Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Bất Động Sản.

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.536.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – TRANGLUANVAN.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
BÁO CÁO THỰC TẬP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH BĐS ĐẤT XANH ĐÀ LẠT
SVTH : Nguyễn Hồng Phong
MSSV : 14124166
Khoá : K14
Ngành : Quản Lý Công Nghiệp
GVHD: Nguyễn Khắc Hiếu
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 5 năm 2023

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
BÁO CÁO THỰC TẬP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH BĐS ĐẤT XANH ĐÀ LẠT
SVTH : NGUYỄN HỒNG PHONG
MSSV : 14124166
Khoá : k14
Ngành : Quản Lý Công Nghiệp
GVHD: NGUYỄN KHẮC HIẾU

2
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 8 tháng 5 năm 2023

3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục đích, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì đào tạo và phát triển là
hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều
kiện quyết định để tổ chức có thể đứng vững và tồn tại. Chính vì vậy trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có
kế hoạch.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian xác định nhằm thay đổi hành vi hoạt động
của người lao động.
Hoạt động phát triển nguồn nhân lực thông qua ba hoạt động chính là:
- Đào tạo: là công tác hướng vào công việc hiện tại và chuyên môn hiệntại.Bao
gồm các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu
quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập
để người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Giáo dục: là những hoạt động giúp cho người lao động bước vào một nghề
hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Phát triển: là hoạt động giúp cho người lao động tiếp cận với sự thay đổi của
môi trường đáp ứng được yêu cầu công việc trong tương lai của tổ chức dựa trên
nền tảng năng lực hiện tại, chuyên môn của người lao động.
1.1.2. Vai trò và mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
hóa nguồn nhân lực hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghệp của
mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tương lai.
- Lý do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp
 Xác định dưới khía cạnh của người lao động là giúp cho người lao động
khẳng định được địa vị của mình trong doanh nghiệp và xã hội
 Đây là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể và là giải pháp có chiến lược tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
 Giảm những chi phí không đáng có cho doanh nghiệp như chi phí về sửa
chữa máy móc hỏng do không biết sử dụng.
 Giảm chi phí quản lý, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.
 Giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo mới.
 Giảm chi phí quảng cáo
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp
 Nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo vị thế cho doanh nghiệp trên thị trường.
- Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong
tương lai.

5
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động quyết định để tổ
chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh.
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triển:
Yếu tố tác động đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm
các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần phân tích các nhân tố ảnh hưởng để hạn chế các nhân tố bất lợi, tăng cường các
nhân tố có lợi để thúc đẩy hoạt động đào tạo và phát triển đạt hiệu quả.
1.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp:
Mục tiêu của đào tạo và phát triển phải hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Phụ thuộc vào chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong
ngắn hạn và dài hạn để có kế hoạch về nhân sự. Từ đó mới xác định được nhu cầu
đào tạo.
- Nguồn tài chính của doanh nghiệp: Muốn thực hiện công tác đào tạo doanh
nghiệp phải bỏ ra 1 lượng chi phí. Vì hoạt động đào tạo là hoạt động đầu tư vào vốn
con người mang tính chất lâu dài, Chi phí doanh nghiệp bỏ ra không thể thu hồu
ngay lại được. Chính vì thế tài chính của doanh nghiệp hạn hẹp sẽ gây khó khăn cho
việc thực hiện công tác đào tạo.
- Quan điểm của người lãnh đạo:
Quan điểm của người lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào tạo và phát
triển trong tổ chức. Người lãnh đạo chú trọng, đánh giá cao công tác đào tạo, thì sẽ
tạo điều kiện cho việc thực hiện công tác này thường xuyên, thông qua việc đầu tư
kinh phí đào tạo, các chế độ chính sách thúc đẩỷ. Ngược lại nếu nhà lãnh đạo không
quan tâm thì công tác này sẽ bị bỏ quên hoặc có thực hiện cũng chỉ mang tính chất
hình thức, không có hiệu quả.

6
- Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức tác động tới hoạt động đàu tư cho đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đọi ngũ nhân
sự kém chất lượng, không đủ đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ phải đầu tư cho đào
tạo nhiều hơn.
- Lĩnh vực doanh nghiệp kinh doanh: Doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực
đòi hỏi nhân sự chất lượng cao, tính cạnh tranh lớn như trong lĩnh vực CNTT, ngân
hàng… sẽ phải chú trọng tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều
hơn.
- Các hoạt động nhân sự khác: Hoạt đông đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
có mối liên hệ và chịu sự tác động của các hoạt động nhân sự khác như phân tích
công việc, kế hoach hóa nguồn nhân lực,… Đặc biệt là họat động tuyển mộ tuyển
chọn nhân lực vì nó quyết định chất lượng đàu vào của người lao động. Nếu thực
hiện tốt công tác tuyển mộ tuyển chọn sẽ lựa chọn đựoc nhữnh người đáp ứng được
yêu cầu công việc, giảm được cho doanh nghiệp khối lượng lớn công việc và chi
phí đào tạo lại nhân viên.
1.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Pháp luật, Chủ
trương, chính sách của Nhà nước, môi trường kinh tế- chính trị, khoa học công
nghệ…
- Pháp luật và các quy định, chính sách của Nhà nước tác động tới các hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo và phát triển nói riêng. Ví dụ:
Ở các lĩnh vực đang thiếu nhân sự mà hệ thống giáo dục phổ thông, các trường dạy
nghề, cao đẳng, đại học chưa đáp ứng được như CNTT, ngành công nghiệp đóng
tàu,, Nhà nước sẽ có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác đào tạo như hỗ
trợ kinh phí, tạo điều kiện ( cấp đất xây cơ sở đào tạo, hỗ trợ phương tiện học tập, ..)
cho doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo.
- Môi trường kinh tế - chính trị: Đất nước ta vừa gia nhập WTO, đứng trước xu
hướng hội nhập và toàn cầu hóa. Sự cạnh tranh ngày cang trở nên khốc liệt. Doanh

7
nghiệp muốn tồn tại cạnh tranh phải đầu tư cho vốn nhân lực. Nền kinh tế tăng
trưởng, chính trị ổn định, các doanh nghiệp hoạt động hiệu quả sẽ có điều kiện đầu
tư cho đào tạo nhiều hơn. Mặt khác, người lao động cũng có nhu cầu tăng thêm thu
nhập và khẳng định bản thân mình, vì vậy họ cũng có nhu cầu được đào tạo.
- Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ
khiến doanh nghiệp nếu không theo kịp sẽ bị lạc hậu, vì vậy các doanh nghiệp phải
đàu tư cho hoạt động đào tạo để đáp ứng kịp với sự thay đổi dây chuyền công nghệ,
máy móc thiết bị, thay đổi cách quản lý…
1.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.1. Đào tạo trong công việc:
Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ
học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc.
Ưu điểm: Chi phí thấp,thời gian học ngắn, chí phí tài chính rẻ hơn, phương
tiện học tập trực tiếp, dễ làm quen với các kỹ năng công việc, tăng khả năng làm
việc theo nhóm.
Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống, học viên học cả
những thao tác, kỹ năng không tiên tiến của người dạy.
Những yêu cầu để đào tạo đạt hiệu quả:
- Xây dựng kế hoạch cụ thể rõ ràng
- Kiểm soát chặt chẽ các kế hoạch đã được xác định
- Lựa chọn người dạy một cách cẩn thận đáp ứng các yêu cầu sau:
 Kiến thức phù hợp
 Có kinh nghiệp trong công việc cũng như quá trình giảng dạy
 Trong tổ chức họ phải là người có uy tín
 Người dạy phải là người muốn làm và muốn chia sẻ kiến thức
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp như sau:
1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

8
Đối tượng áp dụng cho cả công nhân sản xuất và một số công việc quản lý.
Đây là phương pháp mà người dạy giới thiệu, giải thích và làm mẫu về từng bước
công việc. Từ đó học viên sẽ quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành
thạo.
1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề:
Đây là phương pháp mà học viên được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên
được đưa đến nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một
vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất
cả các kỹ năng của nghề.
1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này thường dùng chủ yếu cho cán bộ quản lý và giám sát bằng
cách cho họ làm việc dưới sự giám sát, kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý
giỏi hơn. Từ đó người lao động sẽ chủ động thực hiện công việc dựa trên sự học hỏi
đối với người quản lý giỏi.
1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc
khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác
nhau trong tổ chức. Có ba cách để luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
1.3.2. Đào tạo ngoài công việc:
Đây là phương pháp đào tạo mà việc học được tách khỏi sự thực hiện công việc
trong thực tế.

9
Ưu điểm: Phát triển tầm nhìn, đổi mới tư duy, nâng cao những kiến thức hiện
tại, tăng khả năng sáng tạo tư duy mới cho người lao động.
Nhược điểm: Tốn kém về tài chính, thời gian đào tạo lâu.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.3.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:
Doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng
cho học tập. Chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý
thuyết được giảng giải tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần
thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân
lành nghề hướng dẫn.
1.3.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy
Doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề chính quy
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp
này người học sẽ trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
1.3.2.3. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài, các hội nghị hoặc hội thảo có thể tổ chức tại doanh nghiệp
hay ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các
chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ tham gia thảo luận dưới sự quản lý của
người lãnh đạo nhóm qua đó sẽ học được những khiến thức và kinh nghiệm cần
thiết.
1.3.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự giúp đỡ của máy tính
Đây là chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ
việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, đây là phương pháp không cần
người dạy nhưng vẫn học được rất nhiều kỹ năng.
1.3.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa
Đây là phương pháp mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại
một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện nghe nhìn ở đây có thể là sách, băng hình, đĩa CD, VCD, Internet…

10
1.3.2.6. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý
hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề.
1.3.2.7. Mô hình hóa hành vi
Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

11
1.3.2.8. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
Đây là phương pháp mà người quản lý nhận được tài liệu, các bản ghi nhớ, các
tờ trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin mà người quản lý nhận
được khi vừa mới làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng
đắn. Phương pháp này giúp cho nhà quản lý học tập cách ra quyết định nhanh
chóng.
1.4. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1. Chiến lược cần quan tâm
Xây dựng và tổ chức một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
hệ thống thì tổ chức cần phải xem xét một số vấn đề sau:
- Tại sao tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển ?
Có hai lý do để tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thứ
nhất là do chủ quan mỗi doanh nghiệp luôn muốn chạy theo xu hướng trên thị
trường và muốn trội hơn đối thủ khác. Lý do khách quan để tiến hành chương trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là dựa vào mục tiêu, yêu cầu, chiến lược và
đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của tổ chức.
- Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
Xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để phục vụ
cho tổ chức. Các chương trình đó phải gắn liền với công việc và nhu cầu của tổ
chức. Có các loại hình đào tạo sau:
 Định hướng lao động: Phổ biến thông tin, định hướng và cung cấp kiến thức
mới về cấu trúc và các thông tin của tổ chức cho người mới.
 Phát triển kỹ năng: Khi công việc hoặc máy móc, công nghệ thay đổi thì
người lao động cần phải được bổ sung các kiến thức, kỹ năng mới.
 Đào tạo an toàn: Nhằm để giảm bớt và ngăn chặn tai nạn lao động.
 Đào tạo nghề nghiệp: Nhằm để trách các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
bị lạc hậu.

12
 Đào tạo người giám sát và quản lý: Đào tạo về cách ra quyết định hành
chính và cách làm việc với con người
- Ai cần được đào tạo?
Đối tượng đào tạo phải phù hợp với mục đích của tổ chức và khả năng của các
đối tượng để có kết quả đào tạo tốt nhất. Để làm được điều này cần phải phân tích tổ
chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ.
- Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển ?
Tổ chức cần phải cân nhắc và lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các
chương trình đào tạo bên ngoài, mỗi loại chương trình đều có những ưu và nhược
điểm riêng cho nên tổ chức cần phải dựa vào tình hình thực tế của mình để đưa ra
sự lựa chọn chính xác.
- Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển ?
Để đánh giá một chương trình đào tạo hợp lý thì sự đánh giá đó cần phải được
dựa trên các mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức.
1.4.2. Trình tự để xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo.
Cần trả lời một số câu hỏi sau:
- Ai cần đào tạo?
- Thuộc bộ phận nào?
- Kỹ năng nào?
- Khi nào tiến hành?
Để trả lời các câu hỏi trên thì tổ chức cần phân tích các vấn đề sau:
 Phân tích tổ chức: Phân tích về mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức quan hệ vơí vấn
đề khả năng đạt được mục tiêu đó trong các bộ phận như thế nào. Xác định xem
việc đạt đươc mục tiêu này do trình độ, công nghệ hay động lực làm việc… từ đó
xác định ra nguyên nhân. Trong trường hợp nguyên nhân là do trình đọ thì quyết
định tiến hành đào tạo.

13
 Phân tích tác nghiệp: Chỉ phân tích tác nghiệp trong các bộ phận thực hiện
mục tiêu yếu để xác định rõ xem cơ cấu nhân lực như thế nào là phù hợp về mặt số
lượng. chát lượng.. Trong phân tích công việc 2 bản mô tả công việc và bản yêu cầu
của công việc với người thực hiện là hai thông tin căn bản để xác định được các yêu
cầu về mặt kĩ năng, trình độ cần phải có để có thể thực hiện được các công việc của
tổ chức. và cân đối nhân lực như thế nào giữa các phòng ban.
 Phân tích điểm mạnh, yếu của nguồn nhân lực hiện tại thuộc bộ phận: Dựa
vào thông tin phân tích từ hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc qua
các kì để rà soát, đánh giá lại trình độ, kĩ năng của người lao động trong tổ chức.
Xem xét những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có trong bộ phận đó
đem so sánh với yêu cầu công việc đặt ra để xác định sự thiếu hụt về kiến thức kĩ
năng cần bổ sung. Từ đó đưa ra giả pháp là thay thế hay đào tạo.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo bao gồm: Những kỹ năng, trình độ cần đào tạo và có được sau đào tạo,
số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo.
Yêu cầu: Mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu của tổ chức và phải rất cụ thể, rõ
ràng ,có thể lượng hóa và đánh giá được.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Khi lựa chọn đối tượng để đào tạo thì chúng ta cần phải dựa trên các vấn đề sau:
 Nhu cầu đào tạo
 Người có khả năng tiếp thu
 Động cơ của người lao động
 Mong muốn của người học
Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp
Hai cơ sở để xây dựng và lựa chọn phương pháp là: Tài chính của tổ chức và
mục tiêu của đào tạo.
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

14
Bao gồm các chi phí như: Chi phí cơ hội, Chi phí tài chính ( Chi phí thực hiện
chương trình đào tạo, chi phí trả cho người giảng dạy, chi phí cho phương tiện đào
tạo và bộ phận quản lý chương trình đào tạo…)
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Có hai nguồn để lựa chọn:
Nguồn bên trong: Giáo viên giảng dạy là người trong tổ chức có ưu điểm là chi
phí thấp, dễ quản lý và nhược điểm là khả năng truyền thụ không tốt ảnh hưởng đến
công việc của người lao động
Nguồn bên ngoài: Giáo viên giảng dạy được thuê từ các cá nhân, tổ chức ngoài
doanh nghiệp có ưu điểm là kiến thức hiện đại và nhược điểm là chi phí cao và khó
quản lý.
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Đánh giá một chương trình đào tạo phải dựa trên kết quả của học viên, điểm
mạnh điểm yếu của chương trình đào tạo và hiệu quả tài chính sử dụng.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo 3 tiêu thức:
- Đánh giá xem từng mục tiêu cụ thể của đào tạo có đạt được hay không.
- Đánh giá điểm mạnh. điểm yếu của chương trình từ đó rút ra những kinh
nghiệm để tổ chức chương trình sau tốt hơn.
- Đánh giá hiệu quả tài chính của chương trình đào tạo: so sánh giữa chi phí và
lợi ích đạt được sau quá trình đào tạo của chương trình. Có thể đánh giá thông qua
chỉ tiêu thời gian thu hồi chi phí đào tạo:
Td = Cd/ M
Cd – Chi phí/người học/khóa học
M – thu nhập thuần túy của người học trong 1 năm sau đào tạo.
Với giả định chất lượng đào tạo và thời gian đào tạo như nhau, phương pháp
nào có thời gian thu hồi chi phí đào tạo càng ngắn chứng tỏ hiệu quả kinh tế càng
cao.

15
Muốn đánh giá chương trình và kết quả đào tạo cần có tư liệu, số liệu cần thiết
về chi phí đào tạo và lợi ích thu được sau đào tạo của từng phương pháp, từng loại
hình đào tạo. Các thông tin có thể thu thập được từ người dạy, người học, người
quản lý và các chuyên gia đào tạo. Có thể sử dụng các phương pháp thu thập thông
tin như bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát, phương pháp thống kê…
Hiệu quả của đào tạo còn biểu hiện thông qua các chỉ tiêu định tính như: làm
thay đổi nhận thức của người lao động, nâng cao ý thức tự giác chấp hành kỉ luật,
nâng cao trách nhiệm đối với công việc được giao, nâng cao sự thỏa mãn trong lao
động…
1.5. Sự cần thiết phải thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Một Công ty muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay thì Công ty cần phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề cao.
Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng
hoảng kinh tế thế giới như hiện nay. Ngày nay các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó
khăn như vốn, nhân lực, đối thủ cạnh tranh,… bên cạnh đó khách hàng thì ngày
càng khó tính đòi hỏi cần phải có những sản phẩm đạt yêu cầu cao. Để làm được
điều này thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cần phải
được chú trọng vì nếu thực hiện tốt công tác này Công ty sẽ tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt một số chi phí về sự giám
sát cho người lao động vì sau khi đào tạo người lao động sẽ có tinh thần tự giác
hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện cho áp dụng tiến
bộ kỹ thuật và cách quản lý tiên tiến vào doanh nghiệp. Vì nếu có một đội ngũ công
nhân lành nghề có trình độ thì mới có thể vận hành được những máy móc, thiết bị
hiện đại và áp dụng được những cách quản lý tiên tiến.

16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái
Bình
Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
 Tên giao dịch : Thái Bình Shoes
 Tên viết tắt : TBS GROUP
 Tên giao dịch nước ngoài : Thai Binh Joint Stock Company
 Địa chỉ : Số 5 , Xa Lộ Xuyên Á – Phường An Bình –Thị Xã Dĩ An –Tỉnh
Bình Dương
 Tel : (08) 837241241
 Fax : (08) 838960223
 Email : info@thaibinhshoes.com.vn
 Website : http://www.tbsgroup.com.vn
 Logo của công ty :
 Tổng Diện tích :
 Giấy phép thành lập : Số 106/GB.UB Ngày 05 tháng 03 năm 1993
 Số tài khoản : 431101.000025 tại Chi Nhánh Ngân Hàng Nông Nghiệp Phát
Triển Nông Thôn Khu Công Nghiệp Sóng Thần
 Tổng số công nhân viên 13.000 người , trong đó quản lý là 191 người , gồm
7 phân xưởng được bố trí theo từng công nghệ sản xuất
 Vốn điều lệ : 500.000.000.000 đồng

17
 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh (bao gồm 6 lĩnh vực chính) : Sản xuất Công
Nghiệp da giày , Sản xuất Công Nghiệp túi xách , Đầu tư và quản lý hạ tầng Công
nghiệp , Cảng & Logistics , Du lịch , Thương mại & Dịch vụ .
 Năng lực sản xuất : 600.000 đến 700.000 đôi / 1 tháng
 Thị trường tiêu thụ chủ yếu là các nước EU và Mỹ
Với những suy nghĩ và kế hoạch táo bạo tấn công vào mặt trận kinh tế thời ấy ,
ba anh cán bộ sỹ quan thuộc trung đoàn 165 sư đoàn 7, quân đoàn 4 kết hợp cùng
một số kỹ sư mới ra trường năm 1989 đã cho ra đời tiền thân đầu tiên của Công ty
cổ phần Đầu tư Thái Bình , với tên viết tắt ngày nay là TBS GROUP
Ngày 06 tháng 10 năm 1992 Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thái Bình ra đời
theo Quyết định số 141/GB-UB ngày 29 tháng 9 năm 1992 của Uỷ ban nhân dân
tỉnh Sông Bé (nay là tỉnh Bình Dương) . Đồng thời , dự án xây dưng “Nhà máy số
1” của TBS cũng được phê duyệt và cấp phép hoạt động .
Cuối năm 1992 , công ty tập trung vào xây dựng Nhà máy số 1 , xây dựng hệ
thống tổ chức tuyển dụng và đào tạo công nhân kỹ thuật ngành giày .Tháng 7 năm
1993 Nhà máy giày đầu tiên chính thức đi vào hoạt động , tuy những năm đầu chỉ là
thực hiện gia công nhưng Công ty đã ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên
cho công ty ORION TAIWAN với 6 triệu đôi giày nữ. Đến cuối năm 1995 , công ty
từng bước chuyển đổi dây chuyền , chuyển đổi từ hình thức gia công sang hình thức
mua nguyên liệu bán thành phẩm và đặc biệt cho ra đời nhà máy số 2 với nhiệm vụ
chuyên sản xuất giày thể thao .
Đầu năm 1999 , Công ty đã xây dựng 1 văn phòng với diện tích đúng
tiêu chuẩn Quốc tế đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng . Năm 2000 , phân xưởng
sản xuất giày cao cấp ra đời với thiết bị hoàn toàn mới và hiện đại làm nền tảng cho
mục tiêu phát triển lớn mạnh của công ty . Công ty Thái Bình cũng trở thành một
trong những công ty tư nhân hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất giày
dép xuất khẩu nổi tiếng về quy mô hoạt động và uy tín trên thị trường.

18
Ngày 24 tháng 4 năm 2000 , Công ty cổ phần địa ốc ARECO được thành lập ,
công ty hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. Năm 2005 , Công ty giày Thái Bình
chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình , đồng thời tiếp nhận
huân chương lao động hạng nhì . Năm 2007 , Cán mốc sản lượng đạt 10 triệu đôi
giày .Năm 2009 , Công ty chính thức được nhận bằng khen top 5 Doanh Nghiệp
tiêu biểu ngành Dệt May & Giày Da Việt Nam do Bộ Công Thương trao tặng . Năm
2014 , Công ty cán mốc sản lượng đạt 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách , vinh
dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân chương lao động Hạng I .
 Quy mô của công ty:
Hiện tại, ở tỉnh Bình Dương công ty có 4 nhà máy hoạt động trên các lĩnh
vực giày da, kinh doanh địa ốc, sản xuất đế, túi xách là:
 Nhà máy 1(TBS' 1): thực chất là nhà máy lớn nhất của tập đoàn TBS’ group
với hơn 2000 công nhân viên và là nhà máy tiền thân của tập đoàn TBS’ Group.
Nhà máy này thực hiện đầy đủ tất cả quy trình của sản phẩm từ mua nguyên vật liệu
đến sản xuất thành phẩm đôi giày.
Ðịa chỉ: Số 5A, Xa Lộ Xuyên Á, Xã An Bình, Dĩ An, Bình Dương , nằm trực
tiếp trong diện tích của tổng công ty
 Nhà máy 2 (TBS’ 2): 2/434 Bình Đáng, Bình Hòa, Huyện Thuận An, Bình
Dương.
 Nhà máy 3 (TBS’
3): 43/5 An Bình, Dĩ An, Bình Dương.
 Nhà máy 4 (TBS’4): Số 5 Xa Lộ Xuyên Á, An Bình, Dĩ An, Bình Dương.
Bên cạnh đó, công ty còn mở rộng quy mô của minh ra các tỉnh miền Trung
(với một nhà máy lớn và hiện đại đặt tại Đà Nẵng), ở Bình Phước có nhà máy Đồng
Xoài, đã mở thêm một nhà máy dưới Kiên Giang .Tất cả những chi nhánh trên đã
góp phần tạo nên một tập đoàn TBS’ vững mạnh.

19
2.1.2. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
2.1.2.1. Bộ máy tổ chức của Công ty
 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.1 cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty
Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
(Nguồn Phòng quản lý Nhân sự)
 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực có thẩm quyền cao nhất của
Công ty. Đại hội đồng cổ đông họp thường niên hoặc bất thường, ít nhất mỗi năm
một lần. Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn 4 tháng kể từ
ngày kết thúc năm tài chính.
- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có đầy đủ quyền hạn trong
Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích kinh doanh và quyền
lợi Công ty phù hợp với luật pháp.
- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng Cổ đông
giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị và Ban Tổng
Giám đốc.

20
- Tổng giám đốc: Phụ trách điều hành chung. Giải quyết các vấn đề kinh
doanh tài chính, quản lý công tác kế toán tài chính, tổ chức phổ biến, hướng dẫn kịp
thời các chế độ, thể lệ tài chính kế toán nhà nước và các quy định thống kê kế toán,
thông tin kinh tế các bộ phận cá nhân có liên quan, tổ chức bảo quản lưu trữ các tài
liệu kế toán.
- Phó tổng giám đốc: Phụ trách điều hành về thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Công tác thị trường, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, công tác xuất nhập
khẩu, công tác xây dựng và triển khai kế hoạch, công tác đầu tư xây dựng cơ bản.
Dựa vào kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch hoạt động, quản lý công
tác kế toán, tổ chức hướng dẫn và kiểm tra hệ thống hạch toán chi phí các đơn vị, xí
nghiệp.
- Phòng kinh doanh: Tìm kiếm thị trường và khách hàng ổn định cho việc
sản xuất của công ty đảm bảo đáp ứng kế hoạch. Tiếp khách giao dịch đàm phán với
khách hàng. Theo dõi tổng hợp việc sử dụng hạn nghạch WTO, các chiến lược phát
triển thị trường và phát triển khách hàng. Quản lý và lưu trữ các mẫu chào hàng,
khách hàng và các mẫu phụ liệu. Cập nhật và cung cấp thông tin về giá cả thị
trường
- Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực
tài chính kế toán. Xây dựng kế hoạch hoạt động tài chính, quản lý công tác kế toán,
tổ chức thực hiện chế độ công tác tài chính kế toán, tổ chức báo cáo lưu trữ các tài
liệu kế toán.
- Phòng nhân sự: Tham mưu giúp tổng giám đốc các lĩnh vực liên quan đến
tổ chức nhân sự. Xây dựng và quản lý bộ máy tổ chức hoạt động công ty, quản lý
chế độ chính sách đối với người lao động, đào tạo nguồn nhân lực, quản lý và tổ
chức phục vụ đời sống, quản lý công tác thi đua khen thưởng.
- Phòng chất lượng (KCS): sau khi hoàn thành sản phẩm, phòng KCS có
nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu.

21
- Phòng kế hoạch vật tư sản xuất: có trách nhiệm về các hoạt động mua sắm
thiết bị, công cụ lao động vật tư sản xuất kinh doanh. Kiểm tra định mức vật tư,
nguyên liệu để mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
- Phòng sản xuất: lên kế hoạch sản xuất sản phẩm của từng bộ phận, chịu
trách nhiệm về quá trình sản xuất của từng phân xưởng, xác định nguồn gốc sản
phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo việc sản xuất phải phù hợp với
tiến độ,thời gian, chất lượng đúng theo đơn hàng.
+ Kế hoạch – điều hành sản xuất: tham mưu cho Ban Lãnh đạo Công ty xây
dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, tìm hiểu khai thác thị
trường, đầu tư phát triển sản xuất, liên doanh liên kết trong và ngoài Công ty. Giao
dịch với khách hàng và điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty.
+ Đầu vào sản xuất: kiểm tra định mức vật tư, nguyên liệu, thiết bị, công cụ
phục vụ quá trình sản xuất.
+ Sản xuất đế: chuyên chế biến cao su rồi thành đế giầy, chế biến cá loại keo
dán và các loại cao su bán thành phẩm khác như : viền, mút pho sinh hậu,…
+ Gò 1, gò 2: lắp ráp các chi tiết mũ giầy và bán thành phẩm cao su thành giày
hoàn chỉnh
- Phòng mẫu:
+ Vẽ mẫu mà đôi giày khi nhận được đơn đặt hàng, tính toán những điều kiện
cần và đủ cho việc sản xuất ra loại giày mà khách hàng yêu cầu trước khi chuyển
đến phân xưởng sản xuất.
+ Trong dây chuyền sản xuất thành phẩm chọn ra một số giày để kiểm tra kỹ
thuật, kiểm tra độ bền, độ dẻo theo đúng quy định và chỉ tiêu chất lượng đưa ra.
- Phòng đại điện chất lượng: Hoạt động của Văn phòng đại diện là đại diện
choquyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp theo uỷ quyền và bảo vệ các quyền
và lợi ích đó. Chức năng là văn phòng liên lạc; thực hiện hoạt động nghiên cứu,
cung cấp thông tin, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận với thị trường và đối tác mới; văn
phòng có thể tiến hành rà soát thị trường, phát hiện hành vị xâm phạm sở hữu trí

22
tuệ của của Công ty, hành vi cạnh tranh không lành mạnh của các doanh nghiệp đối
thủ; đại diện Công ty khiếu kiện về sự vi phạm nói trên…về chất lượng.

23
2.1.2.2. Bộ máy tổ chức của nhà máy số 1 – Công ty CP Đầu Tư Thái Bình
 Sơ đồ tổ chức
Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Nhà máy 1
(Nguồn Phòng quản lý Nhân sự)
 Nhiệm vụ và chức năng các phòng ban
Vị trí Tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị, bên cạnh đó có các thành
viên hội đồng quản trị. Dưới có các phó tổng giám đốc điều hành trong từng lĩnh
vực cụ thể. Trong khối văn phòng hiện nay Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình có 7
vị giám đốc: Giám đốc kinh doanh, giám đốc nghiên cứu và phát triển mẫu, giám
đốc chất lượng, giám đốc kế hoạch, giám đốc nhân sự, giám đốc hành chính đoàn
thể, giám đốc tài chính cùng là giám đốc sản xuất trong khối sản xuất. Dưới mỗi
giám đốc có thể có 1 hoặc 2 phó giám đốc rồi đến trưởng phòng, phó phòng. Dưới
một vị giám đốc trong khối sản xuất lại có 6 vị phó giám đốc, rồi đến quản đốc phân
xưởng, chuyền trưởng, chuyền phó...
 Bộ phận hành chính nhân sự:

24
Có trách nhiệm theo dõi tình hình biến động lao động trong toàn bộ. Công ty
như tình hình tăng giảm nhân sự, đào tạo nhân sự và ký kết hợp đồng lao động giữa
người sử dụng lao động và người lao động.
Quản lý việc thực hiện quyền lợi của người lao động khi tham gia bảo hiểm, có
trách nhiệm lo các thủ tục về báo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và kinh phí công đoàn
cho cán bộ công nhân viên trong công ty và báo cáo tình hình về nhân sự của công
ty cho các cơ quan chủ quản (phòng lao động & thương binh xã hội tỉnh, liên đoàn
lao động tỉnh...).
 Bộ phận tài chính - kế toán:
Phụ trách hạch toán, thống kê báo cáo hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty. Quản lý về mặt tài chính: tiền, hàng, tài sản của công ty, đảm bảo thu
chi cân đối. Đảm trách việc thanh toán lương cho toàn bộ cán bộ công nhân viên
công ty.
Thanh toán công nợ của công ty khi đến hạn trả dựa trên nguyên tắc tuân thủ
các thông tư, chỉ thị, quyết định do Nhà nước ban hành. Thống nhất số liệu kế toán,
thống kê và cung cấp số liệu cho các cơ quan cấp trên theo quy định. Thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước.
Công tác kế toán ở Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình được tổ chức theo mô
hình bộ máy kế toán tập trung đối với tất cả quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh.
 Khối sản xuất kinh doanh:
- Phòng thử mẫu: trong dây chuyền sản xuất thành phẩm chọn ra một số giày
để kiểm tra kỹ thuật, kiểm tra độ bền, độ dẻo theo đúng quy định và chỉ tiêu chất
lượng đưa ra.
- Phòng kỹ thuật tạo mẫu: có trách nhiệm vẽ mẫu mã đôi giày khi nhận được
đơn đặt hàng, tính toán những điều kiện cần và đủ cho việc sản xuất ra loại giày mà
khách hàng yêu cầu trước khi chuyển đến xưởng sản xuất.

25
- Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (QCS): sau khi hoàn thành sản phẩm,
phòng QCS có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất khẩu.
- Phòng sản xuất: lên kế hoạch sản xuất sản phẩm của từng bộ phận, chịu
trách nhiệm về quá trình sản xuất của từng phân xưởng, xác định nguồn gốc sản
phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo việc sản xuất phải phù hợp tiến
độ, thời gian, chất lượng đúng theo đơn đặt hàng.
- Bộ phận kế hoạch vật tư sản xuất: có trách nhiệm về các hoạt động mua
sắm thiết bị, công cụ lao động vật tư sản xuất kinh doanh. Kiểm tra định mức vật tư,
nguyên liệu để mua nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.
- Bộ phận kinh doanh:
Chịu trách nhiệm tiêu thụ hàng hóa, tìm đầu ra cho sản phẩm, ra lệnh sản
xuất cho phòng ISO.
Nhận báo cáo tổng hợp về tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu từ bộ phận
kinh doanh xuất nhập khẩu chuyển sang.
- Bộ phận kinh doanh xuất nhập khẩu:
Nghiên cứu thị trường của quốc gia khi tham gia vào thị trường đó, xây dựng kế
hoạch ngắn - trung - dài hạn cho các thị trường khi tham gia.Nghiên cứu đối tác
trước khi ký kết hợp đồng kinh tế, soạn thảo hợp đồng kinh tế, đảm bảo tính hợp
pháp, hợp lý và hiệu quả trong hoạt động xuất nhập khẩu.
Tổ chức các hoạt động giao, nhận, vận chuyển và quản lý hàng hóa xuất nhập
khẩu của công ty. Tham mưu cho Tổng Giám đốc về giá cả thị trường và đề xuất ý
kiến trong kinh doanh để đạt hiệu quả cao.
Có trách nhiệm báo cáo trực tiếp cho bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm
trước Ban Giám đốc công ty về tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty.
 Các phân xưởng gồm:
- Phân xưởng chặt: gồm 2 phân xưởng, nhiệm vụ là chặt các chi tiết thân giày,
gót giày, ô đế, các vật liệu chịu lực, vải, bạt các loại...

26
- Phân xưởng may: gồm 4 phân xưởng , 28 dây chuyển sản xuất. Với số lượng
1.163 công nhân. Có nhiệm vụ nhận các nguyên vật liệu đã chặt theo khuôn mẫu từ
phân xưởng chặt để may giày.
- Phân xưởng gò: gồm 4 phân xưởng. Với 8 dây chuyền sản xuất và 829 công
nhân có nhiệm vụ nhận hàng từ phân xưởng may và gò → ráp lại hoàn chỉnh giày
thành phẩm.
- Phân xưởng thêu vi tính: với một phân xưởng công nghệ thêu hiện đại. Các
mẫu thêu đều được thiết kế trên máy vi tính.
- Phân xưởng in ép: gồm một phân xưởng có nhiệm vụ sản xuất tấm lót bằng
mút mềm để dán vào phần giữa của đế giày.
- Phân xưởng bồi dán: có chức năng dán (sơ chế) vật tư theo yêu cầu của từng
mặt hàng sản xuất.
- Ngoài ra còn có Bộ phận sản xuất : Cắt , Lạng
2.1.3. Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty
Hình 2.1: Quy trình sản xuất của Công ty
Nguồn:Phòng kỹ thuật Công ty
Nguyên vật liệu sản xuất ra sản phẩm sẽ được lấy ở kho nguyên vật liệu sau đó
được vận chuyển đến phòng kiểm tra xuất nhập. Nguyên vật liệu sẽ được kiểm tra
xem có đúng quy định không sau đó mới cho xuất kho đến xưởng cắt. Tại đây,
nguyên liệu được cắt theo bản thiết kế của đơn đặt hàng sau khi cắt xong lô sản
phẩm lại được vận chuyển xưởng may. Công đoạn tiếp theo là các mẫu cắt được
may lại theo đúng thiết kế, sau khi đã hoàn thành công đoạn may sản phẩm đã được
thu hóa, kiểm tra xong đạt tiêu chuẩn kỹ thuật đưa sang tổ là, thắt nơ. Các bước tiến
hành như sau: là thân trước, trải quần cho êm phẳng không co quắp, không vặn,
không kéo dãn sau đó là hết diện tích sản phẩm không để lại vết gấp, vết nhăn trên
P.KTXN Cắt Hoàn thành
May
Kho NL

27
sản phẩm, đường may hai kim phải thẳng. Sau khi là xong sản phẩm được đưa ra
ngoài thu hóa do KCS của xí nghiệp kiểm tra để đưa vào đóng gói.
2.1.4. Đặc điểm về máy móc thiết bị của Công ty
Từ khi thành lập Công ty CP Đầu Tư Thái Bình đã được nhà nước đầu tư máy
móc thiết bị khá hiện đại và đồng bộ, để sản xuất các loại hàng may mặc phục vụ
cho nhu cầu nội địa và một phần phục vụ cho xuất khẩu.

28
Bảng 2.1: Danh mục máy móc của công ty
STT Tên thiết bị Số lượng Năm Nước sản xuất
1 Máy may một kim 1500 2010 Trung Quốc
2 Máy may hai kim 250 2012 Trung Quốc
3 Máy cắt 40 2013 Nhật Bản
4 Máy vẽ sơ đồ 1 2014 Mỹ
5 Máy thêu 3 2009 Oxaylia
6 Máy vắt sổ 400 2012 Nhật Bản
7 Máy đánh bọ 55 2014 Oxaylia
8 Hệ thống giặt mài 1 2015 Đức
9 Hệ thống là hơi 8 2015 Đức
10 Thiết bị khác 100
Tổng 2358
Nguồn: Phòng HC-NS
Hiện nay, hầu hết các máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập khẩu từ các
nước như: Trung Quốc, Nhật Bản, Đức, Oxaylia..hiệu suất sử dụng máy móc thiết
bị đạt 100%. Máy móc thiết bị của Công ty tuy chưa đồng bộ nhưng cũng khá hiện
đại. Có thể giúp Công ty tăng năng suất và đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của
những khách hàng khó tính như: Nhật Bản, Anh, Đức, Mỹ…
2.1.5. Cơ cấu lao động của Công ty
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ, giới tính và theo độ tuổi
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017
Tổng Lao Động 14.060 20.640
Theo Trình độ
Đại học 1055 1407
Cao Đẳng 263 351
Trung cấp 2548 3775
Lao Động Phổ Thông 10194 15107
Theo Giới tính
Nam 5287 8239
Nữ 8773 12401
Theo Độ tuổi
Từ 18 – 30 2155 3637
Từ 30 – 45 5452 9809

29
Từ 45 – 60 6452 7195
(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự)
Nhận xét
 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: lực lượng lao động phổ thông
chiếm số lượng lớn trong quá trình sản xuất của công ty, điều này phù hợp với đặc
trưng của ngành da giày. Số lượng lao động có trình độ lao động phổ thông chiếm
tỷ lệ khá lớn. Vì vậy, công ty luôn chú trọng nhiều đến khâu đào tạo sau tuyển
dụng. Lao động có trình độ từ trung cấp, cao đẳng, đại học đến trên đại học, phần
lớn họ là đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ các phòng ban và đội ngũ cán bộ chủ chốt
của Công ty. Với cơ cấu lao động như vậy Công ty luôn chú trọng đến khâu đào tạo
và thường xuyên kiểm tra tay nghề.
 Cơ cấu lao động theo giới tính: lực lượng lao động nam – nữ chiếm tỷ lệ
tương đối bằng nhau. Lao động nam chiếm 48%, phần lớn họ nằm trong bộ máy
quản lý, làm việc tại các phòng ban và thực hiện việc bảo trì máy móc, thiết bị, bảo
vệ, tài xế, phục vụ căn tin…. Một số khác có mặt tại các khâu đòi hỏi có sức khỏe
tốt để làm việc tại các nhà máy. Trong khi lao động nữ chiếm tỷ lệ 52% thì một
phần nhỏ làm việc tại các phòng ban, số còn lại là lao động phổ thông làm việc tại
các nhà máy.
 Cơ cấu lao động theo độ tuổi: số lao động trên 30 tuổi chiếm tỉ lệ 41,71%
trong tổng số lao động. Ða số họ đều là những người làm việc cho Công ty từ những
ngày đầu thành lập, hiện nay họ là những người lãnh đạo, quản lý nhà máy, các
trưởng phó phòng trong Công ty. Đây là lực lượng nòng cốt của Công ty, họ làm
việc lâu năm nên có nhiều kinh nghiệm, chính những kinh nghiệm quý báu này đã
giúp họ điều hành Công ty ngày càng vững mạnh. Bên cạnh đó, lực lượng trẻ tuổi
dưới 30 chiếm tỷ lệ rất lớn, điều này mang lại nhiều thuận lợi cho Công ty trong vấn
đề phát triển nhân sự lâu dài, vì những lao động trẻ tuổi này sẽ là lực lượng kế thừa
cho các cấp quản lý sau này của Công ty. Do vậy, Công ty cần quan tâm hơn nữa
công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng trẻ tuổi này để họ đúc kết được kinh nghiệm

30
trong việc quản lý, nắm bắt kịp thời những biến động thị trường để quá trình điều
hành công việc được tốt hơn. Điều này sẽ có lợi cho Công ty trong việc tìm kiếm
nguồn lực kế thừa cho đội ngũ làm công tác quản lý sau này.

31
2.1.6. Tình hình doanh số
2.1.6.1 Tổng Doanh thu của công ty (2015 – 2017 )
Bảng 2.3: Bảng thống kê Tổng Doanh Thu của công ty qua các năm 2015-2017
Đơn vị : VND
Chỉ Tiêu
Năm
Chênh Lệch Chênh Lệch
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
Giá trị % Giá trị % Giá trị % Số Tiền Số Tiền
DT
Thuần
BH
1.859.213.797.729 100% 2.391.799.346.603 100% 3.116.485.159.688 100% 532.585.548.900 724.685.813.100
DT Tài
Chính
16.674.563.208 0% 17.341.545.737 0% 20.000.779.905 0% 666.982.529 2.659.234.168
DT
Khác
6.669.825.283 0% 8.337.281.604 0% 9.454.914.137 0% 1.667.456.321 1.117.632.533
Tổng
Doanh
thu
1.882.558.186.000 100% 2.417.478.174.000 100% 3.145.940.854.000 100% 534.919.988.000 728.462.680.000
( Nguồn Phòng Tài chính Kế toán – Tổng công ty )

32
Nhận xét
Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình doanh thu năm 2017 của công ty gia tăng
mạnh so với năm 2016 và năm 2015 . Cụ thể là năm 2015 tổng doanh thu của công ty
là 1 nghìn 859 tỷ 213 triệu đồng thì sang năm 2016 tổng doanh thu của công ty là 2
nghìn 417 tỷ 478 triệu đồng và năm 2017 tăng mạnh với chỉ số là 3 nghìn 145 tỷ 940
triệu đồng , doanh thu lần lượt tăng trong ba năm cụ thể như sau : năm 2016 so với
năm 2015 là 534 tỷ 919 triệu đồng và năm 2017 so với năm 2016 là 728 tỷ 462 triệu
đồng.
 Tổng doanh thu của công ty được hình thành từ ba nguồn doanh thu chính là
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ , doanh thu tài chính và một số
nguồn thu nhập khác . Trong những năm qua , công ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
không ngừng duy trì sự tăng trưởng mạnh mẽ của cả ba nguồn thu này , góp phần đưa
tổng doanh thu không ngừng tăng cao.
 Doanh thu Thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ
Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu của Tổng doanh thu , chiếm gần 100% trong
ba năm 2015 , 2016 và 2017 . Như vậy phần lớn Tổng Doanh thu từ công ty là từ bán
hàng và cung cấp dịch vụ , điều này tác động mạnh đến sự tăng trưởng của Tổng
Doanh thu . Do là công ty lâu năm cho nên doanh thu thuần trong các năm 2015,2016
và 2017 không ngừng tăng cao , mặc dù cho công ty phải đối mặt với nhiều thách thức
trên thị trường tuy nhiên công ty vẫn giữ vững phong độ và tiếp tục phát huy ưu thế
của mình.
 Doanh thu từ hoạt động tài chính
Nguồn Doanh thu này phản ánh tình hình tài chính của công ty , chiếm tỷ trọng
khá thấp trong cơ cấu và lãi do chênh lệch tỷ giá tăng qua hăng năm . Chỉ số này có xu
hướng tăng nhẹ qua các năm 2015,2016,2017 . Doanh thu từ hoạt động tài chính góp
phần không ít vào Tổng doanh thu của toàn công ty , giúp công ty ngày một tăng
trưởng và phát triển.
 Thu Nhập Khác
Chiếm tỷ trọng khá nhỏ trong Tổng doanh thu của công ty và đang có xu hướng
tăng lên trong các năm 2015,2016 và 2017. Như vậy Tổng Doanh thu của công ty phản

33
ánh khá lớn về tốc độ tăng trưởng nhanh của công ty , chỉ số này ngày một gia tăng và
hứa hẹn nhiều triển vọng trong tương lai sắp tới của công ty.

34
2.1.6.2. Tổng Chi Phí của Công ty
Bảng 2.4: Bảng thống kê Tổng Chi Phí của công ty qua các năm 2015-2017
Đơn vị : VND
Chỉ Tiêu Năm Chênh Lệch Chênh Lệch
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
Giá Trị % Giá Trị % Giá Trị % Số Tiền Số Tiền
Giá vốn HB 1.584.083.504.792 95% 2.077.650.575.758 95,6% 2.709.196.550.720 96,1% 493.567.071.000 631.545.975.000
CP Bán
Hàng
16.674.563.208 1,1% 19.342.493.321 0,89% 23.637.285.341 0,83% 2.667..930.113 4.294.792.020
CP QLDN 30.014.213.775 1,8% 36.684.039.059 1,6% 43.638.065.247 1,6% 6.669.825.284 6.954.026.188
CP Tài
Chính
30.014.213.775 1,8% 36.681.670.096 1,6% 34.546.801.653 1.2% 1.667.456.321 2.865.131.557
CP Khác 5.002.368.963 0,3% 7.003.316.548 0,31% 7.636.661.418 0,27% 2.000.947.585 633.344.870
Tổng CP 1.665.788.865.000 100% 2.172.362.095.000 100% 2.818.655.364.000 100%’ 506.573.230.300 646.293.269.600

35
Nhận xét
Qua bảng trên, ta thấy tổng chi phí của công ty tăng lên rất nhanh . Nếu năm 2015
tổng chi phí của công ty là 1 nghìn 665 tỷ 788 triệu đồng thì sang năm 2016 chỉ số này
đã tăng lên là 2 nghìn 172 tỷ 362 triệu đồng , và đến năm 2017 chỉ số tiếp tục tăng lên
là 2 nghìn 818 tỷ 655 triệu đồng.
Trong cơ cấu tổng chi phí , giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng cao nhất , trung bình
qua ba năm hơn 95% và có xu hướng gia tăng qua các năm
Qua ba năm 2015,2016 và 2017 , tỷ trọng của chi phí khác là chiếm thấp nhất là
0,27%, điều này cho ta thấy công ty đã giảm thiểu tối đa các chi phí không cần thiết ,
đây là dấu hiệu tốt đối với công ty . Tuy nhiên công ty vẫn nên siết chặt các chi phí
không cần thiết để từng bước phát triển hơn trong tương lai . Các chi phí bán hàng và
chi phí quản lý doanh nghiệp có sự chênh lệch không đáng kể qua ba năm 2015,2016
và 2017
Các chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp có sự chênh lệch không
đáng kể qua ba năm 2015,2016 và năm 2017 vì trong những năm này doanh thu tương
đối , công ty tập trung chủ yếu vào các đối tác lâu năm thân thuộc như Reebok ,
Sketcher ..

36
2.1.6.3. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của Công ty
Bảng 2.5: Bảng thống kê Lợi Nhuận Hoạt Động Kinh Doanh của công ty qua các năm 2015-2017
Đơn vị : VND
Chỉ Tiêu Năm Chênh Lệch Chênh Lệch
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
1.DT Thuần BH 1.859.213.797.729 2.391.799.346.603 3.116.485.159.688 532.585.548.900 724.685.813.100
2.DT Tài Chính 16.674.563.208 17.341.545.737 20.000.779.905 666.982.529 2.659.234.168
3.Tổng CP HĐBH 1.665.788.865.000 2.172.362.095.000 2.818.655.364.000 506.573.230.300 646.293.269.600
-Giá vốn HB 1.584.083.504.792 2.077.650.575.758 2.709.196.550.720 493.567.071.000 631.545.975.000
-Chi phí Bán
Hàng
16.674.563.208 19.342.493.321 23.637.285.341 2.667.930.113 4.294.792.020
-Chi phí tài chính 30.014.213.775 31.681.670.096 34.546.801.653 1.667.456.321 2.685.131.557
-Chi phí QLDN 30.014.213.775 36.684.039.059 43.638.065.247 6.669.825.284 6.954.026.188
Lợi Nhuận HĐKD 21.009.949.590 23.677.879.730 31.783.057.560 2.667.930.113 8.105.177.767

37
Nhận xét
Lợi nhuận từ Hoạt Động Kinh Doanh là nguồn lợi nhuận quan trọng cho hiệu quả
hoạt động kinh doanh của công ty .
Lợi nhuận từ HĐKD = DT Thuần BH + DT Tài chính – Tổng Chi phí
Trong đó Tổng chi phí bao gồm chi phí giá vốn hàng bán , chi phí bán hàng , chi
phí tài chính và chi phí quản lý doanh nghiệp.
Năm 2015 , lợi nhuận công ty đạt 21 tỷ 9 triệu đồng , chỉ số khá do là đây là năm
khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam và công ty cũng không nằm ngoại lệ.
Năm 2016 , lợi nhuận công ty đạt 23 tỷ 677 triệu đồng , chỉ số tăng nhẹ , có vẻ
khách quan hơn đối với một doanh nghiệp lớn như công ty cổ phần đầu tư thái bình
Năm 2017 , lợi nhuận công ty đạt 31 tỷ 783 triệu đồng , chỉ số gia tăng phần lớn
nhờ vào doanh thu thuần BH của công ty và cách công ty khai thác hiệu quả các nguồn
chi phí và giảm bớt những chi phí không cần thiết .
2.1.6. Định hướng phát triển của Công ty trong tiến trình hội nhập quốc tế
Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là một công ty có thế mạnh hàng đầu trong
hoạt động sản xuất giày xuất khẩu ở Việt Nam.
- Phương châm của Công ty là lấy chất lượng, uy tín làm đòn bẩy phát triển bền
vững và không dừng lại ở những thành công đã có “Không ngừng nâng cao chất lượng
nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan”.
- Trên những thành tích đã đạt được và nhận định tình hình thị trường trong và
ngoài nước thời gian sắp tới HÐQT đã đề ra kế hoạch, phương hướng phát triển đến
2017 và tầm nhìn đến 2022 là:
Tiếp tục phát triển và giữ vị trí hàng đầu trong nhóm công ty hoạt động sản xuất
- kinh doanh trên 6 lĩnh vực chính:Sản xuất Công Nghiệp da giày , Sản xuất Công
Nghiệp túi xách , Đầu tư và quản lý hạ tầng Công nghiệp , Cảng & Logistics , Du lịch ,
Thương mại & Dịch vụ.
Phấn đấu đạt được những tiêu cơ bản sau:
 Phấn đấu đưa sản lượng hằng năm đạt từ 20– 25 triệu đôi giày các loại.
 Doanh số đạt từ 2.100 – 3.500 tỷ đồng.
 Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là 30% - 35% năm.
 Thu nhập bình quân từ 3,5 – 3,9triệu đồng/người/tháng.

38
 Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15% - 20%.
 Hoạt động trong lĩnh vực từ thiện xã hội đạt tổng giá trị 15 - 25 tỷ đồng.
Ðầu tư sâu cho phát triển nguồn lực:
 Tiếp tục nắm bắt, đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới, tăng năng suất và chất
lượng sản phẩm.
 Áp dụng sâu rộng công nghệ thông tin trong quá trình sản xuất, quản lý sản
xuất kinh doanh.
 Liên tục quy hoạch và đào tạo đội ngũ cán bộ đủ về số lượng lẫn chất lượng
từng bước trẻ hóa đội ngũ này.
2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhà máy số 1
công ty cổ phần Thái Bình
2.2.1. Bộ máy làm công tác đào tạo:
Hình 2.2: Cơ cấu Phòng nhân sự
Phòng nhân sự - Công ty CP Đầu Tư Thái Bình hoạt động theo mô hình trực tuyến
chức năng. Cơ cấu lao động gồm anh Nguyễn Văn Minh cô Nguyễn Thị Hương và anh
Đỗ Hoàng Nam. 100% lao động đã tốt nghiệp đại học. Công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của Công ty thuộc Phòng nhân sự quản lý và chịu trách nhiệm chính là
anh Đỗ Hoàng Nam là một cử nhân kinh tế, đã có 6 năm kinh nghiệm trong ngành
quản trị và 4 năm kinh nghiệm làm công tác đào tạo.
2.2.2. Về hình thức đào tạo
- Đào tạo trong công việc:
Hàng năm Công ty tuyển mới rất nhiều công nhân, để những nhân viên mới này
có thể hòa nhập nhanh chóng vào công việc của Công ty thì Công ty đã tổ chức một số
buổi định hướng cho nhân viên và sắp xếp họ làm việc dưới những người công nhân
có kinh nghiệm và tay nghề cao. Đây việc đào tạo mà nhân viên mới thu nhận kiến
thức tại nơi làm việc thông qua thực tế công việc mà những nhân viên này thực hiện
tại Công ty.
Trưởng phòng
Nhân viên
Nhân viên

39
- Đào tạo ngoài Công việc:
Trong những năm gần đây Công ty đã liên kết với một số trung tâm để đào tạo
nhân viên của mình như liên kết với trung tâm tư vấn quan hệ lao động Hà Nội, trung
tâm giáo dục thường xuyên huyện Lục Ngạn, Công ty tư vấn và sở hữu trí tuệ Thành
Tân…Nhân viên sẽ được gửi đến các trung tâm này để đào tạo cho đến khi nào thành
thạo nghề. Như vậy nhân viên được tách khỏi công việc thực tế và được đào tạo có hệ
thống.
2.2.3. Về quy trình đào tạo
Quy trình đào tạo của Công ty được sửa đổi, bổ sung theo định kỳ để phù hợp với
sự phát triển và thay đổi của Công ty trong giai đoạn cạnh tranh phát triển như hiện
nay. Một chương trình đào tạo Cán bộ công nhân viên của Công ty sẽ tiến hành tuần tự
theo ba giai đoạn sau: xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả
sau đào tạo. Mỗi giai đoạn lại được tiến hành theo nhiều bước và được nhiều bộ phận
hay nhiều cá nhân khác nhau thực hiện một cách có kế hoạch và hệ thống.
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập nhu cầu đào tạo
Tổng hợp, xét duyệt, phê duyệt
Thực hiện đào tạo
Trách nhiệm
Trưởng phòng đơn vị
Phòng nhân sự
Phòng nhân sự
Lãnh đạo
Phòng nhân sự
Phòng chuyên môn
Cá nhân
Tổ chức bên ngoài

40
Hình 2.3: Quy trình đào tạo của Công ty
(nguồn: Phòng hánh chính nhân sự)
2.2.3.1. Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo.
Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo gồm việc lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp,
xem xét, phê duyệt đào tạo. Giai đoạn này được đảm nhiệm bởi trưởng phòng đơn vị,
Phòng nhân sự và Tổng giám đốc.
 Lập nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được dựa trên việc:
- Phân tích nhiệm vụ của công nhân thông qua các tiêu chuẩn viên chức chuyên
môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân, bản mô tả vị trí công việc và
yêu cầu thực tế của quá trình kinh doanh.
- Phân tích nhân viên: Công ty sẽ phân tích nhân viên dựa trên những kết quả của
cá nhân đạt được trong quá trình thực hiện công việc từ đó xem xét nhân viên còn
thiếu những kỹ năng gì.
- Phân tích doanh nghiệp dựa vào mục tiêu phát triển kinh doanh, doanh thu và lợi
nhuận, chi phí cho công tác đào tạo, … để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo phù
hợp với doanh nghiệp.
Người Lập Phê duyệt
Ký
Ngày / / / /
Tổ/Bộ phận:…………………………………….
STT Họ và tên Vị trí/chức danh
công việc
Bậc
nghề
Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi
chú
Kết thúc
Học viên
Trưởng phòng đơn vị
Trưởng Phòng nhân sự
Lãnh đạo
Đánh giá sau đào tạo

41
Hình 2.4: Biểu mẫu nhu cầu đào tạo
Nguồn: Phòng nhân sự
 Tổng hợp, xem xét, phê duyệt
Cuối năm, Phòng nhân sự sẽ đánh giá tổng thể nguồn nhân lực trong Công ty, căn
cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các biểu nhu cầu đào tạo do Trưởng
các bộ phận đề xuất. Sau đó phòng sẽ tiến hành xem xét, tổng hợp nhu cầu đào tạo
theo bảng biểu sau:
Ký
Ngày / / / /
Hình 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo
Sau khi đã xem xét và tổng hợp nhu cầu đào tạo thì Phòng nhân sự bắt đầu xây
dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau và trình kế hoạch đào tạo cho lãnh đạo xét duyệt.
Tên:……………………………..Hàng năm Mới Cũ
Bộ phận:…………………………….Chức vụ………………………Năm: ……
STT Tên khóa đào tạo Loại hình
đào tạo
Thời
gian
Địa
điểm
Người chịu trách nhiệm
STT Vị trí/chức danh công việc Số lượng Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi chú

42
Ghi chú:
Người đề nghị: Người duyệt:
Ngày: Ngày:
Loại hình đào
tạo
Đào tạo
ban đầu
Đào tạo nội bộ Đào tạo từ bên
ngoài
Đào tạo trong quá
trình làm việc
Hình 2.6: Kế hoạch đào tạo công nhân viên
Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được phê duyệt, Phòng nhân sự lập đề xuất chương trình
đào tạo cụ thể đối với từng khóa học rồi trình lãnh đạo phê duyệt.
Tên khóa học:………………………………………………………………………...
………………………………………………………………………………………..
Căn cứ đề xuất:……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..
o Kế hoạch đào tạo, mã hiệu kế hoạch:…………………………………...........
o Nhu cầu đào tạo đột xuất của đơn vị:………………………………………...
o Căn cứ khác:………………………………………………………………….
Nội dung đào tạo:…………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..
Giảng viên đào tạo:…………………………………………………………………...
Kinh phí đào tạo:……………………………………………………………………..
Đề xuất khác:…………………………………………………………………………
Danh sách học viên:
STT Họ và tên Chức danh/Đơn vị Ghi chú
1
2
3

43
Lãnh đạo duyệt Tp.HCM, ngày…tháng…năm 200...
Hình 2.7: Đề xuất chương trình đào tạo
Biểu tổng hợp nhu cầu đào tạo đã được đánh giá một cách kỹ lưỡng căn cứ dựa
trên cơ sở nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn bộ Công ty. Quá trình xem
xét, phê duyệt được Tổng Giám Đốc trực tiếp thực hiện điều này chứng tỏ ban lãnh
đạo của Công ty rất quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
Công ty. Có thể nói số lượng lao động cần được đào tạo do Phòng nhân sự xin phê
duyệt được chấp nhận với hiệu suất gần như 100%.
2.2.3.2. Giai đoạn thực hiện đào tạo
Sau khi được lãnh đạo xét duyệt đề xuất, Phòng nhân sự có trách nhiệm tiến hành
triển khai đào tạo theo kế hoạch, chương trình đã được phê duyệt như sau:
- Thông báo cụ thể đến các học viên về thời gian ( thời điểm bắt đầu và tổng thời
gian khóa đào tạo ), địa điểm tổ chức, lịch trình dự kiến các hoạt động.
- Gửi bản kế hoạch sơ bộ nêu rõ mục đích và nội dung khóa đào tạo.
- Cung cấp các giáo trình, tài liệu và công cụ cần thiết cho các học viên khi tham
gia khóa học ( các chi phí này do Công ty chi trả toàn bộ ).
- Theo dõi khóa học, cập nhật hồ sơ khóa học theo biểu theo dõi đào tạo ( biểu 8 )
- Thông báo kết quả khóa học ( nếu có ) đến các học viên không đạt yêu cầu,
không tham gia đào tạo.
Đối với học viên tham dự khóa học có trách nhiệm thực hiện nghiêm túc theo nội
dung của quy chế lớp học. Từ năm 2014, Công ty đã xây dựng biểu theo dõi đào tạo và
lưu gữi không thời hạn. Trước đây, không công khai kinh phí đánh giá nhưng bây giờ
kinh phí đào tạo được công khai tiện cho việc đánh giá công tác đào tạo và phân loại
kết quả bây giờ chia làm hai nhóm đối tượng là đạt và không đạt, trước kia là giỏi, khá,
trung bình và yếu.
Ký
Ngày / / / /
TT Mã
HV
Nội
dung/
Vị trí/
Chức
Số
lượng
Mục
Tiêu
Đơn
vị
Địa
điểm
Thời
gian
Kinh
Phí
Kết quả ĐT Đánh
giá
Ghi
chú
Đạt Không

44
Tên khóa
ĐT
danh
được ĐT
HV ĐT ĐT ĐT ĐT ĐT đạt khóa
ĐT
Hình 2.8: Biểu theo dõi đào tạo
Hiện nay chi phí đào tạo do Công ty chịu 100% bao gồm cả lương trả cho người
lao động trong thời gian tham gia khóa đào tạo nhưng khoản chi phí này chưa được
hình thành từ một nguồn quỹ riêng mà vẫn hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển. Do
vậy, việc xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm kế tiếp trở nên bị động vì phải
phụ thuộc nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của những năm trước đó. Tuy
nhiên, giai đoạn thực hiện đào tạo đã được tiến hành rất khoa học, các đối tượng tham
gia đào tạo được phân công rất hợp lý.
2.2.3.3. Giai đoạn đánh giá sau khóa học
Kết thúc khóa học, học viên gửi kết quả học tập và báo cáo tham gia khóa học
(biểu sau) về Phòng nhân sự.
Họ và tên học viên: …………………………………………………………………..
Vị trí/Chức danh công việc:…………………………………………………………..
Tên khóa đào tạo:……………………………………………………………………..
Thời gian đào tạo:…………………………………………………………………….
Tên giảng viên:……………………………………………………………………….
Tài liệu phục vụ khóa học:……………………………………………………………
Đánh giá khóa học:…………………………………………………………………...
1. Sự cần thiết của khóa học
Cần thiết Không cần thiết ( Lý do……………….)
2. Nội dung chương trình khóa học
Phù hợp Không phù hợp với công việc
3. Áp dụng kiến thức vào công việc

45
Ngay lập tức Trong tương lai Không áp dụng
4. Chất lượng giải viên
Rất tốt Tốt Trung bình Không tốt
5. Tài liệu học tập
Tốt Không tốt
6. Cách thức tổ chức lớp học
Tốt Không tốt
7. Nhận xét, đánh giá khác……………………………………………………………
8. Kiến nghị sau khi tham dự khóa học………………………………………………
Ngày…tháng…năm 200…
Học viên
Hình 2.9: Báo cáo tham dự khóa đào tạo
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Đồng thời, trưởng các bộ phận cũng phải làm một bản đánh giá những nhân viên
sau khi được đào tạo về việc họ đã áp dụng những kiến thức đã được học vào công
việc như thế nào. Sau đó gửi bản đánh giá ( biểu sau) về Phòng nhân sự.
Tên học viên được đánh giá:………………………………………………………….
Vị trí/Chức danh công việc:…………………………………………………………..
Tham dự khóa đào tạo:……………………………………………………………….
Nội dung đào tạo:……………………………………………………………………..
Thời gian đào tạo:…………………………………………………………………….
Đánh giá của trưởng bộ phận:………………………………………………………...
1. Mức độ áp dụng kiến thức được đào tạo vào công việc
Đã được áp dụng Đã áp dụng có sáng tạo Chưa áp dụng được
2. Lý do chưa được áp dụng………………………………………………………….
3. Đánh giá nhận xét lại………………………………………………………………
Ngày…tháng…năm 200…
Trưởng bộ phận
Xem xét sau đánh giá:
Tiếp tục sử dụng vào vị trí công việc đối với người áp dụng được
Đào tạo nâng cao hơn đối với người có áp dụng sáng tạo

46
Đào tạo lại nếu kiến thức và vị trí công việc chưa phù hợp
Chuyển vị trí khác đối với người không có khả năng áp dụng kiến thức vào công
việc hiện tại
Hình thức khác…………………………………………………………………
Ngày …tháng…năm 200…
Phòng nhân sự
Hình 2.10: Phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo
Trên cơ sở những tài liệu được gửi về Phòng nhân sự tiến hành xem xét, đánh giá
kết quả sau đào tạo làm cơ sở lập phương án đào tạo tiếp theo và bố trí lao động hợp lý
và đánh giá theo tiêu chuẩn như sau: Lớn hơn 70% học viên đánh giá tốt thì khóa đào
tạo được xếp loại tốt, Từ 50-70% học viên đánh giá tốt được xếp loại trung bình còn
dưới 50% học viên đánh giá tốt xếp loại kém. Kết quả học tập của mỗi cá nhân đều
được lưu trữ trong hồ sơ riêng của họ và được trao trả cho người lao động khi chấm
dứt hợp đồng lao động tạo điều kiện cho người lao động khi có nhu cầu tìm một công
việc mới.
2.2.4. Về số lượng
Bảng 2.6: Số lượng được đào tạo
Đơn vị tính: Người
Năm
Đơn vị thực hiện
2014 2015 2016 2017 Tổng
Trung tâm đào tạo 208 300 210 150 868
Đơn vị thành viên 531 523 423 200 1677
Tổng 739 823 633 350 2545
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Do đặc thù của ngành may cho nên hàng năm phải tuyển dụng và đào tạo mới rất
nhiều công nhân. Năm 2014 Công ty đã đào tạo được 739 người trong tổng số 2034
lao động sang năm 2015 con số lao động được đào tạo của Công ty là 823 người trong
tổng số 2092 lao động nhưng năm 2016 công ty chỉ đào tạo được 633 người nguyên
nhân là do Công ty đã đầu tư vào đổi mới các trang thiết bị dẫn tới việc tuyển mới

47
công nhân ít hơn đã ảnh hưởng tới số lượng đào tạo. Năm 2017 con số này là 350
người trong tổng số 580 người, trong đó có 150 người được đào tạo tại các trung tâm
còn 200 người được đào tạo tại các đơn vị thành viên của Công ty. Nhìn chung, Công
ty đã đào tạo được một số lượng lớn Công nhân có trình độ, tay nghề cao.
2.2.5. Về công tác tổ chức đào tạo
2.2.5.1. Nội dung chương trình đào tạo
Công ty đã tổ chức đào tạo cho nhân viên một số chương trình đào tạo như sau:
 Tập huấn về Pháp luật lao động cho nhân viên: Công ty đã liên kết với Phòng tư
vấn quan hệ Lao động – Trung tâm tư vấn quan hệ Lao động Hà Nội nhằm bảo vệ
quyền lợi cho người lao động và trách được những tranh chấp không đáng có giữa
Công ty và người lao động
 Đào tạo về chính sách xã hội, tiêu chuẩn SA 8000, tiêu chuẩn Wrap cho nhân
viên để cung cấp những kiến thức liên quan hoạt động sản xuất cho nhân viên từ đó họ
có ý thức hơn trong việc đảm bảo các tiêu chuẩn đó trong quá trình thực hiện công
việc. Đây là hình thức đào tạo nội bộ do chính những cán bộ công nhân viên có trình
độ trong công ty giảng dạy.
 Đào tạo về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ: An toàn trong lao động
luôn là công tác mà công ty coi trọng vì nó đảm bảo an toàn cho người lao động và tài
sản vật chất của Công ty. Chính vì thế hàng năm công ty luôn tổ chức các lớp học về
an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho nhân viên nhằm tránh những hậu quả đáng
tiếc xảy ra trong Công ty.
 Đào tạo về vận hành và sử dụng cầu thang máy ( 1000 kg ): Đây là thang máy
để vận chuyển các sản phẩm từ các phân xưởng May tầng hai xuống tầng 1 của Công
ty. Để công nhân vận hành được thang máy đúng quy cách thì cần phải được đào tạo
một số kiến thức cơ bản về cách vận hành và sử dụng cầu thang máy.
 Kèm cặp và chỉ bảo: Mỗi nhân viên khi mới được tuyển vào Công ty đều được
Công ty bố trí, sắp xếp cho họ làm việc dưới sự giám sát, kèm cặp và chỉ bảo của
những người quản lý giỏi hơn có thể là người lãnh đạo trực tiếp hay là những cán bộ,
công nhân có trình độ tay nghề cao. Từ đó nhân viên có thể học được những kiến thức,
kỹ năng cần thiết.
2.2.5.2. Công tác quản lý chương trình đào tạo

48
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, nội dung lớp học được thiết kế cùng việc xác
định nhu cầu đào tạo và các vấn đề có liên quan. Công tác chuẩn bị cho lớp học đó là
việc xác định thời gian, địa điểm, đối tượng, nội dung, mục tiêu, dự toán kinh phí, liên
hệ giảng viên và chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết sau đó thông báo triệu tập học viên.
Sau khi khai giảng lớp học, quản lý lớp học, cuối khóa học tổ chức kiểm tra và đánh
giá kết quả, khen thưởng học viên xuất sắc. Kết thúc khóa học gồm các bước bế giảng,
thanh toán, lưu hồ sơ và quản lý sau đào tạo.
2.2.5.3. Giáo viên giảng dạy
Giáo viên giảng dạy có thể là những người có kinh nghiệm trong Công ty Hoặc
thuê các chuyên gia ở ngoài về để truyền thụ những kiến thức cần đào tạo cho học
viên. Giáo viên giảng dạy thì 70% là người của Công ty còn 30% thuê bên ngoài.
2.2.5.4. Hệ thống tài liệu giảng dạy
Tài liệu giảng dạy có thể là các văn bản của công ty, các quy trình sản xuất, các
bài giảng được soạn sẵn do giáo viên giảng dạy đưa ra và một số thiết bị cần thiết như
máy chiếu, máy quay, đài, mô hình, CD, VCD…
2.3. Đánh giá ưu điểm và nhược điểm
2.3.1. Ưu điểm
Các phòng ban có sự phối hợp chặt chẽ với nhau nhờ đó mà công việc tiến hành
nhanh gọn, đúng tiến độ, đảm bảo hiệu quả và năng suất lao động.
Cơ chế quản lý điều hành trực tuyến các mệnh lệnh đưa ra được truyền đạt nhanh
gọn hơn. Giúp cho các nhà quản trị nắm rõ thông tin và tình hình sản xuất cũng như
nhân sự một cách tổng quát nhất để có những kế hoạch chính sách tuyển dụng đào tạo
phù hợp.
Công ty có đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, có nhiều kinh nghiệm trong hoạt
động sản xuất, nhiệt tình và luôn trung thành với chức vụ nghề nghiệp
Công ty có chiến lược tuyển dụng phù hợp với nhu cầu sản xuất và sau đó đào tạo
sau tuyển dụng để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề.
Trang bị cơ sở vật chất đầy đủ như máy móc, trang thiết bị, ánh sang, bảo hộ lao
động, điều kiện làm việc tốt. Công tác quản trị nhân sự đạt hiểu quả cao là nhờ quản trị
nhân sự đánh trúng tâm lý người lao động, đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của họ một
cách khéo léo.

49
Công ty đã sử dụng lao động có hiệu quả qua hai công tác tuyển dụng và đào tạo
có chính sách lương bổng đãi ngộ phù hợp để khuyến khích người lao động tang năng
suất lao dộng và tang thu nhập cho người lao động.
2.3.2. Nhược điểm
- Xác định nhu cầu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn những nhu cầu trước mắt chưa
xác định trong dài hạn, về phần phân tích nhân viên còn sơ sài mới chỉ có sự đánh giá
từ phía Công ty chưa có sự đánh giá của chính bản thân người lao động về nhu cầu
được đào tạo.
- Nội dung đào tạo mới chỉ đáp ứng được nhu cầu của công việc hàng ngày, một
số kế hoạch đào tạo còn chưa được thiết kế một cách có hệ thống, chuyên sâu.
- Về công tác quản lý chất lượng đào tạo: Một số nhân viên có ý thức học tập kém,
công tác quản lý học viên còn lỏng lẻo. Việc kiểm tra cuối khóa học nhiều khi còn
mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng kết quả của học viên dẫn tới việc ảnh
hưởng của chất lượng đào tạo.
- Phương pháp đào tạo thì hầu hết vẫn theo hình thức giáo viên chủ động giảng
dạy, học viên thụ động tiếp thu không đưa ra ý kiến riêng hay đề nghị bổ sung những
kiến thức gì.
- Cơ sở vật chất giành cho giảng dạy còn sơ sài và lạc hậu không đáp ứng đủ yêu
cầu của chương trình đào tạo.

50

51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ YÊU CẦU NHẰM
HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CP ĐẦU
TƯ THÁI BÌNH

Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Bất Động Sản.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Bất Động Sản.

Similar to Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Bất Động Sản. (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài Trangluanvan.com / 0934.536.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Báo Cáo Thực Tập Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Nhân Sự Tại Công Ty Bất Động Sản.