Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam 6672904

B
BỘ
Ộ G
GI
IÁ
ÁO
O D
DỤ
ỤC
C V
VÀ
À Đ
ĐÀ
ÀO
O T
TẠ
ẠO
O
T
TR
RƯ
ƯỜ
ỜN
NG
G Đ
ĐẠ
ẠI
I H
HỌ
ỌC
C K
KI
IN
NH
H T
TẾ
Ế T
TH
HÀ
ÀN
NH
H P
PH
HỐ
Ố H
HỒ
Ồ C
CH
HÍ
Í M
MI
IN
NH
H
N
NG
GU
UY
YỄ
ỄN
N N
NG
GỌ
ỌC
C P
PH
HÚ
ÚC
C
H
HO
OÀ
ÀN
N T
TH
HI
IỆ
ỆN
N H
HO
OẠ
ẠT
T Đ
ĐỘ
ỘN
NG
G K
KÊ
ÊN
NH
H P
PH
HÂ
ÂN
N P
PH
HỐ
ỐI
I
C
CÔ
ÔN
NG
G T
TY
Y N
NƯ
ƯỚ
ỚC
C G
GI
IẢ
ẢI
I K
KH
HÁ
ÁT
T T
TÂ
ÂN
N H
HI
IỆ
ỆP
P P
PH
HÁ
ÁT
T
T
TẠ
ẠI
I V
VI
IỆ
ỆT
T N
NA
AM
M
L
LU
UẬ
ẬN
N V
VĂ
ĂN
N T
TH
HẠ
ẠC
C S
SĨ
Ĩ K
KI
IN
NH
H T
TẾ
Ế
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2013

B
BỘ
Ộ G
GI
IÁ
ÁO
O D
DỤ
ỤC
C V
VÀ
À Đ
ĐÀ
ÀO
O T
TẠ
ẠO
O
T
TR
RƯ
ƯỜ
ỜN
NG
G Đ
ĐẠ
ẠI
I H
HỌ
ỌC
C K
KI
IN
NH
H T
TẾ
Ế T
TH
HÀ
ÀN
NH
H P
PH
HỐ
Ố H
HỒ
Ồ C
CH
HÍ
Í M
MI
IN
NH
H
N
NG
GU
UY
YỄ
ỄN
N N
NG
GỌ
ỌC
C P
PH
HÚ
ÚC
C
H
HO
OÀ
ÀN
N T
TH
HI
IỆ
ỆN
N H
HO
OẠ
ẠT
T Đ
ĐỘ
ỘN
NG
G K
KÊ
ÊN
NH
H P
PH
HÂ
ÂN
N P
PH
HỐ
ỐI
I
C
CÔ
ÔN
NG
G T
TY
Y N
NƯ
ƯỚ
ỚC
C G
GI
IẢ
ẢI
I K
KH
HÁ
ÁT
T T
TÂ
ÂN
N H
HI
IỆ
ỆP
P P
PH
HÁ
ÁT
T
T
TẠ
ẠI
I V
VI
IỆ
ỆT
T N
NA
AM
M
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05
L
LU
UẬ
ẬN
N V
VĂ
ĂN
N T
TH
HẠ
ẠC
C S
SĨ
Ĩ K
KI
IN
NH
H T
TẾ
Ế
N
NG
GƯ
ƯỜ
ỜI
I H
HƯ
ƯỚ
ỚN
NG
G D
DẪ
ẪN
N K
KH
HO
OA
A H
HỌ
ỌC
C
P
PG
GS
S.
.T
TS
S.
. H
HỒ
Ồ T
TI
IẾ
ẾN
N D
DŨ
ŨN
NG
G
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2013

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
THP Tân Hiệp Phát
NPP Nhà Phân Phối
GT General Trade (kênh truyền thống)
Người TD Người tiêu dùng

i
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin kính gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy cô trường
Đại học Kinh tế TP.HCM, các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến thức, cung cấp tài
liệu cần thiết cùng với những ý kiến đóng góp giúp tôi hoàn thành bài luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy Hồ Tiến Dũng.
Và tôi cũng xin cảm ơn đến tất cả các khách hàng, gia đình và bạn bè đã giúp
đỡ tôi trong thời gian qua.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong nhận
được sự thông cảm và ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn.
Trân trọng,
Nguyễn Ngọc Phúc
Lớp Cao học Đêm 6 – Khóa 19 – Trường Đại học Kinh tế TPHCM

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong
bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Với tư cách là tác giả của luận văn này, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt
nghiệp này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước, các ý tưởng và
nhận định trong bài viết đều xuất phát từ chính kiến bản thân tác giả. Nếu có sự đạo
văn và sao chép thì tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng khoa học.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2013
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Ngọc Phúc

iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ..............................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................... ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU..............................................................vii
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI..............................5
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI ......................................5
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .........................................................................5
1.1.2. Vai trò kênh phân phối...............................................................................5
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ..................................................................6
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối ............................................................................7
1.1.4.1. Khái niệm......................................................................................7
1.1.4.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối..................................................9
1.1.5. Các thành viên của kênh ............................................................................9
1.1.5.1. Người sản xuất..............................................................................9
1.1.5.2. Người trung gian bán buôn.........................................................10
1.1.5.3. Người trung gian bán lẻ ..............................................................10
1.2. THIẾT KẾ VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI..............................................10
1.2.1. Thiết kế kênh phân phối...........................................................................10
1.2.1.1. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh........................................10
1.2.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối...........................11
1.2.1.3. Phân loại các công việc phân phối..............................................12
1.2.1.4. Phân tích các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh.....................12
1.2.1.5. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế................................12

iv
1.2.1.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu ....................................................14
1.2.1.7. Lựa chọn thành viên kênh tối ưu ................................................15
1.2.2. Quản lý kênh phân phối ...........................................................................16
1.2.2.1. Khái niệm....................................................................................16
1.2.2.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
..................................................................................................................16
1.2.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối.............................17
1.2.2.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động...................19
1.2.2.5. Phát hiện xung đột trong kênh ....................................................20
1.2.2.6. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối .............21
1.2.3. Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối.................22
1.2.3.1. Product (Sản phẩm) ....................................................................22
1.2.3.2. Price (Giá cả) ..............................................................................23
1.2.3.3. Promotion (Chiêu thị) .................................................................23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY TÂN HIỆP PHÁT.............................................................................................27
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT ............................................27
2.1.1. Sơ lược về Công ty...................................................................................27
2.1.2. Lịch sử phát triển......................................................................................27
2.1.3. Thành tựu đạt được ..................................................................................28
2.1.4. Thị trường tiêu thụ ...................................................................................28
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 đến 2012 ....................................29
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI.......................................31
2.2.1. Về thiết kế kênh phân phối.......................................................................31
2.2.2. Về quản lý kênh phân phối.......................................................................32
2.2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối.............................32
2.2.2.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động...................35
2.2.2.3. Xung đột trong kênh phân phối ..................................................38

v
2.2.2.4. Về đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối.........40
2.2.3. Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối......................41
2.2.3.1. Chính sách sản phẩm ..................................................................41
2.2.4.2. Chính sách giá.............................................................................43
2.2.4.3. Chính sách chiêu thị....................................................................45
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG.........................................................................................45
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................51
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT TẠI VIỆT NAM...................52
3.1. DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA TÂN HIỆP PHÁT .........52
3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh Việt Nam ...............................................52
3.1.2. Dự báo thị trường nước giải khát.............................................................53
3.1.2.1. Dự đoán tốc độ phát triển giai đoạn 2013-2017 .........................53
3.1.2.2. Dự đoán thị trường tiêu thụ và cạnh tranh..................................55
3.1.3. Định hướng Công ty.................................................................................56
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT...................................................................................56
3.2.1. Hoàn thiện thiết kế kênh phân phối..........................................................56
3.2.2. Hoàn thiện công tác quản lý kênh............................................................58
3.2.2.1. Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối........................58
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên, đảm bảo vừa
tăng tổng sản lượng bán ra vừa độ phủ của các sản phẩm bán chậm ......64
3.2.2.3. Giải quyết tốt các xung đột trong kênh phân phối......................68
3.2.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh
phân phối..................................................................................................71
3.2.3. Hoàn thiện các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối ....71
3.2.3.1. Về chính sách sản phẩm..............................................................71
3.2.3.2. Về chính sách giá cả ...................................................................73
3.2.3.3. Về chính sách chiêu thị...............................................................74

vi
3.3. KIẾN NGHỊ DOANH NGHIỆP........................................................................76
3.3.1. Thay đổi Chính sách thuế.........................................................................76
3.3.2. Tăng kinh phí quảng cáo cho phép ..........................................................76
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................. ..77

vii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
HÌNH VẼ
Hình 1.1. Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng.....................................................8
Hình 2.1. Biểu đồ doanh số bán của THP theo khu vực giai đoạn 2009-2012.........30
Hình 2.2. Cấu trúc kênh phân phối GT của công ty THP tại việt nam.....................31
Hình 2.3. Đánh giá NPP, đại lý đối với 10 dòng chảy trong kênh phân phối theo tỷ
lệ %...................................................................................................................32
Hình 2.4. Dòng vật chất ............................................................................................33
Hình 2.5. Biểu đồ đánh giá về sự giúp đỡ của công ty đối với thành viên theo tỷ lệ
%.......................................................................................................................36
Hình 2.6. Biểu đồ đánh giá về chính sách khuyến khích của công ty đối với thành
viên theo tỷ lệ % ...............................................................................................36
Hình 2.7. Biểu đồ đánh giá công tác xử lý xung đột.................................................38
Hình 2.8. Biểu đồ đánh giá về công tác đánh giá thành viên....................................40
Hình 2.9. Biểu đồ về cảm nhận của thành viên đối với chất lượng, hình ảnh sản
phẩm .................................................................................................................41
Hình 2.10. Biểu đồ đánh giá của thành viên về yếu tố giá sản phẩm tính theo %....43
Hình 2.11. Biểu đồ mô tả về đánh giá của NPP, đại lý về hoạt động chiêu thị tính
theo %...............................................................................................................45
BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Doanh số ban của THP giai doạn 2009 - 2012.........................................29
Bảng 2.2. Doanh số bán của THP theo khu vực giai đoạn 2009-2012.....................30
Bảng 2.3. Chính sách hoa hồng cho nhà phân phối ..................................................37
Bảng 2.4. Giá bán các sản phẩm của thp áp dụng từ tháng 11 năm 2013 ................44
Bảng 3.1. Những sản phẩm cần đa dạng thêm quy cách đóng gói ...........................72

1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong xu thế phát triển và hội nhập mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam
như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành nước giải khát đang đứng
trước sức ép cạnh tranh ngày càng nhiều, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài
càng trở nên khó khăn hơn. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại,
cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác có thể dễ
dàng bắt chước và nhanh chóng làm theo nên không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
lâu dài. Việc tập trung phát triển và hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối sản
phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài
hạn, bởi việc phát triển và hoàn thiện kênh phân phối đòi hỏi thời gian, công sức
và tiền chi phí đầu tư lớn nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo. Mặt
khác, yếu tố tuyệt vời nhất để xây dựng thương hiệu và gia tăng tính cạnh tranh đó
chính là kênh phân phối, doanh nghiệp nào nắm được kênh phân phối thì doanh
nghiệp đó có thể khống chế thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Để cạnh tranh thành công, doanh nghiệp không chỉ cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn đối thủ mà còn phải làm cho sản phẩm sẵn có ở đúng thời gian,
đúng thời điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức
mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có nhờ tổ chức và quản lý các kênh phân
phối một cách khoa học thì những khả năng này mới thực hiện. Vì vậy, Quản trị
tốt hệ thống kênh phân phối là vấn đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Thị trường nước giải khát Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng, có tốc
độ tăng trưởng rất cao nên có sức hút rất lớn đối với các Nhà đầu tư trong và
ngoài nước. Theo Hiệp hội Rượu bia và Nước giải khát Việt Nam: thị trường
Nước giải khát của VN trong 5 năm qua có tốc độ tăng trưởng ấn tượng 20%. Bên

2
cạnh đó, nhiều DN trong ngành Nước giải khát đang đẩy mạnh việc đầu tư nhằm
mở rộng thị phần, cụ thể:
Coca-Cola vừa công bố sẽ đầu tư thêm 300 triệu USD vào thị trường VN
trong giai đoạn 2013-2015, nguồn vốn đầu tư trên dự kiến sẽ tập trung vào việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của các Nhà máy;
Nhìn nhận được mức độ tiềm năng của Ngành, Vedan – một thương hiệu
nổi tiếng trong gia vị nấu ăn - đang bắt đầu thâm nhập thị trường nước giải khát
với sản phẩm trà xanh có nhãn hiệu Thiên Trà;
Pepsi Co. cũng đã thiết lập liên doanh với công ty nước giải khát Suntory
(Nhật Bản) tại VN nhằm mở rộng kinh doanh thực phẩm và nước giải khát nhằm
hướng Pepsi Co. tới một vị thế tăng trưởng lâu dài, bền vững hơn.
Tân Hiệp Phát là một trong những tập đoàn nước giải khác hàng đầu tai VN với
nhiều sản phẩm như: Trà xanh 00
, Dr. Thanh, Number one… đã được người tiêu
dùng biết đến rộng rãi. Trước sức ép cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành, Tập
đoàn Tân Hiệp Phát đã xây dựng thêm nhà máy Number One Chu Lai tại miền
Trung - Tây nguyên và nhà máy nước giải khát Number One Hà Nam ở miền Bắc,
nâng tổng công suất lên 2 tỷ lít/năm để đón đầu thị trường. Tuy nhiên, hệ thống
kênh phân phối của Công ty vẫn còn nhiều bất cập chưa đáp ứng được sự tăng
trưởng của thị trường, sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác và việc
tăng nhanh sản lượng khi hai nhà máy mới khi đưa vào hoạt động. Vì vậy, việc
thiết lập một hệ thống kênh phân phối tốt, tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn là
một nhu cầu tất yếu hiện nay. Vì vậy, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là: “Hoàn
thiện hoạt động kênh phân phối Công ty Nước giải khát Tân Hiệp Phát tại Việt
Nam”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Với mục đích góp phần cải thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
của Tập đoàn Tân Hiệp Phát trong thời gian tới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu
dài, đề tài nghiên cứu cần đạt được các mục tiêu như sau:

3
(1) Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực tiễn về hệ thống kênh phân
phối tại thị trường Việt Nam.
(2) Phân tích thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty Tân
Hiệp Phát tại thị trường Việt Nam.
(3) Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty Tân
Hiệp Phát.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình nghiên cứu, phương pháp chủ yếu được sử dụng như sau:
Luận văn vận dụng các kiến thức tổng hợp về kênh phân phối, quản trị kênh phân
phối. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, quan sát thực tiễn hoạt động của hệ
thống kênh phân phối để xem xét vấn đề một cách biện chứng và hệ thống,
phương pháp chuyên gia.
Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thị trường, được sử dụng bằng phương
pháp phỏng vấn trực tiếp và gửi e-mail đến đối tượng khảo sát, bên cạnh đó, các
thông tin từ Phòng kinh doanh, Phòng Marketing thuộc Tập đoàn Tân Hiệp Phát,
cũng như thông tin từ Hiệp hội Rượu - Bia & Nước giải khát VN.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kênh phân phối của Công ty Nước Giải
Khát Tân Hiệp Phát tại Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
 Về phạm vi không gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu về hệ thống kênh phân
phối của công ty nước giải khát Tân Hiệp Pháp tại Việt Nam. Trong đó tập trung
vào kênh truyền thống (General Trade – GT).
 Về phạm vi thời gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu thực trạng kênh phân phối
tại Công ty Nước Giải Khát Tân Hiệp Phát hiện nay.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN
Luận văn đánh giá hoạt động kênh phân phối của Công ty nước giải khát
Tân Hiệp Phát nhằm rút ra ưu điểm, nhược điểm từ đó đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động kênh phân phối. Chính điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu

4
dài cho Tân Hiệp Phát và biến chúng thành văn hóa doanh nghiệp để mọi thành
viên đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc duy trì và phát triển
lợi thế cạnh tranh này.
6. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, nội dung chính của luận văn được trình bày gồm 03
chương, như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối
Chương 2: Thực trạng hoạt động kênh phân phối Công ty Tân Hiệp Phát.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối Công ty
Tân Hiệp Phát tại Việt Nam.

5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo Stern và El-Ansary: Các kênh phân phối được xem như những tập
hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng.
Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác
nhau về kênh phân phối. Cụ thể, Người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối
như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau. Đối với
những người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của
việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian. Đối với người
tiêu dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều trung gian thương mại giữa mình và
nhà sản xuất.
Kênh phân phối trong luận văn này sẽ đứng trên quan điểm nhà quản trị
doanh nghiệp khi đưa ra quyết định quản lý kênh phân phối. Kênh phân phối là:
“Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để
quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu
trên thị trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2012).
1.1.2. Vai trò kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối là cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng. Nó
giúp phân phối hàng hóa và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu, mong muốn của
khách hàng về mặt thời gian, địa điểm cũng như với giá cả phù hợp (Trương Đình
Chiến, 2012).
Hệ thống phân phối là một nguồn lực bên ngoài đóng vai trò then chốt.
Quá trình xây dựng và thay đổi nó thường đòi hỏi một thời gian dài. Nó là một
cam kết lớn của tổ chức đối với các tổ chức khác chuyên về phân phối và đối với

6
những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các
chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Kênh phân phối có những chức năng sau :
Thứ nhất, chức năng thông tin, giới thiệu.
Kênh phân phối giúp truyền đạt thông tin, giới thiệu sản phẩm từ nhà sản
xuất đến các trung gian, khách hàng và ngược lại từ khách hàng, đối thủ cạnh
tranh và các trung gian đến nhà phân phối. Bên cạnh đó, một thành viên trong
kênh cũng có thể hỗ trợ các thành viên khác trong kênh hoạt động xúc tiến.
Thứ hai, chức năng kích thích tiêu thụ.
Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh có nhiệm vụ
gia tăng lượng hàng hóa bán ra bằng các khuếch trương, truyền bá thông tin về
hàng hóa đến rộng rãi người tiêu dùng.
Thứ ba, chức năng tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ.
Hệ thống kênh phân phối giúp tạo ra các mối quan hệ với khách hàng, đồng
thời duy trì và phát triển nó ngày càng tốt đẹp hơn.
Thứ tư, chức năng thích ứng, hoàn thiện sản phẩm.
Giúp cho sản phẩm đáp ứng được nhu cầu người mua thông qua các hoạt
động như phân loại sản phẩm, bảo hành, sữa chữa …
Thứ năm, chức năng thương lượng.
Thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ thông qua các hợp
đồng, thỏa thuận.
Thứ sáu, chức năng lưu thông hàng hóa.
Giúp hàng hóa lưu thông từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng một cách
thuận tiện hơn. Nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường thông qua các phương
tiện vận chuyển, kho bãi…
Thứ bảy, chức năng tài chính, trang trải chi phí.
Kênh phân phối là nơi giúp thu lượng tiền về cho doanh nghiệp, đồng thời
nó giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng được nguồn vốn của các thành viên

7
trung gian như các nhà phân phối, đại lý… Bên cạnh đó, trong quá trình lưu thông
sản phẩm, các thành viên kênh có thể hợp tác với nhau để có được những nguồn
vốn thanh toán cho nhu cầu hàng hóa.
Thứ tám, chức năng san sẻ rủi ro.
Thông qua kênh phân phối thì các rủi ro sẽ được chia sẻ bớt cho các trung
gian như : Rủi ro về việc thu tiền, rủi ro trong quá trình vận chuyển…Cần phải
phân định rõ trách nhiệm của từng thành viên đối với từng loại rủi rỏ nhằm tránh
xảy ra tranh chấp.
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
1.1.4.1. Khái niệm
Cấu trúc kênh phân phối là một tập hợp các thành viên của kênh, những
thành viên này được phân chia các công việc phân phối. Các cấu trúc kênh khác
nhau thì cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên cũng khác
nhau.
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối : Một là,
chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Số cấp
độ trung gian càng tăng thì kênh tăng lên về chiều dài. Hai là, chiều rộng của
kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ trung gian của kênh. Ba là,
các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Có thể có nhiều loại trung gian thương
mại cùng tham gia phân phối sản phẩm ở một cấp độ trung gian của kênh.
Cấu trúc của kênh được chia ra thành hai khu vực chính : thương mại và
tiêu dùng. Trong đó, khu vực thương mại bao gồm Nhà phân phối (hoặc nhà sản
xuất), nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Căn cứ tính chất hoạt động, một kênh phân phối
được chia thành cấu trúc chính và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính gồm các doanh
nghiệp sở hữu hàng hóa, chịu mọi rủi ro và thực hiện chức năng phân phối gọi là
thành viên kênh. Cấu trúc bổ trợ gồm các tổ chức cung cấp các dịch vụ nhằm giúp
cho các thành viên kênh thực hiện công việc của mình như : vận tải, lưu kho…

8
Nhà sản xuất: được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối, họ cung cấp
cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ.
Người trung gian : bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương
mại độc lập thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia
thành hai loại : bán buôn và bán lẻ.
Người tiêu dùng (NTD) : bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công
nghiệp là điểm đến cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu
dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa
chọn những kênh khác nhau để cung cấp.
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà
sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà bán
buôn
Đại lý
Nhà bán
buôn
Người
TD
Nhà bán
lẻ
Người
TD
Ngườ
i
TD
Nhà bán
lẻ
Nhà bán
lẻ
Người
TD
A B C D
Hình 1.1. Cấu trúc Kênh phân phối hàng tiêu dùng

9
1.1.4.2. Các loại cấu trúc kênh phân phối
Căn cứ vào mức độ liên kết (hay phụ thuộc) lẫn nhau giữa các thành viên
kênh, từ ít nhất đến nhiều nhất, ta có ba hình thức tổ chức kênh phân phối như sau:
(1) Các kênh đơn: Vào thời điểm thỏa thuận, hai bên thực hiện đầy đủ các
điều khoản đã thỏa thuận trước đó và trách nhiệm của các bên coi như chấm dứt.
Tuy nhiên, việc bảo đảm và bảo hành là phần đặc biệt vẫn được tiếp tục. Việc lặp
lại các trao đổi mua bán giữa hai bên sau đó là không có hoặc rất hiếm. Các kênh
phân phối đơn thường gặp trong các nền kinh tế đang phát triển và trong buôn bán
quốc tế.
(2) Các kênh truyền thống (hình thành tự nhiên): Kênh truyền thống được
biểu hiện thông qua dòng chảy hàng hóa/dịch vụ tự do. Các thành viên tham gia
không chấp nhận việc mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau. Họ tập trung hoạt động của
mình vào một số chức năng cụ thể. Mối quan hệ giữa các bên kém vững chắc, sự
liên kết chủ yếu là dựa trên lợi ích thu được.
(3) Các kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing Systems - VMS):
Các thành viên của kênh phân phối liên kết dọc, có sự liên kết chặt chẽ và hoạt
động như một thể thống nhất. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối này là các
thành viên thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Họ xác định lợi thế dài
hạn đạt được là nhờ vào hệ thống đạt được lợi ích.
1.1.5. Các thành viên của kênh
Những thành viên tham gia hoạt động trong kênh phân phối, có chức năng
đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu), được phân chia công việc phân
phối của kênh, và được kết nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu
được coi là thành viên chính thức của kênh. Có ba thành viên cơ bản của kênh
phân phối, gồm có: người sản xuất, người trung gian (bán buôn và bán lẻ), người
tiêu dùng cuối cùng.
1.1.5.1. Người sản xuất
Người sản xuất là người tạo ra các sản phẩm, dịch vụ để cung cấp cho thị
trường. Các nhà sản xuất thường thông qua các trung gian bán buôn để tiêu thụ

10
sản phẩm của mình nhằm tận dụng nguồn tài chính, mối quan hệ với khách hàng
của người trung gian, tiết kiệm chi phí…
1.1.5.2. Người trung gian bán buôn
Là các tổ chức và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các tổ chức và cá
nhân khác. Họ được gọi là trung gian bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chiếm đa
số. Người bán buôn có thể chia làm ba loại : Một là người bán buôn sở hữu hàng
hóa thực sự, hai là đại lý, môi giới, nhà bán buôn hưởng hoa hồng, ba là chi
nhánh, đại diện bán hàng của người sản xuất: Là các đại diện của nhà sản xuất bán
hàng hóa ra thị trường theo qui định, chính sách và sự điều hành của người sản
xuất. Nhà sản xuất là người sở hữu hàng hóa.
Chức năng của người trung gian bán buôn gồm: bao phủ thị trường, xúc
tiến thương mại, lưu trữ tồn kho,…
1.1.5.3. Người trung gian bán lẻ
Là các tổ chức, cá nhân bán trực tiếp hàng hóa cho người tiêu dùng cuối
cùng. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối bao gồm: Tập hợp, phân
loại, sắp xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu khách hàng; cung cấp thông tin cho
người tiêu thụ đồng thời phản hồi lại thông tin cho những thành viên phân phối
khác trong kênh; Dự trữ hàng hóa, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc
sản phẩm khác ; Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị
trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách
hàng.
1.2. THIẾT KẾ VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Thiết kế kênh phân phối
Công việc thiết kế kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm gồm có những bước
cơ bản cần phải thực hiện theo đúng trình tự để đạt được hiệu quả như sau :
1.2.1.1. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh

11
Đầu tiên, doanh nghiệp cần phải xác định khi nào cần phải thiết kế kênh
phân phối. Một số trường hợp cần phải thiết kế kênh phân phối: Phát triển sản
phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới, đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục
tiêu mới, có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số marketing mix, thiết lập Công
ty mới, sự thay đổi của trung gian thương mại có thể làm ảnh hưởng đến mục tiêu
phân phối của doanh nghiêp, thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh
của các loại trung gian, thâm nhập vào các khu vực thị trường địa lý mới, thay đổi
môi trường, xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên kênh, xem xét đánh giá lại
hiệu quả hoạt động kênh.
1.2.1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
Tiếp theo, doanh nghiệp cần phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ
thống kênh phân phối cần phải đạt được. Mục tiêu phân phối phải được xác lập
trong mối quan hệ với các mục tiêu và chiến lược của các biến số còn lại trong
marketing mix, cũng như trong mối quan hệ với mục tiêu và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Các mục tiêu phân phối thường thay đổi và tác động đến mục tiêu chung
của kênh. Vì vậy, cần phải xác định mục tiêu phân phối theo các bước sau :
Thứ nhất, xác định các mục tiêu chiến lược khác
Các mục tiêu phân phối phải xuất phát từ các mục tiêu chiến lược của Công
ty. Do đó, chúng ta cần phải xác định rõ các mục tiêu của các biến số khác trong
marketing mix cũng như các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, xác lập mục tiêu phân phối
Là những chỉ tiêu cụ thể được định lượng hóa mà hoạt động phân phối có
thể đóng góp vào (chiếm lĩnh, bao phủ thị trường, xây dựng hình ảnh, kiểm soát...)
Thứ ba, kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu
chiến lược khác
Để đảm bảo mục tiêu phân phối không mâu thuẫn với các mục tiêu chiến
lược khác nên chúng ta cần phải kiểm tra sự phù hợp giữa chúng. Cụ thể, mục tiêu

12
chất lượng của sản phẩm (Production) phải thích hợp với mục tiêu về giá (Price),
mục tiêu xúc tiến (Promotion) phải tập trung truyền đạt được tính năng hay chất
lượng của sản phẩm. Mục tiêu phân phối phải đảm bảo sản phẩm được cung cấp
đến khách hàng mục tiêu một cách thuận tiện nhất. Và tất cả các mục tiêu
marketing mix phải phù hợp theo định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty.
1.2.1.3. Phân loại các công việc phân phối
Trong bước tiếp theo này, chúng ta cần phải xác định các công việc phân
phối cần được triển khai để đạt được những mục tiêu phân phối cụ thể đã được
xác lập như trên. Những công việc phân phối cần thực hiện được xác định thông
qua chức năng của các dòng chảy trong kênh và chúng phải được xác định rõ
ràng, chi tiết, cụ thể nhất.
Đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân thường thực hiện các công việc phân
phối gồm có: thông tin về tình hình thị trường mục tiêu; Truyền thông tin về sản
phẩm đến thị trường; Dự trữ tồn kho; Thông tin tới khách hàng các đặc điểm của
sản phẩm; Thực hiện quy trình đặt hàng để đáp ứng thị trường; Vận chuyển sản
phẩm; …
1.2.1.4. Phân tích các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh
Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên
kết trong kênh phù hợp. Những căn cứ này gồm có: Đặc điểm khách hàng; Đặc
điểm sản phẩm; Đặc điểm doanh nghiệp; Đặc điểm môi trường kinh tế (điều kiện
kinh tế, luật pháp, công nghệ, …).
1.2.1.5. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế
Dựa vào đặc điểm thị trường, đặc điểm doanh nghiệp cũng như nhu cầu cần
thiết phải thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải phát triển các phương án
kênh chủ yếu, nhằm mục đích tạo ra nhiều sự lựa chọn về cấu trúc kênh - có thể

13
thay thế cấu trúc kênh truyền thống. Các bước phát triển cấu trúc kênh có thể thay
thế gồm có:
Thứ nhất, xác định chiều dài của kênh
Tùy theo những phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối mà
doanh nghiệp lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian phân phối cần thiết có mặt
trong kênh.
Đối với hàng hóa tiêu dùng cá nhân có các cấp độ sau:
Kênh trực tiếp – kênh cấp 0: Sản phẩm từ nhà sản xuất sẽ đến tay người
tiêu dùng trực tiếp không thông qua trung gian.
Kênh một cấp: Hàng hóa thông qua người bán lẻ đến tay người tiêu dùng
cuối cùng.
Kênh hai cấp: Hàng hóa thông qua người bán buôn độc lập, người bán lẻ
đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh này phù hợp cho hàng hóa có giá trị
thấp, người tiêu dùng mua thường xuyên...;
Kênh ba cấp: Trong kênh này có thêm đại lý với mục đích tập hợp và cung
cấp hàng hóa với số lượng lớn, trên phạm vi rộng lớn.
Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn, khi kênh càng nhiều cấp độ thì
khả năng kiểm soát hoạt động của kênh càng giảm.
Thứ hai, xác định chiều rộng của kênh
Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác tối đa thị trường,
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian trong một cấp độ phân phối
của kênh, đây chính là chiều rộng của kênh. Chiều rộng của kênh phân phối phụ
thuộc vào phương thức phân phối, và doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba
phương thức phân phối sau đây để xác định chiều rộng của kênh phân phối:
Phân phối đại trà: Doanh nghiệp cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ tới càng
nhiều trung gian bán buôn và bán lẻ càng tốt. Phương thức phân phối này thường
sử dụng cho các sản phẩm thông dụng, khách hàng đại trà cần có độ bao phủ rộng
như: nước giải khát, bột giặt, dầu gội...

14
Phân phối đặc quyền: Đây là phương thức phân phối có sự hạn chế nghiêm
ngặt số người trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một
khu vực địa lý nhất định. Theo đó, người sản xuất muốn duy trì mức độ kiểm soát
chặt chẽ và yêu cầu các trung gian thương mại không được bán các sản phẩm
tương tự của đối thủ cạnh tranh.
Phân phối chọn lọc: Trong phương thức này, doanh nghiệp sử dụng một số
trung gian thương mại thích hợp để bán sản phẩm tại một khu vực cụ thể. Các
trung gian thương mại tham gia vào kênh phân phối được lựa chọn theo những
tiêu chuẩn nhất định nhằm loại bỏ những trung gian thương mại có tài chính kém
hoặc có sức mua kém. Lợi ích của việc phân phối chọn lọc là người sản xuất có
thể có được những trung gian hỗ trợ họ trong tài chính, dự trữ hàng hóa....Bên
cạnh đó, các thành viên của kênh cũng có được sự hỗ trợ chặt chẽ từ người sản
xuất.
Thứ ba, lựa chọn loại trung gian tham gia kênh
Dựa vào ưu, nhược điểm, quy mô và phương thức kinh doanh của từng loại
trung gian thương mại mà chúng ta có sự lựa chọn phù hợp với việc kinh doanh
sản phẩm và thực hiện một số công việc phân phối nhất định. Doanh nghiệp có thể
bán sản phẩm của mình qua nhiều loại trung gian khác nhau.
Thứ tư, phương án cấu trúc kênh có thể thay thế
Dựa vào các biến số về cấp độ kênh, mật độ kênh và số trung gian trong
kênh mà doanh nghiệp đưa ra số lượng phương án cấu trúc kênh thay thế cho phù
hợp.
1.2.1.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Sau khi đã xác lập được một số kênh phân phối có thể thay thế, chúng ta
cần phải lựa chọn ra một kênh phân phối tối ưu nhất. Để thực hiện được điều này,
chúng ta cần phải phân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối gồm: yêu
cầu về độ bao phủ thị trường, yêu cầu về mức độ kiểm soát kênh, yêu cầu về tối
thiểu hóa chi phí phân phối, yêu cầu về tính linh hoạt của kênh.

15
1.2.1.7. Lựa chọn thành viên kênh tối ưu
Lựa chọn các thành viên trong kênh ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động
có hiểu quả của toàn kênh. Việc lựa chọn thành viên kênh nên được thực hiện
thường xuyên và cần thiết. Mức độ tuyển chọn thành viên kênh khác nhau tùy
theo chiến lược phân phối doanh nghiệp theo đuổi.
Quá trình tuyển chọn các thành viên của kênh bao gồm các bước cơ bản
như sau:
Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng
Để có được thông tin cần thiết cho việc tìm kiếm các thành viên kênh tiềm
năng, doanh nghiệp nên dựa vào các nguồn có giá trị như sau: Lực lượng bán hàng
theo khu vực, các thành viên phân phối hiện có, khách hàng, hoạt động thương
mại, quảng cáo, hội nghị thương mại,…
Bước 2: Xác định tiêu chuẩn lựa chọn
Các thành viên cần phải được đánh giá theo tiêu chuẩn phù hợp với điều
kiện của doanh nghiệp, nhằm chọn được thành viên phù hợp với điều kiện cụ thể.
Một số tiêu chuẩn cần quan tâm bao gồm: Mức độ mong muốn bán sản phẩm của
trung gian phân phối; Khả năng tài chính, tín dụng có đảm bảo không; Dòng sản
phẩm mà các nhà phân phối đang bán; Khả năng bán hàng của nhà phân phối có
đạt yêu cầu không; Sự thành công của nhà phân phối trong quá khứ; Độ tin cậy,
tên tuổi trên thị trường của trung gian; Thị trường, thị phần hiện tại của trung gian;
Khả năng quản lý có phù hợp với tiêu chuẩn của doanh nghiệp hay không; Quy
mô các phương tiện kinh doanh của trung gian phân phối; Quan điểm, thái độ.
Bước 3: Thuyết phục các thành viên tiềm năng trở thành thành viên chính
thức của kênh

16
Các trung gian phân phối có quyền chấp nhận hay từ chối trở thành thành
viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp, do đó, các doanh nghiệp cần phải
thuyết phục để họ chấp nhận trở thành thành viên trong kênh thông qua các hỗ trợ,
lợi ích khi tham gia. Thông thường, các trung gian phân phối thường quan tâm
đến những yếu tố sau: sản phẩm của doanh nghiệp, sự trợ giúp về các chương
trình khuyến mại, xúc tiến bán hàng, các hỗ trợ của doanh nghiệp về quản lý,
chính sách…
1.2.2. Quản lý kênh phân phối
1.2.2.1. Khái niệm
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều tiết hoạt
động của kênh phân phối, nhằm duy trì, thiết lập sự hợp tác gắn bó giữa các thành
viên trong kênh để thực hiện mục đích phân phối chung của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến mọi thành viên trong kênh. Đối tượng quản trị là một hệ thống
thống nhất.
Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ dòng chảy của kênh như: Đàm
phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến...Quản lý kênh liên quan
đến tất cả các hoạt động bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh
nghiệp. Các dòng chảy của kênh cần phải được quản lý tốt trước khi tiến hành
hoạt động phân phối vật chất.
Quản trị kênh là quản lý các hoạt động, quan hệ bên ngoài doanh nghiệp
chứ không phải trong nội bộ. Doanh nghiệp thông qua đàm phán, thương lượng,
và các yếu tố khác để quản lý các thành viên.

17
Quản trị kênh cần căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh, vì mọi
thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức
độ khác nhau. Thành viên nắm vai trò chủ đạo kênh sẽ đưa ra một chiến lược phát
triển toàn diện, những thành viên ở vị trí phụ thuộc phải thích ứng với chiến lược
toàn diện này.
Thành viên tại các vị trí khác nhau có mục tiêu, định hướng phát triển khác
nhau. Nhà sản xuất quan tâm quản trị kênh từ lúc hàng hóa xuất phát đến lúc hàng
hóa tới tay người tiêu dùng cuối. Trung gian phân phối thì quan tâm quản trị kênh
cả từ phía người cung cấp lẫn khách hàng của họ.
Phân biệt sự khác nhau giữa quản lý kênh hàng ngày với việc quản lý kênh
về mặt chiến lược. Quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp dài
hạn và có tính chiến lược, đòi hỏi phải có những kế hoạch và chương trình hoạt
động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên; Trong khi đó, quản trị
kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc cụ thể gồm: xử lý đơn hàng,
giao nhận, thu tiền...
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp không thể quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của kênh đơn và
kênh truyền thống. Các kênh liên kết dọc đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò chủ đạo
kênh, nó cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của
nó.
1.2.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong
kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý
các dòng chảy của nó.

18
Thứ nhất, xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo
thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Thứ hai, quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến
và
Thứ ba, dòng xúc tiến. Doanh nghiệp cần xác định hoạt động xúc tiến
thương mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quản trị kênh phân phối mà là
trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh.
Thứ tư, đổi mới dòng đàm phán. Để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả,
các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công
việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán
sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại của cả hệ thống.
Thứ năm, hoàn thiện dòng thanh toán. Các doanh nghiệp khi tham gia vào
kênh phải thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý.
Thứ sáu, dòng đặt hàng. Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết
đơn đặt hàng tối ưu.
Thứ bảy, dòng chuyển quyền sở hữu. Trên cơ sở đánh giá các thành viên
hiện tại trong kênh, doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt
hàng của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.
Thứ tám, cải thiện dòng tài chính. Doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế
tạo vốn trong kênh. Mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình tập
trung và phân bổ vốn hoạt động..

19
Thứ chín, dòng san sẻ rủi ro. Khi rủi ro được san sẻ giữa các thành viên
trong kênh, trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro đó sẽ được xác
định rõ, giúp cho việc thực hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh
gây mâu thuẫn.
Thứ mười, dòng thu hồi bao gói. Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và
dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình
thu hồi hợp lý về thời gian và không gian.
1.2.2.4. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Để các thành viên trong kênh hợp tác chặt chẽ với nhau, nhà quản trị cần
phải có những biện pháp, cách thức để động viên, khuyến khích họ. Những vấn đề
cơ bản cần quan tâm gồm có:
Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh:
Nhu cầu của các thành viên hoàn toàn khác với nhà sản xuất. Người quản
lý cần phải tìm ra nhu cầu của các thành viên từ mối quan hệ này. Trung gian
thương mại thường chỉ quan tâm những sản phẩm mà khách hàng của họ muốn,
họ luôn cố gắng bán kết hợp nhiều sản phẩm cho từng khách hàng. Bên cạnh đó,
các trung gian thương mại sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số, thông tin thị
trường nếu không có động cơ thúc đẩy. Các phương pháp phát hiện ra nhu cầu và
khó khăn của các thành viên gồm: Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện
(dựa trên hệ thống thông tin nội bộ trong kênh, nhà sản xuất trực tiếp nghiên cứu);
Nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện; Nghiên cứu của Hội đồng tư vấn. Hội
đông tư vấn được hình thành gồm đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và
các đại diện của thành viên trong kênh.
Giúp đỡ các thành viên trong kên:
Doanh nghiệp cần nổ lực hỗ trợ các thành viên kênh, sự hỗ trợ này nếu
được thực hiện thích hợp sẽ tạo ra một đội ngũ các thành viên

20
kênh tích cực, năng động. Những hình thức hỗ trợ thành viên kênh có thể
là: Hỗ trợ trực tiếp (trợ cấp quảng cáo, chi phí trưng bày sản phẩm, tuyển chọn
nhân viên bán hàng, …); Hợp tác (nhằm tạo ra động lực cho các thành viên); Lập
chương trình phân phối (cùng với thành viên kênh, xây dựng một hoạch định và
quản lý chuyên nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu của hai bên, cũng như tạo ra lợi thế
của kênh liên kết dọc).
Khuyến khích các thành viên trong kênh:
Dựa trên việc sử dụng quyền lực của mình một cách linh hoạt, khéo léo,
Nhà sản xuất tăng sự ảnh hưởng của mình đối với các thành viên. Nhà sản xuất có
thể dựa trên năm cơ sở: phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn.
Người quản lý kênh luôn muốn có nhiều quyền lực để có thể vận hành kênh theo ý
muốn của mình. Quyền lực nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô Công ty, cấu trúc
kênh hoặc các yếu tố đặc biệt khác (như sự khan hiếm hàng hóa).
1.2.2.5. Phát hiện xung đột trong kênh
Nhà quản trị cần phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy
ra trong kênh để từ đó có giải pháp kịp thời khi nó xuất hiện. Xung đột tiềm tàng
xuất hiện từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
Xác định nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột:
Sự khác biệt về mục đích phân phối: Doanh nghiệp áp dụng chính sách giá
thấp, nhằm thu hút khách hàng và giành thị phần, tuy nhiên, các trung gian phân
phối lại muốn bán ở mức giá cao nhằm thu được lợi nhuận tối đa.
Sự khác biệt nhận thức: Nhà sản xuất nhận thấy sản phẩm có triển vọng
phát triển tốt trong tương lai, và mong muốn trung gian dự trữ hàng hóa nhiều lên,
nhưng các trung gian lại bi quan về kinh tế, và từ chối yêu cầu trên.

21
Sự không phân rõ vai trò, quyền hạn: Các nhà sản xuất có thể thông qua lực
lượng bán hàng trực tiếp của mình để cung cấp hàng cho một nhóm đối tượng
khách hàng, nhưng họ cũng yêu cầu trung gian phân phối cung cấp, tiếp cận đối
tượng trên, dẫn đến xung đột xảy ra.
Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất: Các trung
gian độc quyền chịu may rủi về mẫu mã, hình thức, giá cả sản phẩm, do đó dẫn
đến mâu thuẫn bán hay không bán hàng.
Các kiểu xung đột thực tại trong kênh:
Xung đột dọc. Xảy ra khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng
một kênh. Có thể là xung đột giữa nhà sản xuất với người bán sỉ hoặc xung đột
giữa nhà sản xuất với người bán lẻ về giá cả, về việc trưng bày, về việc tặng
khuyến mãi...
Xung đột ngang. Phát sinh khi có sự mâu thuẫn giữa các thành viên cùng
cấp nhau trong kênh. Khi một số trung gian bán phá giá, giảm chất lượng phục vụ
làm ảnh hưởng tới uy tín của các thành viên khác.
Xung đột đa kênh. Xung đột do các trung gian thuộc hai hay nhiều kênh
cạnh tranh nhau trong cùng một thị trường. Đây là một xung đột phổ biến và rất
khó giải quyết.
1.2.2.6. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
Việc thường xuyên đánh giá theo định kỳ các thành viên là rất quan trọng.
Nó giúp cho nhà sản xuất biết được kết quả hoạt động của các trung gian có theo
tiêu chuẩn hay không để từ đó có những giải pháp điều chỉnh kịp thời.
Các yếu tố ảnh hưởng phạm vi và tần suất đánh giá:

22
Bốn nhân tố chính gồm có: Bản chất sản phẩm, mức độ kiểm soát của nhà
sản xuất với thành viên kênh, mức độ quan trọng tương đối của các thành viên
kênh và số lượng các thành viên kênh. Cụ thể: Bản chất của sản phẩm, mức độ
kiểm soát của nhà sản xuất với thành viên kênh, mức độ quan trọng tương đối của
các thành viên, số lượng thành viên kênh giá.
Đánh giá, kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Quá trình đánh giá, kiểm tra gồm có các bước như sau:
Bước 1: Xác lập tiêu chuẩn để đánh giá. Các tiêu chuẩn thường được xác
lập dựa trên cơ sở kết quả hoạt động bán hàng, năng lực hoạt động, thái độ của
thành viên, sự cạnh tranh của các thành viên và sự tăng trưởng của các thành viên.
Bước 2: Đánh giá thành viên theo tiêu chuẩn. Người quản trị cần đánh giá
các thành viên dựa trên các tiêu chuẩn đã xác định.
Bước 3: Điều chỉnh hoạt động thành viên. Đối với các thành viên phù hợp
tiêu chuẩn thì hỗ trợ thành viên phát triển tốt. Đối với thành viên dưới chuẩn thì
xem xét để tái cơ cấu lại hoạt động của trung gian đó, tăng cường hợp tác hỗ trợ
để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn. Nếu thành viên không thể phát triển đạt
tiêu chuẩn được, doanh nghiệp có thể loại thành viên ra khỏi kênh phân phối.
1.2.3. Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Một hệ thống kênh phân phối luôn chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố còn lại
trong marketing mix đó là: Sản phẩm, giá và chiêu thị.
1.2.3.1. Product (Sản phẩm)
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định,
với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng,
sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình
(Philip kotler, 2008).

23
Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là một vũ khí cạnh tranh sắc
bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Vì vậy, các chương
trình quảng cáo khi nói về sản phẩm của Công ty, nhiều sản phẩm đưa tiêu chuẩn
chất lượng lên hàng đầu.
Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng làm tăng khối
lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín
cho doanh nghiệp. Việc bảo đảm chất lượng lâu dài sẽ làm tăng lòng tin của thành
viên kênh phân phối và khách hàng đối với doanh nghiệp, nó là sợi dây vô hình thắt
chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi.
1.2.3.2. Price (Giá cả)
Giá cả đóng vai trò quyết định trong việc mua bán hàng này hay hàng khác
đối với người bán sỉ, người bán lẻ và người tiêu dùng. Nó có vai trò quyết định
cạnh tranh trên thị trường. Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với
doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh số và lợi nhuận. Tùy thuộc vào
từng giai đoạn, từng khách hàng mà các nhà quản trị sẽ đưa ra những quyết định
giá khác nhau.
Hệ thống kênh phân phối chịu tác động rất lớn của nhân tố giá cả sản
phẩm. Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh giá trị
hàng hóa, doanh nghiệp hoàn toàn có thể sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén
để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Nếu doanh nghiệp đưa ra một mức giá phù hợp với
chất lượng sản phẩm được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng tiêu thụ sản phẩm của mình. Ngược lại, nếu định giá quá cao, người tiêu
dùng không chấp nhận thì việc xây dựng và vận hành hệ thống kênh phân phối sẽ gặp
nhiều khó khăn.
1.2.3.3. Promotion (Chiêu thị)
Hoạt động chiêu thị trong maketing mix là sự kết hợp tổng hợp các hoạt
động sau :

24
Quảng cáo: là công cụ quan trọng trong hoạt động chiêu thị, nó giúp chuyển
những thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu của Công ty.
Khuyến mại: nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với
sản phẩm và dịch vụ của Công ty.
Chào hàng hay bán hàng cá nhân là sự truyền thông hai chiều giữa người
bán và người mua, với việc tiếp xúc trực tiếp nhằm tạo ảnh hưởng đến quyết định
mua sắm của cá nhân, một nhóm người hay tổ chức.
Quan hệ công chúng: là một hoạt động giúp một tổ chức nhận định rõ về
quan điểm, thái độ, suy nghĩ công chúng, từ đó xây dựng các đường lối, chương
trình hành động thích hợp nhằm tranh thủ sự thông cảm và ủng hộ của quần
chúng. Quan hệ với công chúng của Công ty có nhiều mục đích, kể cả việc tuyên
truyền tốt làm ăn đúng đắn, quan tâm đến sự phát triển của địa phương như: tài trợ
cho các phong trào thể thao, cấp học bổng cho học sinh, sinh viên…
Toàn bộ các hoạt động chiêu thị trên phải được phối hợp để đạt tác dụng
truyền thông tối đa tới người tiêu dùng. Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo giới
thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho người bán sỉ, người bán lẻ và người tiêu dùng những
thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm. Thông qua quảng cáo,
các thành viên tiềm năng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi đến
quyết định nên làm thành viên cho kênh phân phối của sản phẩm nào. Quảng cáo là
nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản
phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó.

25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1, luận văn trình bày những cơ sở lý luận về hoạt động của hệ
thống kênh phân phối. Cụ thể:
Kênh phân phối, theo quan niệm của nhà quản trị, là một tổ chức hệ thống
các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động
phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của
doanh nghiệp. Nó là một nguồn lực bên ngoài và có vai trò là cầu nối giữa nhà sản
xuất và người tiêu dùng.
Để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị cần phải hiểu
và quản trị tốt các hoạt động trong cấu trúc kênh phân phối. Cấu trúc kênh phân
phối là một tập hợp các thành viên của kênh, trong đó, các thành viên được phân
chia các công việc và có phối hợp chặt chẽ với nhau. Có ba yếu tố trong cấu trúc
kênh, gồm có: Chiều dài kênh, chiều rộng kênh và các loại trung gian thương mại;
Cấu trúc kênh thường chia thành hai phần: Thương mại (nhà phân phối, bán buôn,
bán lẻ) và tiêu dùng.
Công việc thiết kế một kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm gồm có các bước
cơ bản theo trình tự ưu tiên là: Nhận dạng nhu cầu cần thiết kế; Xác định và phối
hợp các mục tiêu phân phối; Phân loại các công việc phân phối; Phân tích các biến
số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh phân phối; Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay
thế; Lựa chọn các cấu trúc kênh tối ưu; Lựa chọn các thành viên tối ưu.
Công việc quản trị kênh phân phối là quản lý, điều tiết hoạt động kênh
phân phối nhằm thiết lập và duy trì sự phối hợp chặt chẽ, gắn bó của các thành
viên trong kênh vì mục đích chung của toàn hệ thống kênh. Nội dung chính của
công tác quản trị kênh chính là sự quản trị toàn bộ các dòng chảy của kênh, gồm
có: xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông
suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng; Quản lý dòng phân phối vật
chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại;

26
Dòng xúc tiến; Đổi mới dòng đàm phán; Hoàn thiện dòng thanh toán; Dòng đặt
hàng; Dòng chuyển quyền sở hữu; Cải thiện dòng tài chính; Dòng san sẻ rủi ro;
Và dòng thu hồi bao gói.
Nhà quản trị kênh cần có biện pháp khuyến khích các thành viên kênh hoạt
động có hiệu quả; Phát hiện và giải quyết các xung đột có thể xảy ra trong kênh.
Bên cạnh đó, cần phân tích các biến số marketing mix (Sản phẩm, Giá, Chiêu thị)
có ảnh hưởng và ảnh hưởng như thế nào đến biến số hoạt động kênh phân phối,
trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm làm cho hoạt động của kênh đạt
được hiệu quả.

27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT
2.1.1. Sơ lược về Công ty
Được thành lập năm 1994 bởi ông Trần Quí Thanh. Công ty có trụ sở tọa
lạc tại 219, Đại lộ Bình Dương, Vĩnh Phú, Thuận An, Bình Dương. Diện tích văn
phòng là 6.037m2, nhà máy là 77.511m2, kho là 45.552m2.
2.1.2. Lịch sử phát triển
Năm 1994: Tiền thân là Nhà máy bia và nước giải khát Bến Thành được
hình thành vào đầu thập niên 90. Hình thành Phân xưởng nước giải khát Bến
Thành sản xuất nước ngọt, nước giải khát có gas.
Năm 1999: Đổi tên Xưởng nước giải khát Bến Thành thành Nhà máy nước
giải khát Bến Thành, sản xuất các mặt hàng sữa đậu nành, bia chai, bia hơi, bia
tươi Flash.
Năm 2001: Xây dựng Nhà máy sản xuất và Văn phòng tại 219, Đại lộ Bình
Dương, xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.
Năm 2005: Nhà máy sản xuất bao bì khởi động.
Năm 2007: Đón nhận 03 chứng chỉ tích hợp ISO 9001:2000, ISO 14001:
2004 và HCCP do cơ quan Quốc tế Det Norske Veritas (Hà Lan) cấp.
Năm 2008: Lễ Khánh thành Nhà máy Bao bì Thái Bình Dương và ra mắt
sản phẩm trà thảo mộc Dr Thanh.
Năm 2012: Lễ động thổ khởi công xây dựng Nhà máy Number One Chu
Lai. thuộc tỉnh Quảng Nam. Lễ động thổ khởi công xây dựng Nhà máy Number
One Hà Nam, thuộc Cụm Công nghiệp Kiện Khê I, là dự án nước giải khát không
cồn lớn nhất miền Bắc.

28
2.1.3. Thành tựu đạt được
Với những nỗ lực xây dựng và phát triển không ngừng, Công ty Tân Hiệp
Phát (THP) đã có những bước phát triển mạnh mẽ, hiện đang chiếm lĩnh phần lớn
thị phần nước giải khát của thị trường trong nước với các nhãn hiệu tiên phong
như nước tăng lực Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr Thanh, Sữa
đậu nành Number 1 Soya, nước ép trái cây Number 1 Juicie, Trà xanh có ga I-kun,
nước uống vận động Number 1 Active, bia Bến Thành….tạo tiếng vang trên thị
trường và có mặt trên khắp các tỉnh thành cả nước. Sản phẩm của Công ty đã được
vinh danh Giải Thưởng Thương hiệu Quốc Gia 2010.
2.1.4. Thị trường tiêu thụ
Hiện tại, sản phẩm của Công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh thành của
Việt Nam. Riêng kênh truyền thống (General Trade-GT) được chia thành các
kênh: quán ăn, cafe, tạp hóa, đại lý nước giải khát, kênh giải trí, căn tin, kênh vận
chuyển.
Kênh quán ăn: Là nơi phục vụ thức ăn và nước giải khát theo thực đơn Việt
Nam/Nước ngoài cho đa dạng đối tượng khách hàng, có thu nhập từ thấp đến cao.
Quán ăn được xây dựng kiên cố hoặc bán kiên cố. Phong cách phục vụ từ bình
dân đến lịch sự. Trên 50% doanh thu cửa hàng từ bán thức ăn.
Kênh cafe: Là quán cafe có cấu trúc cố định, bán kiên cố hoặc trên lề
đường. Trên 50% doanh thu của quán đến từ kinh doanh thức uống, nước giải
khát. Phục vụ thức uống là chủ yếu, đôi khi có bán kèm thức ăn nhẹ, cơm trưa văn
phòng. Phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, có thu nhập trung bình trở lên, tập
trung cao điểm vào buổi sáng trước giờ làm việc và buổi tối để gặp gỡ, trò chuyện
với bạn bè.
Kênh tạp hóa: Địa điểm cố định, thường có ở mặt tiền lớn, trong hẻm,
trong chợ, khu dân cư đông đúc. Khách hàng không thể tự chọn hàng. Cửa hàng
chuyên kinh doanh các loại sản phẩm thiết yếu: NGK đóng chai (chủ yếu sản
phẩm 1 chiều), bánh kẹo và thực phẩm đóng hộp, đóng gói sẵn, nhu yếu phẩm

29
hằng ngày… Đối tượng khách hàng đa dạng chủ yếu mua về nhà dùng. Không có
máy tính tiền.
Đại lý nước giải khát: Điểm bán có cấu trúc cố định hoặc kho, chủ yếu bán
sỉ. Cửa hàng chuyên kinh doanh các loại nước giải khát (nước ngọt, trà, bia…).
Khách hàng chủ yếu mua về phân phối lại, có thể mua trực tiếp tại điểm bán hoặc
giao hàng tận nhà.
Kênh giải trí: Là nơi mọi người cùng gia đình, bạn bè đến để vui chơi, giải
trí, rèn luyện sức khỏe sau thời gian làm việc căng thẳng mệt mỏi. Được chia làm
các loại sau: công viên, karaoke, bar, rạp chiếu phim, massage/spa, club thể thao,
club bida, quán internet.
Kênh căn tin: Căn tin thường được trang trí bàn ghế, quầy giải khát, phục
vụ ăn uống. Căn tin thường có ở trường học, bệnh viện, xí nghiệp, công sở,…
Được chia làm các loại sau: Trường Tiểu học, Trung TH cơ sở, Trung học phổ
thông, Cao đẳng/Đại học, Trường Dạy Nghề, Bệnh viện, nhà máy, xí nghiệp, công
sở…
Kênh vận chuyển: Là nơi vận chuyển hành khách/hàng hóa trong và ngoài
nước. Tại đây có những căn tin bán hàng trong khu vực chờ nhằm phục vụ cho
khách hàng và nhân viên trong khu vực.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 đến 2012
Doanh số trong giai đoạn này được thể hiện quả bảng bên dưới:
Bảng 2.1. Doanh số bán của THP giai đoạn 2009 - 2012
Năm 2009 2010 2011 2012
Doanh số (tỷ đồng) 3413 4584 5892 7136
Tăng trưởng (%) 34,31 28,53 21,11
Nguồn: báo cáo kinh doanh Công ty THP giai đoạn 2009-2012

30
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2009 2010 2011 2012
Doanh số bán giai đoạn 2009-2012
Hình 2.1. Biểu đồ doanh số bán giai đoạn 2009 – 2012
Nhận xét: Doanh số của công ty tăng đều qua các năm với mức tăng trưởng
khá cao với năm cao nhất là 34,31% vào năm 2010, giảm dần vào năm 2011 và
2012.
Doanh số bán hàng theo từng khu vực:
Bảng 2.2. Doanh số bán của THP theo khu vực giai đoạn 2009-2012
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm
Khu vực
2009 2010 2011 2012
HCM 614 1008 1119 1396
Miền Tây 785 1146 1389 1885
Miền Đông 1024 1238 1885 2399
Miền Trung 444 504 648 587
Miền Bắc 546 688 825 869
Nguồn: báo cáo kinh doanh Công ty THP giai đoạn 2009-2012
Nhận xét: Dựa theo bảng số liệu và biểu đồ ta thấy miền Đông là khu vực
đóng góp doanh số nhiều nhất cho Công ty với mức độ tăng trưởng cao. Miền Tây
là khu vực có mức độ đóng góp đứng thứ hai, Hồ Chí Minh có tỷ lệ đóng góp

31
đứng thứ ba. Miền Trung và miền Bắc là hai khu vực có tỷ lệ đóng góp thấp nhất
và mức độ tăng trưởng cũng thấp.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI
2.2.1. Về thiết kế kênh phân phối
Hình 2.1. Cấu trúc kênh phân phối GT của Công ty THP tại Việt Nam
Công ty bán hàng trực tiếp cho nhà phân phối và đại lý cấp 1. Nhà phân
phối và đại lý cấp 1 sẽ cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng thông
qua người bán lẻ. Số lượng thành viên tập trung nhiều ở khu vực miền Tây, miền
Đông và thành phố Hồ Chí Minh. Riêng miền Bắc và miền Trung có số lượng
thành viên tương đối ít.
Công ty
Nhà phân
phối
Đại lý cấp 1
Đại lý cấp 2,
cấp 3
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối

32
Với việc thiết kế kênh hiện tại, sản phẩm của THP đảm bảo được sự hiện
diện trên tất cả tỉnh thành cả nước. Nhưng mật độ thành viên ở miền Trung và
miền Bắc chưa cao và các tiêu chuản để trở thành thành viên chưa được qui định
cụ thể. Điều này ảnh hưởng lớn tới việc phát triển thị trường của Công ty
2.2.2. Về quản lý kênh phân phối
2.2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Rất đồng ý
Đồng ý
Bình thường
Không đồng ý
Rất không đồng ý
Hình 2.2. Đánh giá NPP, đại lý đối với 10 dòng chảy trong kênh phân phối
theo tỷ lệ %
Nguồn : Kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 3, Bảng 3

33
Đối với hệ thống trao đổi thông tin, xúc tiến thương mại, trưng bày, dòng
đàm phán, quy trình giải quyết đơn hàng, phân chia trách nhiệm đối với rủi ro và
quá trình thu hồi vỏ chai được đánh giá khá cao. Trong khi đó, NPP và đại lý đánh
giá thấp đối với phương thức vận tải và lưu kho, xúc tiến thương mại và trưng
bày, phương thức và thời gian thanh toán, dòng chuyển quyền sở hữu, sự hỗ trợ tài
chính. Những yếu tố còn lại được đánh giá ở mức đạt mong đợi.
Thứ nhất, dòng thông tin. Đối với những vấn đề quan trọng như: sự thay
đổi chính sách, chương trình khuyến mãi…luôn được truyền đi một cách hiệu quả
và nhanh chóng. Ngược lại, một số thông tin vẫn còn chưa được truyền đạt tốt gây
khó khăn cho quá trình hoạt động kênh phân phối như : thông tin về chỉ tiêu bán
hàng mỗi tháng của thành viên, thông tin về việc trả thưởng…Việc thu thập những
thông tin phản hồi của thành viên được thực hiện theo định kỳ thông qua các bảng
khảo sát của công ty và thực hiện thường xuyên thông qua đội ngũ quản lý bán
hàng.
Thứ hai, dòng vật chất.
Hình 2.3. Dòng vật chất
THP
Nhà phân
phối
Đại lý cấp 1
Đại lý cấp 2, 3
Người bán lẻ
Người tiêu dùng
cuối

34
Dựa theo sơ đồ trên, hàng hóa được chuyển từ Công ty tới NPP hoặc đại lý
cấp 1. NPP và đại lý cấp 1 sẽ bán sản phẩm lại cho đại lý cấp 2, đại lý cấp 3 và
cửa hàng bán lẻ. Những cửa hàng bán lẻ này có thể lựa chọn lấy hàng từ NPP, đại
lý cấp 1 hoặc thông qua đại lý cấp 2 và cấp 3 tùy theo sự thuận lợi của mình. Cuối
cùng, người bán lẻ sẽ mua hàng từ các cửa hàng bán lẻ. Với số lượng nhân lực và
phương tiện giao hàng nhiều đảm bảo giao hàng trong 24 giờ.
Thứ ba, dòng xúc tiến. Xúc tiến thương mại là một trong những hoạt động
được công ty rất quan tâm. Hàng năm, THP chi ra một khoảng tiền rất lớn để duy
trì hình thức trưng bày sản phẩm tại các điểm bán lẻ, đại lý cấp 2 và cấp 3. Chi phí
cho các dụng cụ trưng bày bao gồm: Bảng hiệu, hộp đèn, dù, kệ trưng sản phẩm,
thùng đá, ống đũa, menu bàn, menu treo tường là rất lớn. Khi tham gia trưng bày
các điểm bán sẽ được Công ty trả phí hàng tháng.
Thứ tư, dòng đàm phán. Công ty có những chính sách cụ thể dành cho từng
loại thành viên. Việc thỏa thuận, đàm phán phần lớn dựa theo những quy định
này. Việc đàm phán đối với những vấn đề nhỏ lẻ thường ít xảy ra. Việc sử dựng
các công cụ, phương tiện tuyền thông hiện đại còn hạn chế.
Thứ năm, dòng thanh toán. Công ty đang sử dụng phương thức thanh toán
trước bằng hình thức chuyển khoản trả trước thông qua ngân hàng Techcombank.
Việc này giúp công ty giảm được khâu quản lý nợ nhưng lại gây khó khăn cho
khách hàng vào những thời điểm cao điểm cần nhiều tiền mặt để đặt hàng.
Thứ sáu, dòng đặt hàng. NPP, đại lý cấp 1 sẽ đặt hàng cho Giám sát bán
hàng phụ trách khu vực của mình bằng mail, sau khi kiểm tra đơn hàng không có
sai sót thì Giám sát bán hàng sẽ chấp nhận và chuyển đơn hàng bằng mail tới
Phòng đặt hàng của Công ty. Nhiệm vụ của phòng đặt hàng là kiểm tra xem tiền
chuyển khoản đã có chưa, có đúng với đơn hàng không, kiểm tra số liệu hàng tồn
kho của Công ty. Sau khi kiểm tra thấy không có vấn đề gì thì họ sẽ chuyển xuống
bộ phận kho để xuất hàng.

35
Thứ bảy, dòng chuyển quyền sở hữu. Thành viên sử dụng phương tiện vận
tải của mình để lấy hàng thì quyền sở hữu được chuyển giao khi hàng ra khỏi kho
Công ty. Nếu THP dùng phương tiện của mình giao hàng cho khách hàng thì
quyền sở hữu sẽ được chuyển giao khi hàng hóa đã được sắp vào kho thành viên.
Thứ tám, dòng tài chính. Các thành viên trong kênh độc lập về mặt tài
chính của mình. Mỗi thành viên sẽ sử dụng vốn tự có và huy động bên ngoài để
phục vụ cho việc kinh doanh của mình. Công ty không qui định một mức vốn tối
thiểu cụ thể nào đối với thành viên.
Thứ chín, dòng san sẻ rủi ro. Khi sản phẩm đã được chuyển giao cho khách
hàng thì khách hàng phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về việc lưu trữ, bảo quản,
vận chuyển. Tuy nhiên, khi phát hiện sản phẩm lỗi nhưng nắp chai vẫn còn
nguyên chưa có dấu hiệu mở thì THP sẽ đổi lại sản phẩm mới cho khách hàng.
Thứ mười, dòng thu hồi bao gói. Khách hàng phải đảm bảo thu hồi tất cả số
vỏ chai sau khi đã sử dụng, nếu thiếu hụt thì sẽ phải thanh toán cho THP theo
đúng giá thành. Điều này đảm bảo số vỏ chai sẽ được thu hồi tốt để tiếp tục sử
dụng cho lần sau. Công ty chưa coi trọng việc bảo quản vỏ chai tốt nên những
chất lượng vỏ chai thủy tinh bị giảm rất nhiều.
2.2.2.2. Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động
Đối với việc hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên:
Công tác giúp đỡ các thành viên hiện tại chưa được thực hiện tốt. Sự đánh
giá của thành viên về khâu thu thập thông tin, về nhu cầu và trở ngại cho thấy
Công ty cần có sự quan tâm nhiều hơn. Đặc biệt, do khâu tuyển dụng đầu vào của
nhân viên bán hàng, nhân viên trưng bày chưa tốt nên việc họ hỗ trợ cho thành
viền chưa đạt được mong đợi.

36
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Thu thập thông
tin về nhu cầu
và trở ngại
Giúp đỡ về
trưng bày sản
phẩm, nhân
viên…
Sự hợp tác
của công ty
đối với NPP,
đại lý
Rất đồng ý
Đồng ý
Bình thường
Không đồng ý
Hình 2.4. Biểu đồ đánh giá về sự giúp đỡ của Công ty đối với thành viên theo
tỷ lệ %
Đối với việc khuyến khích các thành viên kênh:
Mức độ hợp lý của các chỉ tiêu thưởng cũng như chính sách bán hàng của Công ty
chưa được đánh giá cao lắm, đặc biệt chính sách bán hàng có mức độ không đồng
ý khá cao.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Các chỉ tiêu thưởng
hợp lý và phù hợp
Các chính sách bán
hàng giúp tăng động
lực, tăng hiệu quả kinh
doanh.
Rất đồng ý
Đồng ý
Bình thường
Không đồng ý
Hình 2.5. Biểu đồ đánh giá về chính sách khuyến khích của Công ty đối với
thành viên theo tỷ lệ %

37
Mức độ hợp lý của các chỉ tiêu thưởng cũng như chính sách bán hàng của
Công ty chưa được đánh giá cao lắm, đặc biệt chính sách bán hàng có mức độ
không đồng ý khá cao.
Chính sách thưởng dành cho NPP: THP đang tập trung phát triển các sản
phẩm bán chậm nhằm tạo thêm nhiều sản phẩm nổi tiếng. Dó dó, chính sách
thưởng dành cho NPP và đại lý cấp 1 chủ yếu dựa vào tỷ lệ bán ra giữa tỷ lệ sản
phẩm bán nhanh và bán chậm. Bốn sản phẩm bán nhanh bao gồm: Trà Xanh
chanh Pet 500ml, Dr. Thanh Pet 350ml, Tăng lực RGB 240ml, Tăng lực Pet
500ml, tất cả các sản phẩm còn lại gọi là sản phẩm bán chậm. Mức thưởng như
sau:
Bảng 2.3. Chính sách Hoa hồng cho Nhà phân phối
Tỷ lệ Tiền thưởng trên tổng sản lượng bán ra
Tổng sản lượng các sản phẩm bán nhanh
so với tổng sản lượng < 70%
2.500 đồng/két-thùng
lớn hơn hoặc bằng 70% và nhỏ hơn 75%
so với tổng sản lượng bán ra
lớn hơn hoặc bằng 75% và nhỏ hơn 85%
so với tổng sản lượng bán ra
Nguồn : Phòng kinh doanh Tân Hiệp Phát, 2013
Chính sách thưởng dành cho đại lý cấp 1: Mỗi đại lý cấp 1 sẽ có một chỉ
tiêu về doanh số khác nhau tùy vào khu vực và khả năng bán hàng của họ. Đại lý
sẽ được thưởng khi đạt được chỉ tiêu của Công ty đưa ra. Mức thưởng sẽ thay đổi
tùy theo thời điểm.

38
Chính sách thưởng dành cho đại lý cấp 2, 3: Đại lý cấp 2,3 được thưởng
dựa trên sản lượng bán ra. Nhưng ở đây Công ty sẽ thưởng bằng các vật phẩm tùy
theo mức sản lưởng mà đại lý thỏa thuận ban đầu. Hiện tại, đối với đại lý đạt mức
4.500 két-thùng/3 tháng thì sẽ được thưởng máy lạnh hoặc máy giặt, 3.000 két-
thùng/3 tháng được thưởng tủ lạnh…
Chính sách thưởng dành cho hàng bán lẻ: Hiện tại, các cửa hàng bán lẻ sẽ
được thưởng mỗi tháng nếu đảm bảo trưng bày sản phẩm và tồn kho tối thiểu 5
loại két-thùng sản phẩm của THP.
2.2.2.3. Xung đột trong kênh phân phối
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Việc phát hiện
xung đột xảy
ra giữa công
ty và NPP, đại
lý.
Việc phát hiện
xung đột xảy
ra giữa các
NPP, đại lý.
Công tác giải
quyết xung đột
Rất đồng ý
Đồng ý
Bình thường
Không đồng ý
Hình 2.6. Biểu đồ đánh giá công tác xử lý xung đột
Công tác phát hiện các xung đột được Công ty thu nhận tốt nhưng công tác
giải quyết còn chưa được đánh giá cao. Công ty cần phải có những biện pháp hiệu
quả hơn nữa mới tăng được sự tín nhiệm của các thành viên.
Xung đột dọc: Trong khi Công ty đang muốn phát triển thêm các sản phẩm
ngoài bốn sản phẩm đang bán chạy nhất hiện nay thì NPP và các thành viên còn
lại chỉ muốn tập trung vào bốn sản phẩm bán chạy nhậm này nhằm mang lại sản
lượng và lợi nhuận cho họ. Sự xung đột này khiến cho mối quan hệ giữa Công ty
Tải bản FULL (104 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

39
và các NPP trở nên căng thẳng dẫn đến một số NPP và đại lý cấp 1 không có khả
năng bán được các sản phẩm bán chậm đã chấm dứt hợp đồng với THP. Xung đột
đối với chương trình trưng bày sản phẩm tại các điểm bán, THP luôn mong muốn
sự hiện diện sản phẩm tại các điểm bán một cách tốt nhất. Do đó, những cửa hàng
muốn đạt được thưởng của Công ty cần phải tuân thủ rất nhiều tiêu chuẩn về
chủng loại của từng mặt hàng, về cách sắp xếp, tồn kho phải đủ 5 loại két-thùng,
phải đầy đủ các vật dụng trưng bày... Điều này làm cho những khách hàng không
đạt được yêu cầu và rất nhiều khách hàng không hiểu rõ tiêu chuẩn trưng bày do
việc truyền đạt từ phía Công ty chưa đạt hiệu quả cao. Hậu quả là rất nhiều cửa
hàng cho rằng THP cố tình không trả thưởng trưng bày dẫn đến việc bất mãn đối
với Công ty.
Xung đột ngang: Mỗi NPP đều được phân chia một vùng thị trường cụ thể
dựa trên vị trí địa lý. Nhưng nhiều NPP lại không tuân thủ theo sự phân chia của
Công ty. Họ vì chạy theo sản lượng hoặc mua hàng dự trữ số lượng lớn trong lúc
Công ty đang khuyến mãi và bán vào vùng của NPP khác với mức giá thấp hơn.
Đối với các đại lý cùng cấp thì vấn đề này càng phức tạp hơn vì hiện tại Công ty
không qui định giá và thị trường bán nên việc canh tranh về giá rất gay gắt.
Xung đột đa kênh: Một số đại lý họ không nhập hàng trực tiếp từ Công ty
và NPP trong khu vực. Họ nhập hàng từ một NPP ở khu vực khác với mức giá rẻ
hơn và về bán lại trong khu vực của mình.
Việc giải quyết các xung đột một cách không dứt khoát dẫn đến nhiều xung
đột giữa các thành viên với nhau vẫn tồn tại. Đặc biệt là các xung đột về giá cả và
vùng bán giữa các NPP với nhau, giữa NPP với đại lý và giữa các đại lý với nhau.
Những đại lý cấp 1 mặc dù mua hàng trực tiếp từ Công ty như NPP nhưng Công
ty không qui định giá bán và vùng bán của những đại lý này dẫn đến họ cạnh tranh
gay gắt với NPP trên cùng địa bàn. Đôi khi, đại lý cấp 1 lấy hàng của NPP vùng
này bán phá giá sang khu vực của NPP khác.
Tải bản FULL (104 trang): https://bit.ly/3fQM1u2
Dự phòng: fb.com/KhoTaiLieuAZ

40
2.2.2.4. Về đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Đánh giá về công tác
đánh giá định kỳ
Đánh giá về những
giải pháp điều chỉnh
Rất đồng ý
Đồng ý
Bình thường
Không đồng ý
Hình 2.7. Biểu đồ đánh giá về công tác đánh giá thành viên
Công tác đánh giá định kỳ được các thành viên đánh giá khá cao, với tổng
số lượng đồng ý và rất đồng ý chiếm gần 70%. Nhưng việc đưa ra những giải
pháp nhanh chóng, kịp thời vẫn chưa được làm tốt với hơn 16% không đồng ý và
rất không đồng ý, 37,17% đánh giá là bình thường.
Công tác đánh giá thành viên hiện tập trung chính vào sản lượng bán ra, tồn kho
và báo cáo bán hàng của các thành viên.
Về sản lượng bán ra:
Cũng giống như hầu hết các Công ty khác, sản lượng bán ra của tất cả sản
phẩm và sản lượng bán ra của những sản phẩm mà Công ty đang muốn phát triển
là một trong những tiêu chí hàng đầu. Công tác đánh giá được thực hiện định kỳ
hàng tháng. Cuối tháng THP sẽ tổng kết và thông báo xuống cho NPP và đại lý
cấp 1 biết được kết quả bán hàng trong tháng.
6672904

Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam 6672904

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (19)

Similar to Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam 6672904

Similar to Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam 6672904 (20)

More from jackjohn45

More from jackjohn45 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối công ty nước giải khát tân hiệp phát tại việt nam 6672904