Стратегии и концепции в логистике. Лекция 2.
•Download as PPT, PDF•
0 likes•930 views
JIT MRP KANBAN LP
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Similar to Стратегии и концепции в логистике. Лекция 2.
Similar to Стратегии и концепции в логистике. Лекция 2. (20)
Стратегии и концепции в логистике. Лекция 2.
- 3. Логистическая система -это сложная организационно завершенная (структурированная) экономическая система, которая состоит из элементов-звеньев (подсистем), взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими потоками, причем задачи функционирования этих звеньев объединены внутренними целями организации бизнеса и (или) внешними целями.
- 4. Логистика ОБЪЕКТЫ ПРЕДМЕТ Основные потоки Сопутствующие потоки Оптимизация ресурсов в экономической системе при управлении основными и сопутствующими потоками за счет: •-принятия рациональных управленческих решений •Межфункциональной координации •Межорганизационной координации Материальные Сервисные (услуги) Информационные Финансовые сервисные
- 6. Микрологистика Решает локальные вопросы отдельных фирм. Объекты, контролируемые ею: функциональные службы одного предприятия. Взаимодействие – безтоварное, регламентируется в административном порядке. Макрологистика Крупная система управления МП, объединяющая предприятия промышленности, торговли, транспорта для достижения единой цели. Это инфраструктура экономики регионов, страны или группы стран.
- 8. • Стратегия - способ действий, общий план, способ достижения цели. • Стратегия в бизнесе – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей.
- 9. Логистические стратегии Сокращение РАСХОДОВ Стратегические СОЮЗЫ (альянсы) повышение уровня СЕРВИСА -считаем альтернативы: «своечужое» -Выбираем вид транспорта -Выбираем склад => Увеличение прибыли Цель –добиться увеличения эффективности цепочки поставок. Как следствие – высокая гибкость, качество, меньше инвестиций. 1995 г. IBM, Airborne express и Xerox общие склады, общие перевозки, ссма инф менеджмента. «ТОЩАЯ» Стратегия: Сделать товар как у конкурентов ,но потратить меньше ресурсов ДИНАМИЧНАЯ стратегия Быстро реагировать на запросы покупателей и изменения, Предвосхищать запросы покупателей => Больше довольных покупателей
- 10. КОНЦЕПЦИИ логистики (от лат. conceptio — «понимание», «система»)
- 11. Just in Time Точно в срок JIT Логистическая концепция «тянущего типа»
- 12. Just in Time Основная идея концепции заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Если все скоординировано, то страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Является также одним из основных принципов бережливого производства.
- 14. KANBAN Канбан (яп. カンバン камбан) — система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок» (Just in time). Слово «камбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска» (яп. 看板 ), в финансовой среде устоялся вариант с ошибочной транскрипцией латинской записи японского слова (kanban). Теория ограничений
- 15. KANBAN • Завод Toyota 1950ые • Нужно потенциально исключить запасы! • Если производственное расписание точное, то все материалыдетали будут поступать куда нужно и когда нужно. • Снабжение и производство идеально синхронизируется! • В дальнейшем применена и в система сбыта. Теория ограничений
- 16. Как работает KANBAN •Предприятие получило заказ на изготовление 10 единиц продукции. Этот заказ система управления передает в цех сборки. •Цех сборки для выполнения заказа, запрашивает 100 деталей из цеха № 1. •Передав из своего запаса 100 деталей, цех № 1 с целью восполнения запаса заказывает у цеха № 2 1000 заготовок. •Цех № 2, передав 1000 заготовок, заказывает на складе сырья материалы для изготовления переданного количества, также с целью восстановления запаса.
- 17. Склад сырья Цех №1 Склад ГП Цех №2 Цех сборки Управление 1. Заказ на 10 тракторов 2. Команда на изготовление 10 тракторов 3. «нужно 100 деталей»4. «нужно 1000 заготовок»5. «нужны материалы» 1000 заготовокматериалы для 1000 заготовок 1000 деталей 10 тракторов Как работает система Канбан (JIT, система «тянущего» типа)
- 18. JIT в действии. Опыт. Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы JIT. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог JIT. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.
- 19. Requirements/ Resource Planning Логистическая концепция «толкающего типа» Планирование потребности в ресурсах MRP
- 20. MRP «цепочка требований» 1950 ые Такая организация движения МП, при которой МР подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком. МР «выталкиваются» с одного звена ЛС на другое Является традиционно используемой в производственных процессах. Каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должна быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится запасом незавершенного производства на входе следующей операции.
- 21. Склад сырья Цех №1 Склад ГПЦех №2 Цех сборки Управление Заготовки по графику материалы по графику Детали по графику Трактора по графику Как работает система MRP (толкающего типа) Трактора по спросу СПРОС Потребность, график снабжения Задание, График выполнения Задание, график выполнения Задание на производство, график выполнения ИП МП
- 22. MRP в действии. Опыт. Авиакомпания British Airways осуществляет полеты по 150 направлениям и имеет свыше 1200 маршрутов. В год ее пассажиры потребляют 50 млн. порций еды. Авиакомпания готовит часть продуктов питания своими силами, и сама занимается такими вопросами, как посуда, напитки, сухие продукты питания, столовые приборы и т.д. В обычном полете на борту Boeing 747 находится около 45 000 различных предметов. В 1997 г. компания начала внедрение системы MRP для нескольких миллионов единиц продукции, поступающей от 300 поставщиков. В качестве основного графика были приняты заказы билетов пассажирами. Сопоставление предложения с известным спросом позволило устранить многие отходы, сократить запасы, складские площади, время выполнения запасов, реже стали возникать дефициты. Благодаря новому способу управления МП British Airways экономит около 4 млн. ф. ст. в год.
- 23. «Тянущая» концепция Организация производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком. Материальный поток “выталкиваются” с одного звена производственной логистической системы на другое по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая» концепция Организации производства, при которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
- 25. Толкать vs. Тянуть Сделать всё, что можно, на всякий случай Сделать то, что нужно, когда нам это нужно KANBAN MRP
- 26. Толкать vs. Тянуть Сделать всё, что можно, на всякий случай Сделать то, что нужно, когда нам это нужно •приближенное производство (сколько планируется заказов) •предвосхищение запросов пользователя, много анализа и расчетов •большие партии •есть «страховой» запас •много расходов •Четкое расписание •слабая коммуникация между звеньями (через центр) KANBAN •точное производство (сколько уже заказано) •небольшие партии •малые запасы •сокращение расходов •Четкого расписания нет •лучше коммуникации между звеньями – логистикой, производством и маркетингом •Лучше отношения с поставщиками, приходится им доверять MRP Just in Time Resource planning
- 27. MRP II планирование производственных ресурсов (manufacturing resource planning) ERP планирование потребностей предприятия (enterprise requirements planning) DRP I, DRP II планирование распределения (distribution requirements resource planning))
- 28. Логистические концепции Точно в срок Just –in-Time Планирование ресурсов Requirements Resource Planning КАНБАН MRP «Тощее производство» Lean production LP «Реагирование на спрос» Demand driven techniques DDT Концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла в США как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. разрабатывалась как модификация концепции «планирования потребностей/ресурсов» в плане улучшения реакции на изменение потребительского спроса Концепция «Реагирование па спрос» применяется с целью максимального сокращения времени реакции на изменение спроса путем быстрого пополнения запасов в тех точках рынка, где прогнозируется увеличение спроса.
Editor's Notes
- «Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки его зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для полного удовлетворения требований потребителей» 4.
- Совокупность понятий и связей между ними, определющая основные направления развития и свойства к лявления
- Совокупность понятий и связей между ними, определющая основные направления развития и свойства к лявления
- Канбан дословно переводится с японского как «карточка», сам же принцип канбана состоит в следующем: предположим, есть процесс производства изделия в цехе, для чего детали сначала изготавливают на станках и окончательно собирают воедино на сборочной операции. Для эффективной работы сборочного участка определяется потребность заказчика, так как мы не можем производить то, что не сможем реализовать. Формируется карточная система, и сборочная операция начинает сама «заказывать» комплектующие со станков. Что это даёт? Во первых, не возникает запасов и порчи комплектующих при хранении. Во вторых, на станках изготавливается уже не бесконечное количество изделий, а именно необходимое заказчику. В третьих, за счёт освободившегося времени на операциях появляется возможность изготавливать новые виды изделий и осваивать новые рынки сбыта Как видите, наши канбаны мало похожи на классическую схему и они имеют право быть, так как оптимизируют деятельность. Но настоящие канбаны только предстоит реализовывать в будущем, хотя наработки и существуют. Например, в цехе № 1 ООО «Татнефть-РНО-МехСервис» на участке сборки насосов реализуется система электронного канбана комплектующих для сборки через электронную систему ЦУП. Канбан пока без карточек, но уже сейчас позволяет «вытягивать» комплектующие с ЦПП и ускорить сборку насосов без запасов и НОС. Для точных определений и создания единой терминологии по УК ООО «ТМС групп» в этом году выйдет положение по «Бережливому производству», в котором будет определение канбана и оптимального запаса (ошибочно называемого канбаном на сегодняшний день). Приведём более точную терминологию нашим читателям. «Канбан» – это система вытягивания комплектующих и изделий, исходя из визуальных сигналов (карточек, электронных индикаторов), основанная на требованиях заказчика, с целью своевременного исполнения заказа без запасов и перепроизводства. «Оптимальный запас» – определённое количество комплектующих или изделий с визуальными границами максимального и минимального запасов, созданное для облегчения учёта и контроля наличия.
- В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства). Канбан дословно переводится с японского как «карточка», сам же принцип канбана состоит в следующем: предположим, есть процесс производства изделия в цехе, для чего детали сначала изготавливают на станках и окончательно собирают воедино на сборочной операции. Для эффективной работы сборочного участка определяется потребность заказчика, так как мы не можем производить то, что не сможем реализовать. Формируется карточная система, и сборочная операция начинает сама «заказывать» комплектующие со станков. Что это даёт? Во первых, не возникает запасов и порчи комплектующих при хранении. Во вторых, на станках изготавливается уже не бесконечное количество изделий, а именно необходимое заказчику. В третьих, за счёт освободившегося времени на операциях появляется возможность изготавливать новые виды изделий и осваивать новые рынки сбыта Как видите, наши канбаны мало похожи на классическую схему и они имеют право быть, так как оптимизируют деятельность. Но настоящие канбаны только предстоит реализовывать в будущем, хотя наработки и существуют. Например, в цехе № 1 ООО «Татнефть-РНО-МехСервис» на участке сборки насосов реализуется система электронного канбана комплектующих для сборки через электронную систему ЦУП. Канбан пока без карточек, но уже сейчас позволяет «вытягивать» комплектующие с ЦПП и ускорить сборку насосов без запасов и НОС. Для точных определений и создания единой терминологии по УК ООО «ТМС групп» в этом году выйдет положение по «Бережливому производству», в котором будет определение канбана и оптимального запаса (ошибочно называемого канбаном на сегодняшний день). Приведём более точную терминологию нашим читателям. «Канбан» – это система вытягивания комплектующих и изделий, исходя из визуальных сигналов (карточек, электронных индикаторов), основанная на требованиях заказчика, с целью своевременного исполнения заказа без запасов и перепроизводства. «Оптимальный запас» – определённое количество комплектующих или изделий с визуальными границами максимального и минимального запасов, созданное для облегчения учёта и контроля наличия.
- В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства). Канбан дословно переводится с японского как «карточка», сам же принцип канбана состоит в следующем: предположим, есть процесс производства изделия в цехе, для чего детали сначала изготавливают на станках и окончательно собирают воедино на сборочной операции. Для эффективной работы сборочного участка определяется потребность заказчика, так как мы не можем производить то, что не сможем реализовать. Формируется карточная система, и сборочная операция начинает сама «заказывать» комплектующие со станков. Что это даёт? Во первых, не возникает запасов и порчи комплектующих при хранении. Во вторых, на станках изготавливается уже не бесконечное количество изделий, а именно необходимое заказчику. В третьих, за счёт освободившегося времени на операциях появляется возможность изготавливать новые виды изделий и осваивать новые рынки сбыта Как видите, наши канбаны мало похожи на классическую схему и они имеют право быть, так как оптимизируют деятельность. Но настоящие канбаны только предстоит реализовывать в будущем, хотя наработки и существуют. Например, в цехе № 1 ООО «Татнефть-РНО-МехСервис» на участке сборки насосов реализуется система электронного канбана комплектующих для сборки через электронную систему ЦУП. Канбан пока без карточек, но уже сейчас позволяет «вытягивать» комплектующие с ЦПП и ускорить сборку насосов без запасов и НОС. Для точных определений и создания единой терминологии по УК ООО «ТМС групп» в этом году выйдет положение по «Бережливому производству», в котором будет определение канбана и оптимального запаса (ошибочно называемого канбаном на сегодняшний день). Приведём более точную терминологию нашим читателям. «Канбан» – это система вытягивания комплектующих и изделий, исходя из визуальных сигналов (карточек, электронных индикаторов), основанная на требованиях заказчика, с целью своевременного исполнения заказа без запасов и перепроизводства. «Оптимальный запас» – определённое количество комплектующих или изделий с визуальными границами максимального и минимального запасов, созданное для облегчения учёта и контроля наличия.
- приближенное производство предвосхищение запросов пользователя большие партии большие запасы много расходов противопожарный менеджмент слабая коммуникация точное производство фактическое потребление небольшие партии малые запасы сокращение расходов менеджмент на глаз лучше коммуникации
- приближенное производство предвосхищение запросов пользователя большие партии большие запасы много расходов противопожарный менеджмент слабая коммуникация точное производство фактическое потребление небольшие партии малые запасы сокращение расходов менеджмент на глаз лучше коммуникации
- Тощее производство Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time точно в срок и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production — в творческом соединении следующих основных компонентов: высокого качества; мелких размеров производственных партий; низкого уровня запасов; высококвалифицированного персонала; гибкого оборудования. Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» производство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство, — меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы производства — низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).
- Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,— это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!» Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет. Когда же речь идет о выпуске широкой номенклатуры изделий, ситуация кардинально меняется. Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства. В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на ее производство. В этой связи особый интерес представляет метод управления производством по системе «just-in-time». Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. С практической точки зрения главной целью системы «just-in-time» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность — суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.