Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
DƯƠNG THẠCH THẢO
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CAM KẾT CỦA NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP
KHẨU VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT
NHẬP KHẨU VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. LÊ NHẬT HẠNH

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu với đề tài “Giải pháp nâng cao mức độ
cam kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS Lê Nhật Hạnh và sự hỗ trợ
giúp đợ của ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu
Việt Nam.
Các nguồn dữ liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn là
trung thực. Đồng thời tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được công
bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào.
Mọi tham khảo của luận văn này được trích dẫn theo đúng quy đ ịnh, rõ rang
tên tác giả, tên công trình nghiên cứu.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 10 năm 2018
Người thực hiện luận văn

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
Danh mục các phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................... 3
5. Kết cấu luận văn.......................................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT
NHẬP KHẨU VIỆT NAM – EXIMBANK VÀ BỐI CẢNH VẤN ĐỀ .................... 6
1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam................................. 6
1.1.1. Giới thiệu chung ................................................................................................................ 6
1.1.2. Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam....... 6
1.2. Bối cảnh của vấn đề................................................................................................................... 8
1.3. Chứng minh sự tồn tại vấn đề cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank...... 14
1.4. Giải thích tầm quan trọng của vấn đề............................................................................. 17
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................................ 21
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................... 22
2.1. Định nghĩa cam kết tổ chức ................................................................................................ 22
2.2. Các học thuyết liên quan đến sự cam kết của người lao động với tổ chức ... 23
2.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943).................................................. 23

2.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)........................................................ 24
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ............................................................. 25
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)........................................................................ 25
2.3. Các nghiên cứu về cam kết của người lao động ........................................................ 26
2.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài ....................................................................................... 26
2.3.2. Các nghiên cứu trong nước........................................................................................ 27
2.4. Các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Eximbank ..................... 30
2.4.1. Chính sách lương thưởng............................................................................................ 30
2.4.2. Chính sách phúc lợi....................................................................................................... 31
2.4.3. Công việc........................................................................................................................... 31
2.4.4. Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên............................................................................. 32
2.4.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp................................................................................... 33
2.4.6. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp .......................................................................... 34
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................................ 35
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI
EXIMBANK VÀ NGUYÊN NHÂN GÂY RA VẤN ĐỀ............................................... 36
3.1. Đo lường các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên .................................... 36
3.2. Thực trạng cam kết chung của nhân viên với Ngân hàng TMCP Xuất Nhập
Khẩu Việt Nam – Eximbank ....................................................................................................... 38
3.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với Eximbank
40
3.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên........................................... 41
3.3.2. Yếu tố chính sách lương thưởng.............................................................................. 41
3.3.3. Chính sách phúc lợi....................................................................................................... 47
3.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp................................................................................... 50
3.3.5. Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên............................................................................. 51
3.3.6. Công việc........................................................................................................................... 52
3.3.7. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp .......................................................................... 54
3.4. Đánh giá chung......................................................................................................................... 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................................ 59
CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP................................ 60
4.1. Đề xuất giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Xuất
Nhập Khẩu Việt Nam ..................................................................................................................... 60
4.1.1. Giải pháp về chính sách lương thưởng rõ ràng, công bằng ......................... 60
4.1.2. Giải pháp về đa dạng chính sách phúc lợi........................................................... 62
4.1.3. Giải pháp về chương trình đào tạo hiệu quả và thực tế................................. 63
4.1.4. Giải pháp phân cấp bậc nhân viên theo năng lực............................................. 65
4.2. Khuyến nghị............................................................................................................................... 67
4.4. Thực hiện chi tiết chương trình đào tạo nhân viên ................................................... 72
TÓM TẮT CHƯƠNG 4................................................................................................................ 74
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................................................. 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB
DVKH
HTTD
KHDN
KHCN
NV
QLNS
RBO
RM
SMBC
TMCP
TTQT
VPKV
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu
Dịch vụ khách hàng
Hỗ trợ tín dụng
Khách hàng doanh nghiệp
Khách hàng cá nhân
Nhân viên
Quản lý nhân sự
Nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân
Nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
Sumitomo Mitsui Banking Corporation
Thương mại cổ phần
Thanh toán quốc tế
Văn phòng khu vực

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Số lượng nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017...................................... 1
Bảng 1.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi........................................................................................ 7
Bảng 1.3: Cơ cấu trình độ của nhân viên.................................................................................... 7
Bảng 1.4: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên........................................................ 8
Bảng 1.5: Hoạt động kinh doanh của Eximbank giai đoạn 2014 – 2017....................10
Bảng 1.6: Thống kê nhân sự tại Eximbank giai đoạn 2014 – 2017 ..............................11
Bảng 1.7: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm của các ngân hàng .............................12
Bảng 1.8: Các yếu tố đo lường cam kết tổ chức....................................................................15
Bảng 1.9: Kết quả khảo sát cam kết của Eximbank.............................................................16
Bảng 1.10: Thống kê các vi phạm tại Eximbank giai đoạn 2015 – 2017...................19
Bảng 2.1: Đặc điểm cá nhân tương ứng với động lực thúc đẩy......................................25
Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức............29
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các biến ......................................................................................36
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát mức cam kết chung....................................................................39
Bảng 3.3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với Eximbank
41
Bảng 3.4: Thống kê tổng thu nhập bình quân/tháng theo thâm niên............................41
Bảng 3.5: Thu nhập trung bình của nhân viên Eximbank.................................................43
Bảng 3.6: Thu nhập trung bình của nhân viên ngành ngân hàng...................................44
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát chính sách lương thưởng.........................................................45
Bảng 3.8: Tổng hợp phúc lợi của nhân viên đang làm việc tại Eximbank.................48
Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi..............................................................49
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát mối quan hệ với đồng nghiệp.............................................50
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên.......................................52
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát sự hài lòng trong công việc .................................................53
Bảng 3.13: Thống kê chương trình đào tạo thời gian qua.................................................56
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển sự nghiệp....................................57
Bảng 4.1: Bảng đề xuất mức hoa hồng bán chéo sản phẩm .............................................61

Bảng 4.2: Bảng đề xuất đa dạng chính sách phúc lợi..........................................................62
Bảng 4.3: Kế hoạch thực hiện các giải pháp...........................................................................68
Bảng 4.4: Dự trù kinh phí thực hiện chương trình đào tạo ...............................................73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Biểu đồ các nguyên nhân tiềm ẩn của mức độ cam kết thấp ........................12
Hình 2.1: Mô hình các yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên tại Eximbank 35

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Dàn bài phỏng vấn về bối cảnh của vấn đề
Phụ lục 2: Kết quả phỏng vấn về bối cảnh của vấn đề
Phụ lục 3: Danh sách nhân viên tham gia phỏng vấn bối cảnh vấn đề
Phụ lục 4: Dàn bài phỏng vấn định tính xác định nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề
Phụ lục 5: Kết quả phỏng vấn định tính nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề mức độ
cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank.
Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát định lượng các nguyên nhân gây ra vấn đề
Phụ lục 7: Mô tả mẫu khảo sát
Phụ lục 8: Danh sách nhân viên tham gia khảo sát
Phụ lục 9: Dàn bài phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân mức độ cam kết thấp của nhân
viên tại Eximbank.
Phụ lục 10: Nội dung kết quả trả lời phỏng vấn
Phụ lục 11: Kết quả khảo sát cam kết của ACB
Phụ lục 12: Nội dung chương trình đào tạo nhân viên

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ trước đến nay, nhân viên thường được xem là người làm công ăn lương, họ
chưa nhận được sự quan tâm từ phía tổ chức. Với sự phát triển của kinh tế xã hội,
vai trò của người lao động ngày càng được đánh giá cao, h ọ chính là nguồn lực
quan trọng của tổ chức. Ngày nay, ngoài tiền lương, người lao động còn yêu cầu tổ
chức phải đáp ứng được các nhu cầu khác của mình. Bên cạnh đó, một trong những
yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là chất lượng nguồn nhân lực, việc thu hút
nhân tài và giữ chân nhân viên được các tổ chức đặc biệt quan tâm.
Với nhiều thách thức của ngành tài chính ngân hàng, các tổ chức cần nguồn nhân lực
giỏi chuyên môn, tâm huyết với nghề để thực hiện những mục tiêu, chiến lược của
ngân hàng. Ngân hàng muốn thuyết phục được khách hàng sử dụng dịch vụ của mình
thì trước tiên phải tạo ra sự khác biệt từ nguồn nhân lực. Làn sóng tuyển dụng nhân sự
trong ngành ngân hàng bùng nổ với những vị trí khác nhau, với mục tiêu mở rộng hoạt
động kinh doanh thì nhu cầu tìm kiếm các ứng cử viên có kinh nghiệm, những người
trẻ năng động, ham học hỏi và có năng lực càng gia tăng. Sự cạnh tranh thu hút nhân
tài diễn ra quyết liệt giữa các ngân hàng bằng nhiều hình thức khác nhau. Eximbank là
ngân hàng thương mại cổ phần có môi trường làm việc năng động.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên liên tục gia tăng.
Bảng 1.1: Số lượng nhân viên nghỉ việc giai đoạn 2015 – 2017
Năm 2015 2016 2017
Số lượng nhân sự (người) 6,239 5,916 6,094
Số lượng nhân sự nghỉ việc 736 769 731
Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc 12% 13% 12%
Tỷ lệ nghỉ việc DNVN 11.58% 12.90% 10.50%
(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017 & Tác giả tổng hợp) Với tỷ lệ nghỉ
việc trên, mặc dù hàng năm ngân hàng tuyển dụng hàng trăm vị trí mới nhưng chỉ
nhằm mục đích thay thế số nhân viên nghỉ việc. Nhân viên là yếu

2
tố cạnh tranh quan trọng của ngân hàng, góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh,
họ là người trực tiếp giao tiếp với khách hàng. Do đó, ngân hàng cần có đội ngũ
nhân viên giàu kinh nghiệm, thái độ làm việc tốt và trung thành, những nhân tố này
sẽ có tác động đến sự thành công của tổ chức. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, nhân
sự liên tục thay đổi sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức như chất
lượng phục vụ khách hàng, chi phí tuyển dụng và đào tạo cao, tinh thần làm việc
của nhân viên, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Một trong những tổn thất của ngân hàng là khi những nhân viên được đào
tạo chuyên môn, có kinh nghiệm, có lượng khách hàng lớn chuyển sang làm việc
cho đối thủ và đóng góp cho sự thành công của đối thủ cạnh tranh. Hàng năm, số
lượng nhân viên của Eximbank chuyển sang làm việc cho ngân hàng khác không
nhỏ. Là một thành viên của tổ chức, tôi nhận thấy những thiệt hại mà Eximbank
phải đối mặt khi nhân viên không gắn bó lâu dài với ngân hàng. Tôi mong muốn
mang những kiến thức đã được học góp phần cải thiện tình trạng cam kết của nhân
viên với tổ chức, từ đó hạn chế tình trạng nghỉ việc, góp phần phát triển Eximbank.
Với mục đích đó, tôi chọn đề tài “Giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam” làm đề tại luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp khả thi nhằm
nâng cao cam kết của nhân viên tại Eximbank.
Để đạt được mục tiêu trên, đề tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu sau:
- Xác định các yếu tố chủ yếu tác động dẫn đến sự cam kết thấp của nhân viên
tại Eximbank.
- Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đó đến sự cam kết thấp của nhân
viên tại Eximbank thông qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng cam
kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và định hướng chung của tổ
chức để đề xuất các giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank.

3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự cam kết của nhân viên với ngân hàng.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank.
Thời gian khảo sát: Tháng 1 – 3/2018
Phạm vi nghiên cứu: giới hạn nghiên cứu được thực hiện tại Eximbank.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn dữ liệu của nghiên cứu:
• Dữ liệu thứ cấp: Nguồn thông tin thu thập được từ các website, nguồn tài
liệu và thông tin nội bộ của Eximbank.
• Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn, phỏng vấn sâu, phỏng vấn thông qua bảng khảo
sát câu hỏi.
Để thực hiện nghiên cứu, luận văn đã thực hiện đồng thời nghiên cứu sơ bộ kết
hợp với nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ:
Tác giả tiến hành phỏng vấn 10 nhân viên đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xuất
Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank về tìm hiểu bối cảnh của vấn đề, khám phá vấn đề
chính và các nguyên nhân xoay quanh vấn đề đang tồn tại ở ngân hàng. Đồng thời
phỏng vấn nhân viên đã nghỉ việc cách đây nhiều nhất 02 năm vì những nhân viên này
sẽ có những nhận định thực tế về tình hình tại Eximbank thời gian gần nhất.
Sau đó, nghiên cứu thực hiện khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại
Eximbank để chứng minh vấn đề đang tồn tại. Cuộc khảo sát được thực hiện với 30
người tham gia. Thời gian tiến hành từ 10/01 – 25/01/2018.
Để lựa chọn mô hình phù hợp, tác giả tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 20 nhân viên
đã và đang công tác tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank về
các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức để khám phá vá xác nhận
vấn đề đang tồn tại của ngân hàng, biết rõ nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên. Việc
chọn đối tượng phỏng vấn trên sẽ giúp nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin
mang tính đại diện và có tính chính xác cao. Mẫu nghiên cứu được thực hiện tại các
phòng ban của ngân hàng nhằm mang tính đại diện cho toàn hệ thống và giúp đa

4
dạng dữ liệu, nghiên cứu sẽ có được cách nhìn khái quát về dữ liệu nhằm kiểm tra
và bổ sung các thông tin thu thập được vào nghiên cứu. Thời gian tiến hành khảo
sát 20/02 – 28/02/2018.
Sau đó tác giả thực hiện việc phỏng vấn sâu với 15 nhân viên đã và đang công
tác tại Eximbank nhằm xem xét các yếu tố tác động tới cam kết tổ chức của nhân
viên và phát triển thang đo sát với thực tế tại Eximbank. Phỏng vấn sâu cho chúng
ta nhiều thông tin sâu về suy nghĩ của nhân viên. Phương pháp này dễ tiếp cận đ ối
tượng nghiên cứu và có thể đào sâu vấn đề. Các câu hỏi thảo luận mang tính gợi ý
và dẫn hướng thảo luận để thu thập dữ liệu.
- Nghiên cứu chính thức:
Thực hiện bằng việc thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát nhân viên
bằng biện pháp khảo sát trực tiếp với số phiếu phát ra là 150 phiếu và số phiếu thu về
hợp lệ là 147, thực hiện thống kê mô tả, xác định thứ tự quan trọng mức độ đạt được
của các yếu tố ảnh hưởng tới cam kết của nhân viên. Bên cạnh đó, phương pháp phân
tích tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng để phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được.
Thời gian tiến hành khảo sát: từ 07/03 – 31/03/2018.
- Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước:
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu.
Bước 2: Nhận diện vấn đề nghiên cứu.
Bước 3: Tập hợp các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tham
khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đó v ề vấn đề nghiên cứu, xây dựng
mô hình nghiên cứu sơ bộ.
Bước 4: Thực hiện nghiên cứu thông qua thảo luận, phỏng vấn khảo sát để điều
chỉnh lại mô hình phù hợp với Eximbank.
Bước 6: Thực hiện khảo sát.
Bước 7: Xử lý số liệu, phân tích số liệu.
Bước 8: Đề xuất giải pháp nâng cao cam kết của nhân viên với Eximbank.
Phương pháp phân tích thống kê được sử dụng để thống kê, tổng hợp phân tích
các số liệu từ nguồn sơ cấp và từ các nguồn thứ cấp.

5
5. Kết cấu luận văn
Đề tài gồm 4 chương
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
– Eximbank và bối cảnh của vấn đề.
Trong chương 1, tác giả sẽ giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank, đồng thời trình bày cơ
cấu đội ngũ nhân viên đang làm việc tại ngân hàng. Bên cạnh đó, tác giả sẽ đưa ra
những dấu hiệu cam kết thấp của nhân viên với ngân hàng và những cơ sở nhằm
chứng minh vấn đề đang tồn tại.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở tham khảo các lý thuyết cùng các nghiên cứu trong và ngoài nước liên
quan đến vấn đề cam kết của nhân viên với tổ chức, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên
cứu cam kết của người lao động tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.
Chương 3: Phân tích thực trạng về cam kết của nhân viên tại Eximbank và
nguyên nhân gây ra vấn đề.
Dựa trên kết quả khảo sát định tính và định lượng, tác giả có cái nhìn tổng quát
về thực trạng cam kết của nhân viên với ngân hàng, từ đó xác định các yếu tố ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất đến sự cam kết và nguyên nhân thực tế của vấn đề.
Chương 4: Kế hoạch thực hiện các giải pháp
Từ thực tế nghiên cứu, tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp và khả thi giúp
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam gia tăng sự cam kết của nhân viên.
So sánh tính khả thi giữa các giải pháp.
Từ giải pháp đề xuất, tác giả chọn giải pháp khả thi để lập kế hoạch thực hiện
chi tiết dựa trên các nguồn lực của ngân hàng và hiệu quả của giải pháp mang lại
trong việc nâng cao hiệu quả làm việc, hạn chế được tỉ lệ nghỉ việc tại ngân hàng.

6
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT
NHẬP KHẨU VIỆT NAM – EXIMBANK VÀ BỐI CẢNH VẤN ĐỀ
1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
1.1.1. Giới thiệu chung
Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam được thành lập tại Việt Nam vào
ngày 24/05/1989 và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 17/01/1990 với số vốn
điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng.
Tính đến năm 2017, tổng số nhân sự tại Eximbank là 6,094 người trong đó nhân
viên chiếm 5,161 người. Đội ngũ nhân viên của Eximbank phần lớn đều qua quá
trình sàng lọc và tuyển chọn nên có chuyên môn nghiệp vụ cao, vững vàng (với
79% nhân viên tốt nghiệp Đại học trở lên); bản lĩnh nghề nghiệp và tâm huyết với
sự nghiệp phát triển Eximbank (với 77.1% nhân viên có thâm niên công tác từ 02
năm trở lên tại Eximbank). Eximbank hoạt động trong các lĩnh vực sau: “huy động
vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán,
chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng
trong và ngoài nước; cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công
trái và giấy tờ có giá; kinh doanh ngoại hối; thanh toán quốc tế; đầu tư vào chứng
khoán và các giấy tờ có giá; dịch vụ thanh toán và phát hành thẻ nội địa, thẻ quốc tế
Visa, MasterCard, VisaDebit; dịch vụ ngân quỹ; dịch vụ tài chính trọng gói dành
cho du học sinh; các dịch vụ ngân hàng khác…”
Trụ sở chính của Eximbank đặt tại Tầng 8, Văn phòng số L8-01-11 + 16, toà nhà
Vincom Center, số 72 Lê Thánh Tôn, phường Bến Nghé, Quận 1, TPHCM, Việt Nam.
Mạng lưới hoạt động của Eximbank đến năm 2016 có 208 điểm giao dịch tại các tỉnh,
thành phố trên cả nước, gồm: 44 Chi nhánh, 163 Phòng giao dịch, 01 Quỹ tiết kiệm.
1.1.2. Đặc điểm nhân sự tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Đến thời điểm cuối năm 2017, số lượng người lao động trên toàn hệ thống Ngân
hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam là 6,094 người. Trong đó:
- Độ tuổi

7
Bảng 1.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Độ tuổi Số nhân viên Tỷ lệ
Trên 50 tuổi 156 2.6%
Từ 31 - 50 tuổi 3,206 52.6%
Từ 18 - 30 tuổi 2,732 44.8%
Tổng 6,094 100%
(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017) Tổng số lượng người lao đ ộng tại
Eximbank tính đ ến tháng 12/2017 là 6,094 người. Trong đó, 44.8% nhân viên ở độ
tuổi từ 18 – 30 tuổi, 52.6% nhân viên ở độ
tuổi từ 31 – 50 tuổi và 2.6% nhân viên ở độ tuổi trên 50 tuổi.
Theo thống kê trên, số lượng nhân viên trẻ chiếm tỷ lệ tương đối lớn tại
Eximbank. Do mở rộng hoạt động kinh doanh và nhân sự thường xuyên biến động
nên ngân hàng tiến hành tuyển mới, đa số nhân sự tuyển mới là sinh viên mới ra
trường hoặc điều chuyển công tác từ ngân hàng khác. Những nhân viên mới thường
rất nhiệt huyết với công việc, mong muốn thể hiện bản thân và cống hiến cho tổ
chức. Mức lương dành cho đối tượng này chỉ là mức lương khởi điểm tại ngân hàng
và tương đối thấp trong khi áp lực công việc và yêu cầu đầu vào cao. Do vậy, đây
cũng chính là đối tượng dễ dàng thay đổi công việc nhất khi thời gian gắn bó với
ngân hàng chưa cao và động lực làm việc giảm.
- Về trình độ chuyên môn
Bảng 1.3: Cơ cấu trình độ của nhân viên
Trình độ Số nhân viên Tỷ lệ
Đại học trở lên 4,858 79.7%
Cao đẳng trở xuống 1,236 20.3%
Tổng 6,094 100%
(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017)

8
- Về thâm niên công tác
Bảng 1.4: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên
Thâm niên Số nhân viên Tỷ lệ
Trên 10 năm 935 15.3%
Từ 5 - 10 năm 2,656 43.6%
Từ 2 - 5 năm 1,109 18.2%
Dưới 2 năm 1,394 22.9%
Tổng 6,094 100%
(Nguồn: Báo cáo Phòng quản lý nhân sự 2017) Có 58.9% nhân viên có thâm niên
công tác tại ngân hàng trên 5 năm. Đây là đội ngũ nhân viên đã gắn bó lâu năm với
ngân hàng, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng, biết rõ quá trình hoạt
động của Eximbank và có vai trò quan trọng
trong hoạt động của ngân hàng.
1.2. Bối cảnh của vấn đề
Sau cuộc tái cơ cấu, hệ thống ngân hàng đã trải qua những thay đổi về số lượng tổ
chức, cơ cấu sở hữu cũng như quy mô hoạt động. Số lượng ngân hàng trên toàn hệ
thống giảm, việc cạnh tranh thị phần khá căng thẳng. Eximbank gặp phải sự cạnh tranh
giữa các ông lớn trong ngành ngân hàng hiện nay như Vietcombank, Vietinbank,
BIDV, cùng các ngân hàng thương mại như ACB, Sacombank… với công nghệ hiện
đại, nguồn vốn mạnh, giao dịch linh hoạt, uy tín cao đã cung cấp cho khách hàng nhiều
sự lựa chọn và dịch vụ tốt. Các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ
mà đặc biệt ngày nay ngân hàng còn cạnh tranh với nhau bằng nguồn nhân lực chất
lượng. Do đó, người lao động thường có xu hướng tìm cơ hội việc làm tốt hơn cùng
chế độ đãi ngộ xứng đáng. Vấn đề được các ngân hàng đặc biệt chú ý chính là giữ chân
nhân viên giỏi, gia tăng sự cam kết của nhân viên với đơn vị.
Đối tượng ưu tiên hàng đầu trong tuyển dụng của các ngân hàng là những nhân viên
có kinh nghiệm nhằm giảm thiểu chi phí đào t ạo và tăng trưởng kinh doanh nhanh
chóng nhờ quan hệ và kinh nghiệm của những nhân viên này. Ngoài ra, tâm lý mong
muốn đạt được những lợi ích nhất định của nguồn lao động cũng ảnh hưởng

9
khá lớn đến sự ổn định nhân sự tại các ngân hàng. Hiện tại, áp lực trong ngành ngân
hàng khá lớn, chỉ tiêu kinh doanh đối với mỗi nhân viên tăng dần qua các năm nhưng
mức lương lại tăng chậm khiến nhân viên làm việc với tâm lý mệt mỏi và chán nản.
Chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn từ nền kinh tế tăng từ 10% -
20% mỗi năm, lợi nhuận trước thuế tăng từ 4% - 9% mỗi năm. Theo báo cáo
thường niên của Eximbank từ năm 2013 đến 2015, số lượng nhân viên mỗi năm
tăng 7% - 9%. Tuy nhiên đến năm 2016 số lượng nhân viên giảm 5% so với năm
2015. Năm 2017, số lượng nhân viên chỉ tăng 3% so với năm 2016. Mức tăng này
không giúp ngân hàng bổ sung nguồn nhân lực để thực hiện việc tăng quy mô kinh
doanh trong năm kế hoạch (mức tăng của kế hoạch huy động vốn từ tổ chức kinh tế,
dân cư và tổng dư nợ cấp tín dụng tăng tương ứng 14% và 9%). Mức lương bình
quân của mỗi năm tăng không nhiều so với việc tăng chỉ tiêu kinh doanh của mỗi
năm. Cụ thể năm 2015, mức lương bình quân tháng giảm từ 17.5 triệu đồng xuống
còn 14.8 triệu đồng mỗi nhân viên. Mức lương này dao động từ 14 – 15 triệu
đồng/tháng/nhân viên từ năm 2015 đến nay.
Hoạt động kinh doanh của Eximbank liên tục sụt giảm trong những năm qua.
Theo số liệu báo cáo tài chính của Eximbank năm 2015, tổng tài sản Eximbank
giảm 22% so với cuối năm 2014, huy động vốn giảm 3% so với năm trước và hoàn
thành 78% kế hoạch năm. Trong khi đó dư nợ cho vay giảm 3% so với năm trước
và hoàn thành 84% kế hoạch. Thanh tra của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã kết
luận, Eximbank phải điều chỉnh phần lợi nhuận chưa phân phối đến cuối năm 2014
còn -834.56 tỷ đồng; giảm 948.5 tỷ đồng so với ban đầu. Do đó, lợi nhuận sau thuế
chưa phân phối của Eximbank đ ến cuối năm 2015 là -817.47 tỷ đồng. Bước sang
năm 2016, Eximbank tiếp tục lỗ luỹ kế 461.4 tỷ đồng.
Huy động vốn năm 2016 có khả quan hơn năm 2015 nhưng chỉ tăng 4% so với
năm 2015, tổng dư nợ cấp tín dụng tiếp tục giảm 0.7% so với 2015, tỷ lệ nợ quá hạn
tăng từ 2.44% năm 2015 lên 3.42% năm 2016, theo đó tỷ lệ nợ xấu tăng từ 1.86%
năm 2015 lên 2.95% năm 2016. Năm 2017, tình hình kinh doanh của Eximbank bắt

10
đầu có những khởi sắc, tuy nhiên những thông tin không tốt về hoạt động tiền gửi
lại tiếp tục ảnh hưởng mạnh đến hoạt động của Eximbank.
Bảng 1.5: Hoạt động kinh doanh của Eximbank giai đoạn 2014 – 2017
2014 2015 2016 2017
STT Chỉ tiêu (Tỷ đồng) (Tỷ đồng) (Tỷ đồng) (Tỷ đồng)
1 Tổng tài sản 160,145 124,850 128,802 149,370
2 Huy động vốn 101,380 98,431 102,351 117,540
3 Tổng dư nợ cấp tín dụng 97,956 96,188 95,511 107,391
4 Lợi nhuận trước thuế -835 -817 -461 620
(Nguồn: Báo cáo tài chính 2014 - 2017)
Tình hình trên đã tạo áp lực lớn về công việc lên đội ngũ nhân viên hiện tại, các
đơn vị kinh doanh luôn trong tình trạng thiếu nhân sự (cụ thể theo báo cáo nội bộ
lượng nhân viên nghỉ việc tại ngân hàng qua các năm dao động từ 12% - 23%), nhân
sự mới tuyển dụng chỉ đủ bù đắp cho lượng nhân viên nghỉ việc, họ cần thời gian ít
nhất 6 tháng để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, đây chỉ là bù đắp về lượng
chứ không bù đắp về chất (theo thống kê của phòng nhân sự, nhân viên nghỉ việc có
đến 60% là lao động có kinh nghiệm trên 1 năm). Tình hình nhân viên nghỉ việc của
nhân viên ngày càng gia tăng, điều này chứng tỏ nhân viên thiếu sự cam kết với ngân
hàng Eximbank.
Quan sát hoạt động của Eximbank trong những năm gần đây, tác giả nhận thấy
số lượng nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng, tỷ lệ nghỉ việc cao nằm chủ yếu ở
những nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 2 năm đến 5 năm, thậm chí có những
ứng cử viên mới tuyển đã có quyết định tuyển dụng nhưng không tiếp nhận việc
làm. Các nhân viên có xu hướng rời bỏ công việc hiện tại và tìm kiếm cơ hội tốt
hơn tại các ngân hàng khác thay vì ở lại cùng ngân hàng vượt qua khó khăn.
Thái độ của nhân viên đối với công việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc. Tổ
chức luôn mong muốn nhân viên năng động, tràn đầy nhiệt huyết và cống hiến hết

11
mình vì tập thể, nó tạo nên sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Nhưng điều này
lại rất khó kiểm soát vì mỗi nhân viên về năng lực, kỹ năng làm việc, nhu cầu,
nguyện vọng và hoàn cảnh cá nhân khác nhau. Nhân viên có tác phong làm việc
không tích cực hoặc đùn đẩy công việc, trách nhiệm, sẽ khiến môi trường làm việc
trở nên tiêu cực. Nhân viên không nỗ lực làm công việc của mình, chưa có sự chủ
động nâng cao kỹ năng để làm việc hiệu quả hơn. Tinh thần trách nhiệm thấp, nhân
viên không sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc, ít hưởng ứng làm thêm giờ
khi có yêu cầu công việc, ngại đi công tác xa khi công việc phát sinh.
Bảng 1.6: Thống kê nhân sự tại Eximbank giai đoạn 2014 – 2017
Năm 2014 2015 2016 2017
Số lượng nhân sự 5,728 6,239 5,916 6,094
Tăng/giảm so với năm trước 366 511 -323 178
Tốc độ tăng trưởng 6.83% 8.92% -5.18% 3.01%
Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc 10% 12% 13% 12%
Số lượng nhân sự nghỉ việc 573 736 769 731
Tỷ lệ nghỉ việc DNVN 10% 11.58% 12.90% 10.50%
(Báo cáo tài chính 2014 – 2017 & Tác giả tổng hợp) Trong những năm qua, hoạt
động của Eximbank gặp nhiều khó khăn thách thức cả bên trong và bên ngoài. Các
kết quả hoạt động kinh doanh không hoàn thành kế
hoạch. Chính những điều này đã ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên Eximbank, tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc gia tăng. Đỉnh điểm năm 2016, số lượng nhân sự giảm 323 người so với
năm trước trong đó nhân viên 202 người, cấp quản lý từ phó phòng trở lên 101 người.
Theo khảo sát của Mercer – Talentnet về tỷ lệ nghỉ việc tại Việt Nam, tỷ lệ nghỉ việc
bình quân của toàn ngành kinh tế năm 2017 là 10.5%. Trong khi đó, tỷ lệ nghỉ việc tại
Eximbank năm 2017 bình quân là 12%, cao hơn tỷ lệ thất nghiệp bình quân của toàn
nền kinh tế. Nếu tình hình này kéo dài sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Về phía nhân viên, họ cho rằng chính sách đãi ngộ của ngân hàng không
công bằng, họ không có khả năng phát triển như kỳ vọng, do đó mà

12
nhân viên không có động cơ làm việc. Những triệu chứng trên phản ánh mức độ cam
kết thấp của nhân viên đối với Eximbank.
Bảng 1.7: Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm của các ngân hàng
Tỷ lệ nghỉ việc Số lượng ngân hàng (%)
Dưới 5% 16%
Từ 5% - 10% 32%
Từ 11% - 20% 43%
Trên 20% 11%
(Nguồn: Kết quả khảo sát của Navigos 2017) Thông qua phỏng vấn về vấn đề tồn
tại, tác giả thực hiện phỏng vấn với 10 nhân viên (Phụ lục 01) và nhận thấy vấn đề
cam kết thấp của nhân viên xuất phát từ nhiều
nguyên nhân (Phụ lục 02). Từ đó, tác giả tổng hợp thành biểu đồ (Xem hình 1.1).
Thương Công Đồng Lương
hiệu việc nghiệp thưởng
Không
Yêu Chuyên Thiếu
Không
Không
Không công
Kém uy tín hỗ trợ bằng
thích môntôn đủ sống
chất trọng
Không Chưa tương
lượng
Không Khó
Hiểu Trao thân xứng năng
phổ giao thiện Không lực
công quyền
biến tiếp thưởng
việc
kịp thời Cam kết
thấp của
Không lành Không Không
nhân viên
Không Không
mạnh minh Năng
minh
đáp ứng bạch quan lực bạch Không
yêu cầu tâm
Định hướng Sự ổn kém đa dạng
Không
định
đa dạng Không
Sự đổi
Thiếu Không
thực tế Không tạo cơ thể hiện
mới hỗ trợ hội cho sự quan
Văn hoá Đào tạo & Cấp nhân Phúc tâm
viên
tổ chức phát triển trên lợi
Hình 1.1: Biểu đồ các nguyên nhân tiềm ẩn của mức độ cam kết thấp

13
Tác giả tiến hành phỏng vấn một số nhân viên đã nghỉ việc tại Eximbank để tìm
hiểu nguyên nhân nghỉ việc và các nhân viên đang làm việc tại Eximbank để tìm
hiểu cam kết của nhân viên với ngân hàng:
Chị Nguyễn Ngọc Trâm, nhân viên quan hệ KHDN đã nghỉ việc cho hay: “Tôi
đã nghỉ việc tại Eximbank vào tháng 10/2016. Tôi nghĩ quyết định của mình hoàn
toàn đúng. Hiện tại tôi đang làm việc tại Ngân hàng HDBank, tôi cảm thấy hài lòng
với công việc hiện tại. Nguyên nhân nghỉ việc do mức lương ngân hàng chi trả
không tương xứng với sự đóng góp của mình cho ngân hàng và trong thời gian dài
làm việc tại Eximbank, tôi không được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Công việc
của nhân viên quan hệ khách hàng nhiều áp lực chỉ tiêu, thường xuyên tiếp xúc với
khách hàng, môi trường ngân hàng đòi hỏi nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ
năng và kinh nghiệm. Tôi đã làm việc nhiều năm tại ngân hàng, với nguồn khách
hàng tốt đang quản lý và những đóng góp của mình trong suốt thời gian làm việc thì
mức lương chi trả không tương sức với công sức. Công việc tại ngân hàng liên quan
nhiều đến các quy định, chính sách, luật của nhà nước cũng như của đơn vị. Tuy
nhiên, Eximbank chưa có chương trình đào tạo bài bản từ khi nhân viên mới và
trong quá trình công tác, chủ yếu cầm tay chỉ việc hoặc khi có phát sinh trong quá
trình tác nghiệp, chương trình đào tạo hiện tại chưa hiệu quả, tính thực tiễn thấp.”
Anh Hồ Văn Dụng đã nghỉ việc tại Eximbank từ tháng 03/2018. Hiện tại anh đang
làm Giám đ ốc phòng giao dịch Ngân hàng ACB cho biết: “Tôi đã làm vi ệc tại
Eximbank 10 năm và chỉ làm vị trí nhân viên quan hệ khách hàng, không có sự khác
biệt về cấp bậc so với nhân viên mới. Tôi nhận thấy con đường phát triển sự nghiệp
của mình không rõ ràng, nếu tiếp tục làm việc tại Eximbank liệu tôi có cơ hội thăng
tiến hoặc phát triển sự nghiệp không? Tôi nhận thấy một số vị trí Giám đốc phòng giao
dịch được trao cho những người không có chuyên môn về nghiệp vụ, trong khi bản thân
mình có nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm lại không có cơ hội. Thậm chí những người
trẻ và ít kinh nghiệm hơn tôi cũng được thăng chức. Những nổ lực làm việc của tôi
không được đánh giá cao nên tôi cảm thấy chán nản và từ bỏ công việc. Khi chuyển
công tác sang ACB, tôi được giải thích về con đường phát triển sự nghiệp

14
của mình. Sau 2 tháng thử việc ở vị trí Phó giám đốc phòng giao dịch, tôi được cấp
trên đánh giá cao và sau đó tôi đã được thăng cấp lên Giám đốc phòng giao dịch.”
Theo ý kiến cá nhân của nhân viên nhân sự: “Tôi thấy rất khó để tuyển dụng nhân
viên chất lượng. Đối với những ứng viên vị trí quan hệ khách hàng có kinh nghiệm tại
ngân hàng khác, khi bắt đầu làm việc tại Eximbank phải bắt đầu nhân viên cấp 1, mức
lương nhận được thấp hơn nhiều so với mức lương mà họ nhận được tại nơi làm việc
cũ. Bên cạnh đó, một số thông tin xấu về Eximbank trong thời gian qua đã ảnh hưởng
đến việc tuyển dụng. Điều này gây mất niềm tin cho các ứng viên.
Việc đào tạo nhân viên chưa được chú trọng, thời gian đào tạo ngắn chưa đủ để
nhân viên hiểu và thực hành tốt các kiến thức, nắm rõ các quy định và chính sách
của ngân hàng. Trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, chính sách phúc lợi dành
cho nhân viên không được chú trọng. Các khoản du lịch nghỉ mát dành cho nhân
viên không được thực hiện. Các khoản tiền mừng lễ tết bị cắt giảm. Đồng phục
nhân viên không được cấp phát trong nhiều năm.”
Kết quả phỏng vấn cho thấy nhân viên nghỉ việc và nhân viên hiện tại đều không
hài lòng về Eximbank do các nguyên nhân chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến,
đào tạo, chính sách phúc lợi.
1.3. Chứng minh sự tồn tại vấn đề cam kết thấp của nhân viên tại Eximbank
Để chứng minh vấn đề cam kết thấp của người lao động tại Eximbank, tác giả
tiến hành khảo sát mức độ cam kết của nhân viên tại Eximbank thông qua bảng
khảo sát đo lường mức độ cam kết của Meyer và Allen (1993). Các câu hỏi được đo
lường bằng thang đo Likert với 5 mức độ từ 1 (không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng).
Bên cạnh đó, tác giả cũng thực hiện khảo sát để đo lường mức cam kết của nhân
viên tại ngân hàng Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) với cùng bảng
khảo sát để có kết luận chính xác nhất. Lý do, tác giả chọn ngân hàng ACB vì đây
là đối thủ cạnh tranh với Eximbank và cùng là ngân hàng thương mại, cả hai cùng
có thời gian trải qua nhiều khủng hoảng trong quá khứ.

15
Bảng 1.8: Các yếu tố đo lường cam kết tổ
chức Kí hiệu Câu hỏi đo lường
Cam kết tình cảm
AC1
AC2
AC3
AC4
AC5
AC6
Tôi hạnh phúc để dành phần còn lại trong sự nghiệp cho tổ chức
Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của tổ chức là của mình
Tôi cảm thấy tổ chức như một phần gia đình của tôi
Tôi cảm thấy có tình cảm với tổ chức
Tổ chức có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi
Tôi thực sự thấy rằng tôi thuộc về tổ chức
Cam kết duy trì
CC1
CC2
CC3
CC4
CC5
CC6
Ở lại tổ chức bây giờ là điều cần thiết đối với tôi
Mặc dù muốn nhưng rời tổ chức lúc này là khó khăn cho tôi
Nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức vào thời điểm này thì cuộc sống của
tôi sẽ gặp nhiều xáo trộn
Tôi thấy mình có ít lựa chọn để cân nhắc rời khỏi tổ chức vào lúc này
Nếu tôi không đầu tư nhiều vào tổ chức thì có lẽ tôi đã rời khỏi
Nếu rời khỏi tôi sẽ gặp khó khăn trong việc tìm việc làm khác như ở đây
Cam kết quy chuẩn
NC1
NC2
NC3
NC4
NC5
NC6
Tôi cảm thấy phải có trách nhiệm gắn bó với tổ chức
Dù có cơ hội làm việc ở nơi khác tốt hơn nhưng tôi cảm thấy không nên
rời khỏi tổ chức
Tôi cảm thấy có lỗi nếu anh chị rời tổ chức vào lúc này
Tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của tôi
Tôi không muốn rời tổ chức bây giờ vì cảm thấy trách nhiệm của tôi với
lãnh đạo và đồng nghiệp ở đây
Tôi đã nhận được nhiều thứ từ tổ chức, tôi thấy mình có "ơn nghĩa" với
tổ chức khá nhiều
(Nguồn: Meyer & Allen, 1993)

16
Bảng 1.9: Kết quả khảo sát cam kết của Eximbank
Câu hỏi
Hoàn toàn Không Trung
Đồng ý
Hoàn toàn
không đồng ý đồng ý lập đồng ý
AC1 1 12 10 6 1
AC2 0 13 13 4 0
AC3 0 14 9 6 1
AC4 0 10 15 5 0
AC5 1 7 17 4 1
AC6 1 12 13 3 1
CC1 0 4 18 7 1
CC2 1 5 21 2 1
CC3 0 7 15 8 0
CC4 0 7 19 4 0
CC5 1 7 17 4 1
CC6 1 7 19 4 0
NC1 1 9 19 1 0
NC2 0 6 17 7 0
NC3 1 12 14 3 0
NC4 1 10 17 1 1
NC5 0 5 20 4 1
NC6 0 7 17 6 0
(Nguồn: Kết quả khảo sát 2018)
Kết quả khảo sát về mức độ cam kết của 30 nhân viên Eximbank có mức cam kết
trung bình là 2.87. Trong khi đó, kết quả khảo sát thu được từ ACB là 3.07 (Phụ lục
11) điều này cho thấy mức độ cam kết thấp của người lao động tại Eximbank.
Tác giả tổng hợp được các lý do dẫn đến người lao động có cam kết thấp với
Eximbank chủ yếu do chính sách lương và phúc lợi chưa tương xứng với năng lực và
công sức của nhân viên, việc đào tạo và phát triển chưa được quan tâm, nhân viên
không thấy được con đường phát triển sự nghiệp, cũng như cơ hội thăng tiến trong

17
công việc. Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) thì đây là những nhân tố tác
động đến cam kết của người lao động với tổ chức. Từ đó, tác giả nhận thấy được vấn đề
mà Eximbank đang gặp phải chính là cam kết thấp của nhân viên. Điều đó có nghĩa
rằng, nhân viên không thực sự quan tâm đến công việc của họ và thực hiện công việc
ở mức tối thiểu.
1.4. Giải thích tầm quan trọng của vấn đề
Để có được cam kết của người lao động thì cả tổ chức và nhân viên cần phải hỗ
trợ lẫn nhau để hoàn thành các giá trị và mục tiêu đề ra, nỗ lực không thể đến từ một
phía. Những nhân viên có mức độ cam kết cao sẽ sẵn sàng làm nhiều hơn những gì
công việc yêu cầu. Hành vi của nhân viên có thể tạo ảnh hưởng đến hành vi của
khách hàng và sự gắn bó của khách hàng với chính doanh nghiệp. Tổ chức không
chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm của mình ra thị trường, chăm sóc khách hàng
để gia tăng doanh số mà còn hết sức quan tâm đến nhân viên của mình.
Việc mất đi một nhân viên không đơn giản chỉ dừng lại về số lượng nhân sự, mà
chính là tổ chức đã mất đi chi phí để tuyển nhân viên mới (quảng cáo, tuyển dụng),
chi phí đào tạo, năng suất giảm (người mới cần thời gian thích nghi mới có được
năng suất như nhân viên hiện tại), mất đi sự cam kết (đối với nhân viên hiện tại,
cảm nhận được sự thiếu cam kết làm cho năng suất làm việc giảm), tỷ lệ nhầm lẫn
trong công việc cao, chi phí đào tạo người cũ, ảnh hưởng đến suy nghĩ và tâm lý
của nhân viên hiện tại. Tầm quan trọng của sự cam kết giữa nhân viên và Eximbank
hiện nay được xác định như sau:
- Kết quả kinh doanh
Theo nghiên cứu của Gallup (2012), những công ty có tỷ lệ cam kết nhân viên cao
thì lợi nhuận mà họ đạt được sẽ cao hơn những công ty có tỷ lệ cam kết nhân viên thấp,
điều đó được thể hiện thông qua sự hài lòng của khách hàng cao hơn 10%, lợi nhuận
cao hơn 22%, hiệu suất làm việc cao hơn 21%. Bên cạnh đó, các tỷ lệ khác lại thấp hơn
như: tỷ lệ nghỉ việc giảm đáng kể (25% so với 65%), tỷ lệ nhân viên nghỉ phép (ít hơn
37%). Các nhân viên có cam kết cao với tổ chức sẽ có 3.9 ngày nghỉ

18
phép trong năm, nhưng những nhân viên không có sự gắn bó với tổ chức sẽ có trung
bình 10.7 ngày nghỉ phép trong năm.
Nghiên cứu của Walton (1985) trên Harvard Business Review đã kết luận rằng
nếu tổ chức đạt được mức cam kết của người lao động cao thì điều đó sẽ tác động
tích cực đến kết quả kinh doanh của tổ chức. Carmeli và Weisberg (2006) cho rằng
hoạt động kinh doanh là xem xét của một cá nhân về khả năng mà họ sẽ từ bỏ tổ
chức trong tương lai. Nghiên cứu của Temkin Group (2017) cho thấy các nhân viên
có sự cam kết với tổ chức cao thường có khả năng ở lại làm việc muộn hơn so với
ngày làm việc bình thường nếu việc đó cần thiết cho công việc, họ thường chủ động
giúp đỡ đồng nghiệp cũng như đóng góp cho tổ chức mà không cần toan tính.
Tại Eximbank, theo báo cáo của Phòng nhân sự, số lượng nhân viên đi làm
muộn và xin nghỉ phép ngày càng gia tăng. Trong giai đoạn 2015 – 2017, con số
này dao động tăng từ 12% lên 21%.
- Hiệu suất làm việc và thái độ làm việc của nhân viên
Nhân viên có sự cam kết với tổ chức cao sẽ nỗ lực làm việc hiệu quả và sáng tạo
hơn so với những người không có sự gắn bó với tổ chức. Borman & Motowidlo
(1993) đã phát biểu rằng hiệu suất công việc chính là giá trị được tạo ra khi nhân
viên tập trung vào công việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Theo nghiên cứu
của Paluku Kazimoto (2016), các nhân viên có sự cam kết với tổ chức sẽ làm việc
hiệu quả cao gấp 5 lần so với những nhân viên không có sự cam kết với tổ chức về
việc cải tiến và sáng tạo các sản phẩm và nghiệp vụ. Mone & London (2010) cho
rằng khi tổ chức quản lý nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có thể tạo ra và duy trì mức
độ cao sự tham gia đóng góp của nhân viên và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn.
Từ quan sát, tác giả nhận thấy các báo cáo của phòng ban thường xuyên chậm trễ và
có nhiều sai sót. Nhân viên không tập trung xử lý công việc dứt điểm, kéo dài thời gian
xử lý làm ảnh hưởng đến việc phục vụ khách hàng. Theo thống kê của phòng chất
lượng hoạt động, vi phạm của nhân viên đã tăng từ 852 lỗi sai phạm trong năm 2015
lên 1,283 lỗi trong năm 2016 và năm 2017 tiếp tục tăng lên 1,388 lỗi.

19
Bảng 1.10: Thống kê các vi phạm tại Eximbank giai đoạn 2015 – 2017
Nội dung vi phạm Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Phân quyền và sử dụng Korebank 13 9 12
Tổ chức nhận sự và quản lý công việc 9 9 10
Chế độ chứng từ kế toán ngân hàng 63 40 53
Nghiệp vụ kế toán dịch vụ khách hàng 129 164 147
Nghiệp vụ kế toán nội bộ 63 97 108
Nghiệp vụ phát hành thẻ 69 98 88
Nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ, vàng 42 70 95
Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 74 156 172
Nghiệp vụ ngân quỹ 110 157 166
Nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh 280 474 537
Tổng 852 1,274 1,388
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán nội bộ 2015 – 2017) Nhân viên mất tập trung trong giờ
làm việc, ít khi chủ động học hỏi nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công
việc, thậm chí ngay khi có thời gian rỗi. Thay vào đó, nhân viên thường tham gia
vào các trang mạng xã hội, làm việc cá nhân, nói
chuyện riêng với đồng nghiệp…
Nhân viên mới cần có thời gian hoà nhập với công việc, môi trường làm việc
mới và cần sự hỗ trợ, đào tạo để nắm bắt công việc, đồng nghĩa với việc tổ chức
phải sắp xếp người để hướng dẫn họ. Người đào tạo phải sắp xếp công việc hiện tại
để đào tạo người mới, hiệu suất làm việc của họ bị ảnh hưởng, từ đó ảnh hưởng đến
năng suất lao động của cả tổ chức (Leigh Goessl, 2011). Đồng thời việc chăm sóc
khách hàng và chất lượng dịch vụ cũng không được xuyên suốt, khi thay đổi nhân
viên sẽ gây sự bất tiện cho khách hàng, nhân viên mới cần thời gian làm quen và
hiểu khách hàng. Bên cạnh, tình trạng lôi kéo của người ra đi với người ở lại, việc ra
đi sẽ gây tâm lý bất ổn cho người ở lại.
Tỷ lệ duy trì nhân viên cao

20
Trong ngành dịch vụ, các tổ chức cạnh tranh với nhau thông qua nguồn nhân lực
chất lượng. Đặc biệt, ngành ngân hàng luôn đòi hỏi nguồn nhân lực phải có kiến thức
chuyên môn và kỹ năng làm việc hiệu quả. Khi nhân viên có sự cam kết cao với tổ
chức thì sẽ ít có khả năng bị cám dỗ bởi những lời mời của đối thủ cạnh tranh mà rời bỏ
công ty. Khi nhân viên tìm thấy được ý nghĩa giá trị và tầ m quan trọng từ công việc
của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có khả năng gắn bó với tổ chức cao hơn.
Nguồn nhân lực chính là yếu tố cạnh tranh riêng biệt của từng doanh nghiệp mà đối
thủ khó bắt chước được. Theo Stone (2002), khi những nhân sự làm việc có hiệu quả ra
đi thì tổ chức mất đi một khoản chi phí lớn để tìm nhân sự thay thế, nhân sự nghỉ việc
sẽ mang theo kinh nghiệm, kĩ năng làm việc và bí mật của tổ chức. Nếu các chuyên gia
và những nhân viên làm công việc đặc biệt nghỉ việc thì những kiến thức mà họ tích luỹ
được trong quá trình làm việc sẽ ra đi và có thể sẽ đến với đối thủ cạnh tranh như kinh
nghiệm, kiến thức, lượng khách hàng hiện tại (Leigh Goessl, 2001). Theo Bhatnagar
(2007), nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, khi họ có sự cam kết với tổ chức sẽ tạo
nên các thế mạnh cần thiết sự phát triển bền vững của tổ chức.
Sự cam kết của người lao động với tổ chức giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút và
giữ chân nhân viên giỏi, giảm chi phí tuyển dụng, tăng hiệu suất làm việc, từ đó tạo
ra nguồn lợi cho tổ chức. Chan et al. (2001) cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất
lợi cho tổ chức vì nó làm gia tăng các chi phí trực tiếp như chi phí liên quan đến chi
phí về tuyển dụng, đào tạo và thay thế nhân viên mới (Sellgren, 2007) và chi phí
gián tiếp như chi phí học việc, tinh thần làm việc sa sút, áp lực với các nhân viên
hiện tại (Brooke, 2006).
Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, sự cam kết của nhân viên với tổ chức
không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân những nhân viên giỏi, giảm được tỷ lệ biến
động trong nhân sự, giảm chi phí đáng kể cho doanh nghiệp, từ đó giúp nâng cao hiệu
quả làm việc, gia tăng lợi nhuận và giúp công ty ngày càng phát triển vững mạnh.
Kết luận, cam kết của nhân viên tại Eximbank thấp có liên quan đến kết quả kinh
doanh, hiệu suất làm việc, thái độ làm việc và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Những nhân
viên nhiệt huyết với công việc sẽ làm việc tích cực, chủ động nên sẽ tiết kiệm thời

21
gian và chi phí, hiệu quả làm việc cao. Người lao động có sự cam kết cao với tổ
chức sẽ tâm huyết với công việc hơn, họ thường xuyên có những sáng kiến đổi mới
trong công việc.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, nghiên cứu giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ
Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Eximbank và đặc điểm nhân sự tại ngân hàng.
Sự cam kết thấp của nhân viên được biểu hiện qua hiệu suất và thái độ của nhân
viên trong công việc, tỷ lệ nghỉ việc cao. Hầu hết nhân viên đều cảm thấy mệt mỏi,
áp lực công việc, không hài lòng với chính sách đãi ngộ, hoạt động đào tạo kém
hiệu quả và thiếu động lực để phát triển trong sự nghiệp. Phần lớn nhân viên khi
phỏng vấn cho rằng họ sẽ rời bỏ tổ chức khi gặp cơ hội làm việc mới tốt hơn. Kết
quả của cuộc phỏng vấn đã xác định vấn đề tồn tại trong thời gian gần đây của
Eximbank là mức độ cam kết thấp của người lao động với Eximbank.

22
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Định nghĩa cam kết tổ chức
Nhân viên có sự cam kết với công việc thường sẽ có mục tiêu rõ ràng, đầu tư
công sức, thời gian và nỗ lực hết mình để thực hiện mục tiêu. Họ sẽ làm việc với
trạng thái vui vẻ, hăng say trong công việc.
Theo Blessing White (2011), mọi tổ chức đều theo đuổi những giá trị, mục tiêu
và chiến lượt hoạt động khác nhau và nhân viên cũng vậy. Sự cam kết với tổ chức
chỉ trọn vẹn khi sự hoà hợp giữa nhân viên và tổ chức đạt mức độ cao nhất. Nhân
viên có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình, từ đó sẽ tự nguyện
làm việc tích cực nhất đóng góp vào phát triển của tổ chức.
Theo Michael Armstrong (2009), sự cam kết của nhân viên với tổ chức là việc
nhân viên sẵn sàng làm việc. Nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực với công việc
và sẵn sàng cống hiến hết khả năng của mình cho công việc.
Saks (2006) cho rằng sự cam kết của nhân viên ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:
đặc điểm công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của lãnh đạo, khen thưởng và
ghi nhận, công bằng và hệ quả về sự cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Meyer và Allen (1990) cho rằng: Những nhân viên cam kết
bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ mong muốn và xem đó
là trách nhiệm của mình. Trong khi đó, những nhân viên cam kết với tổ chức trên cơ
sở lợi ích cá nhân sẽ vì những lợi ích mà họ nhận được mà tiếp tục gắn bó.
Định nghĩa của Mowday (1979) cho rằng cam kết đối với tổ chức là sức mạnh
của sự đồng nhất giữa người lao động với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ
chức. Cam kết đối với tổ chức gồm 3 thành phần: sự đồng nhất (nhân viên có niềm
tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức), sự cố gắng (tự nguyện cố
gắng vì tổ chức), trung thành (mong muốn mạnh mẽ được ở lại cùng tổ chức).
Theo Blessing White (2011), các tổ chức có giá trị, mục tiêu và chiến lược thì
nhân viên cũng theo đuổi những điều đó. Cam kết xuất hiện khi nhân viên có được
sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc, sự công nhận của tổ chức đối với những
đóng góp của nhân viên vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

23
Ngoài ra, Kahn (1990) cho rằng sự cam kết của người lao động là sự đóng góp
của họ cho công việc hiện tại. Cam kết với tổ chức có sự liên kết với những thành
quả của tổ chức như kết quả công việc (Yousef, 2000), sự hài lòng của người lao
động (Meyer và cộng sự, 2002; Yousef, 2000) và doanh thu của tổ chức (Meyer và
cộng sự, 2002; Powell và Meyer, 2004), bên cạnh đó tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt
tại nơi làm việc của người lao động (Cohen, 1992) và liên quan trực tiếp đến ý định
ở lại tổ chức của người lao động (Chew và Chan, 2008; Meyer và cộng sự, 2002).
2.2. Các học thuyết liên quan đến sự cam kết của người lao động với tổ chức
2.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Chính sự cam kết của nhân viên với tổ chức sẽ quyết định hiệu quả làm việc,
góp phần cải thiện kết quả lao động, gia tăng lợi ích cho công ty cũng như phát triển
bản thân nhân viên đó. Thuyết Maslow đã sắp xếp nhu cầu tự nhiên của con người
theo tháp nhu cầu từ thấp lên cao, “những nhu cầu ở cấp cao hơn chỉ được thoả mãn
khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.” Các nhu cầu trong học thuyết Maslow
được tác giả áp dụng vào nghiên cứu như sau:
- Nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về thu nhập,
chế độ đãi ngộ. Nếu tiền lương không đủ để người lao động trang trải cuộc sống thì
tổ chức sẽ nhận được sự phản đối từ phía nhân viên, khi các chính sách bảo hiểm và
phúc lợi được đáp ứng thì người lao động sẽ an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội và tự trọng được đáp ứng thông qua sự thoả mãn về mối quan hệ
với lãnh đạo và đồng nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu xã hội, tổ chức nên tạo không khí
làm việc thân thiện, chia sẻ và lãnh đạo hỗ trợ người lao động, từ đó đem lại kết quả tốt
cho tinh thần và mang lại hiệu suất cao cho công việc. Nhu cầu tự trọng là nhu cầu
được lãnh đạo và đồng nghiệp nể trọng thông qua kết quả làm việc, sự tự tin vào khả
năng của bản thân. Nhân viên được khuyến khích, khen thưởng về kết quả
lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hết mình và tốt hơn. Nhân viên mong muốn
lãnh đạo, đồng nghiệp nhìn thấy được vị trí quan trọng của mình trong tổ chức.
- Tương tự, nhu cầu tự thể hiện trong công việc được thể hiện bằng đặc điểm
công việc. Người lao động sử dụng hết khả năng của mình để tự khẳng định bản thân,

24
để làm việc và đạt được thành quả trong tổ chức. Có nhiều trường hợp, nhân viên muốn
thay đổi công việc để có thể làm việc đúng khả năng và mong muốn của mình.
Từ thuyết của Maslow, để động viên người lao động trong tổ chức thì cá nhân
quản lý cần phải biết nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó có giải
pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động
nhưng vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ chức.
2.2.2. Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1969)
Dựa trên nghiên cứu của Maslow, Clayton Alderfer đã đưa ra những kết luận
của riêng mình, ông cho rằng con người theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản
cùng một lúc: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
- Nhu cầu tồn tại: là nhu cầu mong muốn được thoả mãn đầy đủ các nhu cầu cơ
bản để sinh tồn và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: là nhu cầu thoả mãn mong muốn thiết lập và duy trì các
mối quan hệ khác nhau.
- Nhu cầu phát triển thể hiện qua nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong cuộc
sống và công việc của mỗi cá nhân. Những công việc cần sự chuyên nghiệp cao và
sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết E.R.G có thể giải thích trường hợp vì sao nhân viên thường tìm kiếm
những nơi làm việc có thu nhập cao hơn và môi trường làm việc tốt hơn nơi làm
việc hiện tại. Khi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển của nhân viên được thoả
mãn thì họ sẽ tìm cách để thực hiện tốt nhất điều mình mong muốn.
Thuyết E.R.G giúp các tổ chức biết được và loại bỏ các nguyên nhân tạo ra sự
không hài lòng của nhân viên. Ví dụ, nhân viên cảm thấy bất mãn vì lương thấp, lãnh
đạo giám sát khắc khe, có vấn đề trong quan hệ với đồng nghiệp. Do đó, tổ chức cần có
hướng giải quyết bằng cách giải quyết vấn đề thu nhập, hạn chế sự giám sát và tạo mối
quan hệ đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên, để nhân viên hài lòng thì việc loại bỏ các
nhân tố gây bất mãn là chưa đủ. Nếu muốn nhân viên có động lực làm việc thì doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như phát triển sự nghiệp, sự công nhận và

25
trao quyền. Ví dụ, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn khi họ được làm việc
đúng chuyên môn và khả năng, có nhiều cơ hội được học hỏi và được thăng tiến.
Theo mô hình nghiên cứu, cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức chịu tác
động của nhiều yếu tố khác nhau đã cho th ấy con người cùng lúc có nhiều nhu cầu
cần được đáp ứng và các nhu cầu theo thuyết ERG có liên quan đến những yếu tố
tác động đến cam kết của nhân viên trong nghiên cứu.
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg cho rằng có hai nhân tố thúc đẩy làm việc gồm yếu tố duy trì và yếu tố
thúc đẩy. Yếu tố duy trì sẽ giúp duy trì trạng thái tốt. Tuy nhiên, yếu tố này không
làm cho con người làm việc tốt hơn. Bao gồm: chính sách công ty và công tác quản
trị, sự giám sát, mối quan hệ, điều kiện làm việc, lương; tình trạng địa vị; công việc
ổn định. Các yếu tố này liên quan đến phạm vi của công việc.
Yếu tố thúc đẩy bao gồm: thành tích đ ạt được, sự công nhận, sự tự chủ, trách
nhiệm trong công việc, phát triển cá nhân và sự nghiệp. Các yếu tố thúc đẩy có mối
liên kết với nội dung công việc. Khi những yếu tố này không được đáp ứng, người lao
động sẽ cảm thấy không hài lòng, lười biếng và thiếu đi sự thích thú trong công việc,
họ cảm thấy không thoải mái khi làm việc tại tổ chức. Nếu tổ chức tạo ra yếu tố thúc
đẩy tốt sẽ làm nhân viên thoả mãn, họ sẽ làm việc nhiệt tình và siêng năng hơn.
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người như các học thuyết trên mà
tập trung vào kết quả. Theo Vroom: “hành vi và động cơ làm việc của con người
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai”. Cụ thể như sau:
- Kỳ vọng biểu hiện qua niềm tin rằng sự cố gắng sẽ có kết quả tốt.
- Tính chất công cụ biểu hiện qua niềm tin về kết quả tốt sẽ nhận được sự công
nhận xứng đáng.
- Giá trị là ý nghĩa của sự công nhận đối với mục tiêu cá nhân của người thực
hiện công việc.

26
Theo Vroom, nhân viên chỉ có được động lực làm việc khi họ có thái độ tích cực
về các khái niệm và mối quan hệ trên. Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên
nhận thức của người lao động nên dù là nhân viên của cùng một tổ chức, làm cùng
bộ phận và công việc như nhau nhưng yếu tố thúc đẩy làm việc của mỗi cá nhân
khác nhau do nhận thức của họ về các khái niệm kỳ vọng khác nhau.
Người lao động cần nhận thức được rằng công sức của mình sẽ nhận được sự
khen thưởng xứng đáng và công bằng, họ cảm thấy thoả mãn với điều kiện làm
việc, sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp, từ đó có niềm tin rằng công sức của
mình sẽ nhận được thành quả, sự công nhận như mong muốn, vì vậy mà mục tiêu
của người lao động sẽ phù hợp với mục tiêu của tổ chức và họ sẽ có mong muốn
gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.
Để đạt được kết quả tốt nhất của Thuyết kỳ vọng thì các tổ chức cần quan tâm
đến các biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực hoàn thành công việc bằng việc tuyển dụng nhân viên
phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công công việc rõ ràng, cung cấp
nguồn lực cần thiết, hướng dẫn, giám sát và tích cực nhận thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: đo lường quá trình làm việc
một cách chính xác, đánh giá kết quả làm việc, giải thích và áp dụng chính sách
đãi ngộ theo kết quả đạt được.
- Tăng mức độ thoả mãn: đảm bảo các phần thưởng có giá trị, cá biệt hoá phần
thưởng, tối thiểu hoá sự khác biệt trong mức độ thoả mãn các kết quả.
2.3. Các nghiên cứu về cam kết của người lao động
2.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Muhiniswari và Sharmila (2009)
Muhiniswari và Sharmila (2009) đã nghiên cứu 5 nhân tố tác động đến sự cam kết
của người lao động có trí thức gồm: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi,
cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển. Theo nghiên cứu, các tổ chức muốn giữ chân
nhân viên giỏi và phát triển nhân viên kế thừa thì cần phải khuyến khích nhân viên chia
sẻ kiến thức với đồng nghiệp, phát huy tinh thần làm việc nhóm, đồng thời

27
nên trao quyền cho nhân viên để họ tự tin hơn trong công việc. Tổ chức cũng cần
phải đảm bảo phúc lợi và con đường thăng tiến cho nhân viên có năng lực để họ
cảm thấy công sức của mình được ghi nhận và xứng đáng với công sức bỏ ra.
Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979)
Theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979) có các yếu tố tác động đến sự
cam kết của người lao động với tổ chức bao gồm: “môi trường và điều kiện làm
việc, lương bổng, cơ hội thăng tiến, văn hoá tổ chức, ý thức sở hữu, thời gian làm
việc linh động, mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên, sự cân bằng cuộc sống và
công việc”. Nghiên cứu kết luận rằng để tăng sự gắn bó của nhân viên thì tổ chức
cần phải tạo điều kiện làm việc an toàn và thuận lợi cho nhân viên, đảm bảo mức
thù lao mà người lao động nhận được xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Ngoài
ra, tổ chức cần định hướng nghề nghiệp, con đường thăng tiến rõ ràng cho nhân
viên, cùng với sự hỗ trợ từ cấp trên, được trao quyền, để nhân viên chủ động và tự
tin trong công việc, tạo nét riêng trong văn hoá doanh nghiệp, giờ giấc làm việc linh
động giúp nhân viên sắp xếp cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Nghiên cứu của Anne Martensen và Lars Gronholds (2006)
Anne Martensen và Lars Gronholds (2006) đã thực hiện nghiên cứu với 532
nhân viên của khách sạn Swedish và kết luận các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên: lãnh đạo, quan hệ giữa con người, phát triển năng lực cá nhân,
nội dung công việc, sáng tạo và đổi mới, định hướng khách hàng. Theo Anne
Martensen và Lars Gronholds (2006), yếu tố lãnh đ ạo tác đ ộng lớn nhất đ ến sự
cam kết của người lao động với tổ chức, yếu tố nội dung công việc ít ảnh hướng đến
sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Cuối cùng, nghiên cứu đã đề xuất với lãnh
đạo khách sạn về vấn đề phát triển năng lực cá nhân cho nhân viên và cải thiện điều
kiện làm việc sẽ giúp gia tăng lòng trung thành của nhân viên.
2.3.2. Các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và
sự cam kết gắn bó với tổ chức” đã đưa ra các nhân tố tác động đến sự cam kết của

28
người lao động với tổ chức gồm: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện công việc. Từ kết quả nghiên
cứu, tác giả kết luận 4 nhân tố tác động đến sự cam kết của người lao động là tiền
lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và thăng tiến.
Nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011)
Theo nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011) về “Các yếu tố tác động đến cam
kết của nhân viên lĩnh vực công nghệ thông tin khu vực TP.HCM” đã xác định các
yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động và tổ chức gồm: “sự hỗ trợ của
cấp trên, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến”.
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013)
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào (2013) về “Quản trị
nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã thực hiện
khảo sát từ 200 cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần Đông Á (Khánh Hoà). Nghiên
cứu tiến hành kiểm định mô hình các nhân tố của quản trị nguồn nhân lực tác động
đến sự gắn kết của người lao động và tìm ra các nhân tố tác động bao gồm: tuyển
dụng, mô tả công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ng ộ và lương thưởng,
hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt
động. Thông qua kết quả ước lượng mô hình hồi quy, tác giả đã kết luận: “cơ hội
phát triển nghề nghiệp, chính sách đãi ngộ lương thưởng và hệ thống mô tả công
việc tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên tại doanh nghiệp”.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị
Thu Trang (2014)
Nghiên cứu về “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên khối văn phòng
TP. Cần Thơ” của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý, Lê Thị Thu Trang
(2014) đã dựa vào dữ liệu thu thập từ 160 nhân viên khối văn phòng. Kết quả nghiên
cứu phát hiện ra 5 yếu tố tác động đến gắn kết của nhất viên với tổ chức gồm văn hoá
tổ chức, chia sẻ kiến thức, cơ cấu tổ chức, đặc điểm cá nhân và quan hệ nhân viên.

29
Các nhân viên có những sự trả lời khác nhau nhưng kết quả cuối cùng đều xoay
quanh những yếu tố như hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến,
mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc.
Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng
Muhiniswari và - Chia sẻ kiến thức
Sharmila (2009) - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
- Phúc lợi và khen thưởng
- Định hướng nhiệm vụ
Mowday và cộng sự - Môi trường và điều kiện làm việc
(1979) - Văn hoá và cơ cấu tổ chức
- Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
- Lương và đãi ngộ
- Mối quan hệ với lãnh đạo
- Ý thức sở hữu
Anne Martensen và - Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc
Lars Gronholds - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
(2006) - Mối quan hệ với lãnh đạo
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
- Sáng tạo và đổi mới
- Định hướng khách hàng
Trần Kim Dung - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
(2005) - Lương và đãi ngộ
Trương Ngọc Hà - Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc
(2011) - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển

30
Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hưởng
Phạm Thế Anh và - Mô tả công việc, đặc điểm và bản chất công việc
Nguyễn Hồng Đào - Cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển
(2013) - Lương và đãi ngộ
- Tuyển dụng
- Đánh giá nhân viên
- Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Nguyễn Thị Phương - Văn hoá và cơ cấu tổ chức
Dung, Huỳnh Thị - Chia sẻ kiến thức
Cẩm Lý, Lê Thị Thu - Mối quan hệ với đồng nghiệp
Trang (2014) - Đặc điểm cá nhân
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.4. Các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên tại Eximbank
Dựa vào bảng tổng hợp 2.2 ở trên, tác giả sử dụng các yếu tố trong mô hình của
Trần Kim Dung (2005), Muhiniswari và Sharmila (2009), Mowday và cộng sự (1979)
làm cơ sở để xác định các yếu tố tác động đến sự cam kết của người lao động với tổ
chức, bao gồm: lương thưởng và phúc lợi, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, mối quan
hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ giám sát từ cấp trên, văn hoá tổ chức, công việc, định
hướng nhiệm vụ và ý thức sở hữu. Những yếu tố được chọn cũng chính là những nhu
cầu trong các học thuyết khi đặt trong thực tế tại doanh nghiệp.
Để phù hợp với điều kiện thực tế tại Eximbank, tác giả đã tiến hành phỏng vấn
khảo sát 20 nhân viên làm việc tại Eximbank (Phụ lục 04). Kết quả phỏng vấn (Phụ lục
05) xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên gồm: chính sách
lương thưởng, chính sách phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự hỗ trợ và giám sát
từ cấp trên, công việc, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Trên cơ sở những nghiên cứu
trước đây, cơ sở lý thuyết và thực hiện khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy đây là những
nguyên nhân chính gây ra vấn đề về cam kết của nhân viên tại Eximbank.
2.4.1. Chính sách lương thưởng

31
Hiện tại có khá nhiều định nghĩa khác nhau về lương thưởng. Theo đị nh nghĩa
của Hiệp Hội Mỹ (ACA): “chế độ lương thưởng chính là thù lao bằng tiền mặt và
không phải tiền mặt do người sử dụng lao động cung cấp”. Có thể hiểu rằng: “Chế
độ lương là thù lao mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện
công việc theo thoả thuận, căn cứ vào năng suất lao động, khối lượng và chất lượng
công việc.”
Chế độ lương thưởng chính là công cụ hữu ích để thu hút và giữ chân nhân viên
(Chiu và cộng sự, 2002). Nó được sử dụng để thu hút những ứng cử viên tiềm năng
(Mocarz và cộng sự, 2009). Tổ chức có chế độ lương thưởng cao sẽ dễ dàng tuyển
dụng và duy trì sự cam kết của nhân viên hơn các tổ chức khác. Chính vì vậy mà tổ
chức cần xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý, tương xứng với công sức của
người lao động, đồng thời phải cân đối với mức lương của các tổ chức cùng ngành.
2.4.2. Chính sách phúc lợi
Theo định nghĩa của Hiệp Hội Mỹ (ACA): “phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm
bảo cuộc sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao
động”. Những khoản phúc lợi phổ biến hiện nay tại các tổ chức như lễ phép, chính sách
du lịch, khám sức khoẻ hàng năm, quà lễ tết,… Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm cho nhân
viên cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ tổ chức, từ đó họ sẽ có quyết định gắn
bó lâu dài. Chính sách phúc lợi không nhằm mục đích tạo thêm thu nhập mà đó là hình
thức động viên thiết thực dành cho người lao động. Chính sách phúc lợi cần được đa
dạng, linh hoạt, công bằng và phù hợp với nhu cầu của nhân viên.
2.4.3. Công việc
Sự hài lòng và cam kết của người lao động có tác động đáng kể đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Những nhân viên không hài lòng sẽ ít cống hiến, kém
sáng tạo. Trong một số trường hợp, sự không hài lòng của nhân viên có thể tác động
tiêu cực đến nội bộ công ty, đưa tin xấu đến khách hàng và đối tác của công ty.
Nghiên cứu của Lauver và Krisf-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa
con người với công việc và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức đều có vai trò quan
trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Theo Barnard

32
(1938): “sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức chính là tinh thần sẵn sàng hợp tác và
sự cam kết của một cá nhân trong tổ chức.”
Sự hài lòng và không hài lòng trong công việc không chỉ phụ thuộc vào bản chất
của công việc mà còn tuỳ thuộc vào sự kỳ vọng của nhân viên đối với công việc
(Holland và cộng sự, 2007). Nếu nhân viên hài lòng với công việc của mình thì họ
sẽ không ngừng sáng tạo, tăng năng suất lao động và làm việc hiệu quả hơn, điều
này cũng tương quan trực tiếp với sự hài lòng của khách hàng (AL-Hussami, 2008).
Theo Edward (1991): “sự hài lòng giữa cá nhân và công việc chính là sự phù
hợp về nhận thức, kỹ năng, khả năng của cá nhân với công việc mà họ đảm nhận.”
Những đặc điểm, tính chất của công việc làm thoả mãn mong muốn và ước nguyện
của cá nhân. Mong muốn của cá nhân gồm: mục tiêu cá nhân (Locke, Shaw, Saari
và Latham, 1981), nhu cầu tâm lý (Dawis và Lofquist, 1984), sự thích thú (Cambell
và Hansen, 1982), giá trị nhận thức (Locke, 1976). Sự hài lòng trong công việc là sự
tương thích giữa những điểm mạnh, nhu cầu, hành vi và sở thích của người lao
động đối với một vị trí công việc cụ thể và môi trường làm việc. Mỗi người có nhu
cầu và tính cách khác nhau, do đó sự phù hợp công việc của từng cá nhân cũng khác
nhau, các nhà quản lý cần tìm hiểu những yếu tố tác động để khiến nhân viên của
mình cảm thấy được khích lệ nhất để họ làm việc được tốt hơn.
Khi hài lòng với công việc thì nhân viên sẽ trở nên yêu thích công việc, từ đó sẽ
gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức. Ngày nay, các nhà quản trị quan tâm đến
việc lựa chọn đúng người đúng việc, giảm chi phí tuyển dụng, giảm tỉ lệ nhân viên
nghỉ việc và giữ chân nhân tài gắn bó lâu dài với tổ chức.
2.4.4. Sự hỗ trợ và giám sát từ cấp trên
Người giám sát cung cấp thông tin rõ ràng, đầy đủ , hướng dẫn công việc nhiệt tình
và hỗ trợ nhân viên trong công việc, mối quan hệ này ảnh hưởng đến sự phát triển kỹ
năng và sự cam kết của nhân viên với người lãnh đạo (Meyer & Allen, 1991). Người
hướng dẫn để nhân viên chủ động trong công việc và hỗ trợ nhân viên tiếp cận với các
yếu tố bên ngoài để thực hiện công việc, điều này có thể làm tăng sự tự tin

Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc

Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc

Similar to Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc (9)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Nâng Cao Cam Kết Của Nhân Viên Tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.doc