Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại xí nghiệp vận tải biển A công tác lặn, cho các bạn làm luận văn tham khảo

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
LÊ CÔNG MINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP VẬN TẢI
BIỂN & CÔNG TÁC LẶN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
VŨNG TÀU, NĂM 2019

2. s
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU
LÊ CÔNG MINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP VẬN TẢI
BIỂN & CÔNG TÁC LẶN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THÀNH LONG
VŨNG TÀU, NĂM 2019

3. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là LÊ CÔNG MINH, học viên cao học khóa 3, ngành Quản trị kinh
doanh – Trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu. Tôi xin cam đoan đây là công trình
nghiên cứu của riêng tôi với sự hƣớng dẫn của TS. Nguyễn Thành Long.
Kết quả nghiên cứu của tôi là trung thực, đƣợc trích dẫn nguồn rõ ràng, minh
bạch.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 11 tháng 02 năm 2019
Học viên
Lê Công Minh

4. ii
LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Hiệu Trƣờng
Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện Đào tạo Quốc tế & Sau Đại học, các giảng viên
tham gia giảng dạy đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá
trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thành Long đã tận tình
cung cấp tài liệu, hƣớng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt
quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ
tôi trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài.
Và cuối cùng, tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành đến ngƣời vợ thân yêu
của tôi đã luôn bên tôi, động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 11 tháng 02 năm 2019
Học viên
Lê Công Minh

5. iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................. ii
1. Lý do nghiên cứu.................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................... 3
2.1. Mục tiêu chung................................................................................................... 3
2.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................... 3
3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 3
4. Đối tƣợng nghiên cứu............................................................................................. 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................ 4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.................................................................................... 4
7. Cấu trúc của luận văn ............................................................................................. 5
Tiểu kết....................................................................................................................... 5
CHƢƠNG 1............................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 6
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực........................................................................... 6
1.2. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực .............................................................. 8
1.2.1. Nâng cao thể lực.............................................................................................. 9
1.2.2. Nâng cao trí lực............................................................................................. 10
1.2.3. Nâng cao tâm lực .......................................................................................... 11
1.3. Những nội dung về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp14
1.3.1. Quy hoạch nguồn nhân lực.......................................................................... 15
1.3.2. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá ngƣời lao động......................................... 16
1.3.3. Chính sách đãi ngộ đối với ngƣời lao động ................................................ 17
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 19
1.3.5. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .. 20
1.3.5.1. Các tiêu chí đánh giá thể lực .................................................................... 20

6. iv
1.3.5.2. Các tiêu chí đánh giá trí lực...................................................................... 21
1.4. Khái quát về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại XN VTB&CTL..... 23
1.5. Một số nghiên cứu liên quan........................................................................... 24
1.6. Mô hình khung phân tích................................................................................ 26
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP VẬN TẢI BIỂN A CÔNG TÁC LẶN.................................................. 28
2.1. Khái quát chung về xí nghiệp vận tải biển A công tác lặn........................... 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 28
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của XNVTB&CTL ............................................... 31
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của XNVTB&CTL................................................... 32
2.1.4. Tính chất lao động của XNVTB&CTL ...................................................... 33
2.2. Khải quát về khảo sát thực trạng nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL....... 33
2.2.1. Mục tiêu khảo sát.......................................................................................... 33
2.2.2. Nội dung khảo sát ......................................................................................... 33
2.2.3. Phƣơng pháp khảo sát.................................................................................. 34
2.2.4. Miêu tả bảng câu hỏi khảo sát..................................................................... 35
2.2.5. Đối tƣợng và thời gian khảo sát .................................................................. 35
2.3. Thực trạng về chất lƣợng nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL.................... 35
2.3.1. Thực trạng tào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL ..... 35
2.3.2. Thống kê độ tuổi ........................................................................................... 38
2.3.4. Trình độ học vấn........................................................................................... 38
2.3.5. Thâm niên công tác....................................................................................... 39
2.3.6. Về thể lực....................................................................................................... 39
2.3.7. Về Trí lực....................................................................................................... 40
2.3.8. Về tâm lực...................................................................................................... 42
2.3.9. Về tiền lƣơng và thƣởng............................................................................... 42
2.3.10. Về môi trƣờng làm việc.............................................................................. 44
2.3.11. Về cơ chế làm việc và phân công nhiệm vụ.............................................. 44
2.4. Nhận xét về ƣu điểm và những tồn hạn chế tại của xí nghiệp VTB & CTL46

7. v
2.4.1. Ƣu điểm ......................................................................................................... 46
2.4.2. Tồn tại hạn chế.............................................................................................. 47
2.5. Nguyên nhân của sự tồn tại ............................................................................ 47
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI XÍ NGHIỆP VTB & CTL .................................................................... 49
3.1. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ....................................... 49
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp VTB &
CTL.......................................................................................................................... 51
3.2.1. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá khách quan và công bằng hơn......... 51
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ thƣờng xuyên............................. 51
3.2.3. Phƣơng pháp sử dụng lao động................................................................... 53
Tiểu kết chƣơng 3 ................................................................................................... 54
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 57
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 59

8. -1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Với mục đích tìm lợi nhuận nhiều và vƣơn mình tới những đỉnh cao trong
kinh doanh, các doanh nghiệp thƣờng tối đa hóa về cơ hội đầu tƣ và năng lực lao
động. Có thể nói rằng khả năng cạnh tranh giữa các công ty hiện nay ngày càng
đƣợc xác định nhiều hơn bởi chất lƣợng nguồn nhân lực con ngƣời, tri thức, kỹ
năng, khoa học, công nghệ, những cái đƣợc áp dụng trong quá trình sản xuất. Sự
dƣ thừa lao động ở một doanh nghiệp hay trình độ tay nghề thấp, lao động già hóa
có thể tạo ra giá trị lao động thấp và kiềm hảm sự phát triển. Phải tạo ra nguồn
nhân lực chất lƣợng cao về sức trẻ, trí tuệ, và tay nghề mới là một lợi thế cạch
tranh để tạo ra giá trị con ngƣời cao.
Quản lý nguồn nhân lực đƣợc công nhận là một trong những công cụ quan
trọng nhất để tăng hiệu quả của đời sống doanh nghiệp, và thuật ngữ "quản lý
nguồn nhân lực" đƣợc xem xét trong nhiều lĩnh vực nhƣ: kinh tế và thống kê, và
cũng đƣợc thực hiện trong các lĩnh vực tâm lý. Về trách nhiệm nhân sự, hệ thống
quản lý nhân sự cung cấp các phƣơng pháp làm việc liên tục nhằm cải tiến đội ngũ
nhân viên để giúp họ sử dụng khoa học công nghệ trong và ngoài nƣớc để tăng
năng xuất lao động và hiệu quả lao động.
Bản chất của nhân viên quản lý, bao gồm nhân viên, chủ lao động và chủ sở
hữu khác của công ty là thiết lập quan hệ tổ chức, kinh tế, xã hội, tâm lý và pháp lý
giữa chủ doanh nghiệp và quản lý đối tƣợng. Cơ sở của các mối quan hệ này đang

9. -2-
tồn tại để tạo ra một tác động tích cực đến ngƣời lao động, để tối đa hóa lợi nhuận
của công việc.
Nhân viên quản lý có vị trí hàng đầu trong hệ thống kiểm soát doanh nghiệp.
Về mặt phƣơng pháp, điều này thì mỗi nơi có một loại hình quản lý cụ thể, bao
gồm số liệu chính xác từ quá khứ của doanh nghiệp và xu thế phát triển có thể xảy
ra trong tƣơng lai, với kế hoạch chiến lƣợc để thực hiện nó.
Xí nghiệp Vận tải biển và công tác lặn (VTB & CTL) là đơn vị đƣợc thành
lập bởi quyết định của Hội đồng Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro (XNLD) ngày
02/6/1983 với tên gọi “Cục vận tải biển-Vietsovpetro” với nhiệm vụ phục vụ
XNLD khai thác tài nguyên của thềm lục địa Việt Nam và khu vực Đông Nam Á,
là mắt xích quan trọng nhất nối liền đại bản doanh XNLD với các công trình biển
đã, đang và sẽ đƣợc xây dựng, khai thác thƣơng mại tại các vùng mỏ của XNLD
“Vietsovpetro”. Tuy nhiên, cùng với sự biến đổi đi xuống của ngành dầu khí Việt
Nam tác động không nhỏ đến XNVT Biển A CTL, và vấn đề nguồn nhân lực ở xí
nghiệp này đã, đang trở thành chủ đề nóng. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Một
Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lƣợng Nguồn Nhân Lực Tại Xí Nghiệp Vận Tải
Biển A Công Tác Lặn” là điều cần thiết và có ý nghĩa rất lớn đóng góp thiết thực
cho Xí nghiệp này.

10. -3-
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng chất lƣợng nguồn nhân
lực tại Xí Nghiệp Vận Tải Biển A Công Tác Lặn làm cơ sở đề xuất các giải pháp
nhằm nâng Cao Chất Lƣợng Nguồn Nhân Lực tại Xí Nghiệp
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chất lƣợng nguồn nhân lực ở
Việt Nam và trên thế giới.
- Đánh giá thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Vận Tải
Biển A Công Tác Lặn thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí
Nghiệp Vận Tải Biển A Công Tác Lặn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về
nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Vận Tải Biển A Công
Tác Lặn nói riêng.
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong khoảng
thời gian từ 2014-2018
4. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là thực trạng chất lƣợng NNL và giải
pháp nâng cao chất lƣợng NNL tại Xí Nghiệp Vận Tải Biển A Công Tác Lặn.

11. -4-
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài này chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính là chính và có kết hợp
với phƣơng pháp định lƣợng.
Phƣơng pháp định tính: đề tài dùng số liệu báo cáo hàng năm đã có của xí
nghiệp, kết hợp với bảng hỏi để phân tích đánh giá. Phƣơng pháp này dùng để
phân tích số lƣợng, chất lƣợng nguồn nhân lực, nhận xét thực trạng, giải pháp thực
trạng…
Phƣơng pháp định lƣợng: đề tài có dùng bảng câu hỏi để khảo sát và sử lý
các thông tin. Chúng tôi dùng phần mềm Excel để thống kê, phân tích các nhân tố
tồn tại để đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thứ nhất, làm rõ hơn một số vấn đề lý luận về khái niệm nguồn nhân lực và
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay.
Thứ hai, đánh giá đúng thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
vận tải biển A công tác lặn, chỉ ra đƣợc các ƣu điểm, tồn tại và nguyên nhân gây ra
chúng.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp chủ yếu có tính khả thi nhằm nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp vận tải biển A công tác lặn.
Ngoài ra, luận văn có thể đƣợc dùng làm tài liệu tham khảo trong việc hoạch
định các chủ trƣơng, chính sách phát nguồn nhân lực của Xí nghiệp vận tải biển A
công tác lặn trong thời gian tới.

12. -5-
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, luận văn sẽ gồm 3 chƣơng sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chất lƣợng nguồn nhân lực
Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Vận Tải
Biển A Công Tác Lặn
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí
Nghiệp Vận Tải Biển A Công Tác Lặn
Tiểu kết
Trong phần này chúng tôi đã trình bày những nét sơ bộ về đề tài nghiên cứu
nhƣ: Mục tiêu đề tài, nhiệm vụ nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu,
phƣơng pháp nghiên cứu, và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Đồng thời trình bày bố
cục của luận văn trong đó dùng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, có kết hợp định
lƣợng để nghiên cứu một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại xí
nghiệp vận tải biển A công tác lặn.

13. -6-
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo tìm hiểu lịch sử hình thành khái niệm nguồn nhân lực hay trƣớc đây
còn đƣợc gọi là nguồn tài nguyên con người đƣợc Armstrong (2009) nói đến cho
thấy khái niệm này đã đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỹ XX ở nhiều nƣớc
phƣơng Tây và một số nƣớc châu Á, và hiện nay khá thịnh hành trên thế giới dựa
trên quan niệm mới về vai trò, vị trí con ngƣời trong sự phát triển. Ở Việt Nam,
Trần Kim Dung (1998) cho rằng khái niệm này đƣợc sử dụng rộng rãi kể từ thập
niên 90 của thế kỷ XX đến nay.
Quan niệm về nguồn nhân lực khá đa dạng, đƣợc xem xét từ nhiều góc độ
khác nhau. Trong lý luận về lực lƣợng sản xuất, con ngƣời đƣợc coi là lực lƣợng
sản xuất hang đầu, là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự vận động và phát triển
của lực lƣợng sản xuất, quyết định quá trình sản xuất và do đó, quyết định năng
suất lao động và tiến bộ xã hội. Trong lý thuyết về tăng trƣởng kinh tế, con ngƣời
đƣợc nhìn nhận nhƣ một phƣơng tiện chủ yếu, bảo đảm tốc độ tang trƣởng sản xuất
và dịch vụ. Trong lý luận về vốn, con ngƣời đƣợc đề cập đến nhƣ một loại vốn
(vốn ngƣời), một thành tố tất yếu, cơ bản của quá trình sản xuất, kinh doanh.
Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng nguồn nhân lực là những ngƣời
trong độ tuổi lao động mà có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực đƣợc
hiểu theo hai nghĩa. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao
động cho sản xuất lao động xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời cho sự phát

14. -7-
triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ con ngƣời có thể phát triển bình
thƣờng. Còn theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm ngƣời trong độ tuổi
lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá
nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí
lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động (quan niệm này tập trung vào số
lƣợng nguồn nhân lực).
Theo quan niệm của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là tất cả những kiến
thức, kỹ năng và năng lực của con ngƣời có quan hệ đến sự phát triển của đất nƣớc
(quan niệm này liên quan đến chất lƣợng con con ngƣời và vai trò của con ngƣời
trong sự phát triển).
Theo tổ chức lao động quốc tế thì có quan niệm hẹp về nguồn nhân lực là
toàn bộ ngƣời còn trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động.
Ở Việt Nam, Phạm Minh Hạc (1985) cho rằng nguồn nhân lực đƣợc hiểu là
số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể xác và tinh thần, sức khỏe và trí
tuệ, năng lực và phẩm chất.
Còn Đoàn Văn Khái (2005) nhận định nguồn nhân lực là khái niệm chỉ số
dân, cơ cấu dân số và nhất là chất lƣợng con ngƣời với tất cả những đặc điểm và
sức mạnh của nó trong sự phát triển xã hội.
Từ những quan niệm trên, chúng tôi cho rằng, nguồn nhân lực là một khái
niệm bao quát tất cả những yếu tố về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng ngƣời lao
động ở cả hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai của một quốc gia hay một tổ chức.

15. -8-
Với cách hiểu này, khái niệm nguồn nhân lực có nội dung rộng lớn, bao gồm
những mặt cơ bản sau:
Thứ nhất, về số lƣợng, khái niệm nguồn nhân lực trƣớc hết đƣợc biểu hiện ra
là lực lƣợng lao động (số ngƣời trong độ tuổi lao động có khả năng lao động), là
nguồn lao động (đội ngũ lao động hiện có và sẽ có trong tƣơng lai gần).
Thứ hai, về cơ cấu, khái niệm nguồn nhân lực phản ánh khía cạnh cơ cấu số
lƣợng và cơ cấu lao động trong từng ngành cụ thể, cơ cấu lao động đã qua đào tạo
trong các lĩnh vực cụ thể. Cơ cấu lao động ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và
sức mạnh của nguồn nhân lực.
Thứ ba, về chất lƣợng, khái niệm nguồn nhân lực chủ yếu phản ánh phƣơng
diện chất lƣợng của lực lƣợng lao động, thể hiện qua nhiều yếu tố nhƣ: sức khỏe,
mức sống, trình độ học vấn, tay nghề, năng lực sang tạo, kỹ năng lao động, văn hóa
lao động, đạo đức, tâm lý, tƣ tƣởng, tình cảm, tính cách, lối sống…Nói tóm lại là
gồm: thể lực, trí lực và tâm lực của con ngƣời.
1.2. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Theo Armstrong (2012), nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực chính là sự
tăng cƣờng sức mạnh và kỹ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng
lực tinh thần của lực lƣợng lao động lên đến một trình độ nhất định để lực lƣợng
này có thể hoàn thành đƣợc nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai
đoạn phát triển nhất định của một quốc gia, một tổ chức.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực chính là tăng giá trị con ngƣời, cả giá
trị vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng nhƣ kỹ năng nghề nghiệp,

16. -9-
làm cho con ngƣời trở thành ngƣời lao động có những năng lực và phẩm chất
mới cao hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự phát triển kinh tế xã hội.
Từ góc độ của Armstrong (2012), chúng ta có thể khẳng định rằng: nâng cao
chất lƣợng nguồn nhân lực chính là nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử lý
công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại doanh nghiệp.
Từ luận điểm trình bày này có thể hiểu rằng: nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực trong tổ chức chính là nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc
của ngƣời lao động trên các phƣơng diện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu
công việc cụ thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.1. Nâng cao thể lực
Theo Trần Kim Dung (1998), thể lực là tình trạng sức khỏe của nguồn nhân
lực bao gồm nhiều yếu tố cả về thể chất lẫn tinh thần và phải đảm bảo đƣợc sự hài
hòa giữa bên trong và bên ngoài. Nâng cao sức khỏe là nâng cao sự phát triển hài
hòa của con ngƣời cả về vật chất và tinh thần, đó là sức khỏe cơ thể và sức khỏe
tinh thần. Sức khỏe cơ thể là sự cƣờng tráng, là năng lực lao động chân tay. Sức
khỏe
tinh thần là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là khả năng vận dụng trí tuệ, biến
tƣ duy thành hành động thực tiễn.
Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức khỏe
cơ bắp trong công việc. Thể lực là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực. Vì vậy
để nâng cao thể lực một cách toàn diện, chúng ta cần phải nâng cao sức khỏe cơ
thể và sức khỏe tinh thần.

17. -10-
1.2.2. Nâng cao trí lực
Theo Legge và cộng sự (1998), nâng cao trí lực chính là việc nâng cao trình
độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề, kinh nghiệm làm việc của
ngƣời lao động. Trình độ học vấn và kiến thức chuyên môn mà nguồn nhân lực có
đƣợc chủ yếu thông qua đào tạo, có thể đƣợc đào tạo về ngành học hoặc chuyên
ngành đó trƣớc khi đảm nhiệm công việc; đó là các cấp bậc học trung cấp, cao
đẳng, đại học và sau đại học. Các bậc học này chủ yếu đƣợc đào tạo ngoài công
việc và đào tạo lại trong công việc họ đang thực hiện thông qua các lớp tập huấn
hay bồi dƣỡng ngắn hạn về nghiệp vụ... Đó là sự trang bị kiến thức chuyên môn
cho nguồn nhân lực. Bất kỳ một vị trí nào của tổ chức đều yêu cầu thực hiện công
việc ứng với trình độ chuyên môn nhất định. Do đó, việc trang bị kiến thức chuyên
môn là không thể thiếu dù cho nguồn nhân lực đó đƣợc đào tạo theo hình thức nào.
Kiến thức nguồn nhân lực có đƣợc thông qua nhiều nguồn khác nhau nhƣ:
đào tạo, qua sự nhận thức các vấn đề trong cuộc sống xã hội mà nguồn nhân lực
tiếp thu đƣợc. Con ngƣời không chỉ sử dụng kiến thức chuyên môn mà trong quá
trình thực hiện công việc, còn cần dùng nhiều loại kiến thức khác nhau đƣợc tổng
hợp, vận dụng vào sự thực hiện công việc thành kiến thức của nguồn nhân lực.
Kỹ năng nghề là khả năng nguồn nhân lực trong ứng xử và giải quyết công
việc. Khả năng này đƣợc hiểu dƣới hai khía cạnh và có thể khác nhau ở tùy từng
đối tƣợng. Có thể các đối tƣợng này đƣợc đào tạo nhƣ nhau nhƣng khả năng giải
quyết công việc của đối tƣợng này ƣu việt hơn, vƣợt trội hơn đối tƣợng khác. Điều
đó đƣợc coi là có kỹ năng giải quyết công việc tốt hơn, có thể gọi đó là năng khiếu

18. -11-
của nguồn nhân lực. Khả năng này bộc lộ thông qua sự hiểu biết, nhận thức và rèn
luyên để có kỹ năng giải quyết công việc. Kỹ năng đó hình thành có sự trải nghiệm
thực tế. Vì thế để nâng cao kỹ năng nghề nguồn nhân lực cần phải đƣợc học hỏi,
trải nghiệm nhiều hơn trong việc thực hiện thao tác trực tiếp trong công việc.
Kinh nghiệm làm việc thể hiện sự trải nghiệm trong công việc qua thời gian
làm việc, có thể gọi đó là thâm niên của một ngƣời có đƣợc. Có những nhận định
cho rằng kinh nghiệm làm việc của một ngƣời trong một tổ chức là thể hiện sự
trung thành đối với tổ chức. Ngƣời nhiều kinh nghiệm làm việc có thể giải quyết
công việc thuần thục và nhanh hơn ngƣời ít kinh nghiệm. Kinh nghiệm làm việc
kết hợp với trình độ và kỹ năng xử lý công việc tạo thành mức độ lành nghề của
ngƣời công nhân kỹ thuật. Khả năng sáng tạo là vô tận, các ý tƣởng và có các
quyết định nhanh nhạy, linh hoạt trong giải quyết các vấn đề. Khả năng này không
phụ thuộc vào lứa tuổi hay giới tính. Do đó, một ngƣời vừa có khả năng sáng tạo,
vừa có kinh nghiệm trong công việc thì có thể có kỹ năng làm việc vƣợt trội hơn và
là tài sản quý giá của tổ chức. Tất cả các yếu tố thuộc về trí lực này là tài sản vô
giá của tổ chức mà con ngƣời là đối tƣợng sở hữu. Khai thác và nâng cao trí lực
con ngƣời hoàn toàn phụ thuộc vào tổ chức mà trong đó các cấp quản trị là quan
trọng nhất.
1.2.3. Nâng cao tâm lực
Theo Hoàng Văn Hải (2010), phẩm chất đạo đức, nhân cách, thái độ và tác
phong làm việc cũng đƣợc coi là một tiêu chí không thể thiếu trong việc đánh giá
chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lƣợng cao phải là lực lƣợng lao

19. -12-
động có đạo đức nghề nghiệp đƣợc thể hiện nhƣ: yêu nghề, say mê với công việc,
có tính kỷ luật và có trách nhiệm với công việc mà mình đảm nhiệm, sẵn sàng vƣợt
qua khó khăn để khẳng định bản thân, vƣơn lên vì mục tiêu bình đẳng và phát
triển. Cao hơn cả đạo đức nghề nghiệp còn thể hiện ở sự mong muốn đóng góp tài
năng, trí tuệ, công sức của mình vào sự nghiệp phát triển chung của đất nƣớc.
Theo Dƣơng Thị Liễu (2011) Phẩm chất đạo đức là tập hợp các nguyên tắc,
quy tắc, chuẩn mực xã hội nhằm điều chỉnh, đánh giá hành vi của con ngƣời đối
với bản thân và trong quan hệ với ngƣời khác, với xã hội.
Phẩm chất đạo đức, với tƣ cách là một ý niệm trừu tƣợng về ý thức xã hội,
có tính giai cấp, tính khu vực, tính địa phƣơng và nội dung các chuẩn mực đạo đức
thay đổi theo những điều kiện lịch sử cụ thể.
Chức năng cơ bản của phẩm chất đạo đức là đạo đức điều chỉnh hành vi của
con ngƣời theo các chuẩn mực và quy tắc đƣợc xã hội, tổ chức thừa nhận bằng sức
mạnh của sự thôi thúc lƣơng tâm cá nhân, của dƣ luận xã hội, của tập quán truyền
thống và của giáo dục.
Trong quá trình lao động đòi hỏi ngƣời lao động phải có những phẩm chất
nhƣ: tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong lao động, tinh thần trách
nhiệm… Những phẩm chất này liên quan tới tâm lý cá nhân và gắn liền với những
giá trị văn hóa của con ngƣời.
Nhƣ vậy, phẩm chất đạo đức quy định thái độ, nghĩa vụ, trách nhiệm của
mỗi ngƣời đối với bản thân cũng nhƣ đối với ngƣời khác trong xã hội. Vì thế,
phẩm chất đạo đức là khuôn mẫu, là tiêu chuẩn để xây dựng cách làm việc, lối

20. -13-
sống và lý tƣởng của mỗi con ngƣời. Do vậy, để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực, thì việc nâng cao phẩm chất đạo đức, tác phong của ngƣời lao động là không
thể thiếu trong một tổ chức. Nâng cao tâm lực là công tác động viên, kích thích sức
mạnh bên trong ngƣời lao động hay còn gọi là năng lực ý trí của họ.
Thái độ làm việc chính là ý thức của ngƣời lao động trong quá trình làmviệc.
Điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khí chất và tính cách mỗi cá nhân. Khi đứng
trong một tổ chức, họ buộc phải tuân thủ các nguyên tắc, nội quy làm việc nhất
định. Tuy nhiên, không phải bất cứ ai cũng đều có ý thức, trách nhiệm và sự tự
giác tuân thủ các quy tắc và nôi quy làm việc triệt để. Đặc biệt, khi văn hóa tổ chức
không đƣợc quan tâm, các cấp quản lý trong tổ chức không thật sự chú ý kiểm soát
các hoạt động thì thái độ làm việc của ngƣời lao động có thể bê trễ làm ảnh hƣởng
đến chất lƣợng công việc, chất lƣợng sản phẩm.
Tâm lý làm việc là vấn đề nội tâm chủ quan của mỗi cá nhân, mỗi ngƣời
trong tổ chức. Tâm lý làm việc có thể chịu ảnh hƣởng của các yếu tố khách quan
và chủ quan. Ảnh hƣởng của các yếu tố khách quan dẫn đến nội tâm chủ quan có
thể là: chế độ thù lao của tổ chức, đánh giá sự thực hiện công việc, bầu không khí
làm việc tại nơi làm việc, thời gian làm việc, bản thân công việc, khả năng mắc
bệnh nghề nghiệp... Các yếu tố chủ quan chủ yếu phụ thuộc vào khí chất, tính cách
của mỗi ngƣời. Tuy nhiên, khuôn khổ và nội quy của doanh nghiệp là hàng rào để
họ thực hiện chức trách và nhiệm vụ theo lý trí và tƣ duy khoa học.
Nhƣ vây, thái độ làm việc là những hành vi biểu hiện bên ngoài, tâm lý làm
việc là những cảm xúc bên trong con ngƣời. Khi cảm xúc biến động khiến tâm lý

21. -14-
làm việc biến động theo và ảnh hƣởng đến thái độ làm việc của ngƣời lao động,
làm thay đổi hành vi trong lao động của ngƣời lao động. Khi ngƣời lao động kiểm
soát đƣợc hành vi của cá nhân, nghĩa là kiểm soát đƣợc cảm xúc, tâm trạng biểu
hiện bằng thái độ, bằng hành vi đúng đắn là thể hiện ngƣời lao động có kiến thức,
có sự hiểu biết nhất định và phần đó đƣợc coi là có chất lƣợng về mặt tâm lực.
Khả năng chịu áp lực công việc là tiềm năng ẩn chứa trong mỗi cá nhân con
ngƣời. Đó là sự bền bỉ của con ngƣời trong công việc cả về thể lực và trí lực. Trí
lực là cơ sở để ngƣời lao động có khả năng chịu áp lực, nhƣng thể lực là điều kiện
cần thiết không thể thiếu để con ngƣời giải quyết công việc hàng ngày và kéo dài
thời gian làm việc nếu có yêu cầu.
Nhƣ vậy nâng cao tâm lực chính là nâng cao tinh thần làm việc nghiêm túc,
phong cách chuyên nghiệp, biết quý trọng thời gian và chấp hành tốt kỷ luật tập
thể, phẩm chất đạo đức trong sáng với lối sống lành mạnh, tôn trọng nhân nghĩa
đạo lý, bao dung, đôn hậu, coi trọng chữ tín, kỷ luật lao động...
1.3. Những nội dung về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp
Trong giáo trình quản trị nhân lực của Hoàng văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng
(2010) thì cần có những nội dung cơ bản nhƣ quy hoạch nguồn nhân lực, tuyển
dụng-sử dụng-đánh giá ngƣời lao động, chính sách đãi ngộ đối với ngƣời lao động,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và có các tiêu chí đánh giá cụ thể, khách
quan.

22. -15-
1.3.1. Quy hoạch nguồn nhân lực
Quy hoạch nguồn nhân lực là một quá trình dự báo, nghiên cứu, xác định
nhu cầu nguồn nhân lực trong tổ chức, để từ đó đƣa ra các chính sách, chƣơng trình
hành động cho tƣơng lai đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ
năng phù hợp nhằm thự hiện mục tiêu của tổ chức đề ra. Nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực phải có tầm nhìn chiến lƣơc, xác lập nguồn nhân lực phù hợp với
yêu cầu của tổ chức.
Cơ cấu lao động quản lý với lao động trực tiếp. Phân tích sâu từng chức
danh công việc, chỉ rõ cung nhân lực cho các chức danh ban giám đốc, trƣởng phó
phòng nghiệp vụ, cán bộ quản lý, nhân viên... Qua đó, có thể xác định đƣợc thiếu
cung nhân lực hay thừa cầu nhân lực ở từng vị trí. Xác định nguyên nhân của tình
trạng trên, từ đó áp dụng các chính sách và công cụ đòn bẩy phù hợp nhằm khai
thác, sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực của ngành.
Cơ cấu giữa các trình độ. Xác định cơ cấu và phân bổ hợp lý số ngƣời đƣợc
đào tạo cho toàn ngành. Để đảm bảo cơ cấu lao động chuyên môn cần có chế độ
khuyến khích, ƣu đãi đối với những ngƣời làm việc ở vùng sâu vùng xa. Cần có
các chính sách ƣu đãi, hỗ trợ nhằm thu hút nguồn nhân lực từ nơi thừa sang nơi
thiếu. Trƣớc mắt, cần có kế hoạch sử dụng triệt để và hiệu quả lực lƣợng lao động
đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ.

23. -16-
1.3.2. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá ngƣời lao động
Nguồn nhân lực trong tổ chức không phải là nguồn lực đóng mà chúng ta
hoàn toàn có thể thu hút từ bên ngoài để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong
tổ chức thông qua tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để đáp ứng
nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung hoặc thay thế lực lƣợng lao động cần thiết
nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình
cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho tổ chức, đó là yếu tố con ngƣời. Quá
trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút - tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực.
Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu thu hút - tìm kiếm tốt mới có
điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lƣợng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của
quá trình tuyển dụng của tổ chức, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức.
Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong nâng
cao chất lƣợng nguồn nhân lực của mỗi tổ chức. Nhà tuyển dụng cần phải nắm rõ:
Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực
nào? Tuyển dụng nhân sự đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay
nhân viên vừa mới ra trƣờng?...
Việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo nguyên tắc: khi đƣa ra các
điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó.
Bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp vào các chức
danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng ngƣời theo
chuyên môn hóa sẽ tạo môi trƣờng thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trƣờng,

24. -17-
năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã đƣợc đào tạo, góp phần thúc đẩy
sự phát triển của tổ chức.
Công tác đánh giá thực hiện công việc ngày càng trở thành một trong những
công cụ hỗ trợ đắc lực trong công tác quản lý. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện
công việc không những góp phần tạo ra động lực trong phong trào của ngƣời lao
động mà qua đó sẽ tác động rất lớn đến việc động viên tinh thần trách nhiệm, lòng
nhiệt tình, sự say mê sáng tạo của họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công tác
đạt chất lƣợng, hiệu quả cao, góp phần gia tăng của cải vật chất cho xã hội. Một tổ
chức nếu biết quan tâm, chú trọng đến công tác đánh giá thực hiện công việc một
cách đúng mức sẽ có rất nhiều lợi thế trong việc thúc đẩy nhân viên hăng say làm
việc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức.
Hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện
công việc. Những tổ chức nhỏ thì đánh giá thực hiện công việc một cách không
chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên và sự góp ý đánh
giá lẫn nhau giữa những ngƣời đƣợc đánh giá. Những tổ chức lớn thì đánh giá
ngƣời lao động qua những phƣơng pháp tiên tiến nhƣ áp dụng chỉ số KPIs (chỉ số
đo lƣờng hiệu suất công việc), xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc
rõ ràng và có sự đánh giá sát sao của ngƣời quản lý trực tiếp.
1.3.3. Chính sách đãi ngộ đối với ngƣời lao động
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo vật chất và tinh thần của ngƣời lao
động để ngƣời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, qua đó góp

25. -18-
phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chính sách đãi ngộ đƣợc thực hiện qua hai
hình thức cơ bản là khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần:
Khuyến khích vật chất: các chính sách lƣơng, thƣởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ
phần, chế độ phúc lợi khác...
Khuyến khích tinh thần: bố trí sử dụng lao động hợp lý, cải thiện điều kiện
làm việc, xây dựng bầu không khí làm việc thoải mái, tạo cơ hội thăng tiến cho
ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động hứng thú, say mê làm việc, thỏa mãn nhu
cầu của ngƣời lao động đƣợc đối xử công bằng, đƣợc kính trọng, nhu cầu giao
tiếp...
Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động. Sức lao động là
công năng về thể lực, trí lực của ngƣời lao động. Trong quá trình lao động, công
năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất (thể lực giảm sút, căng thẳng thần
kinh...). Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục, thậm chí nâng cao sức lao động
của ngƣời lao động cả về phƣơng diện thể lực và trí lực.
Giữ chân và thu hút nhân tài cho tổ chức: trong bất kì tổ chức nào thì những
ngƣời lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đều đóng vị trí rất quan
trọng. Tuy nhiên không có nghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ
chức. Nếu không giữ chân đƣợc họ và không tìm đƣợc ứng viên có năng lực tƣơng
đƣơng thì sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng nguồn nhân lực của tổ chức. Nhƣ
vậy, chế độ đãi ngộ tốt sẽ khiến ngƣời lao động gắn bó với tổ chức và tổ chức có
thể thu hút nhân tài từ các nguồn bên ngoài, qua đó nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực.

26. -19-
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích ngƣời lao động nỗ lực hoàn
thiện năng lực bản thân. Nhu cầu của ngƣời lao động luôn vận động, phát sinh và
không ngừng phát triển trong quá trình lao động nhằm tạo ra các động cơ làm việc
khác nhau. Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ
nhân sự tạo động lực kích thích ngƣời lao động làm việc.
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng
và sự thấu hiểu về công việc trong tổ chức. Ngƣời lao động luôn có nhu cầu đào
tạo và bồi dƣỡng để nâng cao đƣợc trình độ, năng lực đƣợc giao và chuẩn bị các
điều kiện để thích ứng và phát triển. Trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của tổ
chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết, cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
là đối chiếu về khả năng thực hiện công việc của ngƣời lao động so với yêu cầu
của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trƣớc để tìm ra nguyên
nhân dẫn đến những yếu kém, thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động
so với yêu cầu của công việc. Các hình thức có thể áp dụng là:
Định hƣớng lao động: mục đích là phổ biến, định hƣớng và cung cấp kiến
thức mới cho ngƣời lao động.
Phát triển kỹ năng: ngƣời lao động phải đạt đƣợc những kỹ năng cần thiết để
thực hiện công việc và các kinh nghiêm để đạt đƣợc các kỹ năng mới khi thay đổi
về công việc hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.

27. -20-
Đào tạo an toàn: đƣợc tiến hành để ngăn chặn và giảm bớt tai nạn lao động,
đáp ứng các đòi hỏi của luật pháp, đồng thời tạo sự thoải mái khi làm việc, tránh
bệnh nghề nghiệp.
Đào tạo nghề nghiệp: mục đích là để tránh kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
bị lạc hậu. Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới dƣợc phát hiện hoặc
kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến nghê mang tính đặc thù nhƣ nghề luật,
kế toán, y dƣợc...
Đào tạo ngƣời giám sát và quản lý: nhằm giúp họ đƣa ra các quyết định hợp
lý và biết cách làm việc với con ngƣời. Loại hình này chú trọng vào các lĩnh vực:
ra quyết định, giao tiếp, giải quyết vấn đề và tạo động lực.
1.3.5. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.5.1. Các tiêu chí đánh giá thể lực
Thể lực đƣợc hình thành, duy trì và phát triển bới chế độ dinh dƣỡng, chế độ
chăm sóc sứa khỏe. Vì vậy thể lực của ngƣời lao động phụ thuộc vào trình độ phát
triển kinh tế xã hội, phân phối thu nhập cũng nhƣ chính sách an sinh của mỗi quốc
gia.
Hiến chƣơng của tổ chức Y tế thế giới (WHO) đã nêu: sức khỏe là trạng thái
hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải là không có
bệnh hoặc thƣơng tật.
Sức khỏe của con ngƣời chịu tác động của nhiều yếu tố: tự nhiên, kinh tế, xã
hội và đƣợc phản ánh bằng một hệ thống các chỉ tiêu bao gồm các chỉ tiêu cơ bản

28. -21-
về sức khỏe, các chỉ tiêu về bệnh tật và các chỉ tiêu về cơ sở vật chất, các điều kiện
bảo vệ và chăm sóc sức khỏe.
Bộ Y tế quy định phân loại sức khỏe theo thể lực cho từng loại nhƣ sau:
Bảng 1.1: Quy định phân loại sức khỏe theo thể lực Việt Nam
STT Loại sức khỏe Nam Nữ
Chiều cao
(cm)
Cân nặng
(kg)
Chiều cao
(cm)
Cân nặng
(kg)
1 Rất khỏe ≥ 163 ≥ 51
2 Khỏe 160 - 161 47 - 50
3 Trung bình 157 - 159 43 - 46
4 Yếu 155 - 156 41 - 42
5 Rất yếu 153 - 154 40
6 Kém ≤ 152 ≤ 39
(Nguồn: TT 36/TTLT-BYT-BQP ngày 17/10/2011 của BYT-BQP)
1.3.5.2. Các tiêu chí đánh giá trí lực
Trí lực là sự kết tinh của tri thức. Tri thức là yếu tố cơ bản của trí lực, là sự
tổng hợp khái quát kinh nghiệm cuộc sống. Nắm bắt đƣợc nó sẽ có lợi trong việc
chỉ đạo thực tiễn, nâng cao khả năng phân tích và lý giải vấn đề.
Đối với những ngƣời theo chủ nghĩa Mác, trí lực là năng lực nhận thức và
cải tạo thế giới. Nhƣ thế có nghĩa là loại năng lực ấy phải lấy sự vận dụng tri thức
tiến hành khoa học và lao động làm nội dung. Trí lực ngoài việc chiếm giữ tri thức
ra còn phải có một phƣơng pháp tƣ duy khoa học và kỹ năng kỹ xảo điêu luyện.
Hay nói một cách cụ thể hơn, trí lực đƣợc phân tích theo hai góc độ sau:

29. -22-
Về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Trình độ văn hóa là
khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản. Trình độ
văn hóa đƣợc cung cấp thông qua hệ thống giáo dục chính quy và không chính
quy; qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm
đƣơng các vị trí việc làm, các hoạt động nghề nghiệp. Trình độ chuyên môn là một
chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo ra điều kiện, khả
năng tiếp thu và vân dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào thực tiễn để tăng năng suất lao động; sáng tạo những sản phẩm mới góp phần
thúc đẩy sự phát triển của tổ chức nói riêng và nền kinh tế xã hội nói chung. Trên
thực tế cho thấy phần lớn ngƣời lao động có trình độ chuyên môn cao thì tổ chức
đó phát triển nhanh. Tuy nhiên cũng có những tổ chức mặc dù ngƣời lao động có
trình độ chuyên môn cao, nhƣng chƣa tận dụng hết tiềm năng này nên tốc độ phát
triển cũng nhƣ năng suất lao động của họ chƣa cao. Đó là do cơ chế quản lý, khai
thác và sử dụng nguồn nhân lực chƣa đƣợc tốt.
Ngoài ra, ta cũng cần phải nói tới kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác,
đó là nhu cầu và thói quen vận dụng tổng hợp tri thức và kinh nghiệm của mình,
của cộng đồng vào việc tìm tòi các giải pháp mới trong công việc nhƣ một sáng tạo
văn hóa.
Kỹ năng phụ trợ: Ngày nay các tổ chức khi thực hiện tuyển dụng đều tìm
kiếm những ứng viên mà ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn có những kỹ
năng mềm khác phụ trợ cho công việc. Kỹ năng phụ trợ là thuật ngữ chung để chỉ

30. -23-
các kỹ năng nhƣ: kỹ năng sống, giao tiếp, lãnh đạo, làm việc nhóm, kỹ năng quản
lý thời gian, tin học, ngoại ngữ... Những kỹ năng đó không phảo lúc nào cũng đƣợc
học trong nhà trƣờng, nó bổ trợ và hoàn thiện hơn năng lực làm việc của ngƣời lao
động, là thƣớc đo hiệu quả cao trong công việc.
1.4. Khái quát về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại XN VTB&CTL
Dựa vào những cơ sở lý luận trên, chúng tôi dựa trên các báo cáo của xí
nghiệp hàng năm xin trích một số luận điểm về chất lƣợng nguồn nhân lực tại xí
nghiệp VTB & CTL nhƣ sau:
Xí nghiệp đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và bồi
dƣỡng nguồn nhân lực, nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, vì vậy xí nghiệp
quan tâm đầu tƣ rất nhiều vào việc tổ chức học tập, đào tạo, bồi dƣỡng chuyên
môn, nghiệp vụ cho ngƣời lao động. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp đƣợc thực hiện theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lƣợng theo
tiêu chuẩn của ngành. Quy trình đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nguồn nhân lực.
Chính vì vậy từ khâu xác định nhu cầu; đánh giá nhu cầu; xây dựng chƣơng trình
học tập, tổ chức học tập; đánh giá đào tạo... đƣợc thực hiện khá bài bản. Việc phát
triển cá nhân đƣợc công ty tiến hành từ những nhân viên mới tuyển dụng cho đến
những cán bộ đang làm việc không phân biệt đối tƣợng, mọi ngƣời lao động đều
đƣợc đối xử khá công bằng và đều có cơ hội đƣợc học tập nhƣ nhau. Tùy vào yêu
cầu thực tế công việc trong từng giai đoạn, năng lực, trình độ chuyên môn của
ngƣời lao động hiện có và mục tiêu chiến lƣợc của Xí nghiệp mà các phòng, ban,
lập kế hoạch đào tạo và đề nghị ban lãnh đạo Xí nghiệp cử lao động đi đào tạo,

31. -24-
trong đó phải trình bày rõ ràng, cụ thể về số lƣợng lao động cần đào tạo, ngành
nghề cần đào tạo, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo.
1.5. Một số nghiên cứu liên quan
Theo chúng tôi đƣợc biết, hiện nay chƣa có công trình nghiên cứu độc lập
nào về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực hay thực trạng chất lƣợng nguồn nhân
lực tại Xí Nghiệp Vận Tải Biển A Công Tác Lặn. Tuy nhiên, chúng có thể nêu tên
một số công trình nghiên cứu có liên quan đến vấn đề nguồn nhân lực nhƣ dƣới
đây:
Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta do
Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996). Cuốn sách giới thiệu về kinh
nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát
triển nguồn nhân lực của một số nƣớc trên thế giới.
Mạc Văn Tiến (2005), An sinh xã hội và phát triển nguồn nhân lực, Nxb Lao
động - Xã hội. - Lê Thị Hồng Điệp: “Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao
nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng nền kinh tế tri thức ở Việt Nam”, NXB Đại học
quốc gia Hà Nội, 2012.
Lƣơng Công Lý: “Giáo dục đào tạo với việc phát triển nguồn nhân lực chất
lƣợng cao ở Việt Nam hiện nay”, luận án tiến sĩ triết học, học viện chính trị hành
chính quốc gia Hồ Chí Minh. - Đinh Văn Toàn: “Phát triển nguồn nhân lực tập đoàn
điện lực Việt Nam đến năm 2015”, luận án tiến sĩ ngành kinh tế phát triển, đại học
kinh tế quốc dân.

32. -25-
Trần Quốc Tuấn: “Phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về tiêu chuẩn
đo lƣờng chất lƣợng của Việt Nam”, luận án tiến sĩ kinh tế, đại học kinh tế - đại học
quốc gia Hà Nội. Tác giả đã tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về phát
triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về tiêu chuẩn đo lƣờng chất lƣợng
(TCĐLCL), xây dựng các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà
nƣớc về TCĐLCL với các nội dung đánh giá về số lƣợng, cơ cấu, chất lƣợng nguồn
nhân lực, công tác quản lý, tạo lập môi trƣờng phát triển nguồn nhân lực quản lý
nhà nƣớc về TCĐLCL. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà
nƣớc về TCĐLCL tại Việt Nam hiện nay trên cơ sở các tiêu chí đã xây dựng. Đề
xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực quản lý nhà nƣớc về TCĐLCL tại Việt
Nam trong các giai đoạn tiếp theo. - Lê Thị Mỹ Linh: “Phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế”, luận án tiến sĩ
ngành kinh tế lao động, đại học kinh tế quốc dân.
Nguyễn Thế Phong: “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiêp nhà
nƣớc kinh doanh nông sản khu vực phía Nam”, Luận án tiến sĩ, Đại học kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh. Luận án khẳng định: Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệplà quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút,
duy trì và đào tạonguồn nhân lựcnhằm hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực trên cả ba phƣơng diện thể lực, trí lực, tâm lực (đức lực); điều chỉnh hợp lý quy
mô, cơ cấu nguồn nhân lựcmột cách bền vững và hiệu quả. Nội dung phát triển
nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và nâng cao

33. -26-
chất lƣợng nguồn nhân lực, trong đó, phát triển nguồn nhân lực về chất lƣợng (thể
lực, trí lực và tâm lực) là nội dung trọng yếu.
Có thể thấy các công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến một số vấn đề lý
luận và thực tiễn đối với việc phát triển nguồn nhân lực.
1.6. Mô hình khung phân tích
Với những vấn đề nêu trên, chúng tôi đƣa ra khung miêu tả nghiên cứu thực
trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại xí nghiệp VTB & CTL dƣới đây:
Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên trong
Nâng cao thể lực, trí lực và tâm lực
Giải pháp kinh nghiệm về nâng cao chất lƣợng NNL của Xí nghiệp vận tải
biển a công tác lặn
Đánh giá những Giải pháp kinh nghiệm đã thực hiện
Giải pháp nâng cao chất lƣợng NNL cho Xí nghiệp vận tải biển a công tác lặn
Nâng cao thể lực, trí lực và tâm lực
Các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên trong
Mô hình 1: Khung miêu tả nghiên cứu thực trạng của luận văn
1) Các yếu tố bên ngoài có thể là: môi trƣờng sống, chính sách nhà nƣớc, kinh
tế xã hội, hệ thống giáo dục, hệ thống y tế…

34. -27-
2) Các yếu tố bên trong có thể là: Chính sách công ty, tƣ duy của lãnh đạo, tài
chính công ty, phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực, qui chế làm việc và
đánh giá…

35. -28-
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI XÍ NGHIỆP VẬN TẢI BIỂN A CÔNG TÁC LẶN
Chúng tôi sẽ trình bày, phân tích và đánh giá dữ liệu khảo sát. Nhóm nghiên
cứu của luận văn là cán bộ trong Xí nghiệp. Tuy nhiên, trƣớc khi đi đến kết quả
khảo sát, chúng tôi xin giới thiệu sơ lƣợc qua về địa bàn nghiên cứu, phƣơng pháp
khảo sát… nhằm giúp ngƣời đọc hiểu thêm một số điều kiện thực tế của Xí nghiệp
và sau đó tiến đến mục tiêu nghiên cứu của chúng tôi.
2.1. Khái quát chung về xí nghiệp vận tải biển A công tác lặn
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Đƣợc thành lập bởi quyết định của Hội đồng XNLD Vietsovpetro ngày
02/6/1983 với tên gọi “Cục vận tải biển - Vietsovpetro – Управление морского
транспорта СП”Вьетсовпетро” với nhiệm vụ phục vụ XNLD khai thác tài
nguyên của thềm lục địa Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, là mắt xích quan
trọng nhất nối liền đại bản doanh XNLD với các công trình biển đã, đang và sẽ
đƣợc xây dựng, khai thác thƣơng mại tại các vùng mỏ của XNLD “Vietsovpetro”.
Từ năm 1989 đƣợc đổi tên thành “Xí nghiệp Vận Tải Biển và Công Tác Lặn
XNLD Vietsovpetro”. Vào thời điểm thành lập xí nghiệp chỉ có 01 tàu Côn đảo-
011 với công suất 1.128 mã lực chỉ để phục vụ trong cảng Dầu khí Vietsovpetro.
Dần dần theo thời gian XNLD cần phải đầu tƣ lớn hơn, hiện đại hơn cho công tác
thăm dò và khai thác dầu khí, điều đó đồng thời đòi hỏi phƣơng tiện phục vụ sản
xuất cũng phải đƣợc đồng bộ hoá, hiện đại và phù hợp theo. Đội tàu từ thời điểm
đó cho đến nay lần lƣợt đƣợc trang bị bổ sung nhƣ sau:

36. -29-
1985 : tàu dịch vụ Lam sơn-01
1987 : tàu cẩu Hoàng sa; Tàu dịch vụ Sông dinh-01; Tàu làm neo Phú quí-
01;
tàu dịch vụ Long sơn-01; tàu lặn Long hải-01; tàu chữa cháy Bến đình-01
1988 : 02 tàu dịch vụ Kỳ Vân-01 và Kỳ vân-02
1990 : tàu cẩu Trƣờng sa; tàu rải ổng Côn sơn; 03 tàu dịch vụ Sao mai-01,
Saomai-02 và Saomai-03.
1991 : tàu dịch vụ Vũng tàu-01; tàu lặn Hải sơn.
2009 : 02 tàu dịch vụ Vũng tàu-02 và Vũng tàu-03
2010 : 01 tàu dịch vụ 16.000 HP Thiên Ƣng-01;
ký hợp đồng đóng mới 01 tàu lặn Long hải-02, hoán cải sà lan VSP-05.
2011: tàu lặn Long hải-02.
Cùng với sự phát triển của xí nghiệp Vận tải biển và Công tác lặn, Ban
chuyên trách kỹ thuật ngầm (Ban Lặn) đƣợc thành lập năm 1984, theo yêu cầu mở
rộng và phát triển mỏ. Từ một cơ cấu tổ chức ban đầu với số lƣợng rất ít nhân sự,
gồm một bác sỹ và 03 thợ lặn thuộc Liên bang Xô Viết cũ, cùng với việc thuê tàu
lặn “Sentavr”, sau đó là tàu ”Akhtiar” của Tập đoàn dầu khí “Trernomornheftegaz”
đến nay Ban lặn đã trở thành một tổ chức lớn mạnh với 02 tàu lặn cùng với đội ngũ
chuyên gia và gần 40 thợ lặn dày dạn kinh nghiệm với đủ bằng cấp quốc tế, là một
đơn vị làm dịch vụ với chức năng thực hiện các công tác lặn và kỹ thuật ngầm
phục vụ cho họat động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí của xí nghiệp liên
doanh Vietsovpetro. Đảm nhiệm hầu hết mảng công tác dƣới nƣớc rất đa dạng nhƣ

37. -30-
kiểm tra, khảo sát, đo đạc, xây dựng công trình, tháo lắp cơ khí, bảo dƣỡng, sửa
chữa, tìm kiếm, trục vớt, cứu hộ, phục vụ tàu thuyền…Với tính chất nặng nhọc,
phức tạp, nguy hiểm, độc hại của công việc nhƣ: Phải đảm đƣơng tòan bộ khối
lƣợng công việc dƣới nƣớc từ lắp ráp, hàn, cắt, siêu âm, quay phim, chụp ảnh…,
trong môi trƣờng làm việc phụ thuộc rất nhiểu vào điều kiện thiên nhiên nhƣ sóng
biển, tốc độ gío, nhiệt độ nƣớc, nguy cơ tấn công của các sinh vật biển độc hại,
nguy hiểm dƣới biển sâu tầm nhìn hạn chế, dòng chảy của biển…Nhƣng với nguồn
nhân lực và trang thiết bị hiện có, Ban lặn đủ trình độ đảm nhiệm những nhiệm vụ
khó khăn phức tạp, theo nhu cầu của tình hình sản xuất mới của xí nghiệp, trong xu
hƣớng mở rộng phạm vi, địa bàn tìm kiếm và khai thác dầu khí.
Để đáp ứng và thỏa mãn các dịch vụ cho khách hàng, XN VTB&CTL đã
xây dựng và đang áp dụng các hệ thống chứng chỉ quốc tế sau :
ISM Code từ 01/7/2002
ISO Chất lƣợng 9001-2008
ISPS (Bộ luật Quốc tế về an ninh tàu và bến cảng ) từ 01/7/2006
Với các thành tích trong công tác quản lý và khai thác hiệu quả đội tàu xí
nghiệp và các tàu thuê, hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất của XNLD cũng nhƣ mở
rộng việc cung cấp dịch vụ cho các đối tác của XNLD, xí nghiệp đã đƣợc lãnh đạo
XNLD Vietsovpetro, Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt nam, Thủ tƣớng Chính phủ
đánh giá cao và trao tặng nhiều phần thƣởng cao quý:
- 01 Huân chƣơng lao động hạng III cho tập thể lao động quốc tế
XNVTB&CTL.

38. -31-
- 04 Huân chƣơng lao động hạng III cho 1 tập thể và 3 cá nhân.
- Nhiều Bằng khen của Thủ tƣớng chính phủ cho các tập thể và cá nhân.
2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của XNVTB&CTL
Hiện nay, XNVTB&CTL gồm có 01 giám đốc, phó giám đốc thứ I, chánh
kỹ sƣ và 02 phó giám đốc, 08 phòng ban giúp việc cho ban giám đốc. 02 đơn vị sản
xuất: ban lặn và xƣởng sửa chửa. Đội tàu: 03 tàu công trình, 19 tàu dịch vụ đa
năng, 01 tàu cứu hộ, 02 tàu dịch vụ lặn, 01 tàu dịch vụ cảng, 01 sà lan và 02 ponton
đƣợc cụ thể dƣới đây.
Stt Phòng/ban
Số lƣợng
Tổng
Nam Nữ Ngƣời Nga
1 Ban Giám đốc 3 1 2 6
2 Phòng Tổ chức nhân sự 5 3 2 10
3 Phòng kế toán 4 5 1 10
4 Phòng tiếp thị - dịch vụ 4 2 1 7
5 Phòng bảo dƣỡng kỹ thuật, sửa chữa 7 2 0 9
6 Phòng kế hoạch khai thác tàu 9 0 5 14
7 Phòng hàng hải 4 0 6 10
8 Phòng thƣơng mại và cung ứng vật tƣ 10 2 1 13
9 Ban lặn 24 0 0 24
10 Xƣởng sửa chữa 13 0 0 13
11 Đội tàu 124 0 4 128
11 Công đoàn, Đảng ủy 4 2 0 6
Tổng 211 17 22 250
Nguồn: Theo báo cáo nhân sự 2018

39. -32-
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của XNVTB&CTL
Cung cấp dịch vụ bằng tàu biển kịp thời và có chất lƣợng tốt cho các đơn vị
của LD Vietsovpetro để đảm bảo các loại hình sản xuất trên biển. Đảm bảo khai
thác hợp lý và có hiệu quả đội tàu biển của LD Vietsovpetro. Đảm bảo thực hiện
các công tác kỹ thuật ngầm dƣới nƣớc. Cụ thể là cung cấp các dịch vụ phục vụ
các công trình biển nhƣ sau:
• Làm ống và giữ tàu lấy dầu tại các trạm rót dầu không bến, cấp mazut cho
các trạm
• Vận chuyển và cung cấp hàng hoá gồm hàng trên boong, hàng rời chứa
trong bồn
• Xây dựng, lắp ráp, sửa chữa các công trình biển
• Khảo sát, sửa chữa phần ngầm các công trình biển
• Khảo sát, tháo, lắp đặt các trạm rót dầu không bến.
• Khảo sát, tháo, lắp đặt, di chuyển các giàn khoan di động.
• Kéo các trạm rót dầu không bến, giàn khoan tự nâng đi sửa chữa và ngƣợc
lại.
• Rải ống dầu, khí ngầm dƣới biển.
• Trực cứu hộ, chữa cháy cho các công trình biển; gom dầu tràn trên biển.
• Thử vỉa, khảo sát địa chấn.
• Phục vụ cập tàu hàng trong cảng.
• Cung cấp dịch vụ cho các công ty trong và ngoài nƣớc; trong và ngoài LD
Vietsovpetro. dầu DO, nƣớc ngọt cho sinh hoạt, nƣớc ngọt kỹ thuật từ cảng dầu khí

40. -33-
cho các công trình biển và hàng thải ngƣợc lại, hàng vận chuyển giữa các công
trình biển.
2.1.4. Tính chất lao động của XNVTB&CTL
Xí nghiệp vận tải biển và công tác lặn đƣợc xếp vào lĩnh vực công nghiệp
vừa nặng vừa nguy hiểm cao, cho nên ngoài cán bộ quản lý cấp cao và khối văn
phòng thì đa số cán bộ trong xí nghiệp đều làm việc dƣới áp lực cao về thể lực, trí
lực và tâm lực. Tức là họ phải có sức khỏe cực tốt để đối diện môi trƣờng khắc
nghiệt, khả năng tri thức cao để phân tích, phán đoán, xử lý vấn đề…, tƣ tƣởng thì
luôn trong trạng thái thoải mái để tập trung cao độ nhất có thể. Nếu những yếu tố
cơ bản này không thể đáp ứng đƣợc họ có thể sẽ bị mất an toàn trong khi lao động.
2.2. Khải quát về khảo sát thực trạng nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL
2.2.1. Mục tiêu khảo sát
Mục đích khảo sát nhằm thu thập những thông tin, ý kiến, đánh giá, và nhận
thức khách quan của cán bộ công nhân viên về điều kiện làm việc và những chế độ
làm làm tại Xí nghiệp VTB & CTL nhằm đề xuất giải pháp nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của Xí nghiệp VTB & CTL.
2.2.2. Nội dung khảo sát
Khảo sát thực trạng, nhận thức về những chế độ đối với ngƣời lao động
trong Xí nghiệp VTB & CTL nhằm mục đích là tìm ra những giải pháp tích cực
giúp Xí nghiệp phát triển nguồn nhân lực bền vững hơn và đạt hiệu suất lao động
cao hơn.

41. -34-
2.2.3. Phƣơng pháp khảo sát
Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu, chúng tôi khảo sát nhiều đối tƣợng khác
nhau từ cán bộ quản lý cấp cao đến cán bộ quản lý cấp phòng, cấp xƣởng và cán bộ
nhân viên trong Xí nghiệp.
Bảng 2: Danh sách các đối tượng khảo sát nhận được
Stt Đơn vị Chức vụ/vị trí công việc SL
Nam
SL
Nữ
Tổng phiếu
thu về
1 Ban giám đốc Phó giám đốc 2 0 2
2 Phòng Trƣởng/phó phòng 6 0 6
3 Ban, Đội, Xƣởng,
nhân viên
Kỹ sƣ, thợ máy, thủy thủ,
bác sĩ, thợ lặn…
135 3 138
Tổng 143 3 146
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Nhằm thu thập thông tin của đối tƣợng khảo sát một cách khách quan và
nhanh nhất có thể, chúng tôi sử dụng email/memo nội bộ gửi bảng câu hỏi khảo sát
cho tất cả nhân sự trong toàn Xí nghiệp (ngoại trừ cán bộ ngƣời Nga). Trong memo
chúng tôi đã nên rõ mục tiêu khảo sát và cam kết bảo mật nội dung khảo sát và nhờ
họ trả lời chân thực nhất có thể. Chúng tôi cũng không quên cho họ deadline ngày
gửi lại. Kết thúc ngày nhận, chúng tôi tập hợp và xử lý, phân tích số liệu.
Cuối cùng chúng tôi phần mềm Excel để phân tích, thống kê và đối chiếu
giữa 3 đối tƣợng trên để tìm ra sự tƣơng đồng và dị biệt.

42. -35-
2.2.4. Miêu tả bảng câu hỏi khảo sát
Nội dung bản hỏi, chúng tôi tập trung vào 4 vấn đề chính: thể lực, trí lực,
tâm lực và môi trƣờng làm việc. Để rõ ràng hơn, chúng tôi có 2 bảng hỏi. Một
dành cho ban lãnh đạo và một danh cho tất cả cán bộ nhân viên trong Xí nghiệp.
Nội dung chi tiết của các phiếu hỏi (phụ lục).
2.2.5. Đối tƣợng và thời gian khảo sát
- Dành cho ban lãnh đạo: Chúng tôi tập trung vào đánh giá, nhận định về các
chế độ chính sách phát triển nguồn nhân lực, chăm lo, đãi ngộ, lƣơng, và môi
trƣờng làm việc của Xí nghiệp.
- Danh cho cán bộ nhân viên: Chúng tôi tập trung vào đánh giá, nhận định
về các chế độ chính sách phát triển nguồn nhân lực, chăm lo, đãi ngộ, lƣơng, môi
trƣờng làm việc, và gắn bó với Xí nghiệp.
- Thời gian khảo sát theo kế hoạch dƣới đây:
Thời gian Công việc Thu về Xử lý và Phân tích
Tháng 6/2018 Làm bảng hỏi 0 0
Tháng 7/2018 Gửi phiếu khảo sát Sau 3 tuần gửi phiếu Tháng 8/2018
2.3. Thực trạng về chất lƣợng nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL
2.3.1. Thực trạng tào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại XNVTB&CTL
Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo của Xí nghiệp đƣợc xác định dựa trên kế
hoạch đào tạo và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Xí nghiệp chia làm 04 đối tƣợng

43. -36-
đào tạo là cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, cán bộ kỹ thuật, đội lặn, đội tàu để
bố trí các khóa đạo tạo phù hợp.
Đối với các khóa đào tạo ngắn hạn, ngƣời lao động đƣợc cử đi học để
nâng cao kiến thức, tay nghề thì Xí nghiệp thƣờng ƣu tiên cho đội kỹ thuật, đội lặn
và đội tàu. Kế tiếp là những cán bộ quản lý có khả năng, kiến thức cao trong lĩnh
vực mà Xí nghiệp đang hoạt động để về đào tạo lại. Những ngƣời này phải thỏa
mãn những yêu cầu nhƣ: phải là những ngƣời có trình độ, độ tuổi từ 25-45 và phải
ký hợp đồng dài hạn với Xí nghiệp (để đảm bảo sự gắn bó với trong thời gian dài),
đang làm việc tại những bộ phận chính và quan trọng trong Xí nghiệp. Trong
những năm gần đây, cụ thể là giai đoạn 2016 – 2018, đối tƣợng là các cán bộ quản
lý của Xí nghiệp đƣợc đi đào tạo có xu hƣớng giảm dần theo từng năm (xem bảng
2.1). Còn đối với cán bộ kỹ thuật, huấn luyện, đội lăn, đội tàu … thì đƣợc đào tạo
thƣờng xuyên hơn nhƣng với thời gian ngắn hơn, thƣờng 1-2 ngày và tất cả cán bộ
điều đƣợc đào tạo theo sự phân chia (đợt huấn luận). Với sự gia tăng của số lƣợng
cán bộ nhân viên Xí nghiệp đƣợc đào tạo hàng năm, chứng tỏ cho sự đầu tƣ của Xí
nghiệp để đạt đƣợc sự phát triển về chất lƣợng của nguồn nhân lực. Danh sách các
đối tƣợng đào tạo của Xí nghiệp thƣờng đƣợc kèm theo cùng với phƣơng pháp
đƣợc sử dụng trong giảng dạy và các chi tiết có liên quan tới quá trình đào tạo nhƣ
những yêu cầu với ngƣời quản lý của Xí nghiệp tạo điều kiện vật chất, thiết bị và
các điều kiện về thời gian và phƣơng tiện đầy đủ. Danh sách này đƣợc ban giám
đốc xét duyệt thì ngƣời lao động sẽ đƣợc đƣa vào kế hoạch đào tạo của đơn vị
trong năm đó (cũng có một số trƣờng hợp phát sinh).

44. -37-
Đối với những khóa đào tạo dài hạn thì Xí nghiệp tập trung vào việc cho học
bổng toàn phần các con em trong Xí nghiệp đạt kết quả cao trong kỳ thi tốt nghiệp
THPT, thi đầu vào đại học đi học tập ở nƣớc ngoài nhƣ Nga, Pháp, Mỹ…
Bảng 2.1: Cơ cấu đào tạo của Xí nghiệp giai đoạn 2014– 2018
Thống
kê số
lƣợng
đào tạo
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số
lƣợng
Tỉ lệ
%
Số
lƣợng
Tỉ lệ
%
Số
lƣợng
Tỉ lệ
%
Số
lƣợng
Tỉ lệ
%
Số
lƣợng
Tỉ lệ
%
CB
quản lý
7 35 5 25 4 20 3 15 2 10
CB kỹ
thuật,
sửa
chữa
7 77,7 6 66,6 6 66,6 4 44,4 4 44,4
CB
dịch vụ
4 57,1 3 42,8 2 28,5 2 28,5 1 14,3
CB
khai
thác tàu
14 100 12 85,7 11 78,5 8 57,1 7 50
CB vật
tƣ
12 92 10 77 9 69,2 8 61,5 6 46,1
CB lặn 24 100 22 91,6 20 83,3 17 70,8 16 66,6
CB 13 100 12 92,3 12 92,3 11 84,6 11 84,6

45. -38-
sửa
chữa
CB đội
tàu
126 98,4 120 93,7 121 94,3 120 93,7 115 89,8
CB văn
phòng
3 18,7 3 18,7 2 12,5 2 12,5 1 0,6
Nguồn: Trích báo cáo Xí nghiệp từ năm 2014-2018
2.3.2. Thống kê độ tuổi
Bảng 2.2. Thống kê độ tuổi
N
Độ
tuổi Số lƣợng %
146
25-30 65 44,5
31-40 27 18,5
41-50 46 31,5
51-60 8 5,5
Nguồn: Thống kê từ bảng khảo sát nghiên cứu
63% cán bộ nhân viên của Xí nghiệp dƣới 41 tuổi, đây là dấu hiệu tích cực
về chất lƣợng nguồn nhân lực về thể lực của Xí nghiệp. Tuy nhiên, nếu nhìn xa
hơn về tƣơng lai thì có 37% cán bộ nhân viên trên 41 tuổi.
2.3.4. Trình độ học vấn

46. -39-
Bảng 2.3. Thống kê trình độ qua bằng cấp
N Trình độ Số lƣợng %
146
Đại học 140 96
Sau Đại học 4 2,7
Dƣới Đại học 2 1,3
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
98,7% cán bộ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên. Điều này cho thấy
trình độ học vấn nguồn nhân lực của Xí nghiệp rất tốt.
2.3.5. Thâm niên công tác
Bảng 2.4. Thống kê thâm niên công tác tại xí nghiệp
N Thâm niên Số lƣợng %
146
Dƣới 5 năm 67 45,8
5-8 năm 39 26,7
9-10 năm 20 13,7
11-15 năm 11 7,5
Trên 15 năm 9 6,3
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Cán bộ nhân viên công tác tại Xí nghiệp từ 10 năm đạt 86,2%. Điều này
cũng chứng minh mức độ gắn bó của cán bộ nhân viên đối với Xí nghiệp khá tốt.
2.3.6. Về thể lực

47. -40-
Bảng 2.5. Thống kê trả lời của cán bộ nhân viên và Ban giám đốc
N
Câu
hỏi
số
Nội dung
Trả
lời
Cán bộ %
Ban
giám
đốc
%
146
19
Anh/chị dƣợc yêu cầu báo
cáo tình trạng sức khỏe
hàng năm. Đồng
ý
144 100 - -
17
Yêu cầu CB NV báo cáo
tình trạng sức khỏe hàng
năm.
- - 2 100
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Xí nghiệp 100% quan tâm đến tình trạng sức khỏe của các bộ nhân viên.
Điều này cho thấy thể lực tốt đƣợc Xí nghiệp quan tâm hàng đầu. Cả ngƣời sử
dụng lao động và ngƣời lao động đồng thuận 100%.
2.3.7. Về Trí lực
Bảng 2.6. Thống kê trả lời của CB nhân viên về cơ hội phát triển nghề
nghiệp và tạo động lực
N Câu hỏi số
Nội dung Trả lời
Đồng ý %
Không
đồng ý
%
144
3
Cấp trên luôn khuyến khích
NV thể hiện ý tƣởng về công
việc
123 85 11 15
13
Đƣợc học tập nâng cao trình
độ thƣờng xuyên
144 100
0
0

48. -41-
15
Đƣợc tạo điều kiện phát triển
nghề nghiệp
74 52
70
48
16
Gia đình đƣợc hƣởng những
chế độ rất tốt từ XN
144 100
0
0
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Bảng 2.7. Thống kê trả lời của Ban giám đốc về cơ hội phát triển nghề
nghiệp và tạo động lực
N
Câu hỏi
số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
2
3
Luôn khuyến khích NV thể
hiện ý tƣởng về công việc
2 100 0 0
12
Luôn chăm lo đến đào tạo nâng
cao trình độ NV
2 100 0 0
13
Luôn tạo điều kiện để NV phát
triển nghề nghiệp
2 100 0 0
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Vấn đề tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp thì có sự mâu thuẩn giữa ý kiến
đánh giá của ban giám đốc với cán bộ nhân viên. 100% ban giám đốc cho rằng xí
nghiệp tạo mọi điều kiện để cho cán bộ phát triển nghề nghiệp. Trong khi đó, chỉ
có 52% cán bộ nhân viên đồng thuận. Điều này cho thấy sự mong đợi của cán bộ
nhân viên về sự đáp ứng cơ hội phát triển nghề nghiệp của xí nghiệp đối với họ còn
thấp.

49. -42-
2.3.8. Về tâm lực
Bảng 2.8. Thống kê trả lời của CB nhân viên về an toàn nghề nghiệp
N
Câu
hỏi
số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
144 18
Anh/chị rất lo lắng sẽ bị mất việc
làm khi đang làm việc ở đây.
139 96.5 5 3.5
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Bảng 2.9. Thống kê trả lời của ban giám đốc về an toàn nghề nghiệp
N
Câu
hỏi số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
2
15 Luôn tôn trọng CB nhân viên 2 100 0 0
16
Luôn tạo điều kiện cho CB nhân
viên gắn bó lâu dài với xí nghiệp
2 100 0 0
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
96.5% cán bộ nhân viên cảm thấy rất an tâm khi làm việc cho Xí nghiệp và
100% ban giám đốc cũng cho rằng mình luôn tôn trọng và mong muốn cán bộ
nhân viên gắn bó lâu dài với Xí nghiệp.
2.3.9. Về tiền lƣơng và thƣởng
Bảng 2.10. Thống kê trả lời của CB nhân viên về lƣơng và thƣởng
N
Câu
hỏi số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%

50. -43-
144
8
Tiền lƣơng hàng tháng theo quy
chế lƣơng hiện tại có phản ánh
đúng mức dóng góp của cá nhân
112 77.7 32 22.3
9
Quy chế lƣơng, thƣởng hiện tại
đảm bảo tính công bằng trong xí
nghiệp
92 63.8 52 36.2
10
Anh/chị đƣợc hƣởng đầy đủ chế
độ phúc lợi khác ngoài lƣơng của
cơ quan
144 100 0 0
11
Chế độ phúc lợi khác ngoài lƣơng
hiện nay là tốt hơn trƣớc
3 2 141 98
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Bảng 2.11. Thống kê trả lời của ban giám đốc về lƣơng và thƣởng
N
Câu
hỏi
số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
2
1
Anh/chị nghĩ chế độ lƣơng của xí nghiệp
hiện nay là hợp lý và công bằng
2 100 0 0
2
Anh/chị nghĩ chế độ lƣơng hiện nay là
tốt hơn so với những năm trƣớc
0 0 2 100
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
77.7% cán bộ nhân viên cho rằng chế độ trả lƣơng của xí nghiệp là phù hợp
với năng lực của họ. 63.8% cán bộ nhân viên thấy xí nghiệp trả lƣơng công bằng.
100% cán bộ nhân viên có nhận đƣợc đầy đủ những phúc lợi khác ngoài lƣơng.
Tuy nhiên, có tới 98% cán bộ nhân viên cho rằng những phúc lợi khác ngoài lƣơng

51. -44-
đang giảm dần. Kết quả này cho thấy tình hình kinh doanh của xí nghiệp đang đi
xuống. Ban giám đốc cũng đồng thuận rằng chế độ lƣơng, thƣởng hiện nay không
bằng trƣớc đây.
2.3.10. Về môi trƣờng làm việc
Bảng 2.11. Thống kê trả lời của CB nhân viên về môi trƣờng làm việc
N
Câu
hỏi số
Nội dung
Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
144 12
Môi trƣờng làm việc của anh/chị là
rất an toàn
95 66 49 34
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Bảng 2.12. Thống kê trả lời của ban giám đốc về môi trƣờng làm việc
N
Câu
hỏi
số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
2 11
Luôn chăm lo đến môi trƣờng làm việc
an toàn, thoải mái cho CB nhân viên
2 100 0 0
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
66% cán bộ nhân viên đồng ý về môi trƣờng làm việc an toàn. Trong khi đó,
ban giám đốc cho rằng luôn quan tâm đến quy định an toàn lao động.
2.3.11. Về cơ chế làm việc và phân công nhiệm vụ
Bảng 2.13. Thống kê trả lời của CB nhân viên về cơ chế làm việc và
PCNV

52. -45-
N
Câu
hỏi
số
Nội dung Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
144
1
Công việc đang đảm nhận phù hợp với
năng lực của cá nhân
144 100 0 0
2
Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận
anh/chị đang công tác đã đƣợc quy
định hợp lý
144 100 0 0
4
Công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của xí nghiệp hiện nay đã
hợp lý
75 54 69 46
5
Đánh giá kết quả công việc tại bộ phận
của anh/chị đƣợc thực hiện theo quy
trình của cơ quan
144 100 0 0
6
Có đƣợc tham gia vào quá trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc cá nhân
56 67 88 33
7
Công việc hiện tại có tạo ra cơ hội
thăng tiến của anh/chị tại đơn vị đang
công tác
45 31 99 69
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
Bảng 2.14. Thống kê trả lời của ban giám đốc về cơ chế làm việc và
PCNV

53. -46-
N
Câu
hỏi
số
Nội dung
Trả lời
Đồng
ý
%
Không
đồng ý
%
2
4
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc của xí nghiệp hiện nay là hợp lý
2 100 0 0
5
Đánh giá kết quả công việc hiện nay
đƣợc thực hiện theo đúng quy trình của
cơ quan
2 100 0 0
Nguồn: Thống kê từ khảo sát nghiên cứu
100 % cán bộ nhân viên đồng ý xí nghiệp phân công nhiệm vụ và phù hợp
với năng lực của họ. Mặc dù 100% cán bộ nhân viên cho rằng xí nghiệp đánh cán
bộ đúng quy trình nhƣng chỉ có 54% cán bộ nhân viên cho rằng xí nghiệp đánh giá
đúng về họ, 67% cán bộ nhân viên đƣợc tham gia vào quá trình đánh giá kết quả
thực hiện công việc của họ, và chỉ có 31% cán bộ nhân viên cho rằng họ có cơ hội
thăng tiến. Tuy nhiên, ban giám đốc thì cho rằng họ đã phân công nhiệm vụ phù
hợp và đánh giá đúng quy trình của cơ quan.
2.4. Nhận xét về ƣu điểm và những tồn hạn chế tại của xí nghiệp VTB & CTL
2.4.1. Ƣu điểm
Từ kết quả khảo sát nếu nhìn từ khía cạnh tích cực thì cho thấy hiện tại chất
lƣợng nguồn nhân lực tại xí nghiệp VTB & CTL là khá tốt. Nguồn nhân lực từ 25 -
40 tuổi chiếm 63%. Trình độ học vấn từ đại học trở lên chiếm 98.7%. Sự gắn bó
lâu dài với xí nghiệp vựa trên thâm niên công tác trên 5 năm là 54,2%. Những sự
quan tâm đặc biệt của xí nghiệp vào sức khỏe, trí lực, tâm lực, và những chế độ
khác nhƣ chế độ lƣơng, thƣởng, chính sách đãi ngộ cho gia đình cán bộ, tính ổn
định công việc cho cán bộ … đƣợc chú trọng.

54. -47-
2.4.2. Tồn tại hạn chế
Tuy phần lớn kết quả khảo sát cho thấy chất lƣợng nguồn nhân lực của xí
nghiệp VTB & CTL là khá tốt nhƣng vẫn còn một số hạn chế có thể tác động đến
tâm lý làm việc cũng nhƣ hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên nhƣ dƣới đây:
- Khoảng 48% cán bộ nhân viên cho rằng xí nghiệp chƣa tạo kiều kiện cho
họ phát triển nghề nghiệp. Do đó, họ có thể nghĩ rằng họ không có điều
kiện thăng tiến.
- Việc đánh giá cán bộ nhân viên chƣa thực sự đúng, công bằng và khách
quan. Cụ thể 46% cho rằng cách đánh giá chƣa hợp lý, 36.2% cho rằng
đánh giá chƣa công bằng, 33% cho rằng họ không đƣợc tham gia trong
quy trình đánh giá và tự đánh giá, và 22,3% cho rằng xí nghiệp đánh giá
chƣa đúng với khả năng và hiệu quả làm việc của họ.
- Tính an toàn lao động tuy rất đƣợc quan tâm nhƣng khi làm việc thực tế
thì vẫn còn 34% cán bộ nhân viên cảm thấy chƣa an toàn.
- 37% cán bộ nhân viên trên 40 tuổi. Đây cũng là yếu tố quyết định chất
lƣợng làm việc theo bản chất công việc của xí nghiệp.
Những vấn đề này có thể ảnh hƣởng đến quyết định gắn bó lâu dài với xí
nghiệp. Xa hơn, kết quả có thể dẫn đến việc chảy máu chất xám tại xí nghiệp nếu
ban lãnh đạo không quan tâm đến.
2.5. Nguyên nhân của sự tồn tại
Mặc dù đây là xí nghiệp liên doanh nhƣng vẫn vận hành nhƣ doanh nghiệp
nhà nƣớc, cho nên điều hành xí nghiệp theo mô hình Đảng lãnh đạo. Vì vậy, cơ chế
xin cho, con ông cháu cha vẫn tồn tại. Đề bạc cán bộ vẫn dựa vào lý lịch Đảng.
Đánh giá cán bộ nhân viên chỉ mang tính hình thức…Khó đuổi việc, ngồi chờ đến
tuổi về hƣu… vẫn tồn tại. Đây có thể là nguyên nhân chính làm cho sự phát triển

55. -48-
của xí nghiệp đi xuống và tác động đến mức độ đánh giá về mức lƣơng và thƣởng
của họ thấp hơn so với trƣớc.

56. -49-
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP VTB & CTL
3.1. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp VTB & CTL
mặc dù đã đạt đƣợc nhiều thành tựu nhất định, góp phần phát triển các dịch vụ,
khai thác, thăm dò, cứu hộ… và góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác phát
triển. Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản lý nhân sự cũng cần đổi mới, nâng cao hiệu
quả hơn. Các đánh giá gần đây cho thấy, hiệu quả kinh tế mang lại chƣa cao, chậm
đổi mới theo cơ chế thị trƣờng, cho nên thu nhập của xí nghiệp luôn giảm dần.
Chính vì thế, định hƣớng của chúng tôi trƣớc khi đề xuất một số giải pháp nâng
cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại xí nghiệp VTB & CTL nhƣ sau:
Thứ nhất, cần nhất quán trong tƣ tƣởng, nhận thức và hành động về vai trò
của nguồn nhân lực; coi trọng nhân tố con ngƣời trong sự nghiệp đổi mới. Từ đó xí
nghiệp có chính sách, biện pháp cụ thể và phù hợp để đầu tƣ phát triển con ngƣời
cũng nhƣ quản lý, khai thác sử dụng có hiệu quả nguồn lực con ngƣời. Đặc biệt
chú trọng vào nguồn nhân lực trẻ, khỏe, có trình độ, kỹ năng và năng động.
Thứ hai, phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp VTB & CTL phải đủ về số
lƣợng, đảm bảo về chất lƣợng, có cơ cấu hợp lý, đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tiễn và
chiến lƣợc phát triền xí nghiệp đến năm 2028. Phải đảm bảo tính khoa học, đồng
bộ, toàn diện, khả thi, kế thừa và phát huy tối đa nguồn lực trẻ hiện có. Đổi mới cơ
chế chính sách quản trị điều hành, cơ chế đánh giá biết chọn ngƣời hiền tài lên lãnh
đạo; cải cách hành chính; cải tiến lề lối tác phong làm việc; văn hóa ứng xử, giao
tiếp trong từng thời kỳ hội nhập.
Thứ ba, có cơ chế phát hiện, tuyển chọn, đào tạo bồi dƣỡng phát triển, duy
trì đội ngũ cán bộ, đồng thời cũng cần sa thải cán bộ nhân viên không đủ sức, già
và lƣời lao động. Chú trọng công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dƣỡng, phát triển

57. -50-
nhân viên giỏi, đội ngũ lãnh đạo chủ chốt các phòng, ban, đội có đủ năng lực quản
lý điều hành, trình độ chuyên môn, phù hợp với công việc (không nhất thiết phải
dựa trên tiêu chuẩn Đảng viên). Đổi mới nội dung, chƣơng trình và phƣơng pháp
đào tạo, bồi dƣỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý và tác nghệp
cho đội ngũ cán bộ theo chức trách và nhiệm vụ, đáp ứng yêu cầu phát triển của xí
nghiệp.
Thứ tư, có chế độ đãi ngộ hợp lý để thu hút và giữ chân đƣợc nhân tài. Đánh
giá và sử dụng cán bộ phải gắn với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, tiêu chuẩn cán
bộ và hiệu quả công tác thực tế làm thƣớc đo chủ yếu. Tổ chức sắp xếp lại lao động
thƣờng xuyên hơn, gắn với việc xây dựng chính sách hợp lý để khuyến khích tinh
giảm biên chế, nâng cao chất lƣợng nhân lực bằng cách định kỳ kiểm tra đánh giá
chất lƣợng, kịp thời thay thế những cán bộ nhân viên yếu kém về năng lực trí lực-
thể lực-tâm lực, sa thải những lao động thoái hóa, vi phạm đạo đức nghề nghiệp, vi
phạm pháp luật, tham nhũng.
Thứ năm, tiếp tục đổi mới công tác quản lý nhân lực theo hƣớng:
- Cơ cấu và sắp xếp cán bộ nhân viên, đảm bảo chất lƣợng, nâng cao tính
chuyên nghiệp, phát triển cán bộ làm việc giỏi. Thực hiện quy hoạch đào tạo, luân
chuyển, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo theo hƣớng trẻ hóa, đảm bảo tính ổn định, kế
thừa và phát triển.
- Quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm hành chính và trách nhiệm vật chất
của cán bộ trên từng vị trí công tác.
- Thực hiện quản lý cán bộ theo khối lƣợng và chất lƣợng công việc đƣợc
giao. Thực hiện đãi ngộ theo vị trí công tác và mức độ hoàn thành chức trách,
nhiệm vụ đƣợc giao. Theo đó trong giai đoạn từ nay đến năm 2028 cán bộ nhân
viên xí nghiệp phải đạt đƣợc những mục tiêu cơ bản sau:

58. -51-
Về phẩm chất chính trị, lối sống: chấp hành đúng đƣờng lối, chủ trƣơng của
Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nƣớc; thi hành nhiệm vụ theo đúng quy định
của pháp luật; tận tâm phục vụ khách hàng; có đạo đức và lối sống trong sạch, lành
mạnh và trung thực.
Về trình độ và năng lực chuyên môn: đƣợc đào tạo và trang bị kiến thức trên
các lĩnh vực lý luận chính trị, quản lý Nhà nƣớc, pháp luật, ngoại ngữ, tin học…;
có đủ kỹ năng chuyên môn và năng lực thực tiễn xây dựng chính sách, tổ chức điều
hành để thực thi công việc đạt hiệu quả, đáp ứng tốt các dịch vụ và sứ mệnh của xí
nghiệp; có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc đảm nhiệm.
Về cơ cấu cán bộ: phải có số lƣợng thích hợp, cơ cấu minh bạch về trình độ,
tuổi, và mức độ ảnh hƣởng của cán bộ đó đối với ngƣời khác.
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Xí nghiệp VTB
& CTL
Dựa vào những tồn tại của xí nghiệp, chúng tôi xin đƣa ra một số giải pháp
cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại xí nghiệp VTB & CTL nhƣ
sau:
3.2.1. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá khách quan và công bằng hơn
Xác định phƣơng pháp đánh giá cán bộ nhân viên hiện nay của Xí nghiệp
vẫn chƣa tốt cho nên cần xây dựng KPI cụ thể, minh bạch và đúng chức năng,
nhiệm vụ để làm thƣớc đo đánh giá theo định kỳ, quý, năm. Từ đó, tiến tới những
chế độ khen thƣởng hợp lý, qui hoạch cán bộ, đề xuất cán bộ đảm đƣơng các vị trí
cao hơn nhằm phát huy thế mạnh của họ. Muốn vậy, khi xây dựng KPI đánh giá
phải dựa trên trí lực, thể lực, và tâm lực của cán bộ lao động.
3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ thƣờng xuyên
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực là hoạt động phát triển nhân sự chiều
rộng. Công tác tuyển dụng phải thƣờng xuyên nhƣng minh bạch và khách quan.

59. -52-
Thành công của công tác tuyển dụng là lựa chọn đƣợc những ứng viên có trình độ
chuyên môn giỏi, sức khỏe tốt, có khả năng phù hợp, đồng thời có tiềm năng để
đáp ứng xu thế phát triển của Xí nghiệp. Do vậy để công tác tuyển dụng có hiệu
quả, đặc biệt là trong môi trƣờng Nhà nƣớc, cần phải có những giải pháp đồng bộ
sau:
- Xây dựng đƣợc các kênh tuyển mộ riêng. Cần phải đa dạng hóa hơn nữa
nguồn tuyển chọn từ nguồn cán bộ nội bộ và từ thị trƣờng lao động bên ngoài. Để
thu hút đƣợc các ứng viên giỏi, ngoài việc đăng tải thông tin rộng rãi trên phƣơng
tiện thông tin đại chúng, cần chủ động liên hệ với các trƣờng đại học hàng đầu
trong và ngoài nƣớc về đạo tạo các chuyên ngành liên quan đến nghiệp vụ của Xí
nghiệp. Ngoài ra, để khắc phục những hạn chế, bất cập trong việc tuyển chọn cán
bộ trong những năm qua, Xí nghiệp cần tuân thủ chặt chẽ những yêu cầu sau:
Tuyển dụng đúng ngƣời có trình độ chuyên môn, cần tuyển trên cơ sở nhu
cầu công việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí còn thiếu.
Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong tuyển chọn, đảm bảo công
bằng, dân chủ, công khai, minh bạch từ khâu lập kế hoạch đến khâu tổ chức thực
hiện tuyển chọn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên ngay từ khi nộp hồ sơ dự tuyển, tránh
thủ tục nhiều cửa. Bố trí một tổ giúp việc Hội đồng tuyển chọn nhằm giải đáp thắc
mắc của ứng viên về thủ tục và quy trình đăng ký dự tuyển. Tạo tâm lý thoải mái,
tránh gây thiếu thiện cảm, lợi ích cá nhân đối với việc tuyển chọn.
Xây dựng bản tiêu chuẩn công việc phải gắn với thực tế và phù hợp với từng
vị trí việc làm.