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多様な働き⽅のチームでどうやって アジャイルにやるの?(雁行陣開発)
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toshihiro ichitani
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副業、リモートワークによるコミュニケーション分断を、フォーメーションで乗り越えるチーム開発
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toshihiro ichitani
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toshihiro ichitani
デブサミ2022でお話したこと
Agile again
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toshihiro ichitani
RSGT2022 スポンサーセッション
伝統的な組織で始めるアジャイル
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toshihiro ichitani
政府情報システム開発のアジャイル開発実践ガイドブックをよみとく
アジャイルブリゲード 〜対立する二項を組織の構造と仕組みによって繋ぐ〜
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デブサミ2021でお話したこと
私がのこすだろうたった1つの言葉
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sechack365でお話したこと
正しいものをともに考え、正しくともにつくる
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toshihiro ichitani
DevLOVE300 講演 https://devlove.doorkeeper.jp/events/102926
チーム・ジャーニー・デッキ
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toshihiro ichitani
2020年2月20日DevLOVEでの発刊イベントトーク
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toshihiro ichitani
デブサミ2020 14-A-8
チーム・ジャーニー 逆境を越える、変化に強いチームをつくりあげるまで
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石井食品の攻守両輪:デザインスプリントとカイゼン https://devlove.doorkeeper.jp/events/102027 でお話した内容
ともに考え、ともにつくる 〜リーン・ジャーニー・スタイル〜
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toshihiro ichitani
EOF2019で発表した内容。
正しいものを正しくつくるへ至る道
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なぜ、仮説検証型アジャイル開発へ辿り着くのか
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多様な働き⽅のチームでどうやって アジャイルにやるの?(雁行陣開発)
1.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. 多様な働き⽅のチームでどうやって アジャイルにやるの? Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 「雁⾏陣開発」による 多様性を受け⼊れたプロダクトづくり
2.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. Ichitani Toshihiro 市⾕聡啓 ソフトウェア開発17年 SIer→サービス→受託→起業 仮説検証とアジャイル開発 ギルドワークス株式会社 代表 株式会社 エナジャイル 代表 DevLOVE コミュニティ ファウンダ The Agile Guild オーガナイザー 0 → 1 @papanda https://ichitani.com/
3.
4刷 https://www.amazon.co.jp/dp/4798153346/
4.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. https://www.slideshare.net/papanda/ss-66082690 「正しいものを正しくつくる」 『正しいものを正しくつくる(仮)』 2019年6⽉22⽇ごろ予定 #正しいものを正しくつくる本 (twitter)で制作過程を発信
5.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. https://ichitani.com/ その他、詳しくはこちら
6.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. スタートアップや事業会社での 新規事業、新規サービスの⽴ち上げ 事業会社での現場改善、仮説検証コーチ ギルドワークス 「正しいものを正しくつくる」 Why What
7.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. 仮説検証型アジャイル開発 「正しくないものをつくらない」戦略 =正しいものを残し (仮説検証)、 正しくつくる (アジャイル開発) 正しいものを正しくつくるために
8.
本⽇のテーマ
9.
働き⽅、働く場所がバラバラの チームでどうやって プロダクトづくりをするの?
10.
働き⽅、働く場所の多様性の広がり 副業、複業の時代 ・昼間はSIerや⼤企業。夜や⼟曜は副業でサービス開発。 ・いきなりフリーランスというハードル以外の選択肢。 ・何でもって正業、副業とするか⾒分けがつかなくなる (複業) リモートワーク ・導⼊率11.5% (総務省、2018年7⽉調査) ・働く場所を問わない現場がこの5年で増えてきている。 ・週1リモートのような部分適⽤も。
11.
Photo credit: bourgol
on Visual Hunt / CC BY-NC-ND ギグ・エコノミー (Gig Economy)
12.
ギグ = ⼀夜限りの仕事 ギグとは? ・もともはミュージシャンが⼀夜限りの契約でライブ演奏に 参加することを指した。 ・代表的なギグなサービスといえば「Uber」 ・フリーランス、副業はギグ的になりやすい。仕事における ⾃分の役割、責務を果たした時点で仕事を終える。 ・アメリカではインディペンデント・コントラクター (独⽴業務請負⼈)と呼ばれる。 ギグワークとは?
13.
https://theagileguild.org/
14.
https://theagileguild.org/
15.
多様性の広がり = 現場の複雑性の⾼まり 副業、リモートワークの課題とは? ・本⼈の課題感以上に、周囲の課題感が⾼まる。 ・副業=時間の分断、リモートワーク=場所の分断。 ・副業とリモートワークの2⾝合体で時間と場所の分断が 同時に起こる
= コミュニケーションの分断 ・ギグ側が「⾃分の責務を果たしたら仕事は終わり」という 感覚だとしたら。チームとしてどうやって上⼿くやる?
16.
…とはいえ、副業やリモートが悪なのではない 働き⽅の多様性↑ = ⼈の多様な価値観を受け⼊れる 世界になってきているということ ・なので“同席”が正しい、副業・リモートが間違っているという ⼆元論で⽚付けることではない。 ・「同席の頃はどうでこうで」と⽐べることには意味がない。 ・別の基準(働き⽅)で選択したこと重視するならば、仕事の やり⽅で最適化を⽬指すより他ない。 (それでもダメなら諦めよう)
17.
プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか 「コミュニケーションの分断」による複雑性 Vs マネジメント? ・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化 マネジメントしようとするから無理がある、やめる。 →
⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。
18.
プロダクトづくりの複雑性にどう向き合うか 「コミュニケーションの分断」による複雑性 Vs マネジメント? ・作戦1「マネジメントを無くす」= ⾃⼰組織化、ティール化 マネジメントしようとするから無理がある、やめる。 →
⾃⼰組織化を⽬指すのは、理想だが時間はかかる。 ・作戦2「フォーメーション・パターンで適応する」=今回のお話 ⽬の前の状況に「⼀辺倒のチーム運営」ではなく、 フォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を 期限性で切って適応する。
19.
解決したい課題の解像度を上げる
20.
副業 稼働時間帯 があわない 稼働時間に 偏りがある リモート ワーク ⾮⾔語コミュニケー ションできない 相⼿の様⼦が わからない 背景⾒えずタスク 指向になりがち 時間の分断 場所の分断 集まる⼈達の経験 の幅が広くなる 経験の分断
21.
副業 稼働時間帯 があわない 稼働時間に 偏りがある リモート ワーク ⾮⾔語コミュニケー ションできない 相⼿の様⼦が わからない 背景⾒えずタスク 指向になりがち スクラムイベン トができない (同期しにくい) 1PBI開発あたりの コミュニケーショ ンコスト⾼い 伝わる内容、 分量が 圧倒的に少ない 異常検知が 働きにくい Whyが弱いため 間違いに気付き にくい 「コミュニケーションの分断」 によって⾼まる複雑性 時間の分断 場所の分断 集まる⼈達の経験 の幅が広くなる 経験の分断 仕事のやり⽅が ⼈によって バラバラ オーバー ヘッド 同期 やり⽅
内容分量 異常検知 分断による6つの問題 PBI…プロダクト バックログアイテム No Why
22.
6つの分断問題に向き合ったプロジェクト Case1 情報提供サービスの実験プロジェクト ・副業メンバー中⼼。不同期問題、オーバーヘッド問題が顕著。 ・特に、スクラムイベントを成り⽴たせることの困難さ。 ・…というのは既に⾃前プロダクトづくりで経験済なので 「曳光弾開発」(「Ship it!」)
でチーム⽴ち上げ前の先⾏開発 分の実装を増やす作戦を取る。 ・ところが、アドバンテージをあっという間に⾷いつぶす状況に。 互いのコミュニケーションが⾜りず、認識齟齬が増え、バグ量産 雁⾏陣開発取らず
23.
6つの分断問題に向き合ったプロジェクト Case2 組織診断向けサービスのプロジェクト ・フリーランス(複業)メンバー中⼼。リモートワークによる分断。 ・既に事例1を⼿がけていたので、副業+リモートワークの2⾝合体 の荒ぶり⽅から次の作戦が必要なことが分かっていた。 ・そこで…新しいフォーメーション(役割分担+相互作⽤のあり⽅)を。 分断の解消にいく(時間をあわせる、会合を増やす)のではなく、 分断を環境制約として、その下でのあり⽅の最適を⽬指す。 雁⾏陣開発
24.
雁⾏陣開発
25.
雁⾏陣とは? ・「雁⾏」とは、空を並んで⾶ぶ雁の⾏列のこと。 ・「雁⾏陣」とは、いにしえの戦場での陣形のこと。または、 テニスにおける陣形。
26.
雁⾏陣開発 ・プロダクトリード、チームリードという役割を置く。 ・其々のミッション(プロダクト開発、チーム運営)での先導を務める。 <フォーメーションイメージ>
27.
背⾻PBIとお⾁PBI ⾏動 PBI 商品を 探す 商品を ⾒る カートに ⼊れる 注⽂情報 ⼊れる 商品検索 ⼀覧機能 お気に⼊り 機能 お気に⼊ りする 決済 する 履歴 ⾒る 商品詳細 機能 カート 機能 注⽂機能 決済機能 購⼊履歴 機能 ⼀覧並替 機能 背⾻バックログ お⾁バックログ ・背⾻バックログ =
ユーザー体験上必ず求められるPBL (どう考えてもこれが無いと体験が成⽴しないモノ) ・お⾁バックログ = 背⾻を前提として⾁付けしていくイメージのPBL (1つ1つのPBIの独⽴性が⾼い) ※ユーザー⾏動フローベースで「背⾻」と「お⾁」を⾒極める
28.
プロダクトリード ・チームメンバーより先⾏して「背⾻」開発に専任するメンバー。 ・背⾻先⾏開発 = 作るためにアーキテクチャや設計を決める
= 開発に必要な「制約」が先に決まる ・ゆえに、腕は求められる (設計のリード、議論のリード)。 ・場所的に分断されたメンバー向き 細やかなコミュニケーションが不要な状況をつくる。 (前衛)
29.
チームメンバー ・「お⾁」開発を担うメンバー。 出来ている「背⾻」に繋げていくイメージの開発。 背⾻開発でアーキテクチャや設計、主要なデータモデルを 先⾏して決めているため、⼤ブレしにくい。 ・「お⾁」の独⽴性が⾼いため、バラバラで、並⾏して開発が ⾏える。 ・時間的に分断されたメンバー向き。 それぞれの働く時間帯を問わない。 (後衛)
30.
チームリード ・チームメンバーの活動のインテグレーションを担う。 ・チームメンバーがそれぞれ動けるように必要な情報を補完。 それぞれのアウトプットをプロダクトに統合する(受け⼊れ)。 ・独⽴して動くプロダクトリードに共有するべき必要な情報を渡す。 つまり、分断を越えて間を繋いでいく役割(媒介者)。 ・働く時間に偏りが少ないメンバー向き。 全体を俯瞰(状況を捉え意思決定)出来る⼒が求められる。 (媒介者)
31.
「リード」とは? ・「リーダー」は、⼈に張り付いた⾔葉のイメージが強い。 ・「リード」は、ある状況において前進を先導する「役割」。 役割なので、他の⼈に変わる、変えることもある、 より動的なイメージを表現したい。 (Case2でのPLは4スプリントで役割を終えた)
32.
雁⾏陣開発のイメージ 商品検索 ⼀覧機能 商品詳細 機能 SPRINT1 管理側 機能 ・PLが背⾻づくりにひた⾛る ・他のメンバーは最初は開発 のリズムを掴むべくあえて 差し障りの無い機能を作る ところから始める。 プロダクトリード チームメンバー チームリード カート 機能 SPRINT2 ⼀覧並替 機能 ・PLは引き続き背⾻づくり ・他のメンバーは仕上がった 背⾻に繋げられる機能から 開発していく。 ・TLがスプリント終了時に まとめて受け⼊れテスト プロダクトリード チームメンバー チームリード お気に⼊ り機能 注⽂ 機能 SPRINT3 カート 付帯機能 プロダクトリード チームメンバー チームリード 決済 機能 ・PLはひたすら背⾻づくり ・他のメンバーは前スプリント の背⾻に機能をつなげる。 ・TLは(以下略) ・デザイナーは2スプリント分の デザインコーディングを⾏う デザイナー
33.
副業 稼働時間帯 があわない 稼働時間に 偏りがある リモート ワーク ⾮⾔語コミュニケー ションできない 相⼿の様⼦が わからない 背景⾒えずタスク 指向になりがち スクラムイベン トができない (同期しにくい) 1PBI開発あたりの コミュニケーショ ンコスト⾼い 伝わる内容、 分量が 圧倒的に少ない 異常検知が 働きにくい Whyが弱いため 間違いに気付き にくい 「コミュニケーションの分断」 によって⾼まる複雑性 時間の分断 場所の分断 集まる⼈達の経験 の幅が広くなる 経験の分断 仕事のやり⽅が ⼈によって バラバラ オーバー ヘッド 同期 やり⽅
内容分量 No Why異常検知 分断による6つの問題 PBI…プロダクト バックログアイテム
34.
副業 稼働時間帯 があわない 稼働時間に 偏りがある リモート ワーク ⾮⾔語コミュニケー ションできない 相⼿の様⼦が わからない 背景⾒えずタスク 指向になりがち 同期はTLが 担う (スクラムイベン ト併⽤) 独⽴性の⾼いPBI を中⼼に開発する 前衛(PL)と後衛 (TM)で細かなや り取りをへらす 前衛後衛の分担 とTLによる媒介 TLによる背景、 情報補完 時間的、場所的分断をフォーメーション (役割分担+相互作⽤のあり⽅)で適応 時間の分断 場所の分断 集まる⼈達の経験 の幅が広くなる 経験の分断 背⾻を先⾏させ てやり⽅を 規定する 独⽴性同期役 背⾻制約
前衛後衛 Why分担と媒介 雁⾏陣開発による適応 PBI…プロダクト バックログアイテム
35.
雁⾏陣開発のイメージ ・Case1は、PLがおけなかった。(TLはいた) つまり、制約を先に置けなかった。なので、1PBIのオーバーヘッド が⾼く、やり⽅が整うまで時間がかかった。 1PBI開発あたりの コミュニケーショ ンコスト⾼い 仕事のやり⽅が ⼈によって バラバラ ・Case2は、PLの先⾏によって1ヶ⽉以上の距離(進捗)を稼いだ。 この距離による期間的余⽩を戦略的に使える状況に。
36.
ワンチームといえるのか? ・ある意味でワンチームではない? (PLと、TMの間) → あえて疎であることで分断を越えるためのコストを下げる
そのための境界に沿った「役割」の設計。 それぞれの役割を果たすことで、ホールチームとして結果を出す ・ある意味で同期的ではない? → ⾮同期で回しながら、同期を担う役割(TL)を置く。 ・アジャイルなの? → スクラムとは⾔えないが、これも状況に適応するための開発の ⼀つの形。
37.
ところでCase1はその後どうした? ・プロダクトレビューの開催 ⼀同に会してプロダクトを動かし、設計上の課題を話し合い、 バグを出し、分担を決める。つまり⼀時期的に「強⼒な同期」に よってチームの⽅向性を整えた。 逆リモートワーク(合宿)で乗り切った
38.
まとめ ・世の中はギグ化する (副業、フリーランス +
リモートワーク) ・その分、開発は新たな複雑性を迎えることになる ・フォーメーション (役割分担+相互作⽤によるあり⽅) で、複雑性に 適応する作戦「雁⾏陣開発」 ・フォーメーションを的確にこなすためには、練度とチームビルドが 必要 (開発もチームスポーツのようになる)
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