Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3

1. 1
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................................6
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ..................................................................................7
PH N M Đ U.........................................................................................................................8
CHƢƠNG I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp ..........................................................................................................................................11
1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................11
1.1.1 Khái niệm về nhân lực:..............................................................................11
1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực:...................................................................11
1.1.3 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức...........13
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....15
1.2.1 Đối với doanh nghiệp: ...............................................................................15
1.2.2 Đối với người lao động..............................................................................16
1.2.3 Đối với nền kinh tế xã hội..........................................................................16
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp..............................................................................................................16
1.3.1 Nhân tố bên trong:.....................................................................................16
1.3.1.1 Cơ sở vật chất, quản lý, tổ chức và con người ảnh hưởng tới đào tạo
và phát triển.........................................................................................................16
1.3.1.2 Các vấn đề quản trị nhân lực tác động tới đào tạo và phát triển:........18
1.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp...............................................................22
1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh...............................................................................22
1.3.2.2 Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội:..................................................22
1.4 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân ..................................24
1.4.1 Phương pháp đào tạo trong công việc: .....................................................25
1.4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:..................................................26
1.4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề:................................................................26

2. 2
1.4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo:............................................................................27
1.4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:.........................................27
1.4.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc:.....................................................27
1.4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:...................................................28
1.4.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy:......................................................28
1.4.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo ....................................29
1.4.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình văn hoá, với sự trợ giúp của máy tính:
.............................................................................................................29
1.4.2.5 Đào tạo theo phương pháp từ xa:........................................................29
1.4.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm...................................................30
1.4.2.7 Mô hình hoá hành vi ...........................................................................30
1.4.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ ............................................31
1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp..............................................................................................................31
1.5.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh
nghiệp ....................................................................................................................31
1.5.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với người lao
động: ....................................................................................................................33
1.6 Nội dung của công tác của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:33
1.6.1 Xác định mục tiêu đào tạo:........................................................................35
1.6.2 Xác định được mục tiêu đào tạo:...............................................................36
1.6.3 Xác định đối tượng đào tạo:......................................................................37
1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: ........38
1.6.5 Dự tính chi phí đào tạo:.............................................................................38
1.6.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên: .................................................................38
1.6.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:...............................................39

3. 3
CHƢƠNG II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3.......................................................................................41
2.1 Khái quát về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3 ...........................41
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty:......................................................................41
2.1.2 Các ngành nghề kinh doanh của công ty: .................................................45
2.1.3 Một số công trình, dự án tiêu biểu của công ty trong thời gian vừa qua..45
2.1.3.1 Hoạt động xây lắp ...............................................................................45
2.1.3.2 Một số dự án tiêu biểu: .......................................................................49
2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:..............................................54
2.1.5 Đặc điểm về các lĩnh vực kinh doanh của công ty: ...................................56
2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực của công ty HUD3 hiện nay:...........................59
2.1.6.1 Nhận xét chung về tình hình nguồn nhân lực của công ty:.................59
2.1.6.2 Cơ cấu lao động của công ty về trình độ.............................................59
2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:.......................62
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo........................................................62
2.2.1.1 Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên: ....................................................63
2.2.1.2 Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:..................................................63
2.2.2 Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
....................................................................................................................65
2.2.3 Thực trạng xác định đối tượng đào tạo .....................................................65
2.2.3.1 Đối tượng đào tạo là lao động gián tiếp (cán bộ quản lý, nhân viên).66
2.2.3.2 Đối tượng đào tạo là công nhân kỹ thuật............................................66
2.2.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo: .....................69
2.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo: .........................................................69
2.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............71
2.2.5 Thực trạng chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..................73
2.2.6 Xây dựng chương trình đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:.76

4. 4
2.2.6.1 Căn cứ đánh giá: .................................................................................76
2.2.6.2 Các tiêu chí đánh giá:..........................................................................76
2.3 Các nhân tố ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty:..................................................................................................................77
2.3.1 Nhân tố chủ quan:......................................................................................77
2.3.2 Nhân tố khách quan ...................................................................................81
2.4 Nhận xét chung:...............................................................................................83
2.4.1 Những kết quả đạt được.............................................................................83
2.4.2 Những khó khăn còn tồn tại.......................................................................83
CHƢƠNG III: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công
ty Cổ phần Đầu tƣ và Xâu dựng HUD3...............................................................................85
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới...........................85
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2010 - 2015 .......................85
3.1.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty trong thời gian tới:..............................86
3.1.3 Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty:.......86
3.1.4 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2015 của
công ty ....................................................................................................................87
3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3..................................89
3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu lao động cần đào tạo ...................89
3.2.1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực một cách cụ thể: ........................89
3.2.1.2 Tiến hành hoạt động phân tích công việc và xác định nhu cầu đào tạo
nhân lực trong công ty: .......................................................................................91
3.2.1.3 Thực hiện công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc ...............91
3.2.1.4 Xây dựng phiếu xác định nhu cầu đào tạo hợp lý...............................94
3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng hơn .........................................95
3.2.3 Hoàn thiện việc xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên ...96

5. 5
3.2.4 Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............97
3.2.5 Xây dựng nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một
cách toàn diện hơn..................................................................................................98
3.2.6 Hoàn thiện chương trình đánh giá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....
....................................................................................................................99
3.2.7 Một số giải pháp khác:.............................................................................104
3.2.7.1 Xây dựng hệ thống đánh giá công tác đào tạo:.................................104
3.2.7.2 Đầu tư cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ...........................................................................................................104
3.2.7.3 Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động.................................105
KẾT LUẬN..............................................................................................................................106
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................107
PHỤ LỤC.................................................................................................................................108
PHIẾU KHẢO SÁT SỐ 1.......................................................................................108
PHIẾU KHẢO SÁT SỐ 2:......................................................................................110
PHIẾU KHẢO SÁT SỐ 3.......................................................................................111
PHỤ LỤC 1: Chƣơng trình đào tạo lớp tập huấn đấu thầu ...............................112
PHỤ LỤC 2: Chƣơng trình đào tạo xe tải VOLVO.............................................114

6. 6
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Các phương pháp đào tạo và phát triển.....................................................24
Bảng 2: Quy trình đào tạo và phát triển:.................................................................34
Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty giai đoạn từ năm 2011-2013.............55
Bảng 4: Cơ cấu lao động gián tiếp theo trình độ lao động .....................................60
Bảng 5: Trình độ lao động trực tiếp........................................................................61
Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính:.................................................................62
Bảng 7: Đối tượng đào tạo của công ty: .................................................................68
Bảng 8: Quy mô đào tạo phân theo các phương pháp đào tạo ...............................72
Bảng 9: Chi phí bình quân cho một người được đào tạo........................................74
Bảng 10: Mức phụ cấp đối với người được giao kèm cặp kỹ sư, cử nhân và công
nhân kỹ thuật khác:.................................................................................................75
Bảng 11: Kết quả điều tra .......................................................................................82
Bảng 12: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2014-2015.................................89
Bảng 13: Xây dựng kế hoạch nhân lực:..................................................................90

7. 7
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 1: Cơ cấu doanh thu của công ty giai đoạn 2010 - 2013...........................57
Biểu đồ 2: Cơ cấu doanh thu thuần năm 2013 của HUD3 .....................................58
Sơ đồ 1: Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển với các chức năng
quản trị nhân lực khác.............................................................................................19
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của công ty ......................................................................51
Sơ đồ 3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên..............92
Sơ đồ 4: Hệ thống theo dõi công tác đào tạo........................................................104

8. 8
PH N M Đ U
1. T nh cấp thiết của đề tài
Trong quá trình phát triển của m i quốc gia, con người luôn là nguồn lực cơ bản
và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại, phát triển c ng như vị thế của quốc gia đó trên
trường quốc tế Đối với các tổ chức c ng vậy, yếu tố con người là yếu tố trung tâm tiên
quyết sự thành bại của m i đơn vị Bởi l , con người vừa là người sáng tạo ra, vừa là
người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ để đạt được mục đích kinh tế cao
nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản thân họ Sự thành công của yếu tố con
người không được đánh giá b ng sự ưu việt về số lượng mà ở chất lượng nguồn nhân
lực Một tổ chức có đội ng nguồn nhân lực với chất lượng cao với trình độ chuyên
môn gi i, trung thành với lợi ích chung đã tạo ra được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị
trường Chính vì vậy, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang ngày càng
trở nên bức thiết hơn bao giờ hết đối với m i doanh nghiệp Một chiến lược phát triển
nhân lực hợp lý s phát huy sức mạnh tập thể, phát huy nội lực, nâng cao khả năng
sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu
quả kinh doanh
Hiện nay, nước ta đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới – WTO và
nhiều các tổ chức kinh tế trong và ngoài khu vực khác, do vậy các doanh nghiệp Việt
Nam phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài Do vậy để tồn
tại và phát triển buộc chúng ta phải có những chiến lược phát triển hợp lý đặc biệt là
chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tham gia vào thị trường xây dựng Việt Nam đã
nhiều năm nay, công ty cổ phần đầu tư và phát triển HUD3 đã đấu thầu, thi công nhiều
các công trình lớn trong và ngoài nước, được làm việc với các nhà thầu, các đơn vị thi
công của các nước có nền kinh tế phát triển trên Thế iới như: Nhật Bản, Hàn Quốc,
Các đơn vị này đều là những tập đoàn, những doanh nghiệp có bề dày về lịch sử, có
năng lực về vốn, về kỹ thuật, thông thạo các Quy tắc, thông lệ quốc tế, đặc biệt có
trình độ cao quản trị doanh nghiệp Để có thể cạnh tranh hay hợp tác hiệu quả với các

9. 9
đối tác này đòi h i công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 phải có sự quan tâm hơn
nữa tới chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đào tạo và phát triển là một biện
pháp mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo cơ hội
nâng cao tay nghề cho nhân viên, cơ hội thăng tiến, tăng lòng trung thành của nhân
viên với tổ chức làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Sau một thời gian làm việc, nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 thuộc tổng công ty đầu
tư phát triển nhà và đô thị – HUD Qua tìm hiểu thực trạng nhân lực của công ty trong
những năm gần đây, tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn giữ một
vai trò quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm Tuy nhiên, với
sự phát triển mạnh m của khoa học công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi, thì
công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong công ty đã bộc lộ những tồn tại và hạn
chế Do vậy, làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nhân lực trong công ty nh m nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời những đòi h i của cơ chế thị
trường Đây chính là lý do tôi lựa chọn đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 làm đề tài luận
văn thạc sỹ của mình
2. Đối tƣ ng nghi n c u
Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 và những biện
pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
3. Phạm vi nghi n c u
Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần đầu tư và phát triển HUD3, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hưởng
đến những tồn tại
4. M c ti u nghi n c u

10. 10
Về m t l lu n: Đề tài góp phần đưa ra những ý kiến, quan điểm chung nhất
nh m nâng cao chất hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Về m t thực ti n: Đề tài góp phần tổng hợp và tạo ra một hệ thống các biện pháp
có tính khả thi, có cơ sở khoa học nh m nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần đầu tư và phát triển HUD3
5. Phƣơng pháp nghi n c u
p dụng hệ thống phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê,
phương pháp bảng h i, khảo sát nh m đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển
nguồn nhân lực và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong công tác này tại công ty cổ
phần đầu tư và phát triển HUD3
6. Kết cấu của luận v n:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được kết cấu làm 3 chương
như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3
Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3

11. 11
CHƢƠNG I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nhân lực:
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của m i con người mà nguồn lực này gồm có
thể lực, trí lực và gồm cả tinh thần
- Thể lực: là sức kh e của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức kh e của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế, Thể lực con người phụ thuộc vào giới tính, thời gian công tác, độ
tuổi,
- Trí lực: chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu c ng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, của từng con người Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là
không bao giờ thiếu, đã được khai thác triệt để Sự khai thác tiềm năng, trí lực của con
người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của
con người
- Đạo đức là một phạm trù thể hiện tư tưởng, tình cảm, lối sống, thái độ và
phong cách đối xử với đồng nghiệp trong tổ chức, với mọi người trong xã hội bao hàm
cả quan niệm về nhân dân và về đất nước mình
1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế
kỷ XX khi mà có sự thay đổi cơ bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong
kinh tế lao động Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực như:
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới
Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn

12. 12
lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát
triển nói chung của các tổ chức.
- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn
cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng
tiềm năng của con người Quan niệm này có phần thiên về chất lượng nguồn nhân lực,
đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế
thích hợp trong quản lý, sử dụng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu
tố bên trong và bên ngoài của m i cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung
khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức
- Thủ tướng Phan Văn Khải đã từng khẳng định trong buổi nói chuyện với
lãnh đạo thành phố Hà Nội đăng trên website http://dantri.com.vn r ng: Nguồn nhân
lực con người bao gồm cả sức lao động, trí tuệ và tinh thần gắn với truyển thống của
dân tộc ta
- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
trong tổ chức đó Bao gồm tất cả các cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ
chức bất kể vai trò của họ là gì
- Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lực lượng sản xuất
Với vai trò quyết định sự vận động và phát triển của lực lượng sản xuất, nguồn nhân
lực quyết định sự phát triển và tiến bộ của toàn xã hội (tầm vĩ mô) và quyết định sự
phát triển, thành công hay thất bại của một tổ chức (vi mô)
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực nhưng có một
điểm chung đó là nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức Từ quan niệm
chung đó có thể thấy, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức

13. 13
1.1.3 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo chiều hướng này, phát triển được phản ánh qua 3 hoạt động: Đào tạo, giáo
dục và phát triển
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu là hệ thống các
biện pháp được sử dụng nh m tác động lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu
các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của cá nhân Đó là tổng thể các hoạt động có tổ chức được thực
hiện trong một thời gian nhất định nh m đem đến sự thay đổi cho người lao động đối
với công việc của họ theo chiều hướng tốt hơn
- Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nh m giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đối với các
doanh nghiệp thì nhu cầu đào tạo không thể thiếu được bởi vì không phải lúc nào các
doanh nghiệp c ng tuyển được những người mới có đủ trình độ, kỹ năng phù hợp với
những công việc đặt ra
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai
-
Phát triển: Là các hoạt động học tập vươn ra kh i phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nh m mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức
Đào tạo, giáo dục và phát triển đều có điểm tương đồng dùng để chỉ một quá
trình tương tự như nhau Đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, các
kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của cá nhân Đào tạo, giáo dục và phát triển đều sử dụng các phương pháp tương
tự nhau nh m tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức kỹ năng thực hành Tuy
nhiên, đào tạo và phát triển được phân biệt căn cứ vào mục đích của các hoạt động đó

14. 14
So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
Tập trung Công việc hiện tại Công việc trong tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
Mục đích Nâng cao kiễn thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai
Như v y: Phát triển nguồn nhân lực là khái niệm rộng hơn, bao trùm hơn khái
niệm đào tạo nguồn nhân lực Các khóa, các chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn
là một dạng hoạt động cụ thể của tổ chức đối với người lao động nh m phát triển
nguồn nhân lực của mình Bên cạnh đó, việc tạo môi trường kích thích và nuôi dưỡng
động lực lao động và học tập của người lao động, giúp họ xây dựng và triển khai các
kế hoạch kinh doanh một cách có hiệu quả
Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự, quá trình đó cho
phép con người tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó c ng
có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì?
Làm như thế nào? Quan điểm của họ với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng
nghiệp và các lãnh đạo như thế nào?
Khái niệm đào tạo được sử dụng chủ yếu với cán bộ nhân viên làm công tác
chuyên môn, đây là quá trình giúp họ học tập, lĩnh hội các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật
Khái niệm phát triển liên quan đến việc truyền đạt một nhóm kiến thức, kỹ năng hoặc
các vấn đề rộng hơn nhiều giúp cho các cán bộ công nhân viên nâng cao nhận thức,
thay đổi quan điểm, nâng cao kỹ năng thực hành cho các cán bộ ở vị trí quản lý hiện tại
hoặc trong tương lai Nói một cách khác, đào tạo liên quan nhiều đến các nhóm nhân
viên trực tiếp sử dụng kỹ năng tạo ra sản phẩm, ngược lại phát triển hướng tới nhóm
nhân viên quản lý sử dụng nhiều các kiến thức tổng hợp

15. 15
Có nhiều quan điểm khác nhau về đào tạo và phát triển nhưng theo quan điểm
của cá nhân thì đào tạo có định hướng và chú trọng vào công việc hiện thời của các cá
nhân s giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện
tại của mình Phát triển nhân viên nh m chú trọng đến các công việc tương lai trong tổ
chức Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới họ cần có những kiến
thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên s giúp
các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với nền
kinh tế xã hội nói chung c ng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động
nói riêng:
1.2.1 Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nh m đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức, chuẩn
bị đội ng cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp
thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công
s mang lại những lợi ích sau:
 Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
 iảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị
đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được
 Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động
 Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
 iảm bớt được tai nạn lao động
 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ được thay thế

16. 16
1.2.2 Đối với người lao động
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích
cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới,
áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển
mà người lao động tránh được sự đào tạo trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội
Và nó còn góp phần làm th a mãn nhu cầu phát triển cho người lao động
1.2.3 Đối với nền kinh tế xã hội
iáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật, Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp c ng chính là yếu
tốt tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.3.1 Nhân tố bên trong:
Sự hoạt động nhịp nhàng của tổ chức là nhờ sự phối kết hợp giữa các phòng ban
trong tổ chức đó Công tác đào tạo và phát triển chịu sự tác động qua lại nhiều yếu tố
thuộc bên trong tổ chức như cơ sở vật chất, quản lý, con người, các hoạt động nhân sự
khác như kế hoạch hóa, tuyển dụng, đánh giá chất lượng công việc,
1.3.1.1 Cơ sở v t chất, quản l , tổ chức và con người ảnh hưởng tới đào tạo và phát
triển
Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhất định cần có cơ sở vật chất kỹ thuật, đội ng cán bộ phục vụ cho công tác
đó, cần có các quy định, quy chế nh m điều chỉnh các mối quan hệ phát sinh trong đào
tạo và phát triển giữa người lao động với doanh nghiệp c ng như với các tổ chức, các
nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Cơ sở vật chất kỹ thuật

17. 17
Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố quan trọng quyết định tới sự
thành bại, hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển Mọi hoạt động đều cần những
trang thiết bị phục vụ cho nó, việc đào tạo và phát triển c ng vậy Công tác đào tạo và
phát triển đòi h i phải tổng hợp, phân tích, tính toán, xử lý các số liệu, hồ sơ, văn bản
liên quan đến công tác này nên cần phải trang bị nhiều thiết bị văn phòng cơ bản như
máy tính, máy phô tô, máy in, và các thiết bị liên lạc, trao đổi thông tin với bên
ngoài như máy fax, máy điện thoại, telex,
- Cán bộ chuyên trách về đào tạo và phát triển trong tổ chức:
Con người bao giờ c ng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của
tổ chức chỉ hoạt động được khi có con người, việc đào tạo và phát triển c ng vậy Tổ
chức cần có một bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo và phát triển có chuyên môn
gi i để có đủ khả năng hoạch định, đưa ra các chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu
quả Bộ phận này s trực tiếp giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong tổ chức, báo
cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyết định đánh giá những mặt đạt được và
còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đội ng cán bộ này gồm có những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có kiến thức quản trị nhân sự, quản trị
kinh doanh về khoa học tự nhiên như mô hình toán, tin học, đồng thời có kiến thức
về khoa học xã hội như: tâm lý học, xã hội học, Nắm vững kế hoạch phát triển sản
xuất kinh doanh của tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính của tổ
chức, nắm được các thông tin về thị trường lao động, biến động trong thị trường, trung
tâm đào tạo, các tổ chức khoa học công nghệ,
- Quy định của tổ chức liên quan tới đào tạo và phát triển:
Các quy định, quy chế là một phần không thể thiếu trong m i tổ chức, đó là
công cụ để nhà quản lý quản lý các hoạt động của các cá nhân, các phòng ban trong tổ
chức đó Công tác đào tạo và phát triển cùng những cán bộ nhân viên làm công tác này
c ng phải chịu sự điều khiển của các bộ lãnh đạo thông qua các quy đinh, quy chế

18. 18
Quy định và quy chế liên quan tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
như quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo, quy định về nguồn của các
chi phí đào tạo nh m sử dụng có hiệu quả và đúng mục đích, hiệu quả các nguồn kinh
phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các quy định, quy chế liên quan đến quyền
lợi và nghĩa vụ c ng như trách nhiệm của cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển
cùng với những người được tham gia đào tạo và phát triển
Nếu các quy định, quy chế này chặt ch , cụ thể, nêu bật được trách nhiệm, nghĩa
vụ của từng cá nhân tham gia đào tạo và phát triển thì mọi người tham gia đào tạo mới
làm việc một cách trách nhiệm, nghiêm túc làm hoạt động đào tạo và phát triển thu
được kết quả cao Chi phí đào tạo quy định một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp hoạt
động đào tạo và phát triển s diễn ra hiệu quả, tiết kiệm
Như v y, để hoạt động đào tạo và phát triển được thực hiện hiệu quả rất cần sự
quan tâm của ban lãnh đạo công ty, họ s là những người đề ra các chính sách nhân sự
hợp lý, tạo điều kiện về cơ sở vật chất, kinh phí, con người làm cho hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực được diễn ra thuận lợi Cán bộ lãnh đạo phải nhận thức được
tầm quan trọng của đào tạo và phát triển để có những biện pháp kịp thời và phù hợp
1.3.1.2 Các vấn đề quản trị nhân lực tác động tới đào tạo và phát triển:
Ngoài việc chịu ảnh hưởng, chi phối bởi yếu tố con người, cơ sở vật chất hoạt
động đào tạo và phát triển là một hoạt động trong các hoạt động của quản trị nhân lực
nên còn chịu sự ảnh hưởng của các hoạt động khác của quản trị nhân lực Các hoạt
động của quản trị nhân lực có tác động qua lại với nhau, ảnh hưởng tới nhau, chúng bổ
sung cho nhau và đều nh m đến mục đích phát huy được tối đa nguồn lực trong tổ
chức, thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả Dưới đây là sơ đồ thể hiện sự tác
động lẫn nhau của các hoạt động quản trị nhân lực

19. 19
Sơ đồ 1: Sơ đồ ảnh hƣởng qua lại giữa đào tạo và phát triển với các ch c
n ng quản trị nhân lực khác
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng, tạo ra lao động
có chất lượng cao
Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, tuyển
dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo
Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn
Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin
cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo s nâng cao sự thực hiện công việc, tăng sự
đóng góp của người lao động và tăng thu nhập của họ
Sự khuyến khích tài chính làm cho người lao động
hăng say học h i và tích cực đóng góp cho doanh
nghiệp hơn
Người lao động có kỹ năng s thực hiện công việc tốt
hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các mối bất bình
và vi phạm kỷ luật
Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc
thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo
- Quan hệ với công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm
bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công
việc Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hoá nguồn
nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh
doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong
Đào
tạo
và
phát
triển
Bố trí
sắp xếp
cán bộ
Đánh
giá khả
năng
thực
hiện
công
việc
Sự đền
đáp cho
công ty
và
người
lao
động
Quan
hệ lao
động

20. 20
hiện tại c ng như trong thời gian tới Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
đạt hiệu quả cao thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần cung cấp những thông
tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là công tác cơ bản nhất trong quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp Nó quyết định đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực mà
doanh nghiệp sử dụng để hoàn thành mục tiêu của mình trong quá trình hoạt động Đào
tạo và phát triển đóng góp một phần không nh vào việc giúp cho các chiến lược, các
chỉ tiêu kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện một cách chính xác và có kết quả
cao nhất Nhờ có đào tạo và phát triển mà doanh nghiệp vẫn có khả năng đảm bảo chất
lượng và số lượng nguồn nhân lực mà không phải tốn quá nhiều thời gian và công sức
cho tuyển dụng mới
- Quan hệ với phân công bố trí lao động
Điều mà công tác phân công hợp tác lao động hướng tới là việc làm sao để sắp
xếp công việc, những vị trí khác nhau phù hợp với từng nhân viên Điều này đòi h i sự
phối hợp lớn nhất giữa tố chất, năng lực, công tác, đặc điểm hành vi của nhân viên với
tính chất công việc Trong khi đào tạo lại chính là một sự phối hợp giữa nhân viên và
công việc Qua đào tạo c ng như phát triển, nhân viên s có điều kiện để đáp ứng được
yêu cầu của công việc phù hợp với đặc điểm của từng cá nhân và năng lực mà họ có
thể phát huy
- Quan hệ giữa đào tạo và phát triển với đánh giá hiệu quả thực hiện công
việc
Xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân
mà doanh nghiệp tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các
tiêu chuẩn cần đạt được theo yêu cầu mới của công việc chính là một phần mục tiêu
của quá trình đào tạo và phát triển, ngược lại sau khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp
c ng có thể đặt ra các tiêu chuẩn cao hơn và phù hợp hơn nh m đánh giá một cách
chính xác việc thực hiện công việc của người lao động

21. 21
- Quan hệ với thù lao lao động
Khi thực hiện chế độ lương, thưởng doanh nghiệp phải chú trọng vào kết quả
trực tiếp từ thành tích công tác của nhân viên Việc đào tạo và phát triển nhân viên có
quan hệ gián tiếp tới công tác thù lao lao động bởi vì nhờ có đào tạo và phát triển mới
tăng năng suất lao động Vì mức tiền lương c ng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, những doanh nghiệp làm ăn có lãi mới có điều kiện để tăng lương,
tăng thưởng, tăng các chế độ đãi ngộ khác cho người lao động và ngược lại Mà kết
quả đào tạo và phát triển ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân viên, ảnh hưởng đến
năng suất lao động
Như vậy, ta thấy tiền lương có quan hệ chặt ch với tình hình sử dụng lao động
của doanh nghiệp và c ng thể hiện mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của
người lao động Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng
của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
- Đào tạo và phát triển với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Sử dụng lao động như thế nào là hợp lý? Khi người quản lý biết sử dụng lao
động hợp lý, biết bố trí đúng người đúng việc, biết doanh nghiệp cần người lao động có
kỹ năng gì, có chuyên môn gì và còn thiếu kỹ năng, chuyên môn gì để hoàn thành công
việc được giao Từ đó đưa ra yêu cầu đào tạo và phát triển nghề cho nhân viên của
mình Nếu việc sử dụng lao động không hợp ký làm đào tạo và phát triển không đem
lại hiệu quả, lãng phí kinh phí đào tạo Người lao động sau khi tham gia các chương
trình đào tạo họ được nâng cao trình độ, kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ
năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới với những đòi h i cao hơn Để
những chi phí chi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt
động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng lao động
sau đào tạo nói riêng lại rất quan trọng đối với hiệu quả công tác đào tạo và phát triển

22. 22
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng lao động
thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có m i liên hệ chặt ch với các
hoạt động khác của quản trị nhân lực, muốn cho hoạt động đào tạo và phát triển mang
lại hiệu quả cao thì cần phải thực hiện tốt tất cả các khâu khác của quản trị nhân lực,
một hoạt động thực hiện không hiệu quả s tác động xấu tới những hoạt động khác
trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển
1.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn Hơn nữa, các doanh nghiệp không chỉ
cạnh tranh với các công ty trong nước mà phải chịu sự cạnh tranh của nhiều công ty
nước ngoài có kinh nghiệm trên thị trường, có ưu thế về vốn và khoa học kỹ thuật Để
có thể cạnh tranh hiệu quả, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là điều tất yếu
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều doanh nghiệp nhà
nước c ng như tư nhân đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nước ta đang ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế giới, mở cửa hội
nhập toàn cầu hoá, vì thế các doanh nghiệp trong nước dần mất đi các chính sách ưu
tiên mà thay vào đó là một môi trường cạnh tranh lành mạnh, công b ng với tất cả các
doanh nghiệp mà nhà nước, c ng như tư nhân, doanh nghiệp Việt Nam c ng như
doanh nghiệp nước ngoài Vì thế đầu tư vào con người, đầu tư cho đào tạo là chiến
lược đúng đắn và bền vững để doanh nghiệp Việt Nam đứng vững trên chính thị trường
của mình và vươn tầm ra thị trường Thế giới
1.3.2.2 Môi trường kinh tế, chính trị, xã hội:
Nước ta là quốc gia được Thế giới công nhận là nước có nền kinh tế chính trị ổn
định, môi trường sống lành mạnh Vì thế doanh nghiệp Việt Nam s có nhiều cơ hội để

23. 23
phát triển kinh tế Các doanh nghiệp làm ăn phát đạt s có nhiều điều kiện hơn để phát
triển công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nước ta hội nhập ngày càng sâu rộng, môi trường an ninh ổn định, cơ chế pháp
lý thông thoáng, cơ chế cạnh tranh lành mạnh thì ngày càng thu hút được nhiều các
doanh nghiệp nước ngoài tham gia đầu tư, các doanh nghiệp Việt Nam c ng tiến hành
sáp nhập và mở rộng quy mô do vậy sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt
Điều đó đòi h i các doanh nghiệp ngày càng cần có chiến lược cạnh tranh hợp
lý, trong đó con người là nhân tố quyết định sự thành bại vì thế sự quan tâm đến đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc rất cần thiết đối với các doanh nghiệp hiện nay
Trong mấy năm trở lại đây, Đảng và Nhà nước ngày càng có nhiều chính sách
quan tâm tới giáo dục đào tạo, các biện pháp cải cách giáo dục liên tục được đưa ra để
tiến tới đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Khuyến khích các chương trình
hướng nghiệp và hội chợ việc làm để các doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo có điều
kiện đào tạo những học viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp
c ng cử cán bộ của mình đến các trung tâm có uy tín để theo học
Nước ta là nước có dân số trẻ, dân số trong độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ lớn nên
nhu cầu được đào tạo và phát triển nghề là rất cao Dân tộc ta lại có truyền thống ham
học h i, chăm chỉ cần cù, sáng tạo nhưng nước ta lại xuất phát từ một nước nông
nghiệp kém phát triển, nền khoa học kỹ thuật ở trình độ thấp vì thế nhu cầu được đào
tạo và phát triển nghề lại càng nhiều n m ở tất cả các ngành nghề, lĩnh vực, thì mới có
thể theo kịp với các quốc gia tiên tiến trên Thế giới
Như vậy, môi trường kinh tế luôn biến đổi, đem lại nhiều cơ hội c ng như tiềm
ẩn nhiều rủi ro, thách thức đòi h i m i doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với sự thay
đổi đó, chiến lược đào tạo và phát triển tốt là một yêu cầu cấp thiết đối với m i doanh
nghiệp, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì càng đòi h i một nguồn nhân lực có chất
lượng cao và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần được quan tâm

24. 24
1.4 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân
Trên Thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, nhìn
chung tên gọi khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, phù hợp với từng đối tượng từ
sinh viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất đến các cấp quản trị từ cao đến thấp
Theo quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân có 16 phương pháp đào tạo và
phát triển cho ba đối tượng gồm các nhà quản trị, các chuyên viên ở mức khởi điểm và
công nhân trực tiếp sản xuất
Các phương pháp này có thể áp dụng tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc
Hình dưới đây nêu lên các phương pháp đào tạo và phát triển
Ghi chú: - = áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
0 = không áp dụng, X= áp dụng
Bảng 1: Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển
T
T
Phƣơng pháp
Áp d ng cho Thực hiện tại
Quản trị gia
và chuyên
viên
Công
nhân
Cả
hai
cấp
Tại nơi
làm
việc
Ngoài
nơi làm
việc
1 Dạy kèm - - X X 0
2 Trò chơi kinh doanh X 0 0 0 X
3 Điểm quản trị X 0 0 0 X
4 Hôi nghị/ hội thảo X 0 0 0 X
5 Mô hình ứng xử X 0 0 0 X
6 Đào tạo tại bàn giấy X 0 0 0 X
7 Thực tập sinh X 0 0 X 0
8 Đóng kịch X 0 0 0 X
9 Luân phiên công việc - - X X 0

25. 25
10 iảng dạy theo thứ tự từng
chương trình
- - X 0 X
11 iảng dạy nhờ máy vi tính
h trợ - CAI
- - X 0 X
12 Bài thuyết trình trong lớp - - X 0 X
13 Đào tạo tại ch 0 X 0 X 0
14 Đào tạo học nghề 0 X 0 X 0
15 Dụng cụ mô ph ng 0 X 0 0 X
16 Đào tạo xa nơi làm việc 0 X 0 0 X
(Nguồn: R.Wayne Monday Rober M.Noe, Op. Cit, p.280)
Theo giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH KTQD có các phương pháp đào
tạo và phát triển công việc sau đây đang được phổ biến tại Việt Nam
1.4.1 Phương pháp đào tạo trong công việc:
Đào tạo trong công việc là các phương pháp để đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc
trong đó người họ s học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao
động có kinh nghiệm hơn
Vì là đào tạo trong công việc nên học viên có thể s có một sự chuyển biến gần
như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành vì đươc làm việc thực tế, kết
hợp với lý thuyết được học và có người chỉ dẫn làm việc áp dụng thực tế Hình thức
đào tạo này không yêu cầu một không gian hay trang thiết bị riêng biệt đặc thù nào mà
sử dụng ngay thiết bị máy móc hiện có của doanh nghiệp nên tiết kiệm được chi phí
đào tạo Đồng thời học viên có thể vừa học vừa làm vừa được nâng cao kiến thức lại
không mất thu nhập khi học Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành
những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau quá trình đào tạo kết thúc Cách đào tạo này
c ng cho phép học viên được cùng làm việc với đồng nghiệp tương lai của họ và bắt
trước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

26. 26
Nhưng bên cạnh đó nó c ng tồn tại những nhược điểm như lý thuyết được trang
bị không có hệ thống vì không phải là những giáo viên chuyên nghiệp có giáo trình
được tổng hợp và kỹ năng truyền tải kiến thức như ở trường đào tạo Đồng thời nếu
người hướng dẫn mà không được lựa chọn kỹ lưỡng thì học viên có thể bắt trước
những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người hướng dẫn
V y để khắc phục những nhược điểm trên để công tác đào tạo theo phương
pháp này di n ra hiệu quả chúng ta nên:
- Có các giáo viên hướng dẫn được tuyển chọn cẩn thận đáp ứng được yêu
cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo trong công
việc và khả năng truyền đạt kiến thức
- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt ch và có kế hoạch
Nhóm này gồm các phương pháp sau:
1.4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Quá trình đào tạo bắt đầu b ng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục
tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học h i
và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn chặt ch của người dạy
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý
1.4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề:
Chương trình đào tạo bắt đầu b ng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học
viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài
năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam

27. 27
1.4.1.3 Kèm c p và chỉ bảo:
Phương pháp này thường giúp cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể
học đươc các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý gi i hơn
Có ba cách kèm cặp:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
- Kèm cặp bởi một cố vấn
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
1.4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý
từ công việc này sang công việc khác để nh m cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp Những kinh nghiệm và kiến
thức thu được qua quá trình đó s giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc
cao hơn trong tương lai
Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong doanh nghiệp nhưng vẫn chức năng và quyền hạn như c
- Người quản lý được nhận đến cương vị khác ngoài lĩnh vực chuyên môn
của họ
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn
1.4.2 Phương pháp đào tạo ngoài công việc:
Có những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì đào
tạo b ng cách kèm cặp không thể đáp ứng được yêu cầu cả về chất lượng và số lượng.
Vì thế các doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo b ng nhiều cách như mở lớp đào tạo
với trang thiết bị dành riêng cho học tập và giảng dạy, hay cử người đi học ở các trung
tâm đào tạo chuyên nghiệp, mở các hội nghị, hội thảo tổ chức tại doanh nghiệp, để

28. 28
các học viên có thể nâng cao kiến thức của mình Các hình thức đào tạo như thế gọi là
hình thức đào tạo ngoài công việc
Vậy hình thức đào tạo ngoài công việc là quá trình đào tạo mà trong đó người
được đào tạo được tách rời kh i công việc thực tế, họ đang tham gia vào một môi
trường đào tạo mới khác biệt, chuyên nghiệp hơn, đầy đủ các thiết bị dạy và học
1.4.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đây là hình thức đào tạo rất phổ biến ở các doanh nghiệp hiện nay Theo hình
thức này thì các học viên được học tại môi trường mới tách biệt hẳn với môi trường
làm việc, có các trang thiế bị giảng dạy và học tập phù hợp, đồng thời lại có thể đến nơi
làm việc để thực hành thực tế nếu cần vì lớp đào tạo cạnh doanh nghiệp hoặc thực tập
tại xưởng thực tập của doanh nghiệp Trong phương pháp này chương trình đào tạo
gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành Lý thuyết s do các kỹ sư và cán bộ kỹ thuật phụ
trách và được đào tạo tập trung, còn phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực
tập do các kỹ sư hay thợ lành nghề hướng dẫn Phương pháp này tuy hơn tốn kém
nhưng học viên được đào tạo một cách bài bản, kiến thức tổng hợp, hệ thống lại được
thực hành sát thực tế, nên mang lại hiệu quả cao
1.4.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy:
Các trường dạy nghề hoặc trường đào tạo cán bộ quản lý chính quy là các cơ sở
đào tạo đã được trang bị đầy đủ các trang thiết bị giảng dạy và học tập cho các học viên
cùng với chương trình đào tạo hệ thống, chuyên nghiệp, giáo viên có kỹ năng truyền tải
và có kỹ năng nghề cần đào tạo Vì vậy, các doanh nghiệp c ng có thể cử người lao
động đến học tập ở các cơ sở đào tạo này Nếu học viên theo học theo phương pháp
này thì s được trang bị khá đầy đủ các kiến thức cả lý thuyết lẫn thực hành Vì được
đào tạo theo một chương trình rất hệ thống, lại không ảnh hưởng đến công việc của các
nhân viên khác Nhưng do học hoàn toàn ở bên ngoài và mất thời gian dài cho học viên
đi học nên phương pháp này khá mất thời gian và chi phí

29. 29
1.4.2.3 Các bài giảng, các hội nghị ho c các hội thảo
Doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi giảng bài hay hội nghị tại chính doanh
nghiệp mình hoặc bên ngoài doanh nghiệp, có thể tổ chức riêng hay kết hợp với nhiều
chương trình đào tạo khác Trong các buổi giảng hay hội nghị hãy cho thảo luận theo
từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học h i được
những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức lại
không đòi h i phương tiện, trang thiết bị riêng nhưng tốn nhiều thời gian, hiệu quả
không cao, và có phạm vi hẹp
1.4.2.4 Đào tạo theo kiểu chương trình văn hoá, với sự trợ giúp của máy tính:
Với phương pháp này các chương trình học của học viên s được viết sẵn trên
chương trình của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chương trình máy tính đã
được cài đặt sẵn Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà nhiều doanh nghiệp
ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi Vì phương pháp này rất tiết kiệm chi phí (chỉ mất
tiền mua đĩa chạy chương trình học), thời gian linh hoạt (có thể học trong lúc rảnh r i)
mà lại không cần người dạy Nhờ phương pháp này học viên có cơ hội được học h i
cách giải quyết vấn đề, các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn nhiều, cung
cấp cho học viên cơ hội học tập với thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và
tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt cung cấp tức thời những phẩn hồi
đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, sai ở đâu Việc học diễn ra nhanh
hơn, phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến độ học do học viên tự quyết định Nhưng phương
pháp này tốn kém, chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lượng lớn học viên
1.4.2.5 Đào tạo theo phương pháp từ xa:
Là một phương pháp đào tạo mới, hiệu quả đang được nhiều học viên theo học
hiện nay Với phương pháp này phương tiện nghe nhìn đã phát huy hiệu quả của nó Là
phương pháp mà học viên và người giảng dạy không cần gặp nhau tại cùng một địa
điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện

30. 30
nghe nhìn như sách, báo, tài liệu học tập, tivi, đĩa CD, VCD, đặc biệt là Internet (được
sử dụng rộng rãi và hiệu quả trong công tác đào tạo ngày nay).
Với phương pháp đào tạo này học viên có thể có giờ học linh hoạt, không bị gò
bó, họ có thể bố trí thời gian học sao cho phù hợp với bản thân mình mà người học ở
xa trung tâm những vẫn có thể học được, chương trình đào tạo chất lượng cao Tuy
nhiên, hình thức đào tạo này đòi h i các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hoá
cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình phải có sự đầu tư lớn, vì thế chi phí cao, thiếu
sự trao đổi, tiếp xúc trực tiếp giữa học viên và giảng viên
1.4.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Nh m giúp người học giải quyết các tình huống như trên thực tế, phương pháp
này giúp học viên được tiếp xúc với công việc giống như thực tế thông qua các thiết bị,
dụng cụ máy móc trợ giúp tạo môi trường như thực tế Phương pháp này bao gồm các
cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch,
mô ph ng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vẫn đề Nhờ phương
pháp này học viên có thể có cơ hội đươc rèn luyện kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng
làm việc với con người c ng như khả năng ra quyết định Nhưng phương pháp này lại tốn
nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng các tình huống, đòi h i người xây dựng
tình huống mẫu không những gi i lý thuyết mà còn phải gi i thực hành
1.4.2.7 Mô hình hoá hành vi
C ng là phương pháp giúp học viên tiếp cận thực tế công việc nhưng thông qua
các vở kịch được thiết kế từ trước để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình
huống đặc biệt Phương pháp này giúp nâng cao khả năng làm việc thực tế c ng như kỹ
năng ra quyết định vì học viên có cơ hội thực hành Nhưng phương pháp này tốn nhiều
công sức và thời gian thiết kế các vở kịch mẫu, đòi h i người thiết kế các tình huống
mẫu phải gi i cả về lý thuyết lẫn thực hành

31. 31
1.4.2.8 Đào tạo kỹ năng xử l công văn, giấy tờ
Phương pháp này ra đời nh m giúp người quản lý học cách ra quyết định nhanh
chóng trong công việc hàng ngày Đây là kiểu bài tập trong đó người quản lý nhận
được một loạt các tài liệu, các văn bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của
cấp trên và các thông tin khác mà người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm
việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn các vấn đề đó Nhờ
phương pháp học này mà học viên có cơ hội làm việc thực sự để học h i, có cơ hội rèn
luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định
1.5 Sự cần thiết phải hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chúng ta đang sống trong một Thế giới, một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn
ra với tốc độ chóng mặt, Thế giới dường như phẳng hơn do tiến bộ của khoa học kỹ
thuật, bùng nổ công nghệ thông tin Những tiến bộ này đã tác động đến sản xuất, đến
cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp Chính
vì sự thay đổi, tiến bộ này trên Thế giới c ng như ở Việt Nam mà các cấp lãnh đạo cần
phải trang bị cho mọi người kiến thức, kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi Nhu
cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết
1.5.1 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh
nghiệp
Theo như khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì qua quá trình đào
tạo và phát triển người lao động s có thêm kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp giúp thực
hiện công việc tổ chức giao cho một cách tốt hơn Như vậy, đào tạo và phát triển nh m sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình, nâng cao được khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ tổ chức
nào Một doanh nghiệp muốn bền vững trong thời đại toàn cầu hoá, các doanh nghiệp

32. 32
chịu sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, muốn tiến lên, phát triển thì các nhà lãnh đạo
phải thấy trước được sự thay đổi của công nghệ, khoa học kỹ thuật, thông tin từ đó kịp
thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình vì nhờ đào tạo và phát triển giúp
doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- iảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng kỹ thuật - tiến bộ khoa học và quản lý vào tổ
chức sản xuất
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Ngày nay khi xã hội ngày càng phát triển, con người đã khai thác cạn dần các
nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhưng nguồn tài nguyên con người thì vẫn còn nhiều bí
ẩn chưa khai thác hết Con người là trung tâm, là tài sản vô giá của tổ chức Trong cuộc
cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, con người trở thành nhân tố cạnh tranh quan trọng
Nhờ sự tiến bộ của sức lao động, tay nghề, trình độ người lao động làm tăng năng suất
lao động, làm giảm chi phí, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Nhờ con
người qua đào tạo và phát triển có được những kỹ năng quản lý tiên tiến áp dụng vào
trong sản xuất, tổ chức, bán hàng có thể làm giảm bớt sự trùng lặp, chồng chéo giữa
các khâu sản xuất, tiết kiệm sức lao động, nhân công, làm tổ chức hoạt động linh
hoạt, hiệu quả sản xuất cao, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Như
vậy, đào tạo và phát triển còn là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không muốn bị tụt lại trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì phải biết nâng cao trình độ cho nhân viên

33. 33
của mình để theo kịp với trình độ thế giới, biết nhìn thấy sự thay đổi để kịp thời thay
đổi chính mình cho theo kịp và có thể là đi trước
1.5.2 Tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với người lao
động:
Trong điều kiện phát triển của khoa học công nghệ người lao động phải luôn
nâng cao trình độ để theo kịp và không trở nên lạc hậu Đào tạo và phát triển s giúp họ
nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn, làm việc hiệu quả hơn, phát huy
được khả năng nhanh nhẹn và nhạy bén đáp ứng với sự thay đổi của môi trường
Người lao động khi vào doanh nghiệp ngoài lương, thưởng họ còn muốn có một
môi trường làm việc mà họ có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp Chương trình
đào tạo và phát triển của doanh nghiệp s giúp họ có cơ hội được học h i, giao lưu
đồng thời tạo được tính chuyên nghiệp Khi người lao động thoả mãn nhu cầu thăng
tiến họ s gắn bó lâu dài với tổ chức
Môi trường thay đổi làm sản xuất c ng phải thay đổi, theo đó người lao động
c ng phải có những kỹ năng thay đổi để phù hợp với sự thay đổi đó, để thích ứng với
môi trường Nên đào tạo và phát triển là rất cần thiết để họ có khả năng đáp ứng được
công việc Được đào tạo mới về nhiều vấn đề họ s có những cách nhìn mới, cách tư
duy mới là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong sản xuất
Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa to lớn
với xã hội, nhờ có hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay
nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật, đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong
đoàn thể và góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội,
làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn.
1.6 Nội dung của công tác của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Khi tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem xét
các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển
và được thực hiện theo trình tự được mô tả trong sơ đồ sau

34. 34
Bảng 2: Quy trình đào tạo và phát triển:
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐH KTQD)
Việc xây dựng một chương trình đào tạo gồm 3 giai đoạn: giai đoạn 1 là giai
đoạn ước tính nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn đào tạo và phát triển, giai đoạn
3 là giai đoạn đánh giá Ba giai đoạn đó được hình thành 7 bước, các bước được thực hiện
song song nhau, h trợ và điều chỉnh cho nhau Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên
Xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/ môi
trường bên trong và chính sách nhân
sự
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh
giá tổng hợp chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Đánh
giá lại
nếu cần
thiết
Các quy
trình
đánh giá
được
xác định
phần
nào bởi
sự có
thể đo
lường
được
các mục
tiêu

35. 35
trách về lao động) có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương
trình này, dưới sự ủng hộ lãnh đạo trực tuyến của các phòng ban chức năng khác.
Các bước đó được thể hiện theo thứ tự sau đây:
1.6.1 Xác định mục tiêu đào tạo:
Do các chi phí đào tạo tương đối lớn nên trước khi tiến hành đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ta phải xác định nhu cầu đào tạo Nếu đào tạo không hợp lý,
không phù hợp với nhu cầu đào tạo dẫn đến lãng phí mà kết quả người lao động sau
đào tạo không dùng được những kiến thức chuyên môn đã học s tác động tiêu cực đối
với người lao động, không khuyến khích họ làm việc mà kết quả lao động không thay
đổi thậm chí còn có thể đi xuống
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đào tạo
và đào tạo kỹ năng gì, cho loại lao động nào và bao nhiêu người
Nhu cầu đào tạo được thực hiện dựa trên việc phân tích nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và
phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động
Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc và đánh giá
tình hình thực hiện công việc Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao
động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết
quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá Để
tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao
động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhiệm, với mục tiêu dự kiến đã định trước
để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao
động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong
hệ thống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi
dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nh m hoàn thành tốt công
việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công

36. 36
việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng Do vậy, khi phân tích
để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả khả
năng học tập của cá nhân c ng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo
Khi tiến hành đào tạo phải nắm bắt được nhu cầu đào tạo, xác định được 4 mục
tiêu và xây dựng được chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao
động, cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được thông tin phản
hồi để kiểm tra các chương trình theo sơ đồ sau:
(Nguồn: Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh
doanh” - Đ ng Vũ Chư - Nguy n Văn Quế)
Thông tin phản hồi
- Phương pháp thu th p thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Có nhiều
phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn ph ng vấn cá
nhân sử dụng bảng câu h i, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có,
Sau khi đã xác định được nhu cầu cần đào tạo ta đi xác định mục tiêu cần đạt
sau đào tạo
1.6.2 Xác định được mục tiêu đào tạo:
- Đó là việc xác định Thu thập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về
nguồn lao động càng chính xác Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân người
lao động trong doanh nghiệp để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ Qua đó
Nắm
được
nhu cầu
đào tạo
Xây
dựng
chương
trình
đào tạo
Lập kế
hoạch
đào tạo
Thực
hiện
việc
đào tạo
Đánh
giá kết
quả đào
tạo

37. 37
biết ai thực sự là người cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo Việc đánh giá nhu cầu
đào tạo có thể cung cấp những thông tin có ích cho việc phân bổ chí phí đào tạo có
hiệu quả và đưa ra những phương pháp đào tạo hữu ích
Kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp
Xác đinh mục tiêu cần đào tạo thì mới có thể lên kế hoạch đào tạo thích hợp
Bao gồm việc xác định các mục tiêu sau đây:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo( kỹ năng cần thiết cho công việc
hiện tại và trong tương lai còn thiếu)
- Trình độ kỹ năng có được sau đào tạo (với những kỹ năng còn thiếu đó
sau khi đào tạo đã được cải thiện như thế nào)
- Số lượng và cơ cấu học viên (bao nhiêu nhân viên tham gia đào tạo và tỷ
lệ nam, nữ, trình độ hiện tại ra sao)
- Thời gian đào tạo (Thời gian đào tạo cụ thể phù hợp mà không ảnh
hưởng tới công việc của người được đào tạo)
Để xác định mục tiêu đào tạo tốt thì người phụ trách phân tích trình độ nhân
viên hiện tại của mình dựa vào bản mô tả công việc và bản kết quả thực hiện công việc
để phát hiện ra những kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc còn thiếu, sau đó xác
định kỹ năng cần thiết phải đạt được sau khi nhân viên được đào tạo xong Đồng thời
xác định thời gian đào tạo sao cho không ảnh hưởng tới công việc hiện tại của phòng
ban có người được đào tạo c ng như công việc của bản thân nhân viên được đào tạo
Cùng với việc xác định nhu cầu đào tạo, ta phải xác định đối tượng đào tạo để
có thể lên kế hoạch đào tạo.
1.6.3 Xác định đối tượng đào tạo:
Là lựa chọn xem ai cần đào tạo, ai cần phát triển Dựa trên nghiên cứu xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao
động và khả năng nghề nghiệp của từng người

38. 38
1.6.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy
những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu
Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đối tượng đào tạo và mục tiêu đào tạo như
trên ta đi xây dựng chương trình đào tạo cụ thể cho từng lĩnh vực cần đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo thích hợp
Đây là việc mà cán bộ làm công tác đào tạo phải thực hiện, sau đó liên hệ với
các trung tâm đào tạo để có được cơ sở đào tạo và trình bản kế hoạch đào tạo lên cấp
trên phê duyệt Đây là khâu rất quan trọng trong quá trình đào tạo, xây dựng chương
trình đào tạo hợp lý, phương pháp đào tạo thích hợp thì công tác đào tạo mới diễn ra
được suôn sẻ
Có thể có kế hoạch dài hạn (thời gian trên 1 năm), kế hoạch ngắn hạn (dưới 1
năm) Để kế hoạch đào tạo được thực hiện thì phải có chi phí đào tạo và lên kế hoạch
với khoản chi phí đó một cách cụ thể
1.6.5 Dự tính chi phí đào tạo:
Mọi hoạt động đều cần chi phí, hoạt động đào tạo c ng vậy Chi phí đào tạo
quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và
chi phí cho việc dạy Cụ thể là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản
như: trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, chi phí
cho đội ng cán bộ làm công tác giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, chi phí đi
lại, ăn, ở, tiền trả cho các cơ sở đào tạo,
1.6.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Có thể lựa chọn giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc
thuê ngoài (giảng viên của trường đại học, trung tâm đào tạo, ) Để có thể thiết kế
nội dung, chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết
hợp giáo viên thuê ngoài với người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việc
kết hợp này cho phép người học tiếp cận kiến thức mới đồng thời không xa rời thực tế

39. 39
tại doanh nghiệp Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu
của chương trình đào tạo chung
1.6.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là
chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo với chất
lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy, việc đánh giá
hiệu quả đào tạo s cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển s thực hiện
đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp
hay không? Mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp
đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạt được thì chứng t việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công
Tuỳ vào từng loại hình đào tạo mà có các cách đánh giá chương trình đào tạo
khác nhau nhưng đều phải dựa vào các tiêu thức sau để đánh giá:
Chương trình đào tạo được đánh giá theo các tiêu thức như:
- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?
- Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo?
- Đặc tính kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả
của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo
Kết quả chương trình đào tạo bao gồm:
- Kết quả nhận thức
- Sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo
- Khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình
đào tạo
- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực,
Để đo lường kết quả có thể sử dụng phương pháp như ph ng vấn, điều tra thông
qua bảng câu h i, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra, thông qua thái hộ hành
vi của người được đào tạo

40. 40
Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh
giữa lợi ích thu được và chi phí b ra, đánh giá theo mục tiêu, đánh giá qua trình độ
chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp,
Việc đánh giá chương trình đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối khó
khăn, khi đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban
đầu Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là
quan trọng nhất cần được làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được
không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại hạn chế gì?
Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp
nhưng là một việc làm cần thiết, nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng,
kiến thức và thái độ hành vi của đội ng cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp
và phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên
nhân và phương hướng giải quyết để trong những năm tới không mắc phải
1.7 Nhận xét chung.
Từ những vấn đề trên, theo tôi, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình
gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được
biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ làm việc của người lao động
Như vậy, thực chất của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tìm cách
nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực đó Nói cách khác, nếu tăng quy mô, quan tâm
đến việc tăng số lượng nguồn nhân lực thì phát triển nguồn nhân lực quan tâm đến chất
lượng của nguồn nhân lực đó. Qua đó nguồn nhân lực chất lượng cao s giúp cho công
ty có những hướng đi đúng đắn và phát triển bền vững
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là quá trình tạo lập và phát triển năng lực
toàn diện của con người vì sự tiến bộ kinh tế, xã hội và sự hoàn thiện bản thân m i con
người; nó là kết quả tổng hợp của cả ba bộ phận cấu thành bao gồm: iáo dục, Đào tạo
và Phát triển

41. 41
CHƢƠNG II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3
2.1 Khái quát về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty:
Công ty được hình thành từ năm 1978 với tên gọi ban đầu là công ty xây dựng
dân dụng Hà Đông trực thuộc thị xã Hà Đông, tỉnh Hà Tây (c ) nay là Hà Đông, thành
phố Hà Nội
Năm 1995 công ty được nâng cấp và thành lập theo quyết định số 324/QĐ-UB
ngày 1/7/1995 của UBND tỉnh Hà Tây (c ) nay là thành phố Hà Nội, đổi tên thành
công ty xây dựng và kinh doanh nhà Hà Đông trực thuộc sở xây dựng Hà Tây (c ) nay
là thành phố Hà Nội
Đến tháng 8 năm 2000, công ty chuyển về trực thuộc Tổng công ty đầu tư phát
triển nhà và đô thị HUD với tên gọi công ty phát triển nhà và đô thị số 3
Tháng 7 năm 2004, công ty đầu tư phát triern nhà và đô thị tiến hành cổ phần
hóa và đổi tên thành “công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 trực thuộc tổng
công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị - Bộ xây dựng theo quyết định số 1182/QĐ-
BXD ngày 22/7/2004 của bộ xây dựng
Năm 2010, Chính phủ quyết định thành lập thí điểm Tập đoàn phát triển triển
nhà và đô thị Việt Nam với tiền thân là Tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô thị,
theo đó HUD3 tiếp tục là thành viên của Tập đoàn phát triển nhà và đô thị theo quyết
định số 55/QĐ-Ttg ngày 12/01/2010 của Thủ tướng Chính phủ
Tháng 10/2012, Bộ xây dựng tái lập Tổng công ty đầu tư phát triển nhà và đô
thị Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD3 tiếp tục là thành viên của HUD theo
quyết định số 896/QĐ-BXD ngày 10/12/2012 của Bộ xây dựng Công ty có chức năng
rộng lớn trong lĩnh vực đầu tư, quản lý dự án, thi công xây lắp các công trình dân dụng,
công nghiệp, giao thông, thủy lợi, bưu chính viễn thong, đường dây và trạm biến thế,
công trình kỹ thuật hạ tầng trong các khu đô thị và khu công nghiệp

42. 42
Tên giao dịch: Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng HUD3
Tên viết tắt : HUD3
Địa chỉ công ty: số 40 – Lê Hồng Phong - phường Hà Cầu - Quận Hà Đông –
Hà Nội
Điện thoại : 0433.824.572 Fax : 0433.827.991
Website : www.hud3.com.vn
Chi nhánh công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh: Phòng 603, chung cư số 159
Điện Biên Phủ, phường 15, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh
Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng HUD3 tiền thân là công ty xây dựng dân
dụng Hà Đông trực thuộc thị xã Hà Đông được thành lập từ năm 1978 Đến năm 1995
theo quyết định số 324/QĐ-UB ngày 01/07/1995 của UBND tỉnh Hà Tây c , công ty
được thành lập lại và đổi tên thành công ty xây dựng và kinh doanh nhà Hà Đông trực
thuộc Sở xây dựng Hà Tây c Qua nghiên cứu tìm hiểu và đứng trước những yêu cầu
đổi mới, đến tháng 8/2000 công ty đã xin gia nhập làm thành viên của Tổng công ty
đầu tư phát triển nhà và đô thị (nay là tổng công ty Phát triển Nhà và đô thị Việt Nam –
HUD) và được chấp thuận theo quyết định số 1151/QĐ-BXD ngày 18/8/2000 của Bộ
Xây dựng và đổi tên thành công ty Xây dựng đầu tư phát triển đô thị số 3
Năm 2004, thực hiện theo chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà
nước, công ty đã quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động từ Doanh nghiệp Nhà nước
sang hình thức Công ty cổ phần Theo quyết định số 1182/QĐ-BXD ngày 22/7/2004
của Bộ Xây dựng, công ty chuyển thành Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng HUD3
trực thuộc tập đoàn Phát triển nhà và Đô thị - HUD.
Ngay từ những năm đầu thành lập, lĩnh vực hoạt động chính của công ty là thi
công xây lắp Cùng với sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản Công ty đã
chuyển hướng sang hoạt động trong lĩnh vực đầu tư dự án Trong hơn 30 năm thành lập
và phát triển HUD3 đã có những đóng góp không nh vào sự phát triển của ngành xây

43. 43
dựng nói riêng và của nền kinh tế nói chung Công ty đã nhận được rất nhiều b ng
khen và chứng nhận chất lượng trong nhiều năm qua như sau:
Năm 2012: Được đón nhận huân chương lao động hạng III
Năm 2009: Được Thủ tướng Chính Phủ tặng cờ thi đua theo Quyết định số
78/QĐ-TTg ngày 14/01/2010
Năm 2008: Được Bộ Xây dựng tặng B ng khen theo Quyết định số 257/QĐ-
BXD ngày 18/3/2009
Năm 2007:
Được Bộ Xây dựng tăng danh hiệu tập thể lao động xuất sắc theo Quyết định số
235/QĐ-BXD ngày 26/2/2008
Được tặng cờ của Ban chấp hành Công đoàn Xây dựng Việt Nam theo Quyết
định số 01/QĐ-CĐXDVN ngày 01/1/2008
Năm 2006
Được Bộ Xây dựng tặng B ng khen theo Quyết định số 505/QĐ-BXD ngày
05/4/2007
Được Bộ xây dựng tặng b ng khen chứng nhận đơn vị Tổ chức tốt điều kiện
sống và làm việc của Công nhân viên chức ngành Xây dựng theo quyết định số
365/QĐ-BTC ngày 09/3/2007
Được tặng b ng khen của Ban thường vụ Công đoàn Tổng Công ty đầu tư phát
triển Nhà và Đô thị theo Quyết định số 03/QĐ/CĐTCT ngày 22/1/2007
Năm 2005
Được Bộ Xây dựng tặng danh hiệu tập thể lao động xuất sắc theo Quyết định số
307/QĐ-BXD ngày 28/2/2006
Được công đoàn xây dựng Việt Nam tặng b ng khen và tặng Cờ chuyên đề
Xanh - Sạch - đẹp - đảm bảo an toàn vệ sinh lao động theo quyết định số 30/QĐ-
CĐXD ngày 16/1/2006