Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Päätöksenteko, johtaminen ja organisaatiokansalaisuus työelämän murroksessa

192 views

Published on

SOTE2020-seminaari: Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting

Published in: News & Politics
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Päätöksenteko, johtaminen ja organisaatiokansalaisuus työelämän murroksessa

  1. 1. 12.4.2018 Päätöksenteko, johtaminen ja organisaatiokansalaisuus työelämän murroksessa Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting Itä-Suomen yliopisto SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting
  2. 2. SISÄLTÖ COPE- Osahanke 5: Tutkimusalueet: • Valtionhallinnon ohjaus sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksissa ja ministeriöiden keskinäinen yhteistyö • Johtaminen ja päätöksenteko sote-palveluissa, johtamisosaaminen ja eri tason johtajien vuorovaikutus, verkostot ja hajautetut organisaatiot • Asiakaslähtöisyyden näkökulma ja vuorovaikutus toimintaympäristön kanssa • Johtamisen kumppanuus ja organisaatiokansalaisuus • Koonta ja esityksen keskeiset johtopäätökset 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 2 COPE-osahanke 5: Professori Vuokko Niiranen Yliopistonlehtori, tutkija Sanna Laulainen Projektitutkija Joakim Zitting Itä-Suomen yliopisto, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos e-mail: etunimi.sukunimi@uef.fi
  3. 3. Valtiotaso • Odotettavissa uudenlaisia sisältöjä ministeriöiden välisessä yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa; mahdollisesti myös uusia urapolkuja ministeriöiden välillä • Uudistusten toimeenpanossa ei ole olemassa suoraa automatiikkaa! • Ohjausmuodot valtio-kunta – maakunnat -suhteissa monialaisempia kuin miltä näyttää: monitaso-, monitaho- ja monitoimija-ohjaukset. • Tutkimustietoa käytetään päätöksiä tehtäessä perusteluna – jääkö tieto implementaatiovaiheessa reformien alle? ”Ministeriöiden välisen yhteistyön tulisi tapahtua yhteistyön kokonaisuuden, ei vain oman ministeriön hallinnonalan näkökulmien kautta”. 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 3
  4. 4. Johtamisosaaminen eri tason johtajilla - strateginen taso, keskijohto ja lähijohto • Johtamisosaamisen kehittämistä tarvitaan jatkuvasti • Hajautetut ja verkostomaisesti toimivat organisaatiot sekä pitkät etäisyydet edellyttävät uudenlaista johtamisosaamista • Myös johtaja voi toimia hajautettuna • Eri tason johtajien keskinäisen vuorovaikutuksen merkitys lisääntyy • Strategisen tason johtajan vuorovaikutus ja verkostot koko organisaation hallinnon sekä (nykyisten ja mahdollisten tulevien) toiminnallisen ja poliittisen johdon kanssa korostuvat 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 4
  5. 5. Johtamisprofiilien tarkastelu Moniulotteisen johtamisen mallin eri ulottuvuuksilla (Niiranen 1994, 2014, 2017) Johtajan työ on tasapainottelua monien tehtäväalueiden, sekä organisaation ja toimintaympäristön kanssa tehtävän työn että organisaation sisällä olevan johtamistyön välillä. Moniulotteisen johtamisen mallin avulla kuvattuna sekä organisaatioiden ylimpään ja keskijohtoon kuuluvien että lähijohtajien tehtäväalueet olivat hyvin samansuuntaisia. Johtajan työtä kuvataan viidellä eri ulottuvuudella. • Ihmissuhteiden ulottuvuudella johtajan työssä korostuvat yhteishengen luominen, vuorovaikutuksen edistäminen ja työntekijöiden osaamisen tukeminen. • Ammatillisella ulottuvuudella johtaja huolehtii organisaation ammatillisesta osaamisesta ja asiakastyön tavoitteiden toteutumisesta. Lähijohtaja toisinaan myös varsinaiseen ammatilliseen työhön. • Byrokraattisella ulottuvuudella johtaja huolehtii organisaation prosessien virheettömyydestä ja työn laadusta, välittää työtä koskevaa uutta ja selvittelee myös eri työntekijäryhmien välisiä konflikteja. • Rationaalisella ulottuvuudella johtajan tehtävät painottuvat tuloksellisuuden ja toiminnan taloudellisuuden varmistamiseen. • Avoimella ulottuvuudella johtajan työ painottuu organisaaton toimintaympäristön suuntaan. Hän kannustaa työntekijöitä etsimään uusia responsiivisia työtapoja, käyttää tietoa johtamisen välineenä, hankkii organisaatiolleen ulkopuolisia tukijoita ja neuvottelee sidosryhmien kanssa varmistaakseen organisaationsa resursseja. 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 5
  6. 6. Eri tason johtajat tarvitsevat lisää osaamista muutostilanteissa monille eri alueille (COPE-kysely 2017; draft, ei saa lainata) 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Strateginen johtaminen Organisaation toiminta-alan kokonaisvaltainen… Yhteistyö eri sidosryhmien kanssa Yhteistyö organisaationi asioista päättävien… Henkilökunnan motivointi Työyhteisön ongelmien ratkaiseminen Moniammatillisen työyhteisön johtaminen Monikulttuurisen työyhteisön johtaminen Hajautettujen organisaatioiden johtaminen Toimintaympäristön laaja-alainen tunteminen Hankinta- ja kilpailuttamisosaaminen Kyky käyttää tutkimus- ja arviointitietoa Talousosaaminen Viestintäosaaminen Johtamisosaaminen muutoksessa Tarvitsen lisää osaamista, % vastaajista Lähijohto (N=172) Strateginen ja keskijohto (N=65)
  7. 7. Organisaatiotaso – keski- ja lähijohto - Johtotasojen rajatkin muuttuvat, moni osaamistarve koskettaa useita eri johtotasoja - Hajautetut organisaatiot sekä keski- & lähijohdossa • Digiosaaminen korostuu • Työntekijöiden itseohjautuvuuden lisääminen • Lisävaikeutta mikäli moniammatillinen & hajautettu organisaatio - Asiakaslähtöisen ajattelun korostuminen (palveluprosessit & palveluhenkisyys) - Hankinta- sekä talousosaaminen • Hankinnat eivät vain hankintayksikön asia, substanssijohtajankin tunnettava hankintaprosessia • Liiketalousosaamisen ja markkinoinnin merkitys kasvaa - Verkostotyö ja verkostoituminen korostuu entisestään • Kuntien muut toimialat, valtio, yritykset, kolmas sektori • Verkostoituminen oman työn ja osaamisen tueksi • Näkyvä yhteistyö eri toimialueiden välillä oman organisaation sisällä – integraatiota esimerkin kautta 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 7
  8. 8. Organisaatiotaso – lähijohto - Lähi- ja keskijohdon roolit lähenevät toisiaan • Lähijohtajien kasvavat työntekijämäärät • Kehittämistehtävät yleistyvät, leadership –roolin korostuminen • Häviääkö asiakkaiden kanssa työskentely? - Monikulttuurisuuteen liittyvä osaaminen korostuu etenkin lähijohdossa • Eri kulttuuritaustasta tulevat asiakkaat • Sekä työntekijät - Moniammatillisen työyhteisön johtaminen vs. lähijohtajan ammatillinen tausta – integraatio näkyy täälläkin • Tunnettava muiden työtä riittävissä määrin • Tasapuolisuus eri ammattiryhmien välillä • Työntekijöiden luottamuksen herättäminen • Työntekijöillä kuitenkin toiveita ”perinteisemmästä” läsnä olevasta esimiehestä, jolla sama koulutustausta 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 8
  9. 9. Millaista osaamista työntekijöiltä vaaditaan tulevaisuuden johtamiskumppaneina sote- muutoksissa? Työelämän ja SOTEn murros eivät selkeitä  miten varautua epävarmuuteen? Korostuu muutosta edistävä organisaatiokansalaisuus (change-oriented organizational citizenship behavior)  innovatiiviset rajoja ylittävät (ja koettelevat) ideat ja vastuun otto oman työroolin ja organisaation toiminnan muutoksesta 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 9 Perinteinen OCB (esim. Organ 1988, Podsakoff ym. 2000) Muutosta edistävä OCB (esim. Choi 2007; Seppälä ym. 2012) Tietointensiivisen työn OCB (esim. Dekas ym. 2014; Jain 2012) Auttaminen Reiluus Tunnollisuus Huomaavaisuus Lojaalisuus Kuuliaisuus Yleinen myöntyvyys Kansalaishyveellisyys Rauhan rakennus Aloitteellisuus Kehittämismyönteisyys Kehittämiskyky Uudistushalukkuus Muutosmyönteisyys Oppimismyönteisyys Innovatiivisuus Innostuneisuus Eettisyys Työhyvinvointitaidot Vuorovaikutustaidot Yhteistyötaidot Itsensä kehittäminen Artikkelista: Arola, Laulainen & Pehkonen (2018) Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden näkemyksiä organisaatiokansalaisuuden piirteistä. [Työelämän tutkimus 1/2018]
  10. 10. Miten muutosta edistävää organisaatiokansalaisuutta vahvistetaan? … työntekijät johtamiskumppaneina ja aktiivisina organisaation jäseninä toimimassa organisaation hyväksi  Edellyttää ”uudenlaista” osaamista + orientaatiota työntekijöiltä sekä johtajilta (avoimuutta, joustavuutta, kokonaisvaltaisuutta, kriittisyyttä) • Lupaa ja tahtoa toimia toisin (vs. perinteiset ammattirajat ja asemaan perustuvat rajat)  horisontaalinen kollegatuki ja vertikaalinen johtaja/työntekijä-tuki mahdollistajina tai sen puute esteenä • Ymmärrystä oman roolin tärkeydestä muutoksissa ja johtamis- kumppanuudessa (+ kaikilla ymmärrys johtamisesta - myös työntekijät) • Vahva ammatillinen osaaminen (+ johtamisosaaminen) perustana  tukeeko vai horjuttaako kriittinen muutosta edistävä organisaatio- kansalaisuus sitä? 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 10
  11. 11. Mikä muutosta edistävää organisaatiokansalaisuutta haastaa? • Yksilö-, yhteisö-, organisaatio-, yhteiskuntatasolla… johtamisen kysymyksenä: • Motivaatio (mitä hyötyä, miksi?) • Tuki ja kannustimet - palkitseminen • Jaksaminen/uupuminen • Toiminta- ja organisaatiokulttuuri • Roolien/tehtävien/ammattien rajat • Hierarkia • Johtamiskäytännöt • Muutosta edistävän organisaatiokansalaisen olemuksen ”itsestäänselvyys” sote- ammattilaisten orientaationa?  entä käytännössä? Miten voimme kehittyä johtamiskumppaneina ja organisaation aktiivisina toimijoina? 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 11
  12. 12. Koonta 1) Ministeriöiden yhteistyöhön on odotettavissa uudenlaisia muotoja ja vuorovaikutusta 2) Uudenlaista osaamistarvetta tuottavat odotukset samanaikaisesta toisin tekemisestä ja uudistamisesta sekä odotus toiminnan ennakoitavuudesta 3) Johtamisosaamista tarvitaan kaikille – myös työntekijöille 4) Tarvitaan tilaa uudenlaisille aktiivisille vaikuttajille 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 12
  13. 13. Johtamisosaamisen varmistaminen Tärkeää uuden tiedon käyttäminen koko uudistusprosessien ajan, ei vain päätösten perusteluna vaan myös toiminnassa ja johtamisessa. Edellyttää rajojen ylittämistä: • Irrottautumista aikaisemmasta ammatillisesta professioroolista – moniammatilliset työyhteisöt – uudenlaiset urapolut työelämässä • Vakiintuneiden sektori- ja toimialarajojen ylittämistä • Perinteisen johtaja-työntekijäsuhteen moninaistamista  Koulutuksen ja tutkimuksen rajojen ylitykset! 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 13
  14. 14. Uusia näköaloja, uutta osaamista myös meille opetukseen ja tutkimukseen! Kiitos! 12.4.2018 SOTE 2020, Espoo 21.3.2018 ©Vuokko Niiranen, Sanna Laulainen ja Joakim Zitting 14

×