Successfully reported this slideshow.

Inuse seminar 20120911 olava

1,581 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Inuse seminar 20120911 olava

  1. 1. Strategiatyökalujenorganisaatiopoliittinen käyttökonsernin muutostilanteessaINUSE seminaari 11.9.2012Juha Olava
  2. 2. Kuka luennoi?KTT, VTM Juha Olava• Työskentelee tällä hetkellä suomalaisten suuryritysten tavoitejohtamisen konsultointiin keskittyneessä perheyrityksessa Olava Consulting. (http://www.olavaconsulting.fi/)
  3. 3. Mitä ”strategiatyökalut” ovat?•  Strategiatyökalut ovat monimuotoinen joukko tekniikoita järjestää strategiaprosessin strategiatyötä.•  Tyypillisesti strategiatyökaluista puhuttaessa tarkoitetaan tiede- ja konsulttibusineksen luomia tuotemerkkisuojattuja tekniikoita: SWOT, Balanced Scorecard, jne…•  Laajemmin ymmärtäen strategiatyökalu voi kuitenkin olla mikä tahansa toimintatapa, jota joku organisaatio käyttää strategiaprosessissaan.•  Strategiaprosessi sen sijaan tavataan hahmottaa: 1. Organisaation strategisia päätöksiä koskevaksi suunnitteluprosessiksi, jossa edetään vaiheittain abstraktista konkreettiseen. Strategian luomisesta strategian toteuttamiseen. (horisontaaliset kuvaukset strategiaprosessista) 2. Systeemiksi, joka rullaa järjestelmällisesti, työvaiheitaan toistaen samalla, kun vuodet vierivät. (ns. vuosikelloperspektiivi)
  4. 4. Strategiatyökaluttutkimuskirjallisuudessa•  Liiketaloustieteiden valtavirta tarkastelee strategiatyökaluja rationaalisen organisaatiokäsityksen näkökulmasta.•  Tästä vinkkelistä katsottaessa tutkitaan työkalujen vaikutusta organisaation kokonaiskilpailukykyyn.•  Oma tutkimukseni sen sijaan tarkastelee strategiatyökalujen merkitystä organisaation sisäisessä politikoinnissa, valtakamppailussa ja vallankäytössä.•  Lähtökohtana on, että erilaiset professiot joutuvat jatkuvasti kamppailemaan toimivallastaan. Tämä heijastuu strategiatyökaluja koskeviin valintoihin.
  5. 5. Tutkimuksen kohdeorganisaatio:Suuri suomalainen vakuutus- ja finanssialan konserni•  Organisaatio oli käynyt lähihistoriassaan läpi erittäin vaikean kriisin. Nyt siellä oli käynnistetty ”muutosjohtajien” toimesta kunnianhimoinen muutosohjelma.  Turbulentti tilanne ennusti organisaatiopoliittisia “paljastuksia”.•  Kohdeorganisaatiossa oli useita kovin erilaisia tehtäväperusteisia toimijaryhmiä.•  Johtajiston ja avainasiantuntijoiden joukko oli muutenkin heterogeeninen: - Osa muualta vastatulleita “muutosjohtajia” - Osa pitkän työuran kohdeorganisaatiossa tehneitä alansa experttejä•  Kohdeorganisaatio hyödynsi strategiaprosessissaan perheyrityksemme palveluja. --> Allekirjoittaneen sisäänpääsy ja osallistuvan aineistonhankinnan mahdollistuminen.
  6. 6. Tutkimukseen osallistuneettehtäväperusteiset toimijaryhmät• Johtoryhmä• Laskenta-asiantuntijat• Vakuutusmyynti ja korvaustoiminta•  Vakuutusasiantuntijat•  IT-asiantuntijat• Oma sijoitustoiminta
  7. 7. Toimijaryhmien kertomukset konsernin yleistilanteesta
  8. 8. Tulkintani mukaan:•  Johtajiston ryhmien toisistaan poikkeaviin näkemyksiin vaikutti se, että muutoshanke uhkasi muuttaa oleellisesti toimivallan jakautumista yrityksen päätöksenteossa.•  Tehostamiseen perustuva strategia oli kasvattamassa liiketoimintaorientoituneiden johtajistoryhmien toimivaltaa asiantuntijaryhmien perinteisesti suuren toimivallan kustannuksella.
  9. 9. Strategiprosessin ihannemallitMuutoshanketta tukevatjohtoryhmä sekä vakuutusmyynti ja korvaustoiminta: - Ylimmän johdon valvomiin tavoitekokouksiin perustuva ”ylhäältä alas” malli.Muutoshanketta tukeva laskenta-asiantuntijoiden ryhmä: - Mittariston tuottamaan itseohjautumiseen perustuva ”ylhäältä alas” malli.Muutoshanketta vastustavat vakuutusasiantuntijat ja IT-asiantuntijat: - Arvojen tuottamaan itseohjautumiseen perustuva ”alhaalta ylös” malli.Strategiaan välinpitämättömästi suhtautuva oman sijoitustoiminnan ryhmä: - Organisaation yhteiset suunnittelukäytännöt minimoiva malli.
  10. 10. Kaikki tutkimani strategiaprosessinihannemallit:1. Tulevat legitimoiduiksi liikkeenjohdollisin perustein.2. Ovat johdonmukaisia suhteessa suosittelevien ryhmien kognitiivisiin taustoihin. mutta tämän lisäksi!3. Maksimoivat suosittelevan ryhmän omaa toimivaltaa strategiaprosessissa.4. Tarjoavat hyvät mahdollisuudet edistää suosittelevan ryhmän omaa näkemystä kohdeorganisaation strategiasta.
  11. 11. Tämän asetelman perusteella väitän, ettäjohtajiston erilaiset tehtäväperusteiset toimijaryhmätvoivat olla nimenomaan organisaatiopoliittisista syistäerimielisiä sopivimmasta strategiaprosessin mallista.
  12. 12. Toteutunut strategiaprosessi-  Ylin johto lanseerasi mallin, joka muistutti hyvin paljon suosittelemaansa ”ylhäältä alas” tyyppistä strategiaprosessin ihannetta.-  Toteutuneessa strategiaprosessissa oli kuitenkin myös sellaisia työkaluja, jotka kumpusivat pikemminkin valitsevaan strategiaan ja muutoshankkeeseen negatiivisesti suhtautuvien erityisasiantuntijoiden ”alhaalta ylös” versiosta.-  Miksi ylin johto käytti strategiaprosessissa tällaisia demokraattisia hegemoniaansa uhkaavia työkaluja?-  Myönnytys opposition vaatimuksille vai strategiatyökaluihin piilotettua organisaatiopoliittista vallankäyttöä…?
  13. 13. Kolme strategiatyökalujenorganisaatiopoliittisen käytön tekniikkaa:1.  Ylin konsernijohto voi hyötyä johtajistoryhmien vallantavoittelusta, jota edellä kuvasin: Ylin johto voi suunnata strategiaprosessin hallinnasta käytävää kamppailua ajallisesti.Tämä tapahtuu käynnistelemällä tulevaisuudessa häämöttävien vakaampien aikojen suunnittelutyökalujen kehityshankkeita jo keskellä muutostilannetta. Samalla tarjotaan valtaa havitteleville johtajistoryhmille merkittäviä erivapauksia näiden kehityshankkeiden toteutuksessa.Näin vähennetään akuuttiin muutostilanteeseen ja akuuttiin strategiaprosessiin kohdistuvaa huomiota.
  14. 14. Toinen organisaatiopoliittisen käytöntekniikka: Ylin johto voi hyödyntää strategiatyökaluja eräänlaisena vaihtokauppatavarana Kutsutaan ihmisiä työkalufoorumille, jossa tehdään lähinnä vainnäennäisesti tärkeitä päätöksiä. Tämän osallistamisen avulla perustellaan samojen ihmisten poissaoloajoltain toiselta päätöksenteon foorumilta. Siltä foorumilta, jossa johtamisenkannalta tärkeät päätökset tehdään. Ajatus syntyi pohdittuani muusta strategiaprosessista erilliseksi jääneenarvojen johtamisen työprosessin organisaatiopoliittista vaikutusta.
  15. 15. Kolmas organisaatiopoliittisen käytöntekniikka: Päätöksentekoa tukevan analyysiprosessin kontrollointi Organisaatiossa puhuttiin SWOT-mallista ja skenaarioanalyysistä. Kohdeorganisaatiossa otettiin käyttöön skenaarioanalyysi, jonka tuloksettukivat käynnistettyä muutoshanketta. Olemassa oleva tutkimuskirjallisuus pitää perinpohjaisempaaskenaarioanalyysiä parempana työkaluna johdon strategisen ajattelunkyseenalaistamisessa.Huomautan, että organisaatiopoliittisesta näkökulmasta katsottuna kuvamuuttuu toisenlaiseksi: analyysin perinpohjaisuus merkitsee kontrolloitavuutta!
  16. 16. Miten strategiatyökalujenorganisaatiopoliittinen käyttö onmahdollista? Työkaluja koskevien valintojen organisaatiopoliittisista perusteista yksinkertaisestivaietaan. Näiden sijaan esitetään muita perusteluja, joita esimerkiksi liiketaloustieteidenvaltavirtatutkimus koko ajan tuottaa. Yrityksissä tyypillinen moraalijärjestelmä estää piilotetun organisaatiopolitiikanpaljastamisen yleisessä keskustelussa.Puheenaihe on tabu, jolla ilmiö yritetään vaieta kuoliaaksi.Paradoksaalisesti tämä kuitenkin tekee organisaatiopolitiikan piilotetun muodonmahdolliseksi.

×