«Секреты управления командой. Зачем и как мотивировать людей» v.3.0
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•722 views
Горин, Антонов Kyiv Outsourcing Forum 2017
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to «Секреты управления командой. Зачем и как мотивировать людей» v.3.0
Similar to «Секреты управления командой. Зачем и как мотивировать людей» v.3.0 (20)
More from Евгений Антонов
«Секреты управления командой. Зачем и как мотивировать людей» v.3.0
- 1. Зачем и как мотивировать людей Kyiv Outsourcing Forum 2017 26-27 мая 2017 Секреты управления командой
- 2. Время, в которое мы живём К О Г Н И Т И В Н А Я Ф А З А И Н Д У С Т Р И А Л Ь Н А Я Ф А З А vs. Инновационная экономика Ресурсная экономика
- 3. Мы стоим на стыке эпох! Шо он сказал? Мы стоим на стыке и пох!
- 4. Евгений Антонов Head of BA, Agile Coach Дмитрий Горин Project Manager
- 5. Что такое мотивация?Мотивация — побуждение к действию
- 7. Everyone is already doing their best; the problems are with the system …only management can change the system» W. Edwards Deming Management Expert, consultant, scientist «
- 8. НЕ ХОЧЕТ5 ЧЕЛОВЕК ОБЫЧНО НЕ ДЕЛАЕТ ДЕЛО, ПОТОМУ ЧТО НЕ МОЖЕТ4 НЕ ЗНАЕТ1 НЕ ПОНИМАЕТ2 НЕ УМЕЕТ3 ПОМОГИ МОТИВИРУЙ НАУЧИ ОБЪЯСНИ СООБЩИ ЧТО ТЕБЕ НУЖНО Д Е Л А Т Ь В ТАКОМ СЛУЧАЕ ©А.Орлов&В.Панкратов
- 9. Деньги ВлияниеСтатус ОдобрениеПричастность Штраф ПорицаниеПонижение Увольнение Насмешки ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ П Р И М Е Р Ы М О Т И В А Т О Р О В
- 11. Ухудшение эффективности из-за роста тревоги Увеличение внимания и интереса Оптимальное соотношение эффективности и мотивации З А К О Н Ы Й Е Р К С А - Д О Д С О Н А Высокая Низкая ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОТИВАЦИЯНизкая Высокая привычные лёгкие задачи новые трудные задачи типичные задачи
- 12. Т Е О Р И Я М О Т И В А Ц И И Г Е Р Ц Б Е Р Г А достижения, успех признание (руководством) интересная, важная работа ответственность продвижение (карьерный рост) профессиональный рост (компетенций) политика, управление контроль (степень свободы) отношения с руководителем условия труда (комфорт, график) заработная плата отношения с коллегами личная жизнь (отпуск, больничный и т.п.) отношения с подчинёнными статус безопасность (труда) «ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ» (внутренние стимулы) «ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ» (внешние особенности работы) Удовлетворённость работойНеудовлетворённость работой
- 13. Теория ERG Альдерфера РОСТ СВЯЗЬ СУЩЕСТВОВАНИЕ Теория заученных потребностей МакЛелланда ВЛАСТЬ УСПЕХ СОПРИЧАСТ- НОСТЬ М О Д Е Л И В Н У Т Р Е Н Н Е Й М О Т И В А Ц И И Теория самодетерминации Деси-Райана ВЗАИМОСВЯЗЬКОМПЕТЕНТНОСТЬ АВТОНОМИЯ Модель «Drive» Пинка d r i v e PURPOSE MASTERY AUTONOMY самостоя- тельность профес- сионализм целеустрем- лённость ПОТРЕБНОСТИ ПО МАСЛОУ СТАБИЛЬНОСТЬ ДОСТИЖЕНИЯ ВЛИЯНИЕ И ВЛАСТЬ УСЛОВИЯ РАБОТЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ГАРМОНИЯ ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ ИНТЕГРАЦИЯ ИНТЕГРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА
- 14. М О Д Е Л Ь Х А К М А Н А - О Л Д Х Е М А ХАРАКТЕРИСТИКИ РАБОТЫ МОТИВАТОРЫ Результат Информированность о результатах Обратная связь Процесс выполнения Ответственность за результат Автономия Разнообразие Значимость Содержание работы Осмысленность работы Сложность Р С З А О 3 Степень потенциальной мотивации сотрудника
- 15. Personal coaching is not the manager's primary task. Manage the system, not the people» Jurgen Appelo Management expert, speaker, author «
- 16. Ну, давай, мотивируй меня!
- 17. Кто этот человек? Брайан Эпстайн
- 18. AFTERPARTY как мотивировать себя что-то делать? © Артемий Лебедев CENSORED да никак, оставайтесь в опе! *
- 19. goo.gl/FTJZiX mckros@gmail.com linkedin.com/in/mckros gorin.pm@gmail.com fb.com/gorin.pm ВОПРОСЫ?
- 20. П О Л Е З Н Ы Е М А Т Е Р И А Л Ы ТЕОРИИ ● Теории трудовой мотивации — коротко о главном. ● Двухфакторная теория мотивации Герцберга. ● Теория характеристик работы Хакмана и Олдхема. ● Теория самодетерминации. ● Теория потребностей ERG Альдерфера. ● Теория Макклеланда. ● Management 3.0 Юргена Аппело. ● How to Increase Motivation & Unleash your Inner Drive. TED Talk ● Dan Pink — The puzzle of motivation. ● Simon Sinek — How great leaders inspire action. ● Tony Robbins — Why we do what we do. ● Dan Ariely — What makes us feel good about our work. ПРАКТИКИ ● Мотивы человека и мотивационный профиль Ричи и Мартина. ● Тест «Мотивационный профиль» Ричи-Мартина. ● Топ-6 мотиваторов по Адизесу или что «заряжает» персонал. ● Как мотивировать без затрат. ● 8 причин, по которым лучшие сотрудники покидают компании. ● Скрипты успеха — тренинг Радислава Гандапаса. ● Разработчики беспилотных машин уходят из Google. ● Почему израильский стартап Jolt платит низкую зарплату и не выдает бонусы. ● Описание игры «Moving Motivators». ● Наш вариант карт для игры «Moving Motivators»: Moving-Motivators-2015-self-print-A4-Russian-Mode.
Editor's Notes
- ДГ: Всем привет! Тема нашего доклада «Персональная мотивация». И сегодня мы будем говорить с вами о ... морковках. А так же обо всём, что с ними связано. ЕА: Мы разберём что же такое мотивация, проведём эксперимент, познакомимся с несколькими теориями. Также мы дадим несколько простых и действенных мотивационных инструментов. ДГ: Нам приятно, что в нашем родном городе Чернигове проходит конференция такаого уровня и эта конференция о людях что только добавляет ей звездочек)) Давайте поприветствуем друг-друга и тем самым поблагодарим организаторов за возможность нам всем сегодня тут быть! (аплодисменты) ЕА: Спасибо-спасибо всем! И отдельно организаторам за то, что пригласили нас. Нам действительно нравится ...
- ЕА: Как известно мы живём в эпоху перемен. Время, которое называют «четвёртой индустриальной революцией», «третьей технологической волной» и т. п. Как бы это не называлось, совершенно очевидно, что закочнилась индустриальная фаза развития и наступает новая информационная эра — когнитивная фаза развития. Для предыдущей фазы характерно массовое производство, развитая промышленность, иерархические системы управления и ресурсная экономика. Это касается в т. ч. и Айти — аутстаффинг и аутсорсинг, управление проектами на основе «железного треугольника» ресурсов — это всё порождения этого времени. Но на смену ресурсной экономики приходит инновационная экономика, которая даёт нам новые виды производства, новые методы управления, новые подходы, новые идеи для развития. Мы это можем почувствовать уже сейчас: интернет, нанотехнологии, умные дома, умные города, экологические источники энергии, и конечно же Аджайл.
- ДГ: Как вы уже поняли, мы стоим на стыке эпох... И вот мы стоим перед вами и нам не ... не всё равно? Почему? Что изменилось для нас, как менеджеров? В эпоху индустриального общества хорошо работал метод «кнута и пряника» для механической или монотонной работы. Это то, что мы хорошо знаем и к чему привыкли. Но в наши времена информационного общества с инновационной экономикой старые методы перестают работать, необходимо менять подходы к управлению людьми. Сегодня, чтобы удержать людей и вовлечь их в работу нужны совсем другие мотиваторы. Какие? Про это и будем говорить.
- ДГ: Но для начала, давай представимся. Это Евгений Антонов, он возглавляет отдел бизнес анализа в компании JBS, и параллельно коучит команды, которые занимаются разработкой продуктов. Больше всего Евгений обожает докапываться до сути вещей, приводить в порядок теории, испытывать их на практике и нести их в массы ЕА: А это мой друг Дмитрий Горин, проектный менеджер в компании JBS. Я помню, что ещё каких-то 5 лет назад я уговаривал его пойти в ПиЭмы. Теперь же он успешный лидер своей команды, который обладает феноменальной способностью к обучению, полученные знания применяет в работе, команда его обожает, а ему удаётся не только держать руку на пульсе проекта, но и не мешать команде наносить непоправимую пользу заказчику. А ещё Дима — постоянный спикер многих PM конференций в Украине.
- ДГ: Как известно, существует много разных мотиваций. К примеру, это может быть некая субъективная морковка спереди, или весьма объективная морковка сзади! А ведь это может быть и совсем не морковка! Поэтому давайте, для начала, определимся: про что мы говорим, и что оно такое, эта мотивация? Поделитесь пожалуйста своим кратким пониманием что такое мотивация! ... ну, в общем верно. Общепринятого мнения по этому вопросу не существует, и в каждой книге про мотивацию даётся своё определение. Но если их резюмировать, то мы получим простое утверждение: Мотивация есть некое побуждение к действию.
- ЕА: Т. е. вы считаете, что мотивация — это когда можно вот так просто взять и побудить другого человека сделать то, что тебе нужно? Чем например? ДГ: Давайте насыплем Евгению видов мотивации которые вы знаете? (Дима работает с публикой. Женя пишет на флипчарте: деньги, наказания, угрозы, похвалы, повышение, тренинги, конференции и т. п.) ЕА: Тогда я предлагаю сыграть в одну игру! Она не сложная, нужно просто взять и переложить 10 яиц из одной коробки в другую. ДГ: Звучит очень просто. Почему бы и нет? Нам нужен один доброволец (работает с публикой). Никто не хочет? Ладно, на этот случай мы договорились со специально подготовленным человеком )) ЕА: Итак, правила такие. У нас есть 15 яиц с зелеными маркерами и 5 с красными маркерами. Зелёные — это фичи нашего продукта. Красные — это некие дефекты в нашем функционале. Суть работы — переложить 10 яиц из большой коробки в маленькую, желательно так, чтобы в ней не было красных, т. е. сделать фичи без дефектов. Это будет наш коммитмент на спринт. Спринт длится 10 секунд. Работа не сложная, но есть нюанс. Перекладывать яйца нужно вслепую. Дима, помоги нам настроить систему. (Дима помогает завязывать глаза повязкой). ЕА: Ну что, попробуем сделать тестовый прогон? Время пошло! Как видим, дефекты есть! Это не страшно! Мы же знаем, что софт без багов не бывает! )) А теперь, проделаем тоже самое, но с мотивацией! Что там на первом месте? Деньги? Начали! Я дам тебе 100 грн, если не будет ни одного дефекта. Давай старайся, дам 200, если не будет ни одного красного яйца! Лучше старайся. Дам 300!.. Закончили. Смотрим, что получилось. 2-3 дефекта. Что ж: деньги не помогли. Попробуем ещё раз? Дима, завяжи глаза. Попробуем наказания, похвалы? Что выбираем? Начали!... Снова не получилось? Мотивация не сработала! Как вы думаете: почему? Что нужно было сделать, чтобы выполнить условия игры? Гениально! Снять повязку! Но тогда поменяются условия и система станет работать по-другому!
- ЕА: Гуру менеджмента Деминг сделал это открытие в ещё середине прошлого века. Он говорил, что не нужно менеджить людей, они и так делают всё хорошо. А если нет, то зачем же тогда мы их взяли на работу? Проблемы обычно происходят в системе, и менять нужно её, если вы хотите чем-то управлять. ДГ: Спасибо, кэп, мы именно так и делаем! Во всяком случае, я на это надеюсь. Все со мной? ЕА: А какие есть инструменты управления, которые нам помогут выстроить системный подход? ------- Изначально люди мотивированы. © Деминг Проблемы с системой, в которой они не могут раскрыть свой потенциал, и как следствие демотивируются. Причины демотивации: - Плохие бизнес-процессы - Люди не на своё месте - Неграмотное руководство
- ДГ: Инструмент №1. «А нужна ли нам морковка?» Я хочу вам рассказать об одной крутой технике, про которую мы узнали от Орлова с Панкратовым, но немного её проапгрейдили и успешно используем у себя. Давайте подумаем почему человек может не делать ту работу, которую мы от него ожидаем? [ждём варианты ответов] Действительно, не всегда он не хочет. Перед тем как подключать тяжёлую артиллерию мотиваций нужно убедиться, что у работника вообще-то были возможности выполнить ту работу, которую ему поручили. Не знает. Например, ему забыли сказать. Или завели задачу в трекер, а он её не посмотрел. Или вот ещё, моё любимое: «Это же было очевидно, что кто-то должен сделать. Я думал ты этим займёшься». Что же делать в этом случае? Сообщите, что есть задача и попросите обратную связь. Он не понимает чего от него хотят. Задача может быть сформулирована не чётко, или использовать необычные для работника термины. Проговорите её, сделайте акцент на цели — зачем мы её делаем и какую проблему решаем. Не умеет. Когда вы поручали задачу, вы понимали, что этот человек её реально сделает? Он вообще умеет решать такие задачи? А как вы определили что он умеет? Ах, он вам сам сказал!? У него в резюме было написано!? У нас все всё умеют?! В действительности мы можем быть уверены в этом только в том случае, если человек уже раньше делал подобные задачи и мы видели результат. Что делать, если он не умеет? Научи! Дай почитать книжку, приставь ментора, отправь на курсы, покажи сам в конце концов, если умеешь. А бывает так, что всё проверили — он и знает, и понял, и умеет — ждём результата, а всё никак. Что засбоило в системе? Ваши варианты? [ждём] Нужно проверить: а может ли он сделать эту задачу в принципе. Есть ли у него возможности? Самый распространённый случай — это время. Если на девелопере весит 5-6 задач, то сколько из них делается одновременно? Правильно — одна! Убедитесь что у него есть время и его не отвлекают другие заботы, например предстоящий поход к зубному или переезд. Вряд ли в этот момент у человека максимальная продуктивность. И только, если мы прошлись по всем 4-м пунктам и убедились, что всё решено, настало время подумать: а почему же он не хочет? И только тогда имеет смысл его мотивировать. Но остаётся вопрос КАК?
- ЕА: Действительно, а что может мотивировать или демотивировать работника? Мы все знаем классический набор мотиваторов (часть из них мы уже вспоминали): деньги, статус, причастность, одобрение, влияние — это всё примеры т.н. положительных мотиваторов — там самая морковка спереди. Известны также и т.н. отрицательные мотиваторы (морковка сзади): штраф, понижение, увольнение, порицание, насмешки. Причём отрицательные мотиваторы необязательно применять — иногда достаточно только угрозы их применения. Эти подходы используются в бизнесе и по сей день. Как вы думаете, насколько они эффективны? (ждём ответов) А почему? (ждём ответов) Что ж вы правы. Все люди разные, для каждого нужен свой подход. Руководство не всегда понимает потребности сотрудников, и пользуется только очевидными мотиваторами. Вот свеженький пример из всеми любимого комикса про Дилберта.
- ДГ: Оказывается бывает так, что люди работают не только из-за денег. Вот и Акио Морита, основатель Сони, тоже так считает. А может у вас тоже есть примеры, когда деньги не мотивируют? Т.е. людям дали больше денег, а они стали хуже работать! Деньги, как демотиватор (ждём)... --- Примеры демотивации при денежном вознаграждении: Маленькая премия (обманутые ожидания) Отмена регулярных премий (нарушение привычки) Чужая премия больше (несправедливая оценка) Неожиданная премия (непонимание за что) Если будут тупить, то Свежий пример про разработчиков беспилотных машин из Google — https://ain.ua/2017/02/14/razrabotchiki-bespilotnyx-mashin-uxodyat-iz-google# --- Получается, что компания платит за снижение мотивации!!! Как же так получается? Женя, что говорят теории?
- ЕА: Хорошо, что нам не придётся гадать, и учёные всё выяснили до нас. Нам как менеджерам остаётся только подобрать подходящую теорию, которая всё объяснит. В начале прошлого века американские учёные Роберт Йеркс и Джон Додсон установили интересную зависимость эффективности работы от приложенной мотивации. Оказывается, что эффективность с увеличением мотивационного фактора растёт практически линейно, но только до определённого предела. Можно было предположить, что имеется некоторое насыщение и после него эффективность не растёт, сколько бы мы не прикладывали усилий к мотивации. Однако, оказалось всё ещё хуже: при высоких уровнях мотивации эффективность падала. Учёные объяснили это так. Изначально эффективность низкая, потому что нет интереса и внимания к работе. При начальной невысокой мотивации эти два фактора дают о себе знать, появляется энтузиазм и эффективность растёт. Далее существует некая область достаточной мотивации, которая даёт оптимальную эффективность. При дальнейшем же повышении уровня мотивации наступает ажиотаж, возникает излишнее перевозбуждение, растёт тревога, неоправданные ожидания и т.п. Т. о. Йеркс и Додсон установили, что сверхвысокая мотивация не только не полезна, но и вредна. Также они установили ещё один закон: уровень оптимальной мотивации связан обратной зависимостью с уровнем трудности задачи, т. е. чем труднее для испытуемого задача, тем ниже уровень оптимальной мотивации. Парадокс? Объясняю на примерах. Другие учённые из Массачусетского Технологического университета взяли группу студентов и поставили перед ними ряд задач: запоминание последовательностей цифр, решение кроссвордов, трехмерных головоломок и физических упражнений типа забрасывания мяча в кольцо. И назначили 3 уровня вознаграждения. Если вы выполните это задание удовлетворительно, вы получите небольшое денежное вознаграждение. Если вы выполните это задание хорошо, вы получите денежное вознаграждение побольше. И если вы выполните это задание лучше всех, вы получите самое большое денежное вознаграждение. Ничего не напоминает? Это же обычная схема мотивации в компаниях. Они провели этот тест, и вот что они обнаружили. Пока задачи требовали только механических навыков, денежные бонусы работали безотказно. Чем выше оплата, тем выше производительность. Это логично. Но что произошло потом? Как только задание потребовало даже простейших когнитивных навыков, увеличение вознаграждения приводило к ухудшению производительности. Это странно. Как это вообще возможно? Они пришли к выводу, который кажется противоречит тому, что многие из нас изучали в университете — чем выше вознаграждение, тем лучше производительность. Они заключили, что как только вы поднимаетесь выше элементарного когнитивного навыка, все наоборот. Какой вывод мы можем сделать? Для простых, прямолинейных задач классическая «морковка» или «кнут и пряник» работают отлично! Но когда задача становится более сложной, когда она требует концептуального, творческого мышления, эти виды мотивации очевидно не работают. Без сомнения — деньги мотивируют работу, если вы платите людям недостаточно, они не будут мотивированы. Лучшее использование денег как мотиватора — платить людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах. Тогда они будут думать о работе.
- ДГ: Собственно к таким же выводам пришёл Фредерик Герцберг, американский социальный психолог, который специализировался на проблемах труда и деятельности компаний. В 1959 г. он с коллегами провёл опрос среди инженеров и служащих одной крупной организации. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе. Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие. Так появилась теория двухфакторной мотивации. Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека. Однако благодаря их наличию можно чувство неудовлетворённости предупредить. Отсюда следует вывод, что условия, в которых происходит работа, нельзя рассматривать как мотивирующие факторы. Мотивирующие факторы, также называемые мотиваторами, непосредственно связаны с сущностью самой деятельности и её характером. Они способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и рассматриваются как группа потребностей в росте.
- ЕА: Теория Герцберга помогает нам отделить гигиенические факторы, которые являются условиями работы, от внутренних мотиваторов, которые по-настоящему влияют на эффективность работы. Но как обнаружить эти самые мотиваторы? Учёные XX века предложили нам массу моделей, среди которых: Теория ERG, Теория приобретённых потребностей, Теория самодетерминации, Модель Пинка и много-много других. Если копнуть глубже, то можно обнаружить, что корни этих моделей лежат в теории потребностей Маслоу, известных нам по одноимённой пирамиде. Но можно воспользоваться более современной и глубокой теорией Интегральной динамики (видео на эту тему с моим выступлением вы можете найти в архивах PMDay). В любом случае мы заметим тенденцию: наши искомые внутренние мотиваторы лежат на верхних уровнях этих иерархий. Т.е. чем более развит человек, тем сложнее его потребности, и тем тоньше мотивационные инструменты, которые можно применять для персональной мотивации. На практике вы можете выбрать любую из этих моделей — мне, например, нравится «Drive» Пинка (я про него рассказывал во Львове), а Диме больше по душе модель Хакмана-Олдхема.
- ДГ: Инструмент №2. Разложили мотивирующие факторы на разные характеристики: 1- то что мы делаем. Чем разнообразнее мы делаем работу – тем значительнее нам кажется наша работа. Если мы делаем монотонный труд со временем нам будет казаться, что это скучная никому не нужная вещь даже если вас будут хорошо стимулировать )) Сложность должна быть динамическая она должна расти и задачи должны становиться сложнее и сложнее. Значимость - Похвастаться результатами своей работы друзьям семье - То как ваш труд влияет на окружающих и мир вцелом. 2. После того ЧТО мы делаем вывели фактор КАК это делается - автономность способов исполнения. т.е. выше мотивационный фактор будет выше когда у человека есть возможность самостоятельного выбора способа как это будет реализовано. 3. как то что мы сделали повлияло на общий результат. Получить обьратную связь : Было ли успешно или нет. Самая ключевая штука в теории Хакмана и Олдхема. Сначала мы берем 3 фактора из содержание работы делим – получаем среднее арифметическое , тут все понятно и все хорошо Но если автономия или обратная связь равно нулю - общее значение формулы равно нулю. В жизни стремиться к нулю Если вы делаете разнообразную сложную и значимую работу, но вам до пунктика, до запятой говорят как делать – со временем ваша мотивация устремиться к нулю. Или вы делаете работу, делаете регулярно И хорошо, но вы не понимаете на кого это влияет, помогает решать проблемы или нет – работая без обратной связи ваша мотивация вскоре устремиться к нулю.
- ЕА: И ещё раз вместе с Юргеном Аппело: наша задача, как менеджеров, управлять системой, а не заниматься персональным коучингом. Не увлекайтесь психологией, тестами и разного рода классификаторами. Персональная мотивация состоит в том, чтобы во-первых: обеспечить достаточные внешние условия для работы (те самые гигиенические факторы) — это наша прямая обязанность как менеджеров; а во-вторых: выстроить такую систему управления, в которой таланты и способности наших работников могли бы раскрыться полностью. Их внутренние мотиваторы работают и так хорошо, важно только не превратить их в демотиваторы.
- ДГ: Погоди, но ведь все люди разные! Следовательно им нужны разные внутренние мотиваторы! Как подобрать ключик к каждому? ЕА: Да, конечно! И мы с радостью поделимся с вами третьим практическим инструментом, описание которого можно найти у Юргена в его новой книге «Management for Happiness». Одна из методик как раз описывает, как в игровой форме получить персональные мотиваторы для каждого члена команды. Тут представлено всего 10 карт с моим переводом, но их может быть и больше и меньше. Вы можете создать свой набор. Я играл в эту игру несколько раз сам и с разными людьми. И действительно, оказывается, что разных людей мотивируют разные вещи. Поиграйте со своими сотрудниками, и для вас откроются удивительные возможности, как для руководителя.
- ДГ: А на сегодня у нас всё. Но в конце ещё одна игра. На этот раз загадка: кто этот человек? Кто-нибудь его знает?... Даю подсказку... Знаете вот этих ребят? Да-да, их знают все! Человек слева — это менеджер группы The Beatles — Бра́йан Эпста́йн. Почему же мало кто помнит про него? Неужели он был плохим менеджером? Отнюдь! Именно благодаря ему, мир узнал о талантливых молодых ребятах из Ливерпуля, это он сделал их звёздами. Просто как и все хорошие менеджеры он знал секрет: Чтобы достичь успеха, собери нужных людей вместе, дай им цель и возможности, а потом отойди и не мешай работать.
- ДГ: А на сегодня у нас всё. Встретимся на афтепати, где у нас будут цель и ресурсы, и надеемся, что никто не будет нам мешать заниматься самомотивацией! ))) ЕА: Стоп-стоп! Мы же обещали сюрприз! Ты что забыл про бесплатный безотказный персональный мотиватор на все случаи жизни? ДГ: Точно! Вот же он! Ответ на извечный вопрос: как мотивировать себя что-то делать?
- ДГ: У вас явно поднакопилось вопросов, на которые стоит ответить )) ЕА: А пока мы отвечаем на ваши вопросы, самый известный в мире РУКОВОДИТЕЛЬ Алан Чумак снимет усталость, вылечит ваши проблемы и сгладит впечатление от нашего доклада. EA: ... А если серьёзно, то мы приготовили для вас, набор материалов по теме мотивации, который вы можете скачать вот по этой ссылке, или же получить по почте, если напишите нам. С вами были: Евгений Антонов и Дмитрий Горин, компания JBS.