Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị nguồn nhân lực với đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa quốc tế IPC. ZALO/TELE 0917 193 864

1. TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
LÊ THỊ VÂN
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƢƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
Tải miễn phí kết bạn Zalo:0917 193 864
Dịch vụ viết luận văn chất lượng
Website: luanvantrust.com
Zalo/Tele: 0917 193 864
Mail: baocaothuctapnet@gmail.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƢỜIHƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.BÙI VĂN HUYỀN
HÀ NỘI, NĂM 2021

2. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa quốc tế IPC” là công
trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS
Bùi Văn Huyền. Luận văn chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình nghiên
cứu khoa học nào. Các số liệu, nội dung đƣợc trình bày trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về
bảo vệ quyền lợi sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn
Lê Thị Vân

3. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy giáo, Cô giáo, Ban giám hiệu nhà
trƣờng, Khoa Sau đại học và Khoa Kế toán Trƣờng Đại học Công đoàn đã
giúp đỡ, tạo điều kiện để tôi rèn luyện, học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thầy giáo PGS.TS Bùi
Văn Huyền, mặc dù vẫn đang tham gia công tác giảng dạy và quản lý tại
Trƣờng, song thầy vẫn dành thời gian, tâm huyết và kinh nghiệm để hƣớng
dẫn, truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện luận văn.
Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Phòng Tài chính kế
toán công ty Cổ phần Thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC, gia đình, bạn bè đồng
nghiệp luôn động viên, khích lệ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, cô giáo trong Hội đồng chấm luận
văn đã quan tâm xem xét, nghiên cứu và góp ý cho những thiếu sót để tôi kịp
thời bổ sung, hoàn thiện luận văn của mình.
Cuối cùng, tôi xin kính chúc các Quý Thầy, Cô, Bạn bè và Đồng nghiệp
sức khỏe, hạnh phúc và thành công.
Xin trân trọng cảm ơn!

4. MỤC LỤC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng, biểu, sơ đồ
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài..................................................2
3. Mục đíchvà nhiệm vụ nghiên cứu .............................................................4
4. Đốitƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ..........................................................................5
7. Kết cấu luận văn .......................................................................................7
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................. 8
1.1. Một số khái niệm có liên quan..............................................................8
1.1.1. Quản lý...............................................................................................8
1.1.2. Bộ máy quản lý trong doanh nghiệp ...................................................11
1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp .....................................13
1.1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.....................19
1.2. Nộidung của hoàn thiện cơ cấutổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp .......................................................................................................25
1.2.1. Lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý......................25
1.2.2. Tổ chức hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý..........................................29
1.2.3. Kiểm soát hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý.......................................29
1.3. Một số mục tiêu hoàn thiện cõ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.....30
1.3.1. Hệ thống văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị.........30
1.3.2. Phân cấp phân quyền trong doanh nghiệp ...........................................30
1.3.3. Phân công lao động hợp lý .................................................................31

5. 1.4. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến hoàn thiện cơ cấutổ chức bộ máy
quản lý trong doanh nghiệp......................................................................32
1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp.........................................................32
1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.........................................................34
1.5. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý tại một số doanh nghiệp ....35
1.5.1. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công ty Cổ
phần Xây dựng đa ngành Hà Nội.................................................................35
1.5.2. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công ty
Trách nhiệm Hữu hạn Công nghiệp Chính Đại.............................................37
Tiểu kết chƣơng 1 ....................................................................................39
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC.......40
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc
tế IPC........................................................................................................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................45
2.1.3. Một số đặc điểm có ảnh hƣởng đến hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý
tại Công ty..................................................................................................46
2.2. Phân tích thực trạng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty
cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC ..............................................47
2.2.1. Lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý......................47
2.2.2. Tổ chức hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý..........................................58
2.2.3. Kiểm soát quá trình hoàn thiện cơ cấu................................................62
2.2.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý của
Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC......................................63
2.3. Đánh giá chung về hoàn thiện cơ cấutổ chức bộ máy quản lý tại
Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.................................68
2.3.1. Ƣu điểm ...........................................................................................68
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ....................................................................70

6. Tiểu kết chƣơng 2 ....................................................................................73
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHƢC BỘ MÁY QUẢN
LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC 74
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC ..........................74
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý ........................................74
3.1.2. Phƣơng hƣớng hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý ..............................75
3.2. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ
phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC ..................................................76
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý..................................................................76
3.2.2. Thƣờng xuyên đánh giá sự phù hợp của cơ cấu quản lí hiện tại với thực
trạng Công ty và sự biến động của môi trƣờng kinh doanh...........................78
3.2.3. Nâng cao chất lƣợng nhân viên phụ trách nhân sự..............................81
3.2.4. Xây dựng và áp dụng văn hóa công ty ................................................85
3.3 Một số giải pháp hỗ trợ hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tại Công ty
Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC .............................................89
Tiểu kết chƣơng 3 ....................................................................................92
KẾT LUẬN.........................................................................................................................93
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................94
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
Bảng
Bảng 2.1: Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty giai đoạn từ 2017- 2019
..................................................................................................................47
Bảng 2.2: Thống kê số lƣợng lao động trong công ty ...................................48
Bảng 2.3: Tỷ lệ về lao động trong công ty....................................................48
Bảng 2.4. Khảo sát về hệ thống văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ ........64
Biểu đồ
Biểu đồ 2.1. Sự hợp lý của các văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ..........64
Biểu đồ 2.2. Phân cấp thẩm quyền giữa các cấp trong Công ty hiện nay ........65
Biểu đồ 2.3: Căn cứ quyết định số lƣợng lao động trong đơn vị....................65
Biểu đồ:2.4: Khảo sát về chỉ dẫn công việc cho nhân viên của lãnh đạo Công
ty67
Biểu đồ 2.5. Bố trí phân công lao động hợp lý..............................................68
Biểu đồ 2.6. Trình độ của cán bộ quản lý phù hợp với yêu cầu công việc.......71
Biểu đồ 2.7. Ngƣời lao động nắm vững giá trị cốt lõi của Công ty................72
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mƣu...........................17
Sơ đồ 1.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty ...............20
Sơ đồ 1.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dƣ..........................................22
Sơ đồ 1.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tƣợng khách hàng ...................23
Sơ đồ 1.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận.........................................25
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý....................................................42
Sơ đồ 2.2: Bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại hàng hóa quốc tế
IPC hiện nay 45
Sơ đồ 2.3: Bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại hàng hóa quốc tế
IPC năm 2018 63

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấpthiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, điều quan trọng trong doanh
nghiệp là cần tổ chức bộ máy quản lý hợp lý để doanh nghiệp có thể phân bổ
và sử dụng hợp lý các nguồn lực, từ đó tạo nên hiệu quả sản xuất kinh doanh,
tạo điều kiện giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Đặc biệt xu thế cuộc
cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội
nhƣng cũng gặp rất nhiều thách thức. Do vậy, để đảm bảo lợi thế cạnh tranh,
lãnh đạo doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với sự thay
đổi môi trƣờng, đảm bảo tận dụng tối đa các nguồn lực trong doanh nghiệp và
những thuận lợi mà môi trƣờng kinh doanh mang lại.
Tại Việt Nam, công tác tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp cũng đƣợc
các nhà quản trị quan tâm thực hiện. Tuy vậy, trong quá trình tổ chức bộ máy
quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều yếu kém gây ảnh
hƣởng không nhỏ đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Mà nguyên
nhân chính của sự yếu kém này là do trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp còn nặng về lý thuyết; thiếu kinh nghiệm trong quản lý,
đặc biệt khi môi trƣờng kinh doanh biến động; thụ động trong quá trình tiếp
nhận và xử lý thông tin…
Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC hoạt động trong lĩnh
vực cung ứng các sản phẩm kim loại và quặng kim loại; là đại lý phân phối các
sản phẩm kim loại quốc tế cho nhiều hạng mục, công trình. Giống nhƣ tất cả các
doanh nghiệp trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng,
ngoài những thuận lợi có đƣợc từ môi trƣờng kinh doanh, từ các chính sách
pháp lý; Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC cũng phải đối mặt
với vô số thách thức, hạn chế từ bên ngoài cũng nhƣ bên trong doanh nghiệp. Để
tồn tại và phát triển, đòi hỏi công ty cần có những biện pháp trƣớc mắt cũng nhƣ
các chiến lƣợc lâu dài cho mình. Đặc biệt, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý là nhiệm vụ mà công ty phải đặt lên hàng

9. 2
đầu. Muốn vậy, cần thiết phải nhìn nhận, phân tích kỹ thực trạng cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của công ty để từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý giúp công ty hoạt động hiệu quả và phát triển lớn mạnh.
Với những lý do đó, tác giả lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa quốc tế IPC”
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Đề tài về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng đƣợc khá nhiều
tác giả nghiên cứu và trình bày thông qua các bài viết, các công trình khoa
học. Tuy vậy, số lƣợng còn hạn chế, một số bài viết phân tích mang tính
chung chung, chƣa có những giải pháp giải quyết cụ thể, hợp lý. Sau đây là
một số bài viết và công trình nghiên cứu đƣợc công bố:
- PGS. TS. Ngô Thành Can (2019), “Tinh gọn bộ máyhành chính Nhà
nước để nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động”, tạp chí Tổ chức Nhà nƣớc
ngày 16/07/2019. Tác giả nêu lên một số vấn đề chung của tổ chức bộ máy,
phân tích thực trạng tổ chức bộ máy Nhà nƣớc ở Việt Nam hiện nay, phân
tích những hạn chế và nguyên nhân, từ đó đƣa ra một số giải pháp và nhiệm
vụ cụ thể đối với bộ máy hành chính Nhà nƣớc.
- Phạm Thị Minh Tuệ (2015), “Hoàn thiện tổ chức công tác kế toán
trong các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam”, luận án tiến sĩ
Học viện tài chính. Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề về quản lý và tổ
chức bộ máy quản lý sau đó phân tích và hoàn thiện tổ chức công tác kế toán
phù hợp với bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Hệ thống lý luận về bộ máy
quản lý rất có giá trị tham khảo.
- Ngô Thị Việt Nga (2013), “Tái cơ cấu tổ chức các doanh nghiệp may
của tập đoàn dệt may Việt Nam”, luận án tiến sĩ Kinh doanh và quản lý, đại
học Kinh tế quốc dân. Tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về tái cơ cấu tổ chức
các doanh nghiệp, phân tích thực trạng của một mô hình doanh nghiệp Nhà

10. 3
nƣớc, và đề xuất một số giải pháp đốivới việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy của doanh nghiệp nhà nƣớc hoạt động theo kiểu công ty mẹ con.
- Ngô Thị Việt Nga (2013) “Vận dụngmôhình sao trong tái cấu trúc
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (áp dụng nghiên cứu với doanh nghiệp dệt
may)”, Tạp chí Kinh tế phát triển số 193 tháng 7/2013. Tác giả tóm tắt những
nguyên tắc áp dụng mô hình sao trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý đối với các doanh nghiệp may Việt Nam.
- Lê Hà (2016), “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, nền móng của
thành công”, Tạp chí Kinh tế phát triển ngày 15/07/2016. Tác giả khẳng định,
một khi mô hình bộ máy nhà nƣớc khoa học sẽ dẫn đến hiệu quả cao trong
công tác nhà nƣớc và phát triển kinh tế - xã hội.
- Vũ Thị Minh Hiền (2012), “Đổi mới tổ chức quản trị các doanh
nghiệp có ứng dụng thương mại điện tử ở Việt Nam”, luận án tiến sĩ Đại học
Kinh tế quốc dân. Các vấn đề lý luận về mô hình quản trị tổ chức đƣợc hệ
thống trong luận án là nguồn tham khảo cho tác giả.
Về các tài liệu nƣớc ngoài về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy mà
tác giả tìm hiểu đƣợc, nổi bật có tác phẩm:
- “Thiếtkế cơ cấu tổ chức sử dụng mô hình sao để giảiquyết năm trở
ngại điển hình của quá trình thiết kế” của tác giả Gregory Kesler và Amy Kates
(2013). Cuốn sách dựa trên những nghiên cứu mới về cơ cấu tổ chức bộ máy; để
giới thiệu về phƣơng pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong bối cảnh
các doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng dần chịu nhiều tác động ảnh
hƣởng từ toàn cầu hóa. Nghiên cứu của học giả quốc tế có nghiên cứu về cơ cấu
tổ chức bộ máy nhƣng ở các nƣớc không phải là Việt Nam và không gắn với
một loại hình doanh nghiệp cụ thể nào cũng nhƣ không gắn với điều kiện môi
trƣờng pháp lý và môi trƣờng kinh doanh tại Việt Nam.
- Cuốn “Outcomes, Performance, Structure (OPS): Three Keys to
Organizational Excellence” (2014) của tác giả Michael E. Gallery và Stephen
C. Carey cũng nêu cao vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đối với

11. 4
doanh nghiệp. Theo tác giả, có ba chìa khóa thành công trong quản lý doanh
nghiệp là “Doanh thu”, “Hiệu suất” và “Cơ cấu bộ máy quản lý”, trong đó
việc tổ chức hợp lý cơ cấu bộ máy quản lý có tác động lớn tới hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng doanh thu và hiệu suất kinh doanh.
Ngoài ra còn có nhiều các luận án, bài viết khác có liên quan. Tuy vậy,
luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần
thương mại hàng hóa quốc tế IPC” là một nghiên cứu mới đặt cụ thể vào
hoàn cảnh của Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC, từ đó đề
xuất các giải pháp, khuyến nghị phù hợp cho công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
+ Nghiên cứu những vấn đề lý luận và làm rõ nội dung lý thuyết về hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.
+ Đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công
ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Tập hợp tài liệu và tổng hợp phân tích cơ sở lý luận nghiên cứu về hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp.
- Khảo sát thống kê, phân tích và đánh giá thực trạng tổ hoàn thiện cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.
- Từ cơ sở lý luận và phân tích thực trạng, căn cứ vào chiến lƣợc phát triển của
công ty, đề tài sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý tại Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC trong thời
gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu

12. 5
Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa
quốc tế IPC. Tập trung vào nghiên cứu chức năng, nhiệm vụ, mô hình tổ chức
bộ máy quản lý, cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ
máy quản lý.
- Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần
thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC
+Về không gian: Nghiên cứu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý tại Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.
+Về thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC giai
đoạn 2017 - 2019. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC đến năm 2025.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp, hệ thống hoá lý thuyết
trên cơ sở nghiên cứu và khái quát các tài liệu, các văn bản, tạp chí, thông tin,
sách báo, các công trình khoa học có liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm
xác định cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh
nghiệp nói chung và công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần
thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC nói riêng.
- Phƣơng pháp thống kê: Tác giả thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các tài
liệu, báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ và các phòng ban chức năng khác để
phân tích thực trạng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức bộ máy cũng nhƣ cơ chế
hoạt động của tổ chức bộ máy tại Công ty.
- Các nguồn dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo nội bộ có liên
quan đến nguồn nhân lực từ năm 2017 đến năm 2019 của Công ty Cổ phần
thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC; các sách, báo, tạp chí, hệ thống văn bản
chính sách nhà nƣớc về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, đƣợc thu thập

13. 6
từ thƣ viện, internet…
Dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập qua phỏng vấn, điều tra tại Công ty Cổ
phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC.
Tác giả đã tiến hành phát 100 phiếu khảo sát cán bộ công nhân viên đang
làm việc tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Hàng hóa quốc tế IPC. Kết quả
khảo sát thu về 90 phiếu khảo sát. Cán bộ công nhân viên tham gia khảo sát
có cơ cấu nhƣ sau:
Tiêu chí Nội dung
Số lƣợng
Tỉ lệ (%)
(ngƣời)
Giới tính:
Nữ 41 46
Nam 49 54
Dƣới 30 28 31
Độ tuổi
30 - dƣới 40 33 37
40 - dƣới 50 20 22
50 trở lên 9 10
Trên đại học 3 3
Đại học 46 51
Trình độ Cao đẳng 22 24
Trung cấp 11 12
Lao động phổ thông 8 9
Ban Giám đốc 2 2
Phòng Tổ chức - Hành chính 5 6
Đơn vị công Phòng Tài chính - Kế toán 5 6
tác Phòng Kinh doanh 24 27
Phòng kỹ thuật - KCS 12 13
Xí nghiệp sản xuất 42 47
6. Những đóng gópmới của đề tài
Luận văn kế thừa thành tựu của những công trình đã công bố, trên cơ sở
gắn trực tiếp vào thực tiễn Công ty Cổ phần thƣơng mại hàng hóa quốc tế IPC
để nghiên cứu sâu hơn về cơ chế hoạt động, điều hành của công ty. Từ đó đề
xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý kinh doanh cho công ty.

14. 7
Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể làm tài liệu tham khảo phục vụ cho
công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp nói chung,
đồng thời đề tài có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo phục vụ cho công tác
nghiên cứu và ứng dụng thực tế về tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp.
7. Kết cấuluận văn
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục.
Luận văn gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý
trong doanh nghiệp
Chương 2: Thựctrạng về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máytại Công ty
Cổ phần thương mạihàng hóa quốc tế IPC
Chương 3: Giảipháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công
ty Cổ phần thương mạihàng hóa quốctế IPC

15. 8
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Quảnlý
Trong quá trình nghiên cứu về sự phát triển kinh tế, đã có rất nhiều nhà
khoa học đƣa ra khái niệm về quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Frederick W. Taylor (1856 – 1915) là một trong những đại biểu xuất sắc
của trƣờng phái quản lý theo khoa học. Để trả lời câu hỏi quản lý là gì ông cho
rằng: Quản lý là biết đƣợc chính xác điêu bạn muốn ngƣời khác làm và sau đó
thấy đƣợc rằng họ đa hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Ông
đã đƣa ra các tƣ tƣởng chính của thuyết quản lý theo khoa học là: Tiêu chuẩn
hóa công việc, chuyên môn hóa lao động, cải tạo các hệ quản lý [25].
Henry Fayol (1841-1925) là ngƣời đƣa ra thuyết quản lý hành chính ở
Pháp lại định nghĩa: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức
điều khiển, phối hợp và kiểm tra”. Ông là ngƣời đầu tiên nêu một cách rõ
ràng các yếu tố của quá trình quản lý, cách thức phân tích một quá trình quản
lý phức tạp thành các chức năng tƣơng đối độc lập và mang tính phổ biến
gồm các chức năng: Dự đoán – Lập kế hoạch; Tổ chức; Điều khiển; Phối hợp;
Kiểm tra [26].
Do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối với sự phát triển kinh tế,
từ những năm 1950 trở lại đây đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về
lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu
ra một số cách tiếp cận nhƣ sau:
- Tiếp cận quản lý theo kiểu kinh nghiệm: Cách tiếp cận này phân tích quản
lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thƣờng là thông qua các
trƣờng hợp cụ thể. Những ngƣời theo cách tiếp cận này cho rằng, thông qua
việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai lầm trong các trƣờng hợp

16. 9
cá biệt của những nhà quản lý, ngƣời nghiên cứu sẽ hiểu đƣợc phải làm nhƣ
thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trƣờng hợp tƣơng tự.
- Tiếp cận quản lý theo hành vi quan hệ cá nhân: Cách tiếp cận theo hành
vi quan hệ cá nhân dựa trên ý tƣởng cho rằng quản lý là làm cho công việc
đƣợc hoàn thành thông qua con ngƣời, và do đó, việc nghiên cứu nó nên tập
trung vào các mối liên hệ giữa ngƣời với ngƣời.
- Tiếp cận theo lý thuyết quyết định: Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết
định trong quản lý dựa trên quan điểm cho rằng, ngƣời quản lý là ngƣời đƣa
ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc ra quyết định. Sau đó là
việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết định của ngƣời quản lý.
- Tiếp cận toán học: Các nhà nghiên cứu theo trƣờng phái này xem xét
công việc quản lý trƣớc hết nhƣ là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô
hình toán học. Nhóm này cho rằng, nếu nhƣ việc quản lý nhƣ xây dựng tổ chức,
lập kế hoạch hay ra quyết định là một quá trình lôgic thì nó có thể biểu thị đƣợc
theo các ký hiệu và các mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào
quản lý sẽ giúp ngƣời quản lý đƣa ra đƣợc những quyết định tốt nhất.
- Tiếp cận theo các vai trò quản lý: Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là
một cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút đƣợc sự chú ý của cả
các nhà nghiên cứu lý luận và các nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận
này nhằm quan sát những cái mà thực tế nhà quản lý làm và từ các quan sát
nhƣ thế đi tới những kết luận xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì,
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý nhƣ:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác;
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đƣa ra các quyết định;
- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những
cộng sự trong cùng một tổ chức;
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt đƣợc những mục
đíchcủa tổ chức;

17. 10
Nhƣ vậy, từ những khái niệm đã đƣợc nghiên cứu, có thể hiểu quản lý
là: "Quá trình chủ thể sử dụng kỹ thuật và nghệ thuật nhằm tác động liên tục,
có mục đích lên khách thể để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra thông qua các nguồn
lực sẵn có của tổ chức".
Với khái niệm trên, quản lý phải bao gồm các yếu tố (điều kiện) sau:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít
nhất một đối tƣợng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý và các
khách thể có quan hệ gián tiếp của chủ thể quản lý. Tác động có thể chỉ là một
lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần.
- Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tƣợng quản lý
và chủ thể quản lý. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể quản lý đƣa ra các tác
động quản lý.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động và phải biết tác động. Vì thế đòi
hỏi chủ thể phải biết tác động và điều khiển đốitƣợng một cách có hiệu quả.
- Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, hoặc một cơ quan quản lý còn
đối tƣợng quản lý có thể là con ngƣời (một hoặc nhiều ngƣời) giới vô sinh
hoặc sinh vật. Quản lý chính là sự kết hợp đƣợc mọi nỗ lực chung của mọi
ngƣời trong tổ chức và sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt tới
mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi ngƣời một cách khôn
khéo và có hiệu quả nhất.
+ Môi trƣờng vĩ mô luôn biên động. Môi trƣờng vĩ mô với nhiều yếu tố
khách quan tác động trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy, hoạt
động quản lý hay các nhà quản lý cần linh hoạt để lƣờng trƣớc và thích nghi
với những biến động từ môi trƣờng vĩ mô.
+ Tính chất các công việc trong tổ chức hết sức phức tạp.
+ Có nhiều nguồn lực trong tổ chức, trong đó có nguồn lực con ngƣời,
việc quản trị con ngƣời vừa mang tính khoa học, vừa là nghệ thuật
- Mọi hoạt động quản lý đều đƣợc cấu thành bởi 4 yếu tố cơ bản:

18. 11
+ Chủ thể quản lý
+ Khách thể quản lý
+ Mục đíchquản lý
+ Môi trƣờng và điều kiện tổ chức
- Quản lý là sự kết hợp trên ba phƣơng diện:
+ Thông qua tập thể để thúc đẩy tính tíchcực của cá nhân
+ Điều hòa quan hệ giữa ngƣời với ngƣời
+ Tăng cƣờng hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau; thông qua hợp tác để tạo ra
những giá trị lớn đó là giá trị tập thể
1.1.2. Bộmáyquản lýtrong doanh nghiệp
- Bộ máy quản lý trong doanh nghiệpLà tập hợp các bộ phận, phân hệ với
trách nhiệm và quyền hạn nhất định đƣợc phân công thực hiện các chức năng
quản lý.
- Các tính chất của bộ máy quản lý:
Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động,
thị trƣờng... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau
nhất định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với
mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi
doanh nghiệp.
Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng
hạn một giai đoạn chiến lƣợc thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng
thái cân bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh
nghiệp trong toàn bộ quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy
quản lý doanh nghiệp luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh
nghiệp và môi trƣờng.
Tính hệ thống: Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân
hệ. Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì
vật hình thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không

19. 12
hoạt động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với
nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy
- Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp:
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý
đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hƣớng đích tới đối
tƣợng và khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh
nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức
quan trọng cụ thể là:
+ Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh
nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ
chức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực
quản lý nhƣ: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và phát
triển...
+ Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò
quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó đƣợc
coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới ngƣời lao động và từ đó tác
động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ
chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:
- Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức
năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi phòng ban, bộ phận đƣợc
chuyên môn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện
các chức năng quản lý.
- Cán bộ quản lý: là những ngƣời ra quyết định và chịu trách nhiệm về
các quyết định quản lý của mình.
- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ
máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của
các bộ phận nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra

20. 13
1.1.3. Cơcấu tổ chức bộ máyquản lýdoanhnghiệp
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, có những nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu
đã xác định [12].
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động
trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt
đƣợc mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi
tƣơng quan về quyền lực trong tổ chức.
Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối
mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ quả của quá trình xây dựng bộ máy tổ chức, mà
trong quá trình đó các hoạt động của tổ chức đƣợc phân chia, các nguồn lực
đƣợc sắp xếp, con ngƣời và các bộ phận đƣợc phối hợp nhằm thực hiện các
mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị
việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối
quan hệ giữa chúng.
Từ đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị
cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn
hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những
cấp, những khâu khácnhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp" [12].
- Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí:
Tính thống nhất
Một cơ cấu tổ chức đƣợc coi là có hiệu quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân
đóng góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, mục tiêu,
chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cũng phải thống nhất với mục tiêu
chung của tổ chức. Đối các các tổ chức nhà nƣớc, nhiệm vụ chính là đảm bảo

21. 14
đƣợc hiệu lực và hiệu quả quản lý nhà nƣớc đối với các lĩnh vực mà tổ chức
này phụ trách. Khi đó, các bộ phận trực thuộc sẽ chỉ thực hiện những nhiệm
vụ phi thƣơng mại, các nhiệm vụ kinh doanh, thƣơng mại sẽ phải đƣợc loại
bỏ và chuyển cho các tổ chức sản xuất kinh doanh.
Tính tối ưu
+ Thứ nhất là tối ƣu về các bộ phận. Cơ cấu tổ chức đầy đủ các phân hệ,
bộ phận và conngƣời để thực hiện các hoạt động cần thiết.
+ Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối
quan hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất, nhờ đó, cơ cấu sẽ mang tính năng
động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của tổ chức.
Tính tin cậy
+ Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ
của các thông tin đƣợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Cơ cấu chỉ có
thể đảm bảo tiêu chí này nếu nó đƣợc thiết kế một các tối ƣu và nhân viên
trong tổ chức là những ngƣời trung thành.
+ Thứ hai, tính tin cậy còn đƣợc thể hiện ở sự minh bạch các mối quan
hệ. Các mối quan hệ tối ƣu đã đƣợc thiết kế cần đƣợc công khai bằng các
công cụ tổ chức nhƣ sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn. Các
thành viên tổ chức cần hiểu biết rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và họ cần
phải hiểu về nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ cả các đồng nghiệp.
Tính linhhoạt
Đƣợc coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nhƣ ngoài môi
trƣờng. Vận dụng các chi nhánh nhỏ, hay xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo
cũng nhƣ tối ƣu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải
thiện tính thích nghi.
Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức với chi
phí nhỏ nhất. Cơ cấu chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa số cấp quản lý,

22. 15
thiết lập đƣợc các mối quan hệ hợp lý và không có sự chồng lấn các chức
năng nhiệm vụ của các bộ phận.
Tính pháp lý
Tính pháp lý của cơ cấu tổ chức là sự đảm bảo tuân thủ theo đúng các
quyền và nghĩa vụ do Nhà nƣớc quy định cho các tổ chức xã hội trong nhiều
văn bản pháp luật khác nhau nhƣ Hiến pháp, luật Doanh nghiệp, luật Lao
động… Cơ cấu tổ chức đảm bảo hoạt động trong khung pháp lý của Nhà
nƣớc sẽ góp phần tạo thuận lợi cho tổ chức trong quá trình hoạt động, hạn chế
những rủi ro pháp lý gây ảnh hƣởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
Các đặc trƣng cơ bản của cơ cấu tổ
chức Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một ngƣời, một bộ phận,
phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ
tƣơng đồng.
Nhƣ vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ,
đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ƣu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất
và hoàn thiện đƣợc kỹ năng lao động nhất định cho ngƣời lao động.
Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của
nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà ngƣời lao động
phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những
công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện
nay đòi hỏi ngƣời lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết
khác. Để khắc phục những nhƣợc điểm trên, ngƣời ta khuyến khích tổng hợp
hóa những kĩ năng cho ngƣời lao động.
-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một ngƣời, bộ phận, phân hệ…thực hiện
công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tƣơng đối.
Theo lời khuyên của các chuyên gia: nên nâng cao mức độ tổng hợp
hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo đƣợc những kĩ năng

23. 16
cần thiết cho ngƣời lao động. Về phía ngƣời lao động cần phải đa dạng hóa
những kĩ năng nhƣng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phânhệ
Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện
những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tƣơng đối và thƣc hiện
những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức
đƣợc thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các
kiểu tổ chức khác nhau. Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều
mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ
điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.
Cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số ngƣời và bộ phận mà một nhà quản
lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm
quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp [12].
Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp
sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định (từ trên xuống) cũng nhƣ
việc tiếp nhận và báo cáo thông tin (từ dƣới lên, từ môi trƣờng bên ngoài)
làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ
cấu tổ chức ngƣời ta thƣờng giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định
và nâng tầm quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:
- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngƣợc lại.
Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: (1) nâng cao trình độ thông qua
việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt
động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý
các công cụ: (4) phƣơng pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các
quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lƣợng.
- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn
có quan hệ tỷ lệ thuận.

24. 17
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dƣới với
tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:
- Cơ cấu nằm ngang (có từ 1- 2 cấp quản lý)
- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)
- Cơ cấu mạng lƣới (không có cấp quản lý)
Quyền hạn và mối quan hệvề quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mƣu, quyền hạn chức năng.
 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngƣời quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đốivới cấp dƣới (chế độ thủ trƣởng).

 Quyền hạn tham mƣu là quyền hạn đƣa ra lời khuyên, ý kiến tƣ vấn,
phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý
trực tuyến.
Trợ lý
TP kế hoạch
Giám đốc
TP kĩ thuật
Quyền hạn trực tuyến
TP tổ chức
Quyền hạn tham mƣu
Giám sát Thi công Cơ giới
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mƣu
Nguồn:[12]

25. 18
Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa ngƣời có quyền hạn trực tuyến và quyền
hạn tham mƣu là phức tạp nhất. Ngƣời ta đƣa ra những lời khuyên nhƣ sau:
- Đối với những nhà tham mƣu:
 Không nên coi ngƣời lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng
ngƣời sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều
 Trong mối quan hệ với ngƣời nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mƣu
là ngƣời đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho ngƣời có quyền hạn trực tuyến là
việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.

 Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

 Phải trung thành với ngƣời lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi
íchcủa ngƣời lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.

- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:
 Phải coiviệc tham mƣu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các
chức năng hoạt động.

 Phải biến việc sử dụng tham mƣu thành lối sống của tổ chức

 Bảo đảm cho tham mƣu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình

 Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mƣu (đa dạng hóa các
phƣơng thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về
mặt chuyên môn).
 Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận đƣợc
ra quyết định và kiểm soátnhững hoạt động nhất định của bộ phận khác.

Thông thƣờng trong tổ chức thì những ngƣời có quyền hạn chức năng
là những ngƣời:

- Có quyền hạn tham mƣu.

- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền
- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt.

Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

Tập trung xảy ra khi ngƣời quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra
quyết định.

26. 19
Phi tập trung xảy ra khi ngƣời quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền
quyết định cho ngƣời quản lý cấp thấp hơn.
Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng đƣợc tăng
cƣờng tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung: tham gia, phân quyền
và ủy quyền
- Phân quyền là xu hƣớng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản
lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tƣợng tất yếu khi tổ
chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một ngƣời hay
một cấp quản lý không thể đảm đƣơng đƣợc mọi công việc quản lý [12].
- Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dƣới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
Sự phối hợp các bộ phận, phânhệtrong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngƣời bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu chung của tổ chức [12].
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ thông tin và truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt đƣợc sự thống nhất trong hoạt động của
các bộ phận, phân hệ bên trong cũng nhƣ các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi
mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật
- Công cụ vô hình: văn hóa (những giá trị chuẩn mực, đƣờng lối, quan
điểm…), quan hệ cá nhân…
1.1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lýdoanh nghiệp
Từ khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy, có thể hiểu hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý nhƣ sau: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là
quá trình thiết kế lại cơ cấu, tái phân chia các phòng ban chức năng, nhiệm

27. 20
vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho cơ cấu trở nên tối ƣu, tinh giảm ,
gọn nhẹ, tiết kiệm hơn.
Một số mô hình cơ cấu bộ máyquản lýdoanhnghiệp
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tƣơng
đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng nhƣ Marketing, R&D,
Đảm bảo chất lƣợng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu.
Giám đốc
Trợ lý
TP Tiếp thị Bán
hàng
Nghiên cứu thị
trƣờng
Quảng cáo
Bán hàng
Quản lý bán
hàng
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính
Kế toán Thống
Lập kế hoạch
tài chính
Kế toán tổng
hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và xử
lý số liệu
Sơ đồ 1.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty
(Nguồn:Tác giả tổng hợp)
Ƣu điểm:
(1) mô hình này phát huy đƣợc những ƣu điểm của chuyên môn hóa
nghành nghề;

28. 21
(2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đốivới các bộ phận chức
năng dễ dàng hơn.
Nhƣợc điểm:
(1) nhƣợc điểm của chuyên môn hóa;
(2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp
thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc chung của tổ chức;
(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.
Khả năng ứng dụng: mô hình này đƣợc sử dụng trong một giai đoạn phát
triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực,
đơn sản phẩm, đơn thi trƣờng. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trƣờng,
phục vụ nhiều loại đối tƣợng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm
mang tính độc lập tƣơng đối, có quy mô lớn và rất lớn thƣờng sử dụng những
mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.
Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận
phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu
vực nhất định đƣợc hợp nhóm giao cho một ngƣời quản lý.
Ƣu điểm:
(1) Nắm bắt đƣợc những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa
phƣơng, thông tin về thị trƣờng;
(2) Có sự phốihợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị
trƣờng cụ thể;
(3) Tận dụng hiệu quả các nguồn lực ở địa phƣơng;
(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung.
(1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi
rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung;
(3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;
(4) Công việc có thể bị trùng lặp.

29. 22
Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên
phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau,
nhƣ phân phối; hay các cơ quan nhà nƣớc nhƣ cơ quan thuế, tòa án, viễn
thông, ngân hàng... nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau trên toàn quốc.
Lãnh đạo tổ chức
Lãnh đạo lĩnh
vực 1
Lãnh đạo lĩnh
vực ….
Lãnh đạo lĩnh
vực N
Lãnh đạo khu
vực A
Lãnh đạo khu
vực B
Lãnh đạo khu
vực C
Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính
Sơ đồ 1.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dƣ
Nguồn:Tácgiả tổng hợp
Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trƣng riêng của từng loại đối
tƣợng khách hàng đốivới các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng [10].
Ƣu điểm:
(1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đốitƣợng
khách hàng;
(2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.
Nhƣợc điểm:
(1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực;
(2) Thiếu sự chuyên môn hóa;
(3) Chỉ tập trung vào những đối tƣợng khách hàng trong Marketing.

30. 23
Mô hình này đƣợc sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình
chính, nhƣ vậy sẽ phát huy những ƣu điểm đồng thời hạn chế những nhƣợc
điểm của nó.
Giám đốc
Trợ lý
PGĐ
Nhân sự
PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính
Nhóm khách
hàng cá nhân
Nhóm khách hàng
doanh nghiệp
Key Account
Sơ đồ 1.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tƣợng kháchhàng
Nguồn:[10]
Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
Cơ sở hình thành: khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ
chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển
của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lƣợc
mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác
nhau, có thể tự tiến hành hoạt động nhƣ tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm
khác biệt giữa đơn vị chiến lƣợc và các tổ chức độc lập khác đó là ngƣời lãnh
đạo đơn vị chiến lƣợc phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa
dƣ và khách hàng.

31. 24
Giám đốc
Văn phòng đại
diện
Chi nhánh số 1 Chi nhánh số 2 Chi nhánh số 3
Sơ đồ1.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lƣợc
Nguồn:[10]
Ƣu điểm:
(1) Đánh giá đƣợc vị trí của tổ chức trên thị trƣờng, đốithủ cạnh tranh,
biến động của thị trƣờng;
(2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất.
Nhƣợc điểm:
(1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lƣợc lấn át lợi
íchcủa tổ chức;
(2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;
(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lƣợc;
(4) Công tác kiểm soátcác cấp gặp nhiều khó khăn.
Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
Cơ sở hình thành: dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng
thông qua những chƣơng trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới.
Sau khi đạt đƣợc mục tiêu, các chƣơng trình, dự án sẽ kết thúc.
Ƣu điểm:
(1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lƣợng lao
động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu;
(2) Phát huy đƣợc hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia
trong các dự án, chƣơng trình cụ thể;
(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả

32. 25
với sự thay đổicủa môi trƣờng.
Nhƣợc điểm:
(1) Mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định;
(2) Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trƣởng
(song trùng lãnh đạo);
(3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí.
Sơ đồ 1.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.2. Nộidung của hoàn thiện cơ cấutổ chức bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp
1.2.1. Lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
+ Xác định cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của doanh nghiệp:
Xác địnhphân cấp thẩm quyền giữa các cấp quản trị
Xác định quyền hạn giữa các cấp quản trị là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Các cấp quản trị là kết quả của quá trình
chuyên môn hóa công việc theo chiều dọc với tiêu chí gom nhóm các nhiệm
vụ quản trị theo từng cấp khác nhau. Từ đó, các cấp quản trị đƣợc phân bổ

33. 26
quyền hạn chính thức và thiết lập các bộ phận bên trong cấp để thực hiện các
quyết định quan trọng trọng tổ chức.
Phân cấp thẩm quyền, hay nói các khác là sự phân bổ quyền hạn chính
thức cho từng cấp, là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trƣng của từng cấp
trong hoạt động quản trị, để đảm bảo sự phối hợp theo chiều dọc và hạn chế
tối đa những chồng chéo trong quá trình ra quyết định quản trị. Các đơn vị
thuộc cấp quản trị cấp cao lập kế hoạch chiến lƣợc tổng thể cho Công ty và
lên kế hoạch dài hạn, đồng thời đƣa ra các quyết định cuối cùng cho các tranh
chấp trong Công ty. Các đơn vị cấp trung gian hƣớng dẫn hoạt động hàng
ngày trong Công ty, hình thành các chính sách và cụ thể hóa các quyết ðịnh
cấp cao thành các công việc cụ thể. Các ðõn vị cấp thấp tổ chức, thực hiện,
giám sát hoạt ðộng trực tiếp ðể ðảm bảo thực hiện chiến lýợc ðã đƣợc đề ra
của các đơn vị cấp cao và đảm bảo ăn khớp với các chính sách của bộ phận
cấp trung gian [14].
Xác địnhchức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Đây là hoạt động chuyên môn hóa theo chiều ngang, hay nói cách khác
chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm của các phòng ban, các
phân hệ trong cùng một cấp của tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng
lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức
năng nhiệm vụ thì sẽ gây ra mâu thuẫn, làm ảnh hƣởng tới tính hệ thống của
tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, tan rã tổ chức.
Chuyên môn hóa theo chiều ngang sẽ thiết lập các hệ thống phòng ban
trong tổ chức, đối với mô hình cơ cấu khác nhau thì sẽ có hệ thống phòng ban
đặc trƣng khác nhau, từ đó chức năng nhiệm vụ cũng sẽ có sự phân hóa rõ
khác biệt. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ
thống phòng ban theo chức năng đặc thù; trong mô hình tổ chức theo quy
trình sản xuất thì hệ thống phòng ban lại có chức năng thực hiện từng bƣớc
theo quy trình cụ thể đƣợc xác định…

34. 27
Xác địnhmối quan hệ giữa các bộ phận
Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng
cấp, cần quy định mối quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng
thể của tổ chức. Việc xác định các mối quan hệ này cần đƣợc đảm bảo chính
thức hóa rõ ràng để các bộ phận trong cơ cấu nắm bắt đƣợc rõ vai trò và ví trí
của mình trong mối quan hệ tƣơng quan với các bộ phận khác của tổ chức.
Nếu không chỉ ra đƣợc những mối quan hệ này, việc xác định chức năng
nhiệm vụ của từng bộ phận sẽ trở nên vô nghĩa do sự chồng chéo và mâu
thuẫn vẫn sẽ xảy ra khi các bộ phận độc lập thực hiện các mục tiêu của mình
mà không gắn kết vì mục tiêu chung.
Trong một tổ chức, quyền hạn đƣợc chia làm ba loại: quyền hạn trực
tuyến, quyền hạn tham mƣu và quyền hạn chức năng, đƣợc phân biệt chủ yếu
bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.
+ Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo tiêu chí
– Năng suất:
Luôn có hàng trăm cách làm để hoàn thành một cái gì đó nhƣng chi phí
để thực hiện chúng là khác nhau. Một quy trình tốt có thể hoàn thành một
công việc trong 1 ngày, nhƣng cũng công việc đó, con ngƣời đó mà với quy
trình khác thì có thể là 2 ngày.
Tƣơng tự có hàng trăm cách xây dựng cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta
mặc sức sáng tạo.
Doanh nghiệp giống nhƣ một cái máy tính, tôi chẳng cần biết là nó bao
gồm những bộ phận gì và nguyên lý hoạt động ra sao nhƣng tôi vẫn có thể
đánh giá đƣợc máy tính A năng suất hơn máy tính B nhờ vào kết quả mà nó
mang lại trong một khoảng thời gian.
– Chất lƣợng:
Chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ đầu ra tới tay khách hàng nhƣ thế nào?
Mỗi cơ cấu tổ chức sẽ mang lại các kết quả khác nhau.

35. 28
Cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu mang lại sản phẩm/dịch vụ tốt nhất; tất nhiên
là với các yếu tố chi phí không đổi.
- Sự linh hoạt
Hầu hết các công việc trong DN có tính lặp đi lặp lại, tuy nhiên cũng có
những DN phải thƣờng xuyên gặp các tình huống không đƣợc dự đoán trƣớc.
Lúc này nếu nhƣ cứng nhắc theo đúng các quy định thì sẽ không thể mang lại
kết quả tốt nhất đƣợc mà phải đòi hỏi có sự linh hoạt.
Linh hoạt quá thì ngƣời ta có thể phá vỡ các quy tắc ngay cả khi không
thực sự cần thiết mang lại nhiều rủi ro. Làm sao vừa đủ linh hoạt để giải các
bài toán không dự đoán trƣớc một cách tốt nhất mà ngăn chặn sự vô tổ chức?
- Khả năng cạnh tranh
Mỗi một tập hợp khách hàng có những nhu cầu tƣơng đối giống nhau có
thể tạo ra một phân khúc thị trƣờng. Các nhu cầu của KH có những thứ bậc
ƣu tiên khác nhau. DN nào có thể thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất với chi
phí thấp nhất sẽ có khả năng cạnh tranh cao nhất.
Nếu nhƣ “Thời gian giao hàng” là yếu tố quan trọng thì DN của bạn phải có
cơ cấu làm sao rút ngắn thời gian kể từ khi KH đặt hàng tới khi họ có hàng trong
tay. Nếu “giá cả” là ƣu tiên hàng đầu thì cơ cấu tổ chức phải sao cho gọn nhẹ để
giảm chi phí nhƣng vẫn cung cấp đƣợc sản phẩm/dịch vụ nhƣ kỳ vọng.
– Sự hài lòng của đội ngũ ngƣời lao động
Khách hàng là thƣợng đế là khẩu hiệu đúng nhƣng nhân viên cũng phải
là thƣợng đế không kém vì nếu ta coi trọng họ thì họ mới có thể cung cấp
đƣợc các sản phẩm/dịch vụ tốt và ổn định đƣợc. Nếu nhƣ nhân viên bất mãn
thì trên báo cáo có thể rất đẹp nhƣng thực tế lại rất tệ, khách hàng sẽ bất mãn
và bỏ dần.
Ngƣời lao động hài lòng khi giá trị họ tạo ra đƣợc tổ chức ghi nhận và
tƣơng thƣởng xứng đáng. Một tổ chức quan liêu có thể giết chết động lực của
nhân viên. Một tổ chức minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên.

36. 29
+ Đề xuất giảipháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Lựa chọn môhình tổ chức bộ máyphù hợp
Việc lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy tạo điều kiện hình thành các đơn
vị chức năng theo chiều ngang hoặc các đơn vị trực tuyến theo chiều dọc. Do
đó, việc lựa chọn mô hình tổ chức phải đƣợc thực hiện trƣớc tiên và phải cân
nhắc tới những yêu cầu, đòi hỏi của chiến lƣợc kinh doanh và nhân tố tác
động để lựa chọn cho mô hình cho phù hợp. Đối với các doanh nghiệp, công
ty hoạt động trong môi trƣờng toàn cầu hóa.
1.2.2. Tổchức hoàn thiện cơ cấu bộ máyquản lý
Các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ ra quyết định tiến hành hoàn thiện cơ
cấu bộ máy quản lý theo kế hoạch đã đặt ra.
Cần phối hợp, liên kết hoạt động của những ngƣời, bộ phận, phân hệ và
hệ thống riêng rẽ theo những mối quan hệ đã đƣợc xác định, nhằm thực hiện
có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối
hợp là đạt đƣợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên
ngoài. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, đƣợc thực
hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức có thể kể đến nhƣ: các
kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, các công cụ của hệ thống
thông tin, truyền thông.
1.2.3. Kiểm soát hoàn thiện cơ cấu bộ máyquản lý
+ Đánh giá kết quả hoàn thiện cơ cấu, căn cứ vào mục tiêu đặt ra để điều
chỉnh hoàn thiện cơ cấu cho phù hợp với sự biến đổi của môi trƣờng kinh
doanh và với mục tiêu từng thời kì của doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả bao giờ cũng là bƣớc cuối quan trọng, không thể thiếu
của quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Từ những giải pháp trên, doanh nghiệp
có thể lựa chọn thực hiện một số giải pháp phù hợp với điều kiện sản xuất kinh
doanh của mình. Sau một thời gian thực hiện nhất định, doanh nghiệp cần lập
một hội đồng có sƣ tham gia của Ban lãnh đạo, đại diện các phòng chuyên môn

37. 30
nghiệp vụ liên quan để tiến hành đánh giá một cách khách quan mức độ hiệu
quả của các giải pháp, từ đó có những điều chỉnh nếu cần thiết.
1.3. Một số mục tiêu hoàn thiện cõ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.3.1. Hệthống văn bản quy địnhchức năng nhiệm vụ của từng đơn vị
Một doanh nghiệp muốn xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp trƣớc
tiên cần có hệ thống văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị
trong doanh nghiệp.
Chức năng và nhiệm vụ có mối liên kết gắn bó nhƣng lại có ý nghĩa khác
hẳn nhau. Chức năng là khả năng thực hiện các công việc của một vị trí nào
đó, chức năng thƣờng là tự nhiên và đƣợc sinh ra để dành cho một vị trí nào
đó. Còn nhiệm vụ là một danh sách công việc thƣờng đƣợc giao cho một vị
trí nào đó để hoàn thành. Danh sách công việc này có thể hoặc không phù hợp
với chức năng của vị trí đó, nhƣng thông thƣờng sẽ đƣợc giao thông qua đặc
điểm chức năng thì mới có thể hoàn thành một cách hoàn hảo nhất.
Mỗi vị trí sẽ có những chức năng khác nhau, tuy nhiên một vị trí cũng sẽ
có thể đảm nhiệm nhiều chức năng. Đối với nhiệm vụ, một nhiệm vụ có thể
đƣợc thực hiện bởi nhiều vị trí.
Chức năng đƣợc sinh ra một cách tự nhiên cùng với vị trí và có mục đích
đánh giá vị trí đó sẽ làm đƣợc những gì. Nhiệm vụ có mục đích sinh ra để các
vị trí hoàn thành, đảm bảo làm tròn chức năng.
Nếu doanh nghiệp không có hệ thống văn bản quy định rõ ràng về chức
năng, nhiệm vụ cho từng đơn vị, từng vị trí thì các đơn vị sẽ vận hành công việc
chồng chéo nhau, hơn nữa rất khó trong việc cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
1.3.2. Phân cấp phân quyền trong doanh nghiệp
Thực chất của việc phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản
trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân
cấp quản trị có thể đƣợc thực hiện ở mức độ cao (rộng) hoặc mức độ thấp
(hẹp) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

38. 31
Nói cách khác, phân cấp là sự chuyển giao hay giao bớt một phần quyền
quản lý của cấp trên cho cấp dƣới quản lý
Trong doanh nghiệp thƣờng có 3 cấp quản trị. Cấp cao, cấp trung gian và
cấp đơn vị. Nhà quản trị ở các cấp đều đƣợc giao một số nhiệm vụ, quyền hạn
nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có
nhiều cấp trung gian hơn.
Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự
phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó sự hạn chế về
số ngƣời mà một ngƣời quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi ngƣời đó
thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức [14].
1.3.3. Phân công laođộng hợp lý
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau
theo số lƣợng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố nhân sự cho từng công việc phù hợp với khả
năng và sở trƣờng của ngƣời lao động [4].
Phân công lao động chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất,
loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi
phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp là:
Phân công lao động theo công nghệ (theo ngành nghề)
Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công dựa theo tính
chất qui trình công nghệ để bố trí lao động sản xuất. Theo hình thức phân
công này có các cách phân công chủ yếu sau đây:
+ Phân công dựa theo ngành nghề: Ví dụ: phân công bố trí vào các
ngành: kế toán, kinh doanh, sản xuất…
+ Căn cứ vào các giai đoạn công nghệ chủ yếu để phân công: mua sắm,
sản xuất, tiêu thụ
Phân công theo mức độ phức tạp công việc

39. 32
Hình thức này căn cứ vào độ phức tạp công việc để bố trí nhân lực có
ngành nghề tƣơng ứng.
Ví dụ: trong sản xuất ngƣời ta dựa vào cấp bạc kĩ thuật để xác định mức
độ phức tạp của công việc để bố trí lao động có cấp bậc tƣơng ứng nhƣ công
nhân bậc 1, bậc 2, bậc 3 … đến bậc 7
1.4. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý trong doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố bên trong doanhnghiệp
Chiến lƣợc của tổ chức
Chiến lƣợc của tổ chức Chiến lƣợc và cơ cấu của tổ chức là hai mặt
không thể tách rời của hoạt động quản lý. Khi doanh nghiệp đề ra chiến lƣợc
kinh doanh mới, sự khan hiếm về các nguồn lực sẽ tạo động lực cho sự thay
đổi về cơ cấu tổ chức để tận dụng những nguồn lực sẵn có, phục vụ cho mục
tiêu của tổ chức. Quá trình phát triển của cơ cấu tổ chức để đảm bảo tƣơng
thích với chiến lƣợc kinh doanh thƣờng trải qua các giai đoạn: xây dụng
chiến lƣợc mới; phát sinh các vấn đề quản lý; cơ cấu tổ chức mới, thích hợp
hơn đƣợc đề xuất và triển khai; đạt đƣợc thành quả mong đợi. Cùng với sự
phát triển của doanh nghiệp, chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp cũng ngày
càng phức tạp, đòi hỏi hoàn thiện. Khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất theo
hƣớng tập trung, chuyên môn hóa cao hay mở rộng sản xuất nhằm đạt mục
tiêu. Mức độ chuyên môn hóa theo các lĩnh vực đòi hỏi cơ cấu tổ chức có sự
phối hợp chặt chẽ với nhau hơn trên các lĩnh vực. Các doanh nghiệp theo
chiến lƣợc đổi mới, tập trung vào các sản phẩm dịch vụ mới thƣờng có một
bộ máy phù hợp với chiến lƣợc đó. Bộ máy đòi hỏi sự linh hoạt, phân công
lao động giữa các bộ phận nhằm tạo sự thích ứng với chiến lƣợc đổi mới của
doanh nghiệp. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp theo chiến lƣợc cắt giảm chi phí,
cần xây dựng một bộ máy với các liên kết chặt chẽ đúng quy định và mức độ
tập trung quyền lực cao nhất.

40. 33
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Bộ máy tổ
chức phục thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với
từng quy mô khác nhau, doanh nghiệp có sự áp dụng quy trình sản xuất kinh
doanh cũng nhƣ bố trí nhân lực sao cho hợp lý, nhằm đảm bảo năng suất lao
động. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải xây dựng phù hợp với quy mô sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có quy mô càng lớn và
phức tạp thì hoạt động của doanh nghiệp cũng phức tạp. Doanh nghiệp có quy
mô sản xuất lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thƣờng đòi hỏi phải có
trình độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa cao hơn, tuy nhiên lại ít tập trung
hơn các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, nhà quản lý cần đƣa ra một mô hình cơ
cấu tổ chức sao cho không phức tạp, cồng kềnh.
Công nghệ và tính chất công việc
Công nghệ và tính chất công việc Công nghệ và tính chất công việc
trong một doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức
cần sắp xếp nhân lực sao cho tăng cƣờng khả năng thích nghi của doanh
nghiệp trƣớc những thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Tuy nhiên, trên
thực tế cơ cấu tổ chức chƣa có những chuyển biến nhanh, chủ động nên
thƣờng đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp khi khai thác công nghệ mới thƣờng có xu
hƣớng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao có trình độ học vấn và kinh
nghiệm về kỹ thuật. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cũng chú trọng đầu tƣ
các dự án hƣớng vào việc duy trì và phát triển vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp
về mặt công nghệ. Cơ cấu tổ chức phù hợp hệ thống công nghệ và đảm bảo
tính chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức và
công nghệ.
Con ngƣời
Con ngƣời: Khi xem xét sự ảnh hƣởng của yếu tố con ngƣời đến cơ cấu
tổ chức, cần tìm hiểu trên hai khía cạnh: quan điểm của nhà lãnh đạo và năng

41. 34
lực của đội ngũ nhân viên. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao có tác động đến
cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lý theo phƣơng thức truyền thống thƣờng thích
sử dụng những hình thức tổ chức điển hình nhƣ tổ chức theo chức năng với
hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng
lƣới. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân
viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thƣờng hƣớng tới mô hình có quản lý
mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật thƣờng thích mô hình tổ
chức có nhiều tổ đội, bộ phận đƣợc chuyên môn hóa nhƣ tổ chức theo chức
năng, vì các mô hình nhƣ vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ
hội để liên kết những đối tƣợng có chuyên môn tƣơng đồng. Ngoài ra trong
quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cũng cần xem xét tới các yếu tố lực cản
của quá trình thay đổi. Đó chính là quan điểm của nhà quản lý và sự đón nhận
của ngƣời lao động.
1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanhnghiệp
Môi trƣờng pháp lý
Môi trƣờng pháp lý: Môi trƣờng pháp lý là đƣợc tạo lập bởi những cơ
chế chính sách của Nhà nƣớc và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật quy
định về bộ máy quản lý của các loại hình doanh nghiệp: - Công ty nhà nƣớc
có quy mô lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo gồm: Hội đồng quản trị; Ban kiểm
soát, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. - Công ty trách nhiệm hữu hạn, cơ
cấu tổ chức bộ máy gồm Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch Công ty và Kiểm
soát viên, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc - Công ty cổ phần, cơ cấu bộ
máy bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Ban kiểm duyệt,
Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. - Các loại hình doanh nghiệp khác đƣợc
quyền tự chủ trong việc quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy
Môi trƣờng kinh doanh
- Môi trƣờng kinh doanh: Môi trƣờng kinh doanh lại ảnh hƣởng tới cơ cấu
tổ chức bộ máy của doanh nghiệp theo hai mặt: tính phức tạp và tính ổn định của
môi trƣờng. Trong điều kiện môi trƣờng phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập

42. 35
trung và 24 ổn định, doanh nghiệp thƣờng có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra
quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng
rắn vẫn có thể mang lại hiệu lực và hiệu quả cao. Ngƣợc lại tổ chức muốn
thành công trong môi trƣờng khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay
đổi nhanh chóng thì phải xây dựng cơ cấu tổ chức sinh học với các mối quan
hệ hữu cơ, nhanh chóng thích ứng đƣợc với các điều kiện môi trƣờng.
- Môi trƣờng ngành: Tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh và các lực
lƣợng cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp sẽ có cơ cấu bộ máy quản lý
phù hợp.
1.5. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý tại một số doanh nghiệp
1.5.1. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Xâydựng ða ngànhHà Nội
Công ty Cổ phần Xây dựng Đa Ngành Hà Nội đƣợc thành lập vào năm
2000 theo giấy phép kinh doanh số 0103018960 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ
thành phố Hà Nội cấp ngày 10 tháng 08 năm 2000.
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng Đa ngành Hà Nội.
- Tên giao dịch: Hanoi Multi – SectorConstruction Joint Stock
Company.
- Địa chỉ trụ sở chính: P807 tòa nhà XD 34, ngõ 164, Khuất Duy Tiến, P.
Nhân Chính, Thanh Xuân, Hà Nội.
Công ty bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ năm 2001 với các sản phẩm
kết cấu thép chất lƣợng cao. Với mục đích trở thành Công ty hàng
đầu về chất lƣợng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị nâng hạ, và nhận
đƣợc sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế giới, cùng với
chƣơng trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ cán bộ
công nhân năng động, sáng tạo, từng bƣớc Công ty Cổ phần Xây dựng Đa
Ngành Hà Nội đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết
cấu và thiết bị nâng hạ.Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau
từ thiết kế chi tiết đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu

43. 36
thép đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ
nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển.
Công ty tuy kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau nhƣng đều phục vụ
cho lĩnh vực xây dựng nên đã xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý theo mô hình
trực tuyến, chức năng với chế độ một thủ trƣởng.
Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Xây dựng Đa ngành Hà Nội
Nguồn:Tácgiả tổng hợp
Theo cơ cấu này Tổng Giám đốc đƣợc sự giúp đỡ tích cực của các
phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả
hơn, mệnh lệnh từ Tổng Giám đốc đã đƣợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu
quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế nhƣ bộ phận Trợ
lý nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí nhƣ vậy là chƣa hợp lý.
Bài học kinh nghiệm: Cơ cấu trực tuyến chức năng góp phần giúp hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc thực hiện nhanh chóng hiệu quả.
Tuy nhiên cũng tồn tại một số nhƣợc điểm nên công ty đã bố trí bộ phận Cố
vấn và Trợ lý nhân sự. Nhƣng bộ phận Trợ lý nhân sự có thể đƣợc cơ cấu

44. 37
thành Bộ phận "Hành chính – Tổ chức cán bộ" thì nhiệm vụ của bộ phận sẽ rõ
ràng và góp phần tăng hiệu quả bộ máy quản lý.
1.5.2. Kinhnghiệm hoàn thiện bộ máyquản lýdoanh nghiệp tại Công
ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghiệp Chính Đại
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP CHÍNH ĐẠI
Tên quốc tế : CHINH DAI INDUSTRIAL LIMITED COMPANY
Tên viết tắt : CHINH DAI CO., LTD
Mã số thuế : 0900218048 Ngày cấp :06/12/2004
Địa chỉ thuế : Thôn Hoằng, Xã Lạc Đạo, Huyện Văn Lâm, Hƣng Yên
Đại diện pháp luật : ĐỒNG VĂN BỘT
Điện thoại : 03213989527
Fax : 0321 3 989525
Website : chinhdaisteel@gmail.com
Email : chinhdaisteel@gmail.com
Ngành nghề chính:Sản xuất sắt, thép, gang
Tầm nhìn
Trở thành nhà sản xuất và kinh doanh thép ống hộp hàng đầu khu vực
bằng viêc cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá cả cạnh tranh và dịch vụ
tổ chức.
Sứ mệnh
Tạo ra giá trị tích cực cho xã hội, tạo cơ hội làm việc và nâng cao đời
sống cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH Công Nghiệp Chính Đại (Chinh Dai Industrial Co.,
Ltd) chuyên Sản xuất và Kinh doanh các loại Thép xây dựng, Thép cuộn cán
nóng, Thép cuộn cán nguội, Thép mạ, Thép hình hộp các loại.

45. 38
Giám đốc
Phó Giám ðốc
sản xuất
Phó Giám ðốc
Tài chính Kinh doanh
Xí
nghiệp
SX Thép
cuộn
Xí
nghiệp
SX Thép
hộp
Phòng
Kế toán
Tài chính
Phòng
Tổ chức
– Hành
chính
Phòng
Kinh
doanh
Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Công ty TNHH Công nghiệp Chính Đại
Nguồn:Tácgiả tổng hợp
Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và
cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Với
cơ cấu này, công ty đã tận dụng đƣợc mọi tinh ƣu việt của việc hƣớng dẫn
công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các
phòng ban chức năng.
Bài học kinh nghiệm: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Chính Đại có
ƣu điểm là công tác quản lý đƣợc chuyên môn hóa, tuy nhiên mọi công tác tài
chính Kinh doanh đều do Phó Giám đốc Tài chính Kinh doanh đảm nhiệm, Công
ty nên tách bạch mảng quản lý Tài chính và Kinh doanh riêng biệt bởi 2 hoạt
động này có rất nhiều nội dung, tách ra quản lý sẽ sâu sát và hiệu quả hơn.

46. 39
Tiểu kết chƣơng 1
Ở chƣơng 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoàn thiện cơ cấu
bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. Tác giả đã phân tích các nội dung:
- Một số khái niệm có liên quan;
- Nội dung hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý trong doanh nghiệp;
- Một số tiêu chí đánh giá hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp;
- Một số nhân tố ảnh hƣởng đến tổ chức bộ máy quản lý trong doanh
nghiệp; - Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý tại một số doanh nghiệp.
Từ cơ sở lý luận trên, tác giả sẽ phân tích thực trạng hoạt động hoàn thiện
cơ cấu bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Hàng hóa quốc tế
IPC ở Chƣơng 2.

47. 40
Chƣơng 2
THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần thƣơng mại hàng hóa
quốc tế IPC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quá trình hình thành và pháttriển của Công ty trách nhiệm hữu
hạn IPC
Công ty TNHH IPC đƣợc thành lập vào năm 2000 và ngày nay đƣợc biết
đến không chỉ của Doanh nghiệp về Thép, Nhà phân phối Thép, Nhà cung cấp
cho nhiều dự án Thép, Trung tâm Dịch vụ Thép và máy công nghiệp Thép tại thị
trƣờng nội địa mà còn xuất khẩu Thép, tên tuổi IPC càng trở nên đáng chú
ý hơn khi là một trong những công ty kinh doanh thép hàng đầu tại Việt Nam
trong thời gian gần đây. Danh tiếng của công ty dựa trên cam kết cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng. IPC đƣợc xếp hạng cao trong Top 500
doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất Việt Nam 2007-2017.
Xếp hạng VNR500:
Mã số thuế:
Mã chứng khoán:
Trụ sở chính:
Tel:
Fax:
E-mail:
Website:
Năm thành lập:
123(B2/2019)-235(B1/2019)
0102055583
Chƣa niêm yết
RM1503-1505, Charm vit tower, 117 Tran Duy Hung
Str, Hanoi
84-4-35569980
84-4-35568981
http://www.ipc-vietnam.com.vn/
01/01/2000

48. 41
Công ty đã được pháttriển nhanh trên nhiều nhánh & lĩnh vực:
2000: Thành lập Công ty TNHH IPC, địa chỉ: tầng 3 KS Horison, Cát
Linh, Hà Nội
 2004: Xây dựng và mở rộng kho bãi ở Hải Phòng với diện tích5 hecta.

 2004: Thành lập nhà máy kết cấu thép: Xí nghiệp kết cấu thép IPC

 2006: Thành lập Công ty CP TM hàng hóa quốc tế IPC, chuyên trách
phân phối thép cho các doanh nghiệp xây dựng

 2007: Mở rộng lĩnh vực và địa bàn hoạt động bằng việc thành lập thêm
chi nhánh tại Singapore.

 2007: Lần đầu tiên Đạt danh hiệu “Top 500 doanh nghiệp tƣ nhân lớn
nhất Việt Nam”, vị trí 409 và giữ danh hiệu này cho tới nay 2015.

 2005-2015: Trở thành “Khách hàng chiến lƣợc” của, Vietcombank, MB
 2010: Thành lập Công ty TNHH Thép IPC Sài Gòn, chuyên trách thị
trƣờng phíaNam.

 03/2013: Chuyển trụ sở chính về địa chỉ: P1503-1505, tầng 15, tòa nhà
Charmvit, 117 Trần Duy Hƣng, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội cho tới nay (2015).
 2013: Chuyển đổi mô hình hoạt động IPC Company Ltd trở thành công
ty phụ trách sản xuất, đầu tƣ. Công ty CP TM hàng hóa quốc tế IPC, chuyên
trách hoạt động thƣơng mại. Công ty TNHH Thép IPC Sài gòn chuyên trách
thị trƣờng phía Nam.,

 2014-2015: Năm 2014: Lần đầu tiên đạt sản lƣợng trung bình
25.000Tấn/tháng,

 Năm 2015 đạt sản lƣợng trung bình 30.000 tấn /tháng trở thành công ty
hàng đầu trong thƣơng mại và phân phối sắt thép cho các dự án, công trình và
các khách hàng lớn trên toàn quốc.
 Năm 2019: Tiếp tục giữ vững vị trí là doanh nghiệp top đầu trong
thƣơng mại và phân phốisắt thép.

49. 42
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguồn:Website của Công ty TNHH IPC

50. 43
2.1.1.2. Quá trình hình thành và pháttriển của Công ty Cổ phần Thương
mại Hàng hóa Quốc tế IPC
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
Tên viết tắt: IIT COMMODITIES., JSC
Mã số thuế:0102055583
Địa chỉ thuế: Số 7B/331, phố Trần Khát Chân, Phƣờng Thanh Nhàn,
Quận Hai Bà Trƣng, Hà Nội
Công ty Cổ phần Thƣơng mại Hàng hóa Quốc tế IPC đƣợc thành lập
ngày 25/10/2006 và lĩnh vực kinh doanh chính là phân phối các sản phẩm
thép cho các công trình xây dựng. Công ty Cổ phần Thƣơng mại Hàng hóa
Quốc tế IPC là thành viên của Công ty trách nhiệm hữu hạn IPC. Từ khi thành
lập đến nay đã từng bƣớc khẳng định vị thế của doanh nghiệp trong ngành
Xây dựng nói chung và trong lĩnh vực kinh doanh thép nói riêng.
Tầm nhìn
 Giữ vững vị trí số 1 trong kinh doanh phân phối các sản phẩm thép, là
cầu nối giữa các nhà sản xuất lớn tới các công trình lớn, khách hàng lớn trên
khắp Việt nam, vƣơn lên đẳng cấp quốc tế trên cơ sở chuyên nghiệp, tận tâm
trong từng hoạt động của mình.

 Vƣơn lên dần trở thành nhà sản xuất các sản phẩm trong chuỗi giá trị
cung ứng cho các công trình, tăng thêm giá trị cho hoạt động kinh doanh (Gia
công, chế biến, sản xuất các sản phẩm thép thành phẩm).
 Tới năm 2025, trở thành tập đoàn đa quốc gia, có đầy đủ các hoạt động
thƣơng mại, sản xuất, xuất khẩu trong Việt Nam và các thị trƣờng nƣớc ngoài.
Sứ mệnh
- Sản phẩm đa dạng, tích hợp chuyên nghiệp, thông minh để có thể cung
ứng đồng bộ, kịp thời cho các công trình trọng điểm, các khách hàng đa dạng.
- Cạnh tranh bằng các sản phẩm và dịch vụ tiên phong và hoàn hảo trong
lĩnh vực cung cấp thép, dựa trên đôi ngũ nhân viên và lãnh đạo chuyên
nghiệp, tận tâm, thông minh, trên nền tảng của một công ty tin cậy, mạnh mẽ