vorbirea curentă. Aceste noţiuni au la origine
cuvântul latin „manus” – mână şi verbul „to manage” care în
expresie literară înseamnă „a ţine frâu”, „stăpâni”.
Termenii management, manager au intrat repede în vocabularul
uzual, înlocuind termenii conducere, conducător, director.
Termenul management este sinonimul termenului conducere, dar nu
în măsură deplină. Termenul conducere este mult mai amplu,
deoarece se întrebuinţează la diferite tipuri de activităţi omeneşti
(conducerea automobilelor); în diferite domenii de activitate
(conducerea statului, conducerea în sistemele biologice). Termenul
management se foloseşte anume la conducerea proceselor social-
economice la nivel de firmă ce funcţionează în condiţii de piaţă.
6. 5
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind
conţinutul şi sfera de cuprindere a managementului, definiţiile fiind
mai generale sau mai analitice.
Definirea managementului după M.H. Mescon, M. Albert, Fr.
Kedouri:
Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare
şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor
resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale
(Management: Individual and Organizational Effectivenese,
Harpercollins College Div, 1985).
Richard L. Draft:
Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale
printr-o conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării,
organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei
(Management, New Yorh, The Dryden Press, 1989, p.755).
A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis:
Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea efectivă şi
eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite
(Management, Concepts and Effective Practice,West Group,1989).
Philippe Hurmel:
Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi
proceselor de planificare, organizare, alocare a resurselor, control,
activare şi animare a unei întreprinderi (Qualite et management
strategique, Editions d'Organisation, 1989).
Eficacitatea este definită ca abilitatea de a stabili obiective
potrivite şi de a le realiza.
Eficienţa este definită ca abilitatea de a utiliza optim resursele
disponibile în vederea realizării obiectivelor.
Conform Asociaţiei Americane de Management, managementul
presupune:
a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru
aceste rezultate;
a fi orientat spre mediul înconjurător;
a lua decizii vizând finalitatea firmei;
7. 6
a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi
pentru rezultatele obţinute, a accepta favorabil iniţiativele lor;
a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române [DEX],
managementul cuprinde:
activitatea de a conduce;
ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în
sensul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea
proceselor microeconomice;
ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii.
Considerând a doua explicaţie extindere şi detaliere a celei dintâi,
putem considera că principalele sensuri ale noţiunii management
sunt:
I. Management ca activitate propriu-zisă de conducere şi
administrare;
II. Management ca ştiinţă.
O posibilă definiţie a managementului ca activitate propriu-zisă
este: managementul cuprinde setul de funcţii, incluzând
PLANIFICAREA, ORGANIZAREA, COORDONAREA, ANTRE-
NAREA şi CONTROLUL orientate spre folosirea resurselor umane,
financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într-o maniera
efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv.
Managementul ca ştiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor,
tehnicilor şi instrumentelor de conducere, de formularea lor
ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie asupra
procesului conducerii.
Managementul, nefiind un set de şabloane obligatoriu de aplicat,
presupune capacitatea de discernământ, pricepere şi talent a
managerilor pentru a folosi cele mai adecvate metode şi procedee, în
funcţie de împrejurările concrete. Datorită acestui fapt, managementul
este considerat o artă şi o ştiinţă (tabelul 1.1).
Cu alte cuvinte, ca ştiinţă managementul presupune stabilirea unor
principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror
utilizare să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi
financiar din unitatea respectivă. Ca artă, managementul înseamnă
adaptarea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiţiile
8. 7
concrete în care funcţionează unitatea, perfecţionarea lor continuă în
raport cu cerinţele practicii.
Tabelul 1.1. Caracteristica managementului ca artă şi ştiinţă
Managementul
ca artă ca ştiinţă
- axarea pe calităţi personale
(intuiţie, bun simţ, imaginaţie,
capacitate de reacţie, talent)
- axarea pe calităţile personale şi
cunoaşterea realităţii prin
mijloace ştiinţifice
- observarea evenimentelor şi
acumularea experienţei
- analizarea proceselor,
identificarea principiilor şi
legităţilor
- folosirea în mod exclusiv a
experienţei (procesul este similar
conducerii unui automobil
privind numai prin oglinda
retrovizoare)
- corelarea experienţei cu
cercetarea perspectivă a evoluţiei
şi impactului factorilor interni şi
externi
- dezvoltarea problemelor după
metoda „încercărilor şi erorilor”
- analiza complexă a acţiunii
diverşilor factori de influenţă
- orientarea prioritară pe termen
scurt
- orientarea prioritară pe termen
lung
- informaţie limitată şi unilaterală - informaţie completă şi complexă
- capacitate redusă de inovare şi
adaptare la schimbări
- orientarea spre acţiune,
creativitate şi adaptabilitate
Prin prisma evoluţiei sale istorice, managementul a început ca o
artă, iar pe măsura acumulării experienţei, a formării unor principii
şi legităţi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de
investigare şi acţiune a căpătat tot mai mult caracteristicile unei
ştiinţe.
Obiectul de studiu al disciplinei Managementul întreprinderii
constă în totalitatea metodelor, instrumentelor şi tehnicilor de
gestiune a întreprinderii în scopul realizării obiectivelor definite
printr-un mod eficient de utilizare a resurselor disponibile.
Scopul principal al ştiinţei managementului constă în necesitatea
de a contribui la constituirea conducerii unităţii economice pe baze
9. 8
ştiinţifice pentru a-şi atinge obiectivele urmărite cu minimum de
cheltuieli şi maximum de profit.
2. Procesele de management şi relaţiile de management
Ansamblul proceselor de muncă desfăşurate în orice sistem
uman, în orice organizaţie se pot diviza în două categorii principale:
procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţa de
muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin
intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un
ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii produselor de
muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management în organizaţie constau în ansamblul
proceselor prin care se determină obiectivele acesteia, resursele şi
procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora,
prin care se integrează şi controlează munca personalului în vederea
îndeplinirii cât mai eficiente a obiectivelor organizaţiei [9].
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe
componente principale cărora le corespund funcţiile
managementului – previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea–motivarea şi controlul.
Procesul de management se poate structura în trei faze
principale:
Faza previzională corespunde managementului previzional
caracterizat prin stabilirea obiectivelor pentru întreprindere, prin
elaborarea direcţiilor strategice şi tactice;
Faza de operaţionalizare corespunde managementului
operativ caracterizat prin organizarea, coordonarea şi antrenarea
personalului la realizarea obiectivelor stabilite în planurile şi
prognozele întreprinderii;
Faza finală de măsurare şi interpretare a rezultatelor se
caracterizează prin evaluarea şi controlul rezultatelor, obiectivelor şi
sarcinilor elaborate în prima fază.
10. 9
Procesul de management are următoarele trăsături:
1. Este unitar. Funcţiile managementului corelează între ele,
constituind un tot întreg. De exemplu, stabilirea pentru o anumită
etapă a unor obiective privind modernizarea produselor impune
schimbări în structura organizatorică a firmei prin dezvoltarea
compartimentelor de proiectare produse şi tehnologii.
2. Este tipic. Adică, funcţiile care definesc conţinutul procesului
managerial se exercită în toate tipurile de organizaţii şi la toate
nivelurile managementului.
3. Este contextual. Adică principiile, regulile şi metodele
generale trebuie să se adapteze contextului în care se aplică –
specificul organizaţiei, dotarea acesteia, nivelul de pregătire şi
experienţă a executanţilor, a managerilor. De exemplu: delegarea
responsabilităţilor depinde de pregătirea profesională a angajaţilor.
4. Este orientat pe conducerea oamenilor. Prin procesul
managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora
se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor.
5. Este continuu. La fel ca şi activitatea condusă, managementul
este continuu. Fiind continuu, el se desfăşoară pe etape – 5 ani, un
an, un trimestru, o lună. O conducere bună este cea care asigură
progresivitatea rezultatelor de la o etapă la alta sau cel puţin
supravieţuirea firmei.
6. Se derulează pe faze. În cadrul fiecărei etape se disting 3 faze.
Al doilea element inclus în definiţia ştiinţei managementului îl
reprezintă relaţiile de management.
Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc
între componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii
altor sisteme în procesele de planificare, organizare, coordonare,
antrenare şi control–evaluare ale activităţii acestora.
Analiza factorilor care condiţionează relaţiile de management în
cadrul organizaţiei are o triplă determinare:
social-economică, care constă în dependenţa relaţiilor de
management, de natura şi modalităţile de existenţă ale proprietăţii
asupra mijloacelor de producţie;
11. 10
tehnico-materială, care constă în dependenţa trăsăturilor
conducerii de caracterul obiectelor şi a mijloacelor de muncă, ce
constituie suportul tehnic şi material al încadrării în ramură;
umană, caracterizează raporturile dintre salariaţi şi raporturile
de conducere.
Relaţiile de management sunt influenţate de următoarele
variabile:
concepţia cadrelor de conducere despre managementul
organizaţiei;
potenţialul uman;
categoria şi dimensiunea întreprinderii;
complexitatea şi continuitatea procesului de producţie;
caracteristicile proceselor tehnologice;
caracteristicile procesului de aprovizionare şi comercializare a
producţiei ei;
dispersarea teritorială a întreprinderii;
caracteristicile materiei prime, materialelor şi produselor
finite;
legislaţia privind agenţii economici.
3. Principiile managementului
Principiile managementului reprezintă regulile fundamentale, ale
căror conţinut este general valabil [14]. Deşi îşi păstrează esenţa,
principiile nu pot fi aplicate identic şi integral în orice condiţii. Ele
necesită o atentă adaptare atât pentru a-şi păstra esenţa, cât şi pentru
a-şi îndeplini menirea în aportul pe care îl aduc la dirijarea şi
urmărirea proceselor de producţie.
Principiile generale ale managementul sunt:
Principiul diviziunii muncii, conform căruia fiecare activitate
poate fi descompusă în subactivităţi componente care, în funcţie de
conţinut, vor fi grupate omogen şi date spre îndeplinire unor
executanţi specializaţi. Se cere realizarea unui nivel optim al
diviziunii pentru a nu se dispersa exagerat activităţile.
12. 11
Principiul corelaţiei responsabilitate–autoritate, conform
căruia încredinţarea responsabilităţii, pentru o anumită sarcină,
trebuie obligatoriu însoţită şi de delegarea de autoritate.
Principiul ierarhiei, prin care se subliniază necesitatea
existenţei unor raporturi manageri-subordonaţi, clar precizate şi
strict respectate de către toţi angajaţii.
Principiul unităţii de comandă, conform căruia un angajat
trebuie să primească dispoziţii numai de la o singură persoană
ierarhic superioară.
Principiul unităţii de acţiune, corespunzător căruia orice
activitate trebuie să se desfăşoare într-un cadru organizat, conform
unui program prestabilit şi coordonat de către o singură persoană
autorizată prin responsabilitatea şi autoritatea deţinută.
Principiul disciplinei – prevede existenţa unor norme de
conduită şi de organizare internă, clar formulate şi bine precizate ce
trebuie să fie cunoscute şi respectare de întreg personalul angajat.
Principiul ordinii – se referă atât la ordinea materială, cât şi
cea socială – presupune cunoaşterea precisă a necesităţilor, a
resurselor existente, alocarea exactă şi corectă a acestora, astfel
încât să fie satisfăcute cerinţele şi evitate abuzurile.
Principiul stabilităţii angajaţilor, conform căruia nu este
dorită fluctuaţia personalului într-o întreprindere, ci preferându-se
angajaţii stabili, cu capacităţi normale, dar adaptaţi politicii şi
condiţiilor din cadrul întreprinderii, şi nu angajaţi nesiguri, chiar
dacă aceştia au capacităţi de excepţie.
Principiul iniţiativei, conform căruia iniţiativa trebuie
încurajată.
Principiul salarizării, conform căruia salarizarea trebuie să
fie echitabilă, oferind satisfacţie atât angajaţilor, cât şi firmei.
Principiul eficienţei, conform căruia dimensionarea şi
îmbinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale trebuie să aibă
în vedere maximizarea efectelor economice pentru asigurarea unei
competitivităţi ridicate.
13. 12
4. Evoluţia gândirii umane în domeniul managementului.
Şcolile managementului
În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, din
punct de vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţionărilor
concrete.
Astfel, în dezvoltarea managementului pot fi identificate
următoarele etape:
managementul preştiinţific, înainte de 1880;
managementul ştiinţific, între anii 1880-1930;
şcoala relaţiilor umane, în perioada 1930-1950;
perioada de după 1950, caracterizează printr-un proces de
extindere şi dezvoltare a managementului.
Însă, după Panaite C. Nica [25], sunt identificate doar trei etape:
conducerea empirică;
începutul conducerii ştiinţifice;
conducerea ştiinţifică.
Etapa I. Conducerea empirică este caracterizată de faptul că intuiţia
şi experienţa deţineau rolul determinant în direcţionarea activităţilor de
către manageri. Managementul era considerat o artă, iar succesul un
rezultat exclusiv al unor calităţi personale şi a experienţei proprii.
Etapa II. Începuturile conducerii ştiinţifice sunt caracterizate de
intensificarea preocupărilor în domeniul managementului, de utilizarea
metodei ştiinţifice în analiză şi interpretarea problemelor concrete.
Această etapă a fost marcată de activitatea americanului Frederich W.
Taylor (1856-1915) şi a francezului Henri Fayol (1841-1925).
Etapa III. Conducerea ştiinţifică. Acestei etape (începute în anii
’50) îi este caracteristică abordarea complexă a proceselor
manageriale. Managementul devine tot mai mult o ştiinţă.
Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului
reliefează existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor de
management, grupate după principiile şi natura conceptelor utilizate
cu precădere. Sunt identificate 4 şcoli principale: clasică
14. 13
(tradiţională), sociologică (şcoala relaţiilor umane, behavioristă sau
comportistă), cantitativă şi sistemică.
1. Şcoala clasică (tradiţională) este reprezentată de F.W. Taylor,
considerat fondatorul ştiinţei managementului, care în lucrarea „The
Principles of Scientific Management” publicată în anul 1911 arăta
că sistemul managementului ştiinţific implică o revoluţie completă a
stării de spirit a muncitorilor şi în acelaşi timp o revoluţie a stării de
spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificând următoarele
principii fundamentale ale managementului:
studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea,
clasificarea şi transformarea acestora în legi ştiinţifice;
selecţia ştiinţifică a muncitorilor, perfecţionarea calităţii şi
cunoştinţelor acestora;
punerea în aplicare a studiului muncii de către muncitorii
ştiinţific antrenaţi;
repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere
între muncitori şi manageri;
cooperarea între oameni în schimbul individualismului haotic.
Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli sunt: H. Fayol, G. Barth,
H. Gantt, Frank şi Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
Unii autori îl consideră pe Henry Fayol adevăratul „părinte” al
managementului, un industriaş francez care a scris lucrarea
„Administration Industrielle et Générale”, în care a delimitat funcţiile
managementului şi funcţiile întreprinderii, a formulat un set de
principii ale managementului şi a identificat atributele managerului. În
opinia sa, funcţiile managementului, funcţiile întreprinderii şi
atributele managerilor sunt:
a) Funcţiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul şi a-l
pregăti), a organiza (a întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale,
utilaje, capital şi resurse umane pentru a putea funcţiona), a comanda
(„a trage cele mai mari foloase de la cei care formează unitatea în
interesul întreprinderii”), a coordona (a realiza armonia dintre toate
componentele întreprinderii, pentru a-i facilita funcţionarea şi
succesul) şi a controla ( a verifica dacă totul se petrece conform
programului adoptat şi principiilor admise);
15. 14
b) Funcţiile întreprinderii: tehnică, financiară, comercială,
contabilă, de securitate şi managerială;
c) Atributele managerilor: calităţi fizice (sănătate, vigoare),
mentale (abilitatea de a înţelege şi a învăţa, judecată şi adaptabilitate),
morale (fermitate, responsabilitate, iniţiativă, loialitate, tact şi
demnitate), educaţionale (autoperfecţionare) şi experienţă (vechime în
muncă);
d) Principiile managementului:
diviziunea muncii bazată pe specializarea pe care economiştii
o consideră necesară pentru creşterea eficienţei;
autoritate şi responsabilitate. Fayol consideră autoritatea ca o
combinaţie între competenţa dată de poziţia managerului şi cea dată
de trăsături ale personalităţii (inteligenţă, experienţă, trăsături
morale);
disciplină, ordine, echitate, iniţiativă, stabilitate, echilibru,
spirit de echipă;
unitatea de comandă – prin care se înţelege ca fiecare salariat
să primească ordine de la un singur superior;
unitatea de conducere – presupune ca toate deciziile să
pornească de la vârful ierarhiei;
subordonarea intereselor individuale celor generale;
remunerarea – care trebuie să aducă un maximum de
satisfacţii atât executanţilor, cât şi managerilor;
înlănţuirea nivelurilor ierarhice – care presupune circuite
scurte între nivelul superior şi cel inferior al managementului.
În concluzie, meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă
contribuţia decisivă la conturarea ştiinţei managementului,
delimitarea funcţiilor manageriale şi funcţiilor întreprinderii şi
elaborarea unor principii ştiinţifice de management. Accentul a fost
pus pe cercetarea funcţiilor de organizare şi producţie, neglijându-se
elementele de natura resurselor umane şi a relaţiilor firmei cu
mediul ambiant.
2. Şcoala sociologică (behavioristă, comportistă) este
reprezentată de D. McGregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier,
H. Maslow şi se caracterizează prin situarea resurselor umane ale
16. 15
firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set
de principii, reguli şi metode care să asigure valorificarea superioară
a potenţialului uman. Caracteristica dominantă a studiilor
comportiste constă în utilizarea conceptelor şi metodelor
sociologice şi psihologice cum sunt: sistemul de valori,
comportament individual şi organizaţional, aptitudini, personalitate,
caracter, temperament, cultură organizaţională, studiul grupurilor,
dinamica de grup etc.
Dacă şcoala clasică aborda mecanicist structura organizatorică,
prin luarea în considerare numai a relaţiilor formale care decurg din
documentele de formalizare ale acesteia, şcoala sociologică
investighează aspectele informale ale managementului, bazate pe
grupul informal şi autoritatea informală.
În cadrul acestei şcoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare
şi sistem motivaţional, tipuri de manageri şi stiluri de management,
managementul participativ cu scopul de a identifica noi modalităţi
de creştere a eficienţei activităţii economice prin stimularea şi
motivarea resurselor umane.
Întemeietorul scolii sociologice a fost Elton Mayo, care a studiat
impactul diverşilor factori (condiţiile şi organizarea muncii, salariul,
relaţiile interpersonale, stilul de conducere etc.) pentru a creşte
productivitatea muncii într-o întreprindere. E.Mayo a demonstrat
rolul important al factorului uman şi de grup, coordonând
faimoasele experimente de la Hawthhorne. Efectuând aceste
experimente, Elton Mayo a ajuns la concluzia că oamenii lucrează
mai bine dacă ei simt, că participă la gândirea acţiunilor, sunt
observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate,
supervizorii creează o atmosferă relaxantă şi au sentimentul că
aparţin unei echipe.
Un aport deosebit l-a adus Douglas McGregor, care, plecând de
la ideea că în exercitarea funcţiilor managementului managerii
pornesc de la o anumită opinie asupra naturii şi comportamentului
factorului uman, a emis cunoscutele teorii X şi Y.
17. 16
Teoria X are la bază următoarele premise:
fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în
muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea;
din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii
trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i
determina să muncească;
omul mediu preferă să fie condus, evită răspunderea, are
ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;
omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei
din care face parte;
omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele
materiale, neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de
necesar ca odihna şi distracţia;
omul mediu învaţă nu numai să accepte, să îndeplinească
sarcini şi să-şi asume responsabilităţi, ci şi să şi le asume din
proprie iniţiativă;
omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele
economice, ci şi pe cele de natură psihosocială;
controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un
stil de management autoritar, în timp ce adepţii teoriei Y vor
dezvolta un stil de management democratic, folosind metode
participative de conducere.
Pornind de la cele două teorii, un alt reprezentant al şcolii
sociologice, Octav Gélinier, a elaborat teoria Z ca o combinaţie a
celor două.
Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată
în lucrarea „Motivaţie şi personalitate”, care are la bază următorul
postulat: odată ce nevoile fiziologice (hrana, locuinţa, securitatea
personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (prietenie,
stimă, autodesăvârşire) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea
individului.
18. 17
În concluzie, şcoala sociologică se caracterizează prin
următoarele:
situarea în prim-plan a cercetărilor factorului uman;
evidenţierea importanţei stimulentelor de natură psihosocială
asupra creşterii performanţelor organizaţiei;
promovarea unui stil de management participativ;
evidenţierea elementelor de natură informală, a grupurilor
informale şi organizării informale.
3. Şcoala cantitativă este reprezentată de A. Kauffman, J. Starr,
C. Afanisiev, F. Goronzy, O. Morgenstern, J. Von Neumann, H.
Kuhn, L.A. Zadeh. Mulţi dintre laureaţii Premiului Nobel pentru
economie (K. Arrow, G. Debreu, F. Modigliani, R. Solow, M.
Allais, L. Kantarovici ş.a.) au contribuit remarcabil la dezvoltarea
economiei matematice. Şcoala cantitativă se caracterizează prin
rigurozitatea abordării fenomenelor şi proceselor de management,
prin creşterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind
instrumentarul matematic şi statistic. Studiile elaborate în şcoala
cantitativă s-au concentrat asupra activităţii de producţie, a
funcţiilor de previziune şi organizare, meritele principale constând
în adaptarea instrumentarului statistico-matematic la cerinţele
practicii economice, conferind un plus de rigurozitate şi precizie
analizelor manageriale şi soluţiilor strategice propuse.
Tehnicile cantitative au fost grupate conform conceptului de
cercetări operaţionale. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintă
aplicarea metodelor de cercetare ştiinţifică la problemele
operaţionale ale întreprinderilor [24]. Respectiv, după ce problema
de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări
operaţionale dezvoltă un model al situaţiei. Modelul este o
reprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere mult mai
uşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum, de exemplu,
realizează o mult mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucruri
şi/sau spaţii. Similar, modelele dezvoltate de cercetările
operaţionale simplifică o problemă complexă prin reducerea
numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de
mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi
19. 18
cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaţiile
dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a
abordării cantitative constă în faptul că aceasta înlocuieşte analiza şi
descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări.
Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru
management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut
posibil ca în cadrul cercetărilor operaţionale să fie construite modele de
complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact şi
corect.
4. Şcoala sistemică – reprezintă de fapt o sinteză a şcolilor
precedente, fiind un rezultat al creşterii gradului de complexitate al
fenomenelor economice, manageriale şi nu numai. La baza ideilor
acestei şcoli stă conceptul de „sistem”, care reprezintă un
„ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de
intercondiţionare, a cărui funcţionare permite atingerea unor
obiective”. Aşadar, întreprinderea este văzută ca un sistem complex
(productiv, social, economic) aflat în strânsă interdependenţă cu
mediul ambiant.
Printre reprezentanţii acestei şcoli enumerăm: P. Drucker, H.
Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard ş.a.
Cel mai de seama reprezentant este Peter Drucker, care a editat
un mare număr de lucrări cu caracter aplicativ, reflectând practicile
manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker
susţine că managementul este „funcţia esenţială a timpurilor
noastre” şi a formulat 5 principii fundamentale ale managementului:
1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii;
2. Organizarea producţiei şi a muncii;
3. Motivarea şi comunicarea;
4. Stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;
5. Dezvoltarea capacităţii şi a performanţelor oamenilor.
Drucker este cel care a dezvoltat teoria managementului prin
obiective. În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească
20. 19
următoarele condiţii: să fie operaţionale şi motivante, să permită
concentrarea resurselor şi eforturilor, să fie multiple, să fie stabilite
în sectoare-cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate,
profit), să permită repartizarea muncii în funcţie de structura
întreprinderii.
Aportul major al acestei şcoli constă în abordarea întreprinderii
într-o viziune sistemică, multidisciplinară şi identificarea unor
modalităţi de creştere a eficienţei economice prin structurare,
adaptare la mediul ambiant şi nu în ultimul rând prin accentul pus
pe relaţiile dintre elementele de bază ale sistemului.
21. 20
Tema 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
1. Caracteristicile funcţiilor managementului
2. Previziunea
3. Organizarea
4. Coordonarea
5. Antrenarea–motivarea
6. Controlul
1. Caracteristicile funcţiilor managementului
Managementul reprezintă un proces al cărui esenţă constă în
funcţiile sau atributele sale. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor
managementului, în mod aprofundat, constituie premise majore
pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii riguroase a
managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Există mai multe opinii referitoare la numărul funcţiilor
manageriale.
Funcţiile reprezintă anumite grupe omogene de activităţi ce
trebuie urmate de echipa de management în vederea conducerii
întreprinderii, cu scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor ei [9].
Ele se succed într-o anumită ordine în timp şi sunt efectuate de orice
subiect de conducere ce execută o influenţă raţională asupra
obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi realizării lor.
Funcţiile managementului au următoarele trăsături caracteristice:
sunt elemente specifice procesului de management. Ele
diferenţiază procesul de management de cel de execuţie;
sunt executate în toate unităţile economice, indiferent de
mărime, forma de proprietate sau forma organizatorică şi
juridică;
se execută la toate nivelurile ierarhice, dar diferă după forma
de manifestare şi conţinut;
au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice;
diferă de la un compartiment la altul;
conţinutul funcţiilor este dinamic în funcţie de factorii de
influenţă.
22. 21
Procesul de management se poate diviza, având în vedere natura
sarcinilor implicate şi modul lor de realizare, în următoarele cinci
funcţii manageriale recunoscute:
previziunea (planificarea);
organizarea;
coordonarea;
antrenarea–motivarea;
controlul.
2. Previziunea (planificarea)
Previziunea este funcţia cea mai importantă a unui proces
managerial, de conţinutul său depinzând decisiv maniera de derulare
şi rezultatele executării celorlalte funcţii.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc
obiectivele întreprinderii şi componentele sale procesuale şi
structurale, se stabilesc modalităţile de realizare, se dimensionează
resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele
intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor [33].
Previziunea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite
de către întreprindere. Previziunea înseamnă orientarea spre viitor.
Ea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării şi a
consecinţelor şi previne consecinţele unor acţiuni specifice ce vor fi
întreprinse în viitor, permiţând stabilirea standardelor de
performanţă ce trebuie atinse.
Drept consecinţă a previziunii, managerii se orientează spre
viitor şi anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic
de acţiune. În procesul de planificare şi de elaborare concretă a
planurilor se analizează impactul factorilor externi şi ai celor
interni. Componentele mediului extern variază de la o organizaţie la
alta, cu toate acestea, putându-se evidenţia următorii factori:
alte întreprinderi (clienţi, concurenţi, furnizori);
factori economici (inflaţie, rata dobânzii, venituri, şomaj);
resurse (materiale, forţă de muncă, investitori);
factori sociali (trendul populaţiei, condiţii de locuit,
natalitatea);
23. 22
factori culturali (sistem de valori, nevoi, obişnuinţă, siguranţă,
mentalitate);
guvern, factori politici (legi, reglementări, contracte, comerţ,
sisteme politice, taxe).
Factorii interni care influenţează planurile sunt următorii:
managementul (capacitatea personalului, relaţiile de
conducere);
cultura managerială (sistemul de valori, mentalitatea,
grupurile de muncă, obiectivele individuale);
capitalul (disponibilul de capital, posibilitatea de împrumut);
capacitatea de producţie,
posibilitatea de aprovizionare;
organizarea (structura organizatorică, metode de adoptare a
deciziilor);
resursele umane (calificarea, relaţiile de muncă);
tehnologia (nivelul tehnic, condiţiile de comercializare).
Rezultatul funcţiei de previziune poate fi clasificat în trei grupe,
care diferă prin orizontul de timp şi gradul de detaliere al
obiectivelor:
prognoze;
planuri;
programe.
Prognozele sunt nişte orientări de lungă durată, ţinând de
previziuni în jurul limitei de cel puţin 10 ani, reprezintă un set de
date fără mari detalieri, ţin de strategii şi politici, direcţii de evoluţie
a întreprinderii, au un caracter aproximativ cu valori şi numere
indicative.
Planurile pot fi de durată lungă (3-5 ani), medie (2-3 ani),
curente (1 an) şi operative (mai mici de 1 an). Detalierea lor este
invers proporţională cu durata, planurile operative sunt cele mai
detaliate. Planurile de o durată mai lungă constituie baza
activităţilor încorporate în planurile duratei următoare.
24. 23
Programele se referă la o perioadă scurtă de timp, de regulă, o
decadă, o săptămână, o zi sau o oră şi au cel mai înalt grad de
detaliere. Programele reprezintă concretizarea, detalierea, în timp şi
spaţiu, a acţiunilor planurilor operative, ţinând cont mai mult de o
anumită funcţiune sau activitate a întreprinderii. Exemplu de
programe: graficul de aprovizionare zilnică cu materie primă,
programul de producţie pe secţie, programul de reparaţii ale
utilajelor etc.
Activităţile specifice funcţiei de previziune sunt următoarele:
definirea obiectivelor;
elaborarea strategiilor, politicilor, direcţiilor de evoluţie ale
întreprinderii;
programarea acţiunilor, stabilirea ordinii de succesiune a
acestora, în funcţie de importanţa şi condiţionările reciproce,
precizarea duratei de realizare a fiecărei acţiuni;
evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale şi umane
necesare, stabilirea modului lor de utilizare.
Activitatea de planificare este succedată de alte activităţi ce se
efectuează într-o anumită ordine logică, ea fiind urmată de
implementarea concretă, de urmărirea, controlul şi revizuirea
obiectivelor în funcţie de rezultatele obţinute.
3. Organizarea
Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea
proceselor de muncă în componente primare (sarcini), gruparea
acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare
personalului întreprinderii în vederea realizării obiectivelor [33].
Organizarea specifică:
cine anume şi ce trebuie să facă;
cine răspunde şi de ce răspunde;
care sunt canalele de comunicare;
gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Elementele care determină cadrul organizatoric al întreprinderii:
structura organizatorică, elementele şi relaţiile din cadrul
acesteia;
25. 24
componentele de funcţionalitate a întreprinderii: cercetarea–
dezvoltarea, serviciul comercial, producţia, personalul,
finanţele;
sistemul informaţional care trebuie să concorde cu sistemul
organizatoric;
metodele de îmbinare a factorilor de producţie în vederea
realizării obiectivelor de activitate ale întreprinderii.
Cerinţele pe care le presupune realizarea funcţiei de organizare
sunt următoarele: dinamismul continuu, în scopul asigurării
flexibilităţii întreprinderii, a adaptării permanente a tuturor
elementelor la schimbările ce se produc în interiorul şi în afara ei;
identificarea soluţiilor optime prin luarea în considerare a tuturor
intercondiţionărilor.
4. Coordonarea
Coordonarea - constă în ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor
întreprinderii în cadrul sistemului de planificare şi organizare
stabilite.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca
procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.
Coordonarea are două forme:
coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un
subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi
dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului;
coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai
mulţi subordonaţi în acelaşi timp, cu avantajul transmiterii corecte a
mesajelor informaţionale, dar şi dezavantajul – posibilitatea
înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită
nivelului diferit de pregătire a subordonaţilor.
Coordonarea apare ca urmare a influenţei factorului dinamic care
modifică condiţiile de activitate şi impune:
coordonarea elementelor întreprinderii în scopul atingerii unor
proporţionalităţi şi rapoarte;
26. 25
necesitatea corelării adecvate a deciziilor şi a acţiunilor de
întreprins;
comunicarea adecvată la toate nivelurile manageriale, care pot
fi atât bilaterale, cât şi multilaterale.
Realizarea acestei funcţii depinde de potenţialul cadrelor de
conducere şi de exercitarea corectă a celorlalte funcţii manageriale,
iar calitatea coordonării conferă activităţilor întreprinderii
flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, caracteristici importante în
condiţiile de activitate într-un mediu concurenţial.
5. Antrenarea–motivarea
Antrenarea-motivarea constă în corelarea satisfacerii
necesităţilor intereselor personalului cu realizarea obiectivelor
întreprinderii.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea
personalului. Motivarea presupune corelarea recompenselor şi
sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele efectiv obţinute din
realizarea obiectivelor. Motivarea are două forme:
motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele
materiale şi morale;
motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp,
sancţiunile sunt prioritare.
Eficienţa funcţiei de antrenare depinde de luarea în considerare a
anumitor cerinţe la elaborarea sistemului de stimulare a
personalului.
Sistemul de stimulare a personalului trebuie să fie:
complex, adică să cuprindă recompense şi sancţiuni atât
materiale, cât şi moral-spirituale, în proporţii care să faciliteze
manifestarea potenţialului personalului;
diferenţiat, să ţină cont de specificul fiecărei persoane,
fiecărui grup de persoane;
gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului, ţinând
cont de interdependenţele dintre diferite categorii de
necesităţi.
27. 26
6. Controlul
Controlul are un rol important în realizarea obiectivelor
sistemului întreprinderii. Această funcţie identifică:
măsurarea rezultatelor obţinute;
compararea rezultatelor atinse şi calcularea abaterii lor de la
cele planificate;
determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
efectuarea corectării procesului de realizare a obiectivelor sau
a sarcinilor planificate.
Realizarea funcţiei de control managerial presupune următoarele
cerinţe:
existenţa unui sistem informaţional care să permită
vehicularea rapidă a informaţiilor privind performanţele
planificate;
efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferită a acestora în
funcţie de importanţa lor;
evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de
evidenţă;
realizarea unui control general şi permanent, la toate
nivelurile, ceea ce presupune existenţa unui sistem de control
managerial.
Funcţia de control închide ciclul de conducere a activităţii
manageriale. Realizarea ei va influenţa procesul de gestiune,
eficienţa procesului de conducere. Controlul comportă un caracter
continuu, preventiv şi corectiv.
Toate funcţiile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele
presupunând existenţa şi dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizării
fiecăreia din ele depinde de maturitatea întreprinderii, specificul
activităţilor ei.
28. 27
Tema 3. MANAGERUL – ELEMENTUL DE BAZĂ AL
MANAGEMENTULUI
1. Noţiunea şi tipurile de manageri
2. Misiunea managerilor
3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor
4. Stilurile de conducere
1. Noţiunea şi tipurile de manageri
Managerii sunt persoane învestite cu autoritate şi
responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a
principalelor resurse ale întreprinderii (umane, materiale, financiare
şi informaţionale) [25].
Managerii sunt situaţi la diferite niveluri ale piramidei ierarhice
şi sunt împărţiţi în trei categorii (figura 3.1):
managerii superiori (top-manageri);
managerii mijlocii (funcţionali);
managerii inferiori (operaţionali, supervizori).
Figura 3.1. Piramida ierarhică a unei întreprinderi
Managerii de nivel superior sunt un grup relativ mic de
persoane responsabile pentru activitatea întreprinderii sunt
Managerii
superiori
Managerii
mijlocii
Managerii
inferiori
29. 28
reprezentaţi prin preşedinţi, vicepreşedinţi ai companiilor, directori
executivi. Ei sunt cei care trebuie să anticipeze viitorul şi au
următoarele atribuţii:
stabilesc obiectivele întreprinderii;
stabilesc strategia globală;
controlează activitatea întreprinderii;
reprezintă întreprinderea în mediul extern;
intrarea şi ieşirea pe alte pieţe;
investiţii în cercetare–dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu sunt un grup mai mare de persoane
care include conducători de departamente, secţii, diviziuni.
Atribuţiile lor sunt următoarele:
răspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
sunt responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor la
nivel inferior;
răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,
funcţionarea echipamentului.
2. Managerii de nivel inferior sunt reprezentaţi prin şefii de echipă,
maiştri, şef de birou, şef de atelier care au următoarele atribuţii:
supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi;
răspund de producţia mărfurilor şi prestarea serviciilor.
Misiunea managerilor
Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari
companii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o
întreprindere mică, are trei categorii de responsabilităţi:
să orienteze întreprinderea în conformitate cu misiunea şi
obiectivele stabilite (orientarea strategică);
să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi
dezvoltarea relaţiilor interumane);
să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea
domeniului (să acţioneze ca specialist).
Cele trei tipuri de responsabilităţi au importanţă diferită de la un
nivel ierarhic la altul şi calităţile/ abilităţile pe care trebuie să le aibă un
manager sunt diferite (figura 3.2):
30. 29
Figura 3.2. Importanţa calităţilor/abilităţilor unui manager
Rezultă că la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt
capacitatea de orientare strategică a întreprinderii şi dezvoltarea
relaţiilor umane atât în interiorul întreprinderii, cât şi în raporturile
acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun
specialist într-un domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a
reuşitei manageriale.
La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerii trebuie să
supervizeze în mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în
promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de
specialitate, fără a fi neglijate în totalmente capacitatea de a crea un
climat favorabil, o viziune strategică în domeniul limitat la care se
exercită autoritatea postului.
Misiunea de bază a unui manager este de a întreprinde afaceri
profitabile pentru întreprindere, de a-şi orienta colaboratorii şi
subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei.
3. Activităţile şi responsabilităţile managerilor
Principalele activităţi pe care trebuie să le desfăşoare managerii
sunt următoarele:
Managerii lucrează cu şi prin alţi oameni
Managerii lucrează nu numai cu subordonaţii şi şefii ierarhici,
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri inferiori
Capacitate de
orientare
strategică
Capacitate de a
dezvolta relaţii
umane
Cunoştinţe
profesionale, de
specialitate
Nonmanageri
31. 30
dar şi cu personalul din exteriorul întreprinderii cum ar fi
consumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile sindicale,
reprezentanţii instituţiilor financiare, de asigurări sau cei
guvernamentali. Managerii lucrează cu fiecare dintre aceştia atât în
stabilirea obiectivelor pe termen lung, cât şi în realizarea lor.
Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a
subordonaţilor
Ei trebuie să elaboreze obiective concrete şi criterii de evaluare
pentru a face acţiunile lor cât mai eficiente. De asemenea, managerii
sunt răspunzători pentru acţiunile subordonaţilor lor. Succesul sau
insuccesul subordonaţilor sunt considerate ca fiind o reflectare a
succesului sau insuccesului managerilor.
Managerii asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile
aflate în competiţie
Managerii se confruntă cu un şir de obiective ale întreprinderii,
cu probleme şi necesităţi care nu sunt în concordanţă cu resursele
întreprinderii, alteori nu au timp suficient pentru a se dedica
soluţionării tuturor problemelor. În astfel de situaţii, managerii
trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritate ca să poată cheltui
timpul de muncă, în primul rând, pentru problemele mai importante.
Managerii gândesc analitic şi conceptual
Pentru a trata problemele în mod analitic, fiecare manager
trebuie să fie capabil a secţiona şi a analiza orice problemă pe
elementele sale componente. În acelaşi timp, ei trebuie să nu piardă
din vedere ansamblul problemei şi implicaţiile unei anumite
soluţionări vizând întreprinderea.
Managerii acţionează ca mediatori
Rezultatele întreprinderii depind în mare măsură de modul în
care se creează o armonizare între interesele individuale, de grup şi
ale întreprinderii în ansamblul ei. Disputele, starea tensională dintre
manageri şi salariaţi condiţionează scăderea productivităţii, care la
rândul ei determină diminuarea viabilităţii întreprinderii.
Întreprinderile expuse cel mai mult la faliment sunt cele în care s-a
produs o ruptură între manageri, pe de o parte, şi restul salariaţilor,
pe de altă parte. Cele două părţi nu se pot situa pe poziţii adverse,
32. 31
deoarece ele trebuie să vizeze aceeaşi finalitate care nu poate fi alta
decât viabilitatea întreprinderii.
Managerii trebuie să procedeze cu tact
E necesar un stil de conducere adecvat fiecărei situaţii, în măsură
să orienteze activitatea subordonaţilor spre realizarea obiectivelor
întreprinderii. Managerii trebuie să asigure suportul motivaţional al
grupurilor de salariaţi, să le câştige încrederea.
Managerii reprezintă un simbol
Managerii trebuie să reprezinte un simbol atât în relaţiile cu
propriii salariaţi, cât şi în cele cu clienţii sau cu partenerii de afaceri.
E necesar ca ei să simbolizeze ceea ce întreprinderea este în
realitate. Corectitudinea, loialitatea faţă de întreprindere sunt
elemente definitorii ale succesului unui manager.
Managerii iau decizii eficiente
Rolul managerilor nu se limitează numai la coordonarea şi
controlul activităţii celorlalţi. O mare parte din activitatea acestora
constă în adoptarea deciziilor. Adoptarea unor decizii eficiente
presupune existenţa unui ansamblu de informaţii pe care managerii
trebuie să le analizeze, să le compare şi să le treacă prin filtrul
propriilor raţionamente.
Deşi procesul de management este diferit de la o întreprindere la
alta, iar natura activităţii managerilor se modifică în funcţie de o
multitudine de factori, pot fi individualizate şase responsabilităţi de
primă importanţă. Acestea sunt:
1. Dezvoltarea tehnologică a întreprinderii. Tehnologia este
determinată, în principal, de cunoştinţele asupra modul de fabricare
a produselor. Noile produse şi servicii sunt introduse în fabricaţie în
funcţie de limitele tehnologice. Managerii trebuie să prevadă aceste
limite şi să obţină noi informaţii pentru a duce afacerile la bun
sfârşit.
2. Perpetuarea întreprinderii. Misiunea managerilor este de a
duce întreprinderea mai departe, de a asigura creşterea şi
expansiunea acesteia. Managerii trebuie să investească timp şi efort
în asigurarea înlocuitorilor, a succesorilor.
33. 32
3. Direcţionarea întreprinderii. Este o problemă de primă
importanţă pentru managerii superiori. Ea presupune iniţierea
planurilor, programelor operaţionale, luarea deciziilor şi elaborarea
unui sistem riguros de control a rezultatelor obţinute.
4. Creşterea performanţelor economice. Este cea mai critică
responsabilitate a managerilor şi, totodată, cea mai bună modalitate
de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.
5. Satisfacerea salariaţilor. Rolul managerilor este de a crea noi
locuri de muncă, a oferi personalului salarii şi locuri în conformitate
cu experienţa şi calificarea lor. Fiecare loc de muncă trebuie să
satisfacă prin el însuşi, pas cu pas, aspiraţia de promovare la un alt
post. Stimularea trebuie să cuprindă, pe lângă salarii, şi o serie de
alte avantaje cum ar fi: premii pentru stimularea inovării;
recunoaşterea realizărilor importante; creşterea independenţei de
acţiune; satisfacerea dorinţei de participare la luarea deciziilor.
6.Contribuţia întreprinderii la dezvoltarea comunităţii. Între
întreprindere şi comunitate să se stabilească relaţii de cooperare prin
care întreprinderea să contribuie cu valori, oameni, servicii şi alte
resurse la dezvoltarea comunităţii. E necesar ca întreprinderea să
ofere servicii de sănătate, să facă investiţii cu destinaţie
educaţională şi socială.
4. Stilurile de conducere
Stilul de conducere reprezintă modul în care un manager face
apel la aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele sale, pentru a lucra cu
oamenii, în scopul îndeplinirii sarcinilor de muncă [14]. Stilul de
conducere reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează
şi rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale:
1. Responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele
întreprinderii, reflectată prin preocuparea pentru obţinerea
rezultatelor înalte.
2. Cooperarea între manager şi subordonaţi exprimată prin
asigurarea relaţiilor eficiente dintre subiectul şi obiectul
managementului – climatul sociopsihologic, relaţiile umane,
adoptarea deciziilor etc.
34. 33
Din mulţimea criteriilor de clasificare a stilurilor de conducere
pot fi menţionate următoarele:
concepţia conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z);
linia continuă a stilurilor de conducere fundamentată prin
nivelul la care se adoptă decizia;
preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea pentru
oameni;
sistemele de conducere ale lui Likert.
Linia continuă a stilurilor de conducere
Cercetătorii Robert Tananbaum şi Warren Schimdt au sintetizat
stilurile de conducere sub forma unei linii continue, evidenţiind
astfel existenţa unei mari varietăţi de stiluri [14]. Punctul de plecare
îl constituie concentrarea tuturor deciziilor în vârful piramidei
ierarhice, ajungându-se la adoptarea deciziilor de către subordonaţi
(figura 3.3).
Figura 3.3. Linia continuă a stilurilor de conducere
Modelul pune în evidenţă şapte stiluri de leadership:
1. Liderul ia decizii şi le transmite subalternilor, iar echipa are o
implicare foarte mică în procesul de luare a deciziilor;
2. Managerul adoptă singur decizia şi încearcă să-i convingă pe
subalterni de utilitatea ei;
3. Managerul adoptă decizia, o argumentează şi invită subalternii
să pună întrebări;
4. Managerul prezintă decizia în fază de proiect şi cere
subalternilor să facă observaţii şi propuneri;
Domeniul de autoritate a managerilor
Domeniul de libertate a subordonaţilor
Stilul autoritar Stilul democrat
1 2 3 4 5 6 7
35. 34
5. Managerul prezintă problema subalternilor şi în funcţie de
sugestiile propuse de aceştia – decide;
6. Managerul precizează limitele pe care trebuie să le respecte
subalternii în luarea de către aceştia a deciziilor;
7. Managerul permite subordonaţilor să acţioneze fără restricţii
în luarea deciziilor.
Preocuparea conducerii pentru producţie şi preocuparea
pentru oameni
R. Blake şi J. Mouton au propus un sistem de clasificare a
stilurilor de conducere în care sunt considerate doar două preocupări
de bază ale conducerii: pentru producţie şi pentru oameni [14].
Sistemul propus evidenţiază o bogată varietate de stiluri de
conducere. Definitorii sunt numai cele care corespund cifrelor 1.1,
9.1, 5.5, 1.9, 9.9 (figura 3.4).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1.9 9.9
8
7
6
5 5.5
4
3
2
1 1.1 9.1
Figura 3.4. Stilurile de conducere după R. Blake şi J. Mouton
Stilul 1.1 – manager incompetent. Conducătorii care practică
acest stil exercită o influenţă deosebit de redusă asupra personalului
din subordine, manifestând un slab interes atât pentru producţie, cât
Preocuparea pentru producţie
Preocuparea
pentru
oameni
36. 35
şi pentru oameni. Se poate considera că nici vorbă nu poate fi de
exercitarea unei conduceri efective.
Stilul 9.1 – manager autoritar. Managerii care se încadrează în
acest stil fac dovada unui interes deosebit pentru producţie, dar,
totodată, a unei reduse preocupări pentru oameni. În acest sistem,
relaţiile dintre conducere şi subalterni se bazează pe autoritate, pe
respectarea riguroasă a ordinelor şi a indicaţiilor date de conducerea
superioară. Efectul, la nivelul subordonaţilor, este de scădere a
interesului pentru muncă.
Stilul 5.5 – manager conciliator. Un astfel de manager
urmăreşte un echilibru între interesul pentru rezultate şi cel pentru
oameni. Căutând să evite conflictele, este înclinat spre anumite
compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu.
Stilul 1.9 – manager populist. Acest manager este preocupat
îndeosebi de resursele umane, neglijând rezultatele şi performanţele.
El asigură o atmosferă favorabilă, dar rezultatele obţinute nu sunt la
nivelul potenţialului.
Stilul 9.9 – manager participativ-reformator. Este tipul de
manager care îmbină în mod raţional interesul pentru cele mai bune
rezultate cu preocuparea pentru satisfacerea cerinţelor şi raporturilor
umane. Un asemenea stil de management generează un climat
favorabil, ceea ce influenţează pozitiv randamentul de muncă, evită
conflictele şi compromisurile. Este considerat managerul viitorului,
managerul ideal care pune accent deosebit atât pe derularea
proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe dezvoltarea
problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.
Sistemele de conducere ale lui Likert
O altă clasificare a stilurilor de conducere, mai nuanţată şi mai
cuprinzătoare, a fost efectuată de Rensis Likert. Likert diferenţiază
patru sisteme de conducere [14]:
sistemul autoritar;
sistemul autoritar-binevoitor;
sistemul consultativ;
sistemul participativ.
37. 36
1. Sistemul autoritar – este marcat de lipsa de încredere a
conducerii în capacitatea de muncă şi în disponibilitatea pentru efort
şi performanţă a subalternilor. Majoritatea deciziilor se iau la
nivelul top-managementului. Neîncrederea, ostilitatea şi
insatisfacţia predomină în acest sistem de conducere.
Oamenii muncesc numai de teama sancţiunilor şi depun efortul
strict necesar menţinerii locului de muncă.
2. Sistemul autoritar-binevoitor – este relativ îmbunătăţit.
Conducerea manifestă mai multă încredere în subalterni. În vederea
adoptării deciziilor, managerul colectează informaţii de la
specialiştii apropiaţi, fiind adesea influenţat de aceştia. Accentul se
pune pe control şi pe sancţiuni, dar stimulentele materiale sunt
variate. Angajaţii nu găsesc motivaţia necesară care să-i determine
în utilizarea integrală a capacităţii lor de muncă.
3. Sistemul consultativ – se caracterizează printr-o încredere
sporită a conducerii în oameni şi invers. Conducerea superioară
decide numai liniile generale ale politicii firmei, în special cele de
rutină fiind lăsate în competenţa nivelurilor inferioare. Acest sistem
de conducere îmbină stimulentele materiale cu cele morale.
4. Sistemul de conducere participativ - este sistemul ideal
propus de Rensis Likert. Propunerea se referă la integrarea ierarhică
a grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos, conducătorii fiind în
acelaşi timp subordonaţi în grupul superior şi lideri în cadrul
propriilor grupuri. În acest mod, informaţia circulă mult mai repede
şi mai corect iar conducerea este una democratică. Productivitatea
creşte la cel mai înalt nivel.
Indiferent de criteriile de clasificare, sub o formă sau alta, apar
două stiluri predominante, celelalte fiind de fapt variante ale
acestora: stilul autoritar şi stilul democrat.
Stilul autoritar – prevede participarea autoritară a managerului
la procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil este propriu
managerilor care resping orice sugestie din partea subalternilor. Un
astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a
subalternilor, formează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de
sus în jos şi înăbuşă interesul profesional al subordonaţilor. În
absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor.
Acest stil se caracterizează astfel:
38. 37
centralizarea totală a puterii (luarea deciziilor);
reducerea conştientă a relaţiilor interumane (comunicarea cu
subalternii);
gândire rigidă lipsită de spirit creator în colectiv;
controlul permanent;
ordinele, instrucţiunile, indicaţiile sunt dictate;
supunerea incontestabilă a angajaţilor;
lipsa respectului faţă de subalterni.
Stilul democrat – prevede participarea activă a colectivului în
procesul de conducere a întreprinderii. Acest stil, spre deosebire de
cel autoritar, caracterizează managerii care asigură participarea
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea
sarcinilor. Stilul democrat determină reducerea tensiunilor
interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor
la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau
absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Acest stil
de conducere se caracterizează astfel:
amabilitate şi stimă faţă de subalterni, grija pentru necesităţile
lor;
stimularea celor cu iniţiativă şi a celor activi;
grija pentru ca subalternii să fie întotdeauna informaţi;
ascultarea părerilor şi sfaturilor subalternilor;
delegarea responsabilităţilor.
39. 38
Tema 4. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL
MANAGEMENTULUI
1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici
2. Funcţiile întreprinderii
3. Clasificarea întreprinderilor
4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza-
torico-juridică
5. Legislaţia Republicii Moldova privind antreprenoriatul şi
întreprinderile
1. Întreprinderea: definiţii şi caracteristici
Întreprinderea reprezintă un subiect economic independent cu
drepturi de persoană juridică sau fizică, al cărui colectiv, pe baza
folosirii proprietăţii ei, produce şi realizează producţia, îndeplineşte
lucrări şi prestează servicii cu scopul obţinerii unui profit cât mai
mare şi satisfacerea cerinţelor consumatorilor.
Abordată ca sistem, întreprinderea are următoarele caracteristici:
Întreprinderea este un sistem complex, deoarece reuneşte
toate resursele (umane, materiale, financiare, informaţionale) între
care se formează legături multiple şi profunde, fiecare dintre aceste
resurse fiind alcătuită dintr-o mulţime de elemente. De exemplu:
resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor
întreprinderii, care au caracteristici diferite din punct de vedere al
nivelului pregătirii, postului ocupat, vârstă, sex, vechime în muncă.
Resursele materiale: ansamblul materiilor prime, materialelor,
utilajelor, clădirilor, fiecare având anumiţi parametri dimensionali.
Resursele financiare: mijloacele băneşti în numerar şi la bancă.
Resursele informaţionale: statistici, norme de consum sau de
calitate, datele evidenţei contabile.
Întreprinderea este un sistem socioeconomic, în sensul că, în
cadrul său, grupele de salariaţi desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi valori de întrebuinţare.
Ca sistem socioeconomic, întreprinderea se caracterizează prin
desfăşurarea propriilor programe, prin întocmirea propriului bilanţ,
prin gospodărirea eficientă a capitalului fix şi circulant.
40. 39
Întreprinderea este un sistem tehnico-material care se
manifestă prin interdependenţa tehnologică a subdiviziunilor
întreprinderii între care există anumite legături dintre factorii de
producţie, materia primă etc. Cel mai pronunţat se manifestă această
caracteristică în cadrul întreprinderilor industriale, ale căror
subdiviziuni sunt specializate după principii tehnologice.
Întreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică se
schimbă permanent, sub influenţa factorilor externi şi interni,
adaptându-se la evoluţia pieţei.
Întreprinderea este un sistem deschis, deoarece se află în
relaţii continue cu alte sisteme. Se exprimă prin fluxul de intrări –
utilaje, materii prime, materiale, combustibil, bani şi prin ieşirile
sale – produse, servicii, bani, informaţii.
Rolul întreprinderii în viaţa unei economii este dublu: economic
şi social.
Rolul economic se concretizează în următoarele acţiuni:
Întreprinderile atrag şi îmbină factorii de producţie. Managerii
acţionează permanent pentru optimizarea îmbinării factorilor de
producţie.
Scopul întreprinderilor este producerea de bunuri şi servicii.
Managerul întreprinderii urmăreşte să se producă bunuri la costuri
minime.
Întreprinderea distribuie veniturile, adică remunerarea
factorilor de producţie folosiţi.
Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi
economici a căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul
social existent. Managerii întreprinderii trebuie să favorizeze
promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de
modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţii adecvate
pentru promovarea culturală. Întreprinderea este datoare să caute
cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la
necesitatea şi cererea clienţilor.
41. 40
2. Funcţiile întreprinderii
Activităţile întreprinderilor pot fi grupate pe funcţii.
Funcţia întreprinderii este ansamblul de activităţi omogene sau
complementare necesare pentru realizarea unui obiectiv al
întreprinderii [13].
Delimitarea funcţiilor întreprinderii are la bază natura
activităţilor desfăşurate de întreprindere, elementele comune ce le
caracterizează.
Deosebim următoarele funcţii ale întreprinderii:
de cercetare–dezvoltare;
de producţie;
comercială;
financiar-contabilă;
de personal.
Funcţia de cercetare–dezvoltare cuprinde totalitatea activită-
ţilor prin care se studiază şi se argumentează viitorul cadru tehnic,
tehnologic, organizatoric al firmei, cuprinde cercetarea problemelor
privind dezvoltarea în ansamblu a întreprinderii, creşterea
capacităţilor de producţie, înzestrarea firmei cu noi utilaje,
proiectarea noilor produse, argumentarea strategiei de dezvoltare a
întreprinderii, implementarea metodelor noi de gestiune a activităţii
întreprinderii.
Funcţia de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază,
auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din
domeniul fabricării produselor sau prestării serviciilor în cadrul
întreprinderii.
Principalele activităţi ale acestei funcţii sunt: fabricarea
producţiei; producţia auxiliară - întreţinerea şi reparaţia utilajelor şi
a clădirilor, aprovizionarea cu energie; activităţile de deservire –
transportarea, depozitarea; controlul calităţii.
Funcţia comercială include activitatea privind dezvoltarea
relaţiilor dintre întreprindere şi exterior, inclusiv aprovizionarea cu
materii prime şi materiale şi comercializarea produselor fabricate.
Această funcţie prevede şi activitatea de marketing, care permite
firmelor să-şi orienteze activitatea de producţie în corespundere cu
cerinţele pieţei.
42. 41
Funcţia financiar-contabilă reprezintă activitatea legată de
obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii,
precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a activităţilor
economice din întreprindere. De exemplu: înregistrarea tuturor
cheltuielilor legate de procurarea şi transformarea factorilor de
producţie, determinarea costului de producţie şi a veniturilor
întreprinderii.
Funcţia de personal include activităţile privind selectarea,
pregătirea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea personalului.
Funcţia de personal cuprinde şi activităţile cu privire la stabilirea
unor relaţii favorabile între salariaţi, precum şi între salariaţi şi
conducerea întreprinderii.
Evident, că între funcţiile întreprinderii există o interdependenţă,
realizarea corectă a unor funcţii contribuind la realizarea eficientă a
celorlalte, şi invers.
3. Clasificarea întreprinderilor
Întreprinderile pot fi clasificate după următoarele criterii:
I. În funcţie de forma de proprietate:
întreprinderi private (individuale şi de grup);
întreprinderi de stat;
întreprinderi cu proprietate mixtă.
II. După natura activităţii:
întreprinderi industriale;
întreprinderi agricole;
întreprinderi prestatoare de servicii;
întreprinderi comerciale.
III. În raport cu destinaţia economică:
producătoare de mijloace de producţie;
producătoare de bunuri de consum.
IV. În funcţie de obiectul muncii:
extractive;
prelucrătoare.
V. După dimensiunile întreprinderii:
microîntreprinderi;
întreprinderi mici;
întreprinderi medii;
întreprinderi mari.
43. 42
La clasificarea întreprinderilor după mărime se iau în
consideraţie diferiţi indicatori, cum ar fi: numărul angajaţilor, suma
anuală a venitului din vânzări sau valoarea de bilanţ a activelor
(tabelul 4.1).
Tabelul 4.1. Clasificarea întreprinderilor după mărime
Criterii de
atribuire
Numărul mediu
anual de
salariaţi,
persoane
Suma anuală a
veniturilor din
vânzări, mil. lei
Suma anuală
totală de bilanţ
a activelor, mil.
lei
Micro-
întreprinderi
cel mult 9 cel mult 3 cel mult 3
Întreprinderi
mici
10-49 cel mult 25 cel mult 25
Întreprinderi
medii
50-249 cel mult 50 cel mult 50
Întreprinderi
mari
mai mult de 250 mai mult de 50 mai mult de 50
VI. În funcţie de forma organizatorico-juridică
Conform legii Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi, se evidenţiază următoarele forme organizatorico-
juridice [2]:
întreprindere individuală;
societate în nume colectiv;
societate în comandită;
societate pe acţiuni;
societate cu răspundere limitată;
cooperativă de producţie;
cooperativă de întreprinzător;
întreprindere de arendă;
întreprindere de stat şi întreprindere municipală.
44. 43
4. Caracteristica întreprinderilor după forma organiza-
torico-juridică
Întreprinderea individuală (ÎI)
Întreprinderea individuală este întreprinderea care aparţine
cetăţeanului, cu drept de proprietate privată, sau membrilor familiei
acestuia, cu drept de proprietate comună.
Caracteristica întreprinderii individuale:
patrimoniul întreprinderilor individuale se formează pe baza
bunurilor cetăţeanului (familiei) şi este inseparabil de bunurile
personale;
întreprinderea individuală se prezintă în cadrul raporturilor de
drept ca persoană fizică întreprinzător individual;
antreprenorul-posesor al întreprinderii individuale poartă
răspundere nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg
patrimoniul său, cu excepţia bunurilor care, conform legislaţiei în
vigoare, nu fac obiectul urmăririi;
în agricultură întreprinderea individuală - gospodăria
ţărănească (de fermieri).
Întreprinderea individuală are următoarele avantaje:
este forma cea mai puţin costisitoare pentru început;
afacerea poate fi pornită relativ simplu;
contractul cu clientul este direct;
veniturile sunt impozitate o singură dată;
evidenţa contabilă este simplificată;
proprietarul are autoritate de decizie totală, ceea ce oferă
operativitate procesului decizional.
Dezavantaje:
răspundere nelimitată pentru daune şi datorii;
posibilităţi reduse de introducere a progresului tehnic;
întreprinderea este incapabilă de a satisface un segment mai
mare a cererii, deoarece capitalul este redus;
acumularea redusă de capital.
Societatea în nume colectiv
Societatea în nume colectiv este o întreprindere fondată din două
45. 44
sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice care şi-au asociat
bunurile în scopul desfăşurării în comun a unei afaceri, în baza
contractului de constituire încheiat între acestea.
Caracteristica societăţilor în nume colectiv:
numărul asociaţilor societăţii în nume colectiv nu poate fi mai
mic de 2 şi nici mai mare de 20 persoane fizice sau juridice;
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică;
partenerii asociaţiei poartă răspundere nelimitată pentru
obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul său.
Societatea în nume colectiv are următoarele avantaje:
formalităţi reduse pentru constituirea societăţii;
nu există o mărime legal stabilită a capitalului social;
cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari;
evidenţa contabilă este simplificată.
Dezavantaje:
răspundere nelimitată pentru daune şi datorii;
orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi;
necesită o consultare reciprocă continuă între parteneri, mai
ales dacă între aceştia nu există o încredere deplină;
un membru al societăţii, fără a avea personal vreo vină, poate
fi obligat la plata unor potenţiale datorii pe care un partener a
contractat-o în numele societăţii, fără să-l consulte.
Societatea în comandită
Societatea în comandită, ca şi societatea în nume colectiv, este o
întreprindere fondată din două sau mai multe persoane fizice şi/sau
juridice care şi-au asociat bunurile în scopul desfăşurării în comun a
unei activităţi de antreprenoriat în baza contractului de constituire
încheiat între acestea.
Caracteristica societăţilor în comandită:
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană fizică;
are în componenţa sa cel puţin un comanditar şi un
comanditat;
comanditaţii sunt fondatorii care conduc societatea şi răspund
cu tot patrimoniul său unanim faţă de obligaţiile societăţii;
46. 45
comanditarii sunt fondatorii care exercită servicii în activitatea
societăţii, dar nu au dreptul la conducere şi răspund pentru datoriile
societăţii numai în limitele cotei de participare.
Societatea în comandită are următoarele avantaje:
permite celor care nu dispun de capital să intre într-o afacere;
formalităţi reduse pentru constituirea societăţii;
cheltuielile pentru înregistrare nu sunt mari;
evidenţa contabilă este simplificată.
Dezavantaje:
răspundere nelimitată pentru daune şi datorii;
imposibilitatea participării comanditarilor la conducerea
societăţii;
orice asociat nu se poate retrage fără acordul celorlalţi.
Societatea pe acţiuni (SA)
Societatea pe acţiuni este societatea comercială al cărui capital
este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu
patrimoniul societăţii.
Societatea pe acţiuni poate fi:
de tip deschis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândă
acţiunile sale unui cerc nelimitat de persoane. Numărul acţionarilor
este nelimitat;
de tip închis – în care acţionarii au dreptul să-şi vândă
acţiunile sale numai în cadrul societăţii (acţionarilor ei sau însuşi
societăţii).
Caracteristica societăţilor pe acţiuni:
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică;
răspunderea asociaţilor este limitată;
capitalul social minimal pentru înregistrare - 20000 lei;
activitatea este reglementată de Legea nr. 1134-XIII din
02.04.1997 privind societăţile pe acţiuni.
Societatea pe acţiuni are următoarele avantaje:
durata de activitate mai mare în comparaţie cu alte forme
organizatorico-juridice, datorită transmiterii libere a proprietăţii prin
tranzacţia de vânzare–cumpărare a acţiunilor;
47. 46
posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare
prin emisie de obligaţiuni.
Notă. Acţiunea atestă dreptul proprietarului acesteia de a
participa la conducerea societăţii, a primi dividende, o parte din
bunuri la lichidarea societăţii.
Obligaţiunea este un titlu financiar de împrumut care atestă
dreptul deţinătorului de obligaţiuni de a primi de la emitentul ei
valoarea nominală şi o dobândă aferentă în mărimea şi termenele
stabilite prin decizia de emitere a obligaţiunilor.
Răspunderea proprietarilor în limita valorii acţiunilor ce-i
aparţin.
Dezavantaje:
formalităţi multiple pentru înfiinţare în comparaţie cu alte
forme organizatorico-juridice, deoarece pe lângă înregistrarea la
Camera Înregistrării de Stat este necesară organizarea emisiunii de
acţiuni şi înregistrarea de stat a acestora;
cheltuieli mai mari pentru înregistrare;
plafonul legal al capitalului social mai ridicat - minim 20000
lei;
obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea
în mijloacele de informare în masă a rapoartelor financiare (bilanţul
contabil şi raportului de profit şi pierderi), care se face în cazurile:
- capitalul social are o valoare >500000 lei;
- numărul acţionarilor >50 de persoane;
- valorile mobiliare ale societăţii se cotează pe piaţa bursieră;
- este bancă comercială, companie de asigurare;
- este clasificată ca entitate de interes public.
Societatea cu răspundere limitată (SRL)
Societatea cu răspundere limitată este societatea comercială al
cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de
constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul
societăţii.
Caracteristica societăţilor cu răspundere limitată:
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică;
răspunderea asociaţilor este limitată – asociaţii poartă
48. 47
răspundere doar în limitele valorii cotelor-părţi care le aparţin;
este fondată de una sau mai multe persoane (fizice şi/sau
juridice). Numărul maximal de asociaţi este de 50 persoane;
activitatea este reglementată de Legea nr. 135-XVI din
14.06.2007 privind societăţile cu răspundere limitată.
Societatea cu răspundere limitată are următoarele avantaje:
relativ uşor de constituit – formalităţi pentru întemeiere sunt
puţine, cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse;
nu există o mărime legal stabilită a capitalului social;
statutul legal este bine definit - există legea în care este
determinat modul de constituire, funcţionare, reorganizare şi
lichidare a SRL;
riscuri financiare mai mici;
conducerea relativ simplă;
nu există obligaţii de a face publice rapoartele financiare;
răspunderea asociaţilor este limitată.
Dezavantaje:
limitarea numărului asociaţilor;
posibilitatea apariţiei unor neînţelegeri între asociaţi ce pot
duce la lichidarea societăţii.
Cooperativa de producţie
Cooperativa de producţie este o întreprindere înfiinţată de către
cinci sau mai multe persoane fizice, în scopul desfăşurării în comun
a activităţii de producţie şi a altei activităţi economice, bazate
preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea
cotelor de participare la capitalul acesteia.
Cooperativa de întreprinzător este o întreprindere înfiinţată de
către cinci sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice, care
practică activităţi de întreprinzător, ce are scopul de a contribui la
obţinerea de către membrii săi a profitului.
Caracteristica cooperativelor:
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică;
cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile
cooperativei în limitele cotelor ce le aparţin, în cazul când valoarea
49. 48
cotei este insuficientă, atunci poartă răspundere suplimentară cu
averea personală.
Avantaje:
administrarea pe principii democratice a activităţii
cooperativei;
capitalul social al cooperativei este variabil, nefiind stabilită
prin lege mărimea minimă a acestuia;
unitatea intereselor de muncă, contribuţia economică şi
ajutorul reciproc al membrilor cooperativei.
Dezavantaje:
luarea deciziilor în mod democratic poate duce la desfăşurarea
unor discuţii lungi, fără a ajunge la un consens şi la o decizie
acceptată de toţi;
pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitor la contribuţia
fiecăruia şi distribuirea veniturilor, care pot duce la lichidarea
cooperativei.
Întreprinderea de arendă
Întreprinderea de arendă este o întreprindere înfiinţată de către
membrii colectivelor întreprinderilor de stat (municipale),
reorganizate în scopul desfăşurării în comun a unei activităţi de
antreprenor, sub aceeaşi firmă, în baza statutului şi a contractului de
arendă a bunurilor statului (municipiului).
În Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi se
evidenţiază această formă organizatorico-juridică, însă în Republica
Moldova nu se întâlneşte această formă de organizare.
Întreprinderea de stat şi Întreprinderea municipală
Întreprinderea de stat este o întreprindere în care statul (sau
organele administraţiei locale) este unicul fondator şi întreg
patrimoniul îi aparţine lui.
Caracteristica întreprinderilor de stat şi a întreprinderilor
municipale:
în activitatea economică sunt subordonate organelor de stat şi
organelor administraţiei locale;
fondatorul îşi exercită dreptul de gestiune al întreprinderii prin
consiliul de administraţie şi administratorul întreprinderii;
50. 49
se prezintă în cadrul raporturilor de drept ca persoană juridică
şi poartă răspundere pentru obligaţiile asumate cu întreg patrimoniul
lor;
organele administraţiei de stat (organele administraţiei locale)
nu poartă răspundere pentru obligaţiile întreprinderii de stat
(municipale);
activitatea este reglementată de Legea nr. 146-XiiI din
16.06.1994 cu privire la întreprinderile de stat.
O caracteristică generală a tuturor formelor organizatorico-
juridice din Republica Moldova este dată în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2. Caracteristica de bază a formelor organizatorico-
juridice de antreprenoriat
Forma
organizatoric
o-juridică
Tipul
de
proprietate
Proprietarii
şi
participanţii
Numărul
minim
de
asociaţi
Statutul
juridic
Răspunderea
patrimonială
1. Întreprindere
individuală
Privată Antreprenorul
şi membrii
familiei lui
1 Persoană
fizică
Nelimitată
2. Societate în
nume colectiv
Privată Persoane
fizice sau
juridice
2 Persoană
fizică
Nelimitată
3. Societate în
comandită
Privată Persoane
fizice sau
juridice
2 Persoană
fizică
Nelimitată
4. Societate cu
răspundere
limitată
Privată Persoane
fizice sau
juridice
1 Persoană
juridică
Limitată
5. Societate pe
acţiuni
Privată
de stat
Persoane
fizice sau
juridice
2 Persoană
juridică
Limitată
6. Cooperativă
de producţie
Privată Numai
lucrătorii
întreprinderii
5 Persoană
juridică
Limitată
51. 50
Tabelul 4.2 (continuare)
7. Cooperativă
de
întreprinzător
Privată Numai
lucrătorii
întreprinderii
5 Persoană
juridică
Limitată
8. Întreprindere
de arendă
De stat Numai
lucrătorii
întreprinderii
Nu se
stabileşte
Persoană
juridică
Limitată
9. Întreprindere
de stat
De stat Statul Nu se
stabileşte
Persoană
juridică
Limitată
10. Întreprindere
municipală
Muni-
cipală
Municipiul Nu se
stabileşte
Persoană
juridică
Limitată
5. Legislaţia Republicii Moldova privind antreprenoriatul şi
întreprinderile
Legislaţia Republicii Moldova despre antreprenoriat şi întreprinderi
este reprezentată prin următoarele legi:
1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi
întreprinderi nr. 845-XII din 3.01.1992;
2. Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a
persoanelor juridice şi a întreprinzătorilor individuali nr. 220 din
19.10.2007;
3. Legea Republicii Moldova privind societăţile cu răspundere
limitată nr. 135 din 14.06.2007;
4. Legea Republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni nr. 1134
-XIII din 2.04.1997;
5. Legea privind cooperativele de întreprinzător nr. 73-XV din
12.04.2001;
6. Legea insolvabilităţii nr. 632-XV din 14.11.2001.
Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din
03.01.1992
Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi determină formele
organizatorico-juridice de activitate, care includ un complex juridic de
caracteristici de bază: condiţiile de fondare şi întrerupere a activităţii;
drepturile, obligaţiile şi limitele de răspundere a proprietarilor;
structura şi funcţiile organizatorice de conducere; alte caracteristici
specifice.
52. 51
Capitolul I. Principii generale
Este definită noţiunea de antreprenoriat şi antreprenor.
Antreprenor poate fi:
- orice cetăţean al Republicii Moldova care nu este îngrădit în
drepturi;
- orice cetăţean străin sau apatrid;
- orice persoană juridică sau fizică în conformitate cu
scopurile sale principale şi cu legislaţia;
- statul şi autorităţile publice locale care sunt antreprenori
speciali.
Nu au dreptul de a practica antreprenoriatul şefii şi specialiştii
din cadrul autorităţilor administraţiei publice, în a căror atribuţie
intră hotărârea problemelor legate de desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat sau controlul unei asemenea activităţi.
Capitolul II. Bazele antreprenoriatului
Sunt menţionate drepturile şi obligaţiile întreprinderilor.
Întreprinderea în conformitate cu Legea cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 are
dreptul:
- să practice, sub firmă proprie, activitatea de antreprenoriat;
- să procure de la alte persoane juridice şi persoane fizice
bunuri şi drepturi patrimoniale în scopul practicării activităţii
de antreprenoriat;
- să participe cu patrimoniul său la activitatea altor agenţi
economici;
- să utilizeze, în cadrul activităţii sale, orice resurse, inclusiv
naturale, informative şi intelectuale;
- să-şi stabilească, în mod independent, genurile de activitate,
să-şi formeze programul de producţie, să-şi aleagă furnizorii
şi beneficiarii producţiei fabricate;
- să stabilească preţurile şi tarifele producţiei fabricare
(lucrărilor şi serviciilor prestate);
- să angajeze lucrători pe bază de contract şi în alte condiţii şi
să concedieze lucrătorii încadraţi;
- să stabilească, în mod independent, formele, cuantumul
53. 52
retribuirii muncii şi alte tipuri de venituri ale persoanelor
angajate etc.
Întreprinderea în conformitate cu Legea cu privire la
antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992 este
obligată:
- să respecte regulile de comportament pe piaţă în condiţiile
concurenţei libere, drepturile şi interesele legitime ale
consumatorilor, să asigure calitatea cuvenită a mărfurilor
fabricate;
- să obţină licenţe pentru genurile de activitate care se
desfăşoară în bază de licenţe;
- să încheie contracte (acorduri) de muncă cu cetăţenii pe care
îi angajează la lucru;
- să păstreze mijloacele băneşti în instituţiile financiare şi să
se achite cu bugetul public naţional, angajaţii, creditorii,
precum şi să onoreze celelalte obligaţii de plată prin sistemul
financiar-bancar etc.
reglementarea activităţii de antreprenoriat;
controlul asupra activităţii de antreprenoriat.
Capitolul III. Formele organizatorico-juridice ale activităţii de
antreprenoriat
În acest capitol sunt reglementate formele organizatorico-juridice
ale activităţii de antreprenoriat, care au fost menţionate mai sus.
Capitolul IV. Înfiinţarea întreprinderilor
Acest capitol reglementează:
condiţiile generale de constituire;
documentele de constituire a întreprinderii;
restricţii privind folosirea unor firme.
Capitolul V. Înregistrarea şi reînregistrarea întreprinderilor
Acest capitol reglementează:
principiile înregistrării întreprinderilor în Republica Moldova;
procedura de înregistrare a întreprinderilor;
înregistrarea modificărilor operate în documentele de
constituire;
suspendarea şi reluarea activităţii întreprinderii.
54. 53
Capitolul VI. Reorganizarea şi lichidarea întreprinderii
Acest capitol reglementează:
modalităţile de reorganizare a întreprinderii;
modul de garantare a drepturilor creditorilor în cazul
reorganizării întreprinderii;
procedura de lichidare a întreprinderii;
modul de executare a creanţelor creditorilor faţă de
întreprinderea ce se lichidează.
Capitolul VII. Dispoziţii finale
Acest capitol include articolul ce prevede răspunderea pentru
încălcarea legilor ce reglementează activitatea de antreprenoriat.
55. 54
Tema 5. STRUCTURA ÎNTREPRINDERII
1. Structura generală şi productivă a întreprinderii
2. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii
organizatorice
3. Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii
4. Postul de muncă
1. Structura generală şi productivă a întreprinderii
Fiecare întreprindere industrială este formată din subdiviziuni
productive şi neproductive [9]. Subdiviziunile productive sunt
nemijlocit legate de fabricarea producţiei. Acestea sunt unităţile de
producţie: secţiile şi sectoarele unde se fabrică producţia, ateliere,
depozite, laboratoare, subdiviziunile energetice etc.
Subdiviziunile neproductive sunt obiectele infrastructurii
sociale, care au menirea de a deservi lucrătorii întreprinderii în
scopul recuperării forţei de muncă. La acestea se referă gospodăriile
auxiliare, casele de odihnă, bazele turistice, construcţiile sportive,
secţiile medicale, grădiniţele pentru copii şi alte subdiviziuni care
sunt la balanţa întreprinderii.
Totalitatea subdiviziunilor întreprinderii, componenţa lor şi
raportul dintre subdiviziunile productive şi neproductive reprezintă
structura generală a întreprinderii. Ea poate fi prezentată în formă
tabelară, analitică şi grafică. Structura generală poate fi calculată în
baza numărului de lucrători, valoarea fondurilor de producţie sau
capacitatea de producţie a secţiei.
Unitatea productivă de bază a întreprinderii este secţia. Secţia
este o parte a întreprinderii în care se fabrică pe deplin o producţie
sau se efectuează o anumită fază tehnologică pentru fabricarea
producţiei. Se deosebesc următoarele tipuri de secţii: de bază,
auxiliare, de deservire şi suplimentare.
În secţiile de bază se fabrică producţia care determină obiectivul
de bază al întreprinderii. Secţiile de bază pot fi specializate în
funcţie de produs şi de procesul tehnologic. Prima specializare are
loc dacă tot procesul tehnologic se realizează într-o singură secţie şi
rezultatul lui este produsul finit. A doua specializare este bazată pe
56. 55
divizarea procesului de producţie pe faze tehnologice. În acest caz,
în secţie se efectuează doar o anumită fază a procesului operaţional.
În secţiile auxiliare se fabrică o astfel de producţie sau se
efectuează o astfel de activitate, care creează condiţii pentru
activitatea secţiilor de bază şi ale altor subdiviziuni ale
întreprinderii. La ele se referă atelierele mecanice, cazangeria,
subdiviziunile energetice, secţia pentru producţia ambalajului.
Secţiile de deservire efectuează lucrări pentru deservirea
materială şi tehnică a activităţii de bază şi auxiliare. Acestea sunt
laboratoarele, depozitele, transportul intern. La secţiile
suplimentare se referă secţiile care se ocupă cu utilizarea deşeurilor
producţiei de bază.
Totalitatea subdiviziunilor productive, componenţa lor şi raportul
dintre cele de bază, auxiliare, de deservire şi suplimentare formează
structura productivă. Această structură se poate prezenta sub formă
tabelară, analitică şi grafică. Structura productivă se determină în
baza numărului de lucrători. O structură optimă înseamnă o pondere
mai mare a secţiilor de bază şi o pondere mai mică a celorlalte
secţii. O structură optimă reprezintă o bază pentru costuri raţionale
de producţie.
2. Noţiunea şi componentele de bază ale structurii
organizatorice
Structura organizatorică a întreprinderii (organigrama)
reprezintă un sistem optim de divizare a responsabilităţilor
funcţionale, drepturilor şi obligaţiunilor, ordinii şi formelor de
interacţiune ale subdiviziunilor organizatorice şi ale personalului ce
o formează.
Organigrama este considerată totalitatea subdiviziunilor şi
unităţilor întreprinderii, implicate în activitatea economică,
organizată într-un mod eficient, ca deciziile şi acţiunile manageriale
să fie uşor implementate şi să asigure desfăşurarea activităţii
întreprinderii.
Noţiunile de bază ale structurii organizatorice sunt determinate
de elementele ei, relaţiile, nivelurile şi autorităţile.
57. 56
Elementele structurii organizatorice sunt următoarele: postul,
funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică,
relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a
întreprinderii ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre
executare unui angajat.
Funcţia reprezintă totalitatea posturilor cu aceleaşi caracteristici
principale. În dependenţă de natura şi amploarea obiectivelor,
sarcinilor competenţelor şi a responsabilităţilor, se deosebesc două
tipuri principale de funcţii:
1. Funcţia managerială – se caracterizează printr-o sferă mai
largă de competenţe şi responsabilităţi referitoare la obiectivele
colectivului condus, care indică sarcini de previziune, organizare
etc., a activităţii altor persoane.
2. Funcţia de execuţie – se caracterizează prin obiective
individuale limitate, cărora le sunt atribuite competenţe şi
responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează
munci omogene şi/sau complementare, de regulă, pe acelaşi
amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective
derivate şi sunt subordonate aceluiaşi manager. La întreprindere,
acest element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere,
laboratoare, secţii, servicii, birouri. Compartimentele sunt operative
şi funcţionale, în funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile de
realizare, de componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de
modul exercitării lor.
Compartimentele operative se caracterizează prin faptul că
fabrică produse finite, componente de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează servicii (serviciile aprovizionare,
desfacere, transport etc.). Compartimentele funcţionale se
caracterizează prin faptul că pregătesc decizii pentru managementul
superior şi mediu al întreprinderii şi acordă asistenţă de specialitate
58. 57
tehnică, managerială, de marketing, economică şi organizatorică,
atât compartimentelor organizaţionale, cât şi celor funcţionale.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de adunarea
acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numărul nivelurilor
ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea
circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea
posibilităţilor de deformare a informaţiilor.
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de angajaţi conduşi
nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt
influenţate de natura lucrărilor efectuate de subordonaţi, nivelul de
pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea
legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti consideră că mărimea optimă a
ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau
mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de
baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un
şef de echipă.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile dintre
subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementări
organizatorice oficiale. Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile
care apar în procesul de conducere se pot împărţi astfel:
relaţii de autoritate care au un caracter formalizat, fiind
reglementate prin diferite norme şi regulamente;
relaţii de control al activităţii unor persoane sau
compartimente;
relaţii de cooperare, preponderent neformalizate care servesc
la îndeplinirea atribuţiilor complexe ce presupun aportul mai
multor persoane.
3. Tipuri de structuri organizatorice ale întreprinderii
Practica activităţii întreprinderilor demonstrează că nu se poate
vorbi de un tip pur de structură organizatorică, ci de o combinaţie
între diferite tipuri.
