Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa

Sinikka Ahokas Essee 1 (6)
LAUREA ammattikorkeakoulu
Strateginen johtaminen-kurssi 05.12.2012
Laurea-ammattikorkeakoulu Oy
Ratatie 22, 01300 Vantaa
Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
etunimi.sukunimi@laurea.fi
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa?
Yrityksen visio ja missio luovat organisaatiolle strategiaperustan ja yhteiset arvot ilmaistaan organisaation
visioissa. Organisaation strategiat ovat usein johdettu ylemmän tason strategioista. Esimerkiksi
tukifunktiona liiketoimintayksiköille toimivan tietohallinnon strategia laaditaan tukemaan liiketoimintojen
strategisia tavoitteita. Strategiasta johdetaan tavoitteet tasapainotettuun mittaristoon (Balanced
Scorecard). Organisaatioissa syntyy ajan saatossa omanlaisensa strategiakulttuuri, jossa voi olla monesta
eri strategiakoulukunnasta ominaispiirteitä ja strategian jalkauttamisen taso vaihtelee.
Kun liiketoimintaympäristö muuttuu, aiheuttaa se mittavia haasteita uuden strategian laatimiseen,
muutosjohtamiseen, jalkauttamiseen ja organisaation osaamisvaatimuksiin. Jako johdon ja organisaation
välillä näkyy kuiluna strategian ja operaatioiden välillä jos vallalla on kulttuuri, jossa johto pyrkii
kontrolloimaan organisaatiota. Organisaatiossa saatetaan esimerkiksi tehdä sinänsä loistavaa
suunnittelutyötä, joka on kuitenkin etääntynyt aliresursoidusta jalkauttamisesta. (Clegg, Carter &
Kornberger, 2004, 22.) Näin ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa eilispäivän ratkaisuja yritetään
soveltaa huomispäivän ongelmiin. Kaminsky tarjoaa tähän lääkkeeksi laajaa strategiaryhmää, koska laaja
ryhmä tuo mahdollisimman laaja-alaisesti käyttöön organisaation ydinosaamisen juuret: tiedot, taidot,
arvot, asenteet, kokemukset, kontaktit ja aineelliset sekä aineettomat resurssit. Vain kokemus- ja
tunneperäinen oppiminen antavat todellisen ymmärryksen ja sisäistämisen ja näin mahdollistaa strategian
viemisen myös käytäntöön. (Kaminsky. 2010, 343.)
Organisaatiossa osaaminen muodostuu usein hajaantuneesta asiantuntijuudesta, joka tulee johtamisen
rakenteilla saattaa yhteen. Rakenteet ovat organisaation osaamisen kannalta jopa tärkeämpiä kuin
yksittäisen ihmisen osaaminen. Ei ole merkitystä millä termeillä tai minkä oppikunnan termeillä
osaamisesta puhutaan organisaatiossa vaan tärkeää on se, että yrityksessä on määritetty mitä osaamista
sen toiminnassa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa, mikä osaaminen on kaikkein tärkeintä sen strategian ja
tavoitteiden kannalta. (Otala 2008, 53.) Organisaation onnistunut muuttuminen vaatii siis hyvän strategian
lisäksi vahvaa muutosjohtamista. Muutosta ei voi johtaa; onnistunut muutos tulee vain oppimisen, kasvun
ja kehittämisen kautta. Nopeita tuloksia ei välttämättä heti näy, koska taustalla vaikuttavat organisaation
usein pitkäjänteiset kulttuurilliset sekä järjestelmiin, tapoihin ja taitoihin liittyvät tekijät. (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel, 325.) Oppimisen koulukunnan ideologiaa käyttävillä organisaatioilla yhdessä
oppiminen ja strategian laatiminen iteratiivisesti on arkipäivää. Oppiminen on usein kollektiivista ja
organisaatioissa voi olla useita potentiaalisia strategian laatijoita. Uusia strategisia ideoita voi syntyä
odottamattomissa paikoissa ja yllättävillä tavoilla. Kun ne havaitaan, voidaan ne myös virallistaa ja
dokumentoida. Ylimmän johdon tärkeimpiä tehtäviä on strategisen oppimisen prosessin hallinta ja
johtaminen. (Mintzberg ym. 208.) Menestyäkseen organisaatio tarvitsee strategian ja sen vahvaa

Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
johtamista osaamisen ja vuorovaikutuksen avulla. Mikään näistä yksistään riitä vaan ovat vahvasti
riippuvaisia toisistaan.
Osaaminen haltuun osaamispääomanjohtamisella
Osaamisenhallintaa kehitettäessä on huomioitava yksilön osaaminen ja hänen työroolinsa. Keskeistä
yksilöiden oppimisessa on motivaatio itsensä kehittämiseen. Jokainen yksilö on omanlaisensa oppija.
Tämän vuoksi on tärkeää tarjota erilaisia työssäoppimismenetelmiä, joissa yksilöllä on mahdollisuus oppia.
Osaamisen hallintaan ei kuitenkaan riitä, että strategian mukaiset tavoitteet oppimiselle ja
työssäoppimismenetelmät on määritetty ja henkilöstö on motivoitunut itsensä kehittämiseen. Oleellisen
tärkeää on, että osaamisen hallintaan on sitouduttu ylintä johtoa myöten ja osaaminen nähdään
osaamispääoman johtamisena. Harva yritys on selkeästi määrittänyt, mitä osaaminen tai osaamispääoma
tarkoittaa eli mitä pitäisi johtaa. Keskitytään osaamisiin, jotka ovat joko henkilöiden päässä tai
henkilöiden välissä eikä huomioida rakenteita, joiden avulla osaaminen saadaan haltuun.
Strategialähtöisestä osaamisesta ja organisaation osaamisesta puhutaan, mutta käytännössä ajatellaan
vain yksittäisten henkilöiden kouluttamista ja mahdollista pätevyyttä. Osaamispääomaa johdetaan
järjestelmällisesti luomalla oppimista tukevat rakenteet (rakennepääoma) ja organisaatioon luodaan
kulttuuri, jossa henkilöstö haluaa kehittää ja käyttää osaamistaan yhteisen tavoitteen hyväksi
(henkilöpääoma). Nykypäivänä vaaditaan paljon erilaisia osaamisia, organisaation ei aina kannata yrittää
osata itse kaikkea vaan on järkevää luoda suhteita osaamiskumppaneihin (suhdepääoma). Työntekijän
vastuulla on oman työnsä ja ammattitaitonsa kehittäminen ja peilaaminen omiin ja organisaation
strategisiin tavoitteisiin. (Otala 2008, 37–47). Jos osaamisen kehittäminen ei ole oleellinen osa yrityksen
strategiaa, on vaikeaa hahmottaa liiketoimintastrategian ja osaamisen kehittämisen yhteys ja silloin
ajaudutaan helposti siihen tilanteeseen, että hyväkin strategia jää pintapuoliseksi ja toteutumatta.
Tällainen tilanne voi koitua kestämättömäksi kun organisaatio on muutoksen edessä. Organisaation on
viimeistään muutostilanteissa pysähdyttävä miettimään osaamispääoman johtamista ja millaisilla
rakenteilla ja työkaluilla strategian muutosta viedään eteenpäin. Esimerkiksi organisaation liiketoiminnan
siirtyminen suljetuilta markkinoilta avoimille markkinoille on iso muutos, jossa organisaation henkilöstö ei
välttämättä sisäistä uuden toiminnan prosesseja eivätkä osaa ajatella oman roolinsa ja osaamisensa
vaikutuksia siinä. Sisäistämisvaikeuksia ilmenee varsinkin silloin jos uuden toiminnan strategian
suunnittelu on tehty pelkästään ylemmän johdon tasolla ja valutettu vanhan vakioidun kaavan mukaan
alemmaksi organisaatioon tuloskorteille vietäväksi. Tällöin riskinä on, että strategiaa tulkitaan vain
kaavamaisesti numeroina, matkan varrella ehkä käsitetään jotain väärin, ei nähdä uuden toimintamuodon
vaatimia kokonaisuuksia ja tavoitteita eli mitä numeroiden takana on ja mitä osaamista on oltava, jotta
uusiin tavoitteisiin päästään. Perinteiset mallinnuksen, suunnittelun ja asemoinnin koulukunnat kun eivät
juuri keskity toteutukseen eli miten strategiaa toteutetaan operatiivisessa toiminnassa. Kun organisaation
strategiaprosessi alkaa näyttää ja tuntua kuin miltä tahansa rutiinipalaverilta, on aika miettiä sen

Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
tekemistä uudessa valossa. Viimeistään siinä vaiheessa on hyvä herätä, jos strategiaprosessi ja
organisaation vuosibudjetointiprosessi eivät kohtaa.
Muotoiluajattelua osaamispääomanjohtamisen työkalupakkiin perinteisten työkalujen rinnalle
Muutostilanteissa osaamispääoman johtamisen työkalupakkiin on hyvä lisätä käyttäjäkeskeisiä menetelmiä
kuten muotoiluajattelu. Kokeilunarvoista on esimerkiksi skenaarioiden ja prototyyppien käyttö. Mitä jos
strategia laaditaankin kuten prototyyppi, joka näyttää organisaatiolle, miltä menestys näyttää, kun
jokainen rooli on antanut oman panoksensa siihen? Muotoiluajattelussa suunnittelijat lähestyvät
ongelmanratkaisua kokonaisvaltaisesti. Strategiatyöhön sovellettuna se tarkoittaa asiayhteyden ”360°”
tarkastelua eli asiakastarpeiden, käyttöympäristön, sosiaalisten tekijöiden, nousevien trendien, jne.
ymmärtämistä ja hahmottamista. (Holloway 2009, 51). Kun strategian suunnittelussa hyödynnetään
organisaatiossa jo olevia monialaisia resursseja, saadaan koottua kunkin ammattialan oivallukset ja uudet
ideat. Näin saadut innovaatiot ovat luonnostaan tasapainossa tekniseltä, liiketoiminnan ja henkilöiden
osalta. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen tuo strategiaprosessiin uutta ulottuvuutta. Kaminskyn
mukaan on kuitenkin riskinä, että monialainen strategiaryhmä johtaa helposti hajanaisiin ja
tuottavuudeltaan heikkoihin prosesseihin. Keskustelut ja työskentely valahtaa helposti epäolennaisuuksiin
ja hyvin operatiivisiin kysymyksiin. Ammattitaitoisen ja kokeneen ohjaajan tehtävänä on vaikuttaa
resurssien, energian ja ajankäytön oikeaan kohdentamiseen. Ohjaajan on pystyttävä tilanne- ja
asiakohtaisesti muuttamaan kysymyksenasetteluja sekä käytettäviä menetelmiä ja sovelluksia. Näin
vältetään toistamasta vanhentuneita kaavoja ympäristön muuttuessa eli strategia, jolla nykyinen menestys
on saavutettu, ei toimikaan enää välttämättä muuttuneessa ympäristössä. (Kaminsky. 2010, 343 -344.)
Onkin tärkeää, että strategiaryhmän ohjaajalta löytyy muotoiluajattelun osaamista, tällöin hän osaa
katsoa yli ongelman välittömien rajojen, mikä mahdollistaa oikeiden kysymysten kysymisen strategian
sisällön laatimisessa. Muotoiluajattelun mukaan ottaminen osaamisen työkalupakkiin avaa uusia
näkökulmia ja mahdollisuuksia strategian suunnitteluun perinteisten analyyttisten menetelmien lisäksi.
Kun strategiaa suunnitellaan muotoiluajattelun keinoin, organisaation on tärkeää varmistaa että
strategiaprosessin ohjaaja on ammattitaitoinen ja toimii ikään kuin muutosmoottorina. Tällä varmistetaan
se, että liike-elämän perinteisemmät analyyttiset menetelmät ja muotoilun menetelmät voivat hyödyntää
toisiaan, pelkällä muotoiluajattelulla ei pärjää vaan hyödynnetään eri koulukuntien parhaita puolia.
Uudenlaista osaamista tarvitaan myös siinä vaiheessa, kun strategiaa ryhdytään jalkauttamaan.
Muotoiluajatteluun kuuluu olennaisena osana kokeellisuus ja visuaalinen työskentely eli abstraktit ideat
muutetaan käytännöksi ja käsin kosketeltavaksi esimerkiksi yksinkertaisilla prototyypeillä tai mitä-jos-
skenaarioilla. Konkreettiset mallit toimivat pohjana strategiaryhmän keskustelulle, jolloin saadaan
elintärkeitä ideoita. Mallit mahdollistavat ideoiden testaamisen aikaisessa vaiheessa ilman suurta riskiä ja
resurssien kuluttamista esimerkiksi analyytikkojen ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa ja näin ollen
mallit auttavat saavuttamaan kokonaisvaltaisemman käsityksen aiheesta jota voidaan iteratiivisesti

Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
kehittää. Skenaarioilla ja prototyypeillä saadaan esitettyä ja testattua helpolla tavalla uuden strategian
tuomat uudet prosessit ja miten ne linkittyvät vanhoihin sekä saadaan strategiaryhmän avainhenkilöille
yhteinen kieli ja kokemus tulevasta strategiasta. (Fraser 2007, 73, Holloway 2009, 51.) Skenaarioiden
käyttö ei ole ihan uusi asia. Mintzbergin mukaan suunnittelun koulukunnan mukana yleistyi numeeristen
tavoitteiden ja skenaarioiden käyttö strategian yhteydessä ja strategiaprosessi eteni muodollisten
templaattien avulla. (Mintzberg, 59.) Liiallinen muodollisuus koetaan kuitenkin usein epäinnovatiivisena ja
luovuutta rajoittavana. Kun skenaariot otetaan mukaan osaamisen työkalupakkiin, on huomioitava, että
organisaatiossa voi nousta muutosvastarintaa niiden osalta, jotka mieltävät sen kuuluvan vanhan
osaamistaustansa mukaisesti tiukasti rajatuksi työkaluksi. Toisaalta niiden avulla on tehty jo eräänlaista
muotoiluajattelua strategian suunnittelussa vuosikymmenten ajan ja ne voivat tuntua hyvinkin tutuilta.
Muotoiluajattelun käyttöönotto
Organisaatio voi käyttää tietämättään muotoiluajattelun menetelmiä ainakin osittain. Design thinking,
prototyypit ja skenaariot termeinä voivat kuulostaa siltä, että ne eivät kuulu ollenkaan ihan tavalliseen
palveluita tarjoavaan organisaatioon vaan ennemminkin muotoilu- ja taideorganisaatioihin. Strategiaan voi
olla kirjattuna kehittämistoimenpiteenä esimerkiksi palvelukuvausten, roolien ja erilaisten analyysien ja
laskelmien tekeminen. Kun organisaatio kuvaa ja tuotteistaa palvelujansa, työ tehdään monesti
asiantuntijoiden kanssa työpajatyyppisesti keräämällä johonkin formaattiin palvelujen oleelliset tiedot.
Huomaamatta samalla tulee tehtyä skenaarioita ” jos tämä palvelun kohta on näin, niin mitä tapahtuu jos
tämä toinen asia muuttuu”. Näitä ryhmässä käytyjä vuoropuheluita ei vain välttämättä kirjata mihinkään,
työpajan lopputuloksena vain syntyy suoraviivaisesti palvelukuvaus.
Tässä vaiheessa muotoiluajattelu -osaaminen punnitaan. Usein vallalla on käsitys, että homma on hoidettu
kun kuvaukset on tehty ja nyt vain odotellaan, että asiakas ryhtyy tilaamaan palvelua. Asia ei käytännössä
mene näin. Uusi palvelu on esiteltävä asiakkaille ennen virallista käyttöönottoa ja yhdessä heidän
kanssaan käytävä läpi sen sisältö, mitä se tarkoittaa käytännössä, mitä palvelu konkreettisesti tuottaa,
mitä asiakkaalta odotetaan palvelun käyttäjänä jne. Vastaavasti asiakkaalla on oltava mahdollisuus esittää
kehitysideoita palveluun. Samoin palvelun toteuttajia on otettava mukaan aktiivisesti ja kerrata heidän
kanssaan mitä tämä uusi palvelu tarkoittaa heidän työtehtävissään. Vuoropuhelulla saadaan tehtyä
ensimmäinen iteratiivinen kehityskierros ennen kuin palvelu menee oikeasti tuotantoon. On huomattavasti
edullisempaa korjata ja kehittää palvelua kehitysvaiheessa kuin tuotannossa. Samalla organisaation
osaaminen kehittyy ja asiakasrajapinnasta saadaan tuoretta tietoa mitä tarpeita heillä oikeasti on.
Vuoropuhelujen kautta saadaan myös huomattavasti helpommin kuvattua roolikuvauksia ikään kuin
palvelukuvauksen sivutuotteena, kumpikin tukee toistaan ja lopputuloksena on virtaviivainen palvelu,
josta asiakas tietää on odotettavissa tilatessaan ja toteuttava osapuoli tietää mitä on tehtävä onnistuneen
palvelukokemuksen tuottamiseksi.

Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
Moni organisaatio toimiikin näin, mutta kehittämistoimenpiteille ei vain ole nimeä tai käsitettä, kaikki
kehittämistyö on vain kehittämistä. On tärkeää, että organisaatio kehittää ja nimeää itselleen sopivat
yhtenäiset kehittämismenetelmät. Kun kehittämismenetelmillä on nimet, kaikki kehittämiseen osallistuvat
osapuolet tietävät mitä on odotettavissa ja yhteisellä kehittämiskielellä työ on sujuvampaa. Toisaalta
yhteiset menetelmät voidaan kokea ahdistavina ja luovuutta rajoittavana. Kun menetelmiä otetaan
organisaatiossa käyttöön, johdon rooli on merkittävä eli heidän on myös sitouduttava niiden käyttöön ja
näyttää esimerkillään niiden tärkeys ja merkitys koko organisaation menestyksen kannalta.
Menetelmätyökalujen tulee olla helppokäyttöisiä ja sovellettavissa, jotta luovuutta ei latisteta, mutta
toisaalta sooloilulle ei tule antaa mahdollisuutta kun kyseessä on organisaation strategia.
Organisaation käynnistämät projektit tulisi aina olla kytkettyjä organisaation strategiaan. Organisaatiossa
on kuitenkin luovia ja innovatiivisia ihmisiä, jotka ideoivat uusia kehittämisprojektiehdotuksia. Ennen kuin
ne hyväksytään organisaation hankesalkkuun, on erinomainen paikka käyttää skenaarioita tai
prototyyppejä. Muotoiluosaamista hallitseva kutsuu projekti-idean laatineet henkilöt työpajaan ja käyttää
skenaarioita projekti-idean konkretisoimiseksi toisin sanoen herättelee oikeilla kysymyksillä ja pyrkii
saamaan selville yhdessä ryhmän kanssa onko ideassa oikeasti strategiakytkös. Vain jos kytkös on selkeä,
projekti otetaan hankesalkkuun toteutettavaksi. Tällaisessa tapauksessa skenaarioiden avulla on saatu
aikaiseksi runsaasti käyttökelpoista esiselvitysmateriaalia projektin toteuttamisen tueksi. Toisaalta, jos
projekti ei olekaan hankesalkkukelpoinen eli strategiakytkös puuttuu, skenaariotyössä mukana olleet ovat
kuitenkin kehittäneet huomaamattaan organisaation osaamista jakamalla omaa osaamistaan.
Skenaarioiden käyttö auttaa varsinkin organisaatiolle elintärkeän hiljaisen tiedon jakamisessa ja kirkastaa
samalla henkilöstölle strategiaa. Ryhmässä ääneen puhuttu strategia oman asiantuntijuuden ja työn kautta
nähtynä avaa strategian sisällön monin kerroin paremmin kuin paperilta luettuna.
Liiketoimintastrategioiden ja operatiivisen toiminnan kohtaaminen on ikuinen haaste. Muotoiluajattelun
käyttöönotto on varteenotettava vaihtoehto näiden haasteiden vähentämiseen.

Puhelin (09) 8868 7150
Faksi (09) 8868 7200
www.laurea.fi
Y-tunnus 1046216-1
Kotipaikka Vantaa
Lähteet
Clegg, S., Carter, C. & Kornberger, M. 2004. ‘Get Up! I feel like being a strategy machine.’ European
Management Review, 1: 21.28.
Fraser, H. (2007),"The practice of breakthrough strategies by design", Journal of Business Strategy, Vol. 28
Iss: 4 pp. 66 – 74.
Holloway, M. (2009),"How tangible is your strategy? How design thinking can turn your strategy into
reality", Journal of Business Strategy, Vol. 30 Iss: 2 pp. 50 – 56.
Kaminsky, M. 2010. Strateginen johtaminen, menestyksen timantti. 2. tarkistettu painos. Talentum Media
Oy. Hämeenlinna.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. 2001 Strategy Safari. New York.
Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WS Bookwell Oy. Porvoo.

Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa

Similar to Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa (20)

Onko osaamisenhallinnalla jotain tekemistä strategian kanssa