1. GROEI van binnenuit op weg naar High
Performing Organizations & Partnerships
ORGANISATIE
ICT PROCESSEN
MENSEN
Wij verbinden mensen, processen en systemen zodat uw klanten en
professionals zelf 24/7 aan het stuur zitten.
Het gevolg ervan is dat uw organisatie als VAN-ZELF toegevoegde
waarde levert aan al haar stakeholders.
2. DDC
Organisatie, Processen, ICT en Mensen Focus
• SAP verbeterprojecten
• Business Intelligence
• (Complexe) Planningen
• Human Performance Improvement
• Besturingsvraagstukken voor
onderhoud aan rollend en
vliegend materieel
30+ Senior Consultants Best-of-Breed Oplossingen
• 15+ jaar ervaring
• SAP achtergrond
• Grote organisaties en projecten
• Internationaal
• Multi-disciplinair
• Nearshoring
3. Value statement
Gebaseerd op onze kennis van
Zowel harde als zachte factoren van High Performing Organisaties en partnerships
en ervaring met
richting (missie, visie, strategie), inrichting (transparante ICT ondersteunde processen en
werkplekken) als zelfsturing op individueel, team, organisatie en ketenniveau.
zijn wij in staat
op basis van co-creatie en co-makership op te treden als business, ICT- & transformatie partner van
onze opdrachtgevers
resulterend in
een effectief en inspirerend samenspel van professionals en managers in ICT-ondersteunde
werkprocessen en werkplekken zodat:
- informatie, kennis en energie in dezelfde richting gaan stromen,
- plezier en prestaties hand in hand gaan en
- het geheel (netwerkorganisatie) meer wordt dan de som der delen
(allianties, partnerships, afdelingen, teams en individuele professionals).
waardoor
klantverwachtingen vanuit (zelf)sturing op excellente werk- & ontwikkelprestaties dag in, dag uit
worden overtroffen.
4. Ons vertrekpunt vormen de huidige en gewenste visie &
strategie, besturing, leiderschap, cultuur, competenties en communicatie binnen uw organisatie. Door al
deze aspecten te meten met ‘high end’ drijfveren instrumenten brengen we de zachte factoren eenvoudig
en visueel in kaart. Samen identificeren we mogelijke begrenzers en versnellers van uw GROEI. Daarna
begint het echte werk. In een proces van co-creatie met managers en professionals realiseren we GROEI op
alle niveaus in uw organisatie. Van binnen naar buiten, van ieder voor zich naar samen.......van willen naar
kunnen..
Mensen bepalen, maar op basis waarvan? Het is van evident belang om te weten wat alle stakeholders
(klanten, managers, professionals, leveranciers, aandeelhouders en maatschappelijke instanties) in en
rondom uw organisatie echt belangrijk vinden. Wat zijn hun werkelijke drijfveren van waaruit ze hun eigen
werkelijkheid waarnemen en veelal onbewust in stand houden? Vanuit de onderstroom brengen we het
potentiele willen en kunnen in kaart. In de DDC-aanpak sluiten we aan op eenieders drijfveren en faciliteren
we op alle niveaus bewustwording en eigenaarschap. In de praktijk van alledag zelf gaan (h)erkennen waar
en wanneer versnellers en begrenzers van de GROEI zich manifesteren. Vanuit het adagium: “Wie het ziet is
verantwoordelijk”. Dat is de essentie.
5. Evolutie van de
Adaptieve Organisatie
value creation
customer
focus
Business webs
specialized
companies
disentanglement
business units & BPO
shared services
supplier business lines
focus
time
physical/financial digital knowledge
6. Technology Push
Standardization
ECM
Islands of (Islands of) ERP+ SAAS
SOA
automation ERP Desktop S+S
Desktop+
time 2
7. Organisatie Human Factors Processen ICT
O
Webbed O O
O
Aligned
I
O P
H
I
Connected
O
P
H
I
Isolated
O
P
H
Individu Team(s) Organisatie Partner(hip)s
8. DDC GROEI scorecard
Visie & strategie Proces-organisatie
0 1 0 0 0 1 0 0
Strategische Gedefinieerde visie Sturend op Allianties gericht Processen Geoptimaliseerde Interne processen Processen zijn
intenties i.p.v. en strategie compliance met op optimale geformaliseerd en processen met in lijn met markt- geïntegreerd met
prioriteiten; korte een flexibele en samenwerking met vastgelegd proceseigenaren en klantgerichte ketenpartners
termijn business marktgerichte partners in de strategie
planning strategie keten
Besturingsconcept Performance-meting & monitoring
Organisatie
0 0 1 0 0 0 1 0
Processen
Ontbreekt of Is Is Bestuurt allianties Financieel beheer Accountplanning Marktomstandighe Planning en
beperkt zich tot procesgeoriënteer marktgeoriënteerd en partnerships op basis van en -rapportage per den bepalen P&C reportage door de
bedrijfsfuncties d (afdelingspecifiek businessplan, afdeling op basis cyclus + rolling keten
of periodieke meting van KPI’s per forecast
afdelingsoverstijge en rapportage proces en per
nd) afdeling
Leiderschap Kostenmanagement
0 1 0 0 1 0 0 0
Ad hoc, reactief, Rationeel, Ondernemend en Stimulerend om de Sturend op Werkkapitaal Controle op Winstdeling
autoritair proactief, anticiperend op organisatie voor te afdelingsbudget, beheer, controle externe SLA’s en regelingen,
beoordelend, marktontwikkeling bereiden op kostenmodel en op ‘what if’-analyses prijsberekeningen
stimuleert en ketenintegratie portfolio afdelingsspecifieke door de keten
ondernemerschap kosten
Competenties Business & IT alignment
0 0 1 0 1 0 0 0
Gericht op Gericht op Gericht op Gericht op Afdelingsspecifieke ICT ondersteunt ICT ondersteunt ICT alignment met
efficiënte functie- strategische klanttevredenheid samenwerking met ICT support interdepartementa interactieve ketenpartners
en taakuitvoering doelstellingen en ketenpartners le en klantcontacten
de effectiviteit van procesgerichte
processen uitwisseling
Menselijke factor
Cultuur IT visie & strategie
1 0 0 0 1 0 0 0
Beperkt bewustzijn Gericht op Focus op de klant; Margegericht Functionele ICT ICT service delivery ICT strategie ICT strategie is
ICT
t.a.v. kosten en prestaties in lijn ‘de klant heeft denken door de strategie model met service aligned met gedeeld met en
marge met de cultuur en altijd gelijk’ hele keten catalogus o.b.v. business strategie gefocust op SLA’s
strategie SLA’s en klantbehoeftes ketenpartners
Communicatie IT architectuur & infrastructuur
1 0 0 0 0 0 1 0
Periodiek en Periodieke Focus op Open informatie- Applicatielandscha Opgeschoond ICT-architectuur en Open architectuur
afdelingsspecifiek uitwisseling tussen resultaten en uitwisseling met p en ICT- applicatie- front office ondersteunt
afdelingen klantbelangen ketenpartners architectuur in landschap en visie applicaties voor samenwerking en
kaart met oog op op gewenste ICT- interactie met uitwisseling met
operationele architectuur klanten partners
processen
10. Conclusies GROEI scorecard
ORGANISATIE
• van een gedefinieerde naar een flexibele, marktgerichte visie & strategie
• van een afdelingsgericht naar een marktgeoriënteerd besturingsmodel
• van rationeel beoordelend naar ondernemend & anticiperend leiderschap
HUMAN FACTORS & CULTUUR
• van competenties gericht op efficiënte taakuitvoering naar effectiviteit & klanttevredenheid
• van een cultuur gericht op prestaties naar een cultuur met focus op de klant
• van informatie uitwisseling tussen afdelingen naar communicatiefocus op klantbelang
PROCESSEN
• van geoptimaliseerde processen naar processen in lijn met markt- & klantgerichte strategie
• van planning, KPI’s & rapportage per afdeling naar rolling forecast o.b.v. marktomstandigheden
• van sturing op afdelingsspecifieke kosten naar controle op SLA’s en ‘what if’-analyses
ICT
• van ICT-alignment: informatie uitwisseling tussen afdelingen naar interactieve klantcontacten
• van ICT strategie o.b.v. SLA’s naar ICT in lijn met strategie en klantbehoeftes
• van visie op gewenste ICT-architectuur naar front office applicaties voor klantinteractie
11. Waar zitten de GROEI-versnellers en –begrenzers?
Isolated Connected Aligned Webbed
Organisatie &
Gouvernance O O
Human Factors
& Cultuur
H H
Processen P P
ICT I I
13. Zijn visie & strategie in lijn met
besturing, leiderschap, cultuur, competenties, communicatie?
Mentale Dimensie Emotioneel/ Fysieke
(Symbolen en Kennis) Dimensie
Buitenwereld:
De Formele Organisatie
(Boven Water = 5%)
Strategie Presteren
Planning Leiderschap
Denken Doen
Dromen Durven
Binnenwereld: Visie Committment
De Informele Organisatie Missie Bereidheid
(Onder Water = 95%) Drijfveren
13 Identiteit
14. 5 D’s in een passief-agressieve organisatie
weerstand en passiiviteit
Doen…
DoemDenken Alsof
Nachtmerries Berusten/
Vermijden
Weerstand
Destructieve Spanningen
en Onderling Niet Verbonden leidt
14 tot ontkenning, apathie, afwachten
en alibi’s
15. 5 D’s in een resilient organisatie
Commitment, Flow & High Performance
Denken Doen
Dromen Durven
Drijfveren
Constructieve Spanning door
Onderlinge Verbinding en
individuele + collectie FLOW
15 o.b.v. Energie & synergie
16. 1. Welke leiderschapsaspecten vinden wij het belangrijkst?
2. Hoe hoog scoren wij de performance van het Directieteam?
3. Welk aspect vraagt het meeste aandacht en ontwikkeling?
Resultaat-verantwoordelijkheid Betrokkenheid
8.7 7.3 -1.3 7.8 5.6 -2.2
8.9 5.7 8.4 5.6
Eigenaarschap
-3.2 -2.9
Jezelf en elkaar
Performance waarderen en
Gemeenschappelijke missie & visie op
meting & lange termijn en uitdagende doelen op benutten
monitoring Discipline korte termijn Relaties
Concrete aanpak Feedback, reflectie-
en transparante 8.7 6.2 -2,5 & leervermogen
processen
Kennis & kunde
8.9 5.9 8.9 5,1
-3.0 -3.8
8.7 7.1 -1.6 8.7 6.4 -2.2
Functioneel-technische skills Competenties – Effectief Werkgedrag
17. Wat is onze volgende Team Ontwikkel Stap?
Synergy
Flow Betekenisvol Organisatie / -partners
Visioning & Presencing
Compassie – Bestemmings - Barrière
Performance
Effectief
Team
Norming & Performing Essentie
Continue verbeteren
Passie – Vertrouwens - Barrière
Efficient Individu
Resultaatgerichtheid
Verantwoordelijkheid
Forming & Betrokkenheid
Storming
Explicietheid
Vertrouwen
Weerstand
Alleen Commitment Verbonden
18. In welk ontwikkelingsstadium zit het (directie)team ?
Groep Team Netwerk-organisatie
M1- Forming M2- Storming M3-Norming M-4 Performing M5-Visioning M-6 Presencing
Individuele Weerstand wordt Juist door situaties Teamleden spelen Vanuit harmonie en In deze fase
professionals werken niet langer uit de van innerlijke en niet langer de synergie ontwikkelt inspireren
bewust aan het weg gegaan, maar onderlinge wedstrijd en realiseert een individuen, teams en
versterken van expliciet weerstand te tegen, maar juist team een ook organisaties
veiligheid en onderling verwoord, waardo slechten ontstaat met elkaar. Het gaat gemeenschappelijk elkaar om vanuit de
vertrouwen, als basis or er onderlinge een team, die er niet langer om wie e droom over de gezamenlijke
voor het (h)erkennen betrokkenheid dergelijke er scoort, maar dat toekomst. bestemming
van situaties van ontstaat. Zowel bijconflictsituaties samen wordt authentieke keuzes
innerlijke en elkaar als bij de benut om afspraken gewonnen. Eenieder Individuele en te maken.
onderlinge weerstand. opdracht van het te maken hoe de die een kans of een collectieve talenten
team. missie en visie bedreiging ziet worden gebundeld Van daaruit bedenkt
(intenties) om te neemt de ten behoeve van men dingen die nog
Teamleden leren zetten in een verantwoordelijk- synergie en groei. niet bedacht zijn en
verscheidenheid te gezamenlijke heid om dat te doen doet men wat nog
accepteren, waard strategie, aanpak, p wat nodig is om niet eerder gedaan
eren en benutten. rioriteiten en dus samen te is.
samen keuzes presteren, te leren en
maakt. zo continue te
verbeteren.
Van SAMEN WERKEN naar SAMENWERKE
18
19. Wat zijn onze aandachtspunten?
drijfveer Aandachtspunten bij hoge Aandachtspunten bij lage scores
scores
Geel Niet conformeren aan missie en doel. Geen aandacht voor de lange termijn.
Op inhoud blijven compliceren waar Onvoldoende creatief en buiten de kaders
pragmatisme en klantgerichtheid denken.
gevraagd wordt
Groen Teveel betrokkenheid consensus en te Wordt het niet te kil en te koud, waar de
weinig oog voor het bestaansrecht van mensen gezien worden als middel tot een
de organisatie. Groepscohesie is doel? Is er voldoende oog voor
belangrijker dan continue verbeteren. ontplooiingsmogelijkheden, waardoor ook
Teveel oog voor de relatie. toekomstige kansen blijven liggen?
Oranje Opportunistisch, arrogant. Scoren Desastreus. Het ontbreekt aan continue
overruled alles. Waan van de dag. alertheid op kansen en mogelijkheden,
Authentieke betrokkenheid ontbreekt scoren en/of verbeterpotentieel.
Onvoldoende eigen ambities
Blauw Regels gaan boven mensen en Continue uitzonderingen op gemaakte
organisatiedoelen. Meer aandacht afspraken zorgt dat de voorspelbaarheid en
voor interne beheersing dan op betrouwbaarheid afnemen
vooruitgang
Rood Is er oog voor de consequenties van Worden er wel knopen doorgehakt? Durft
Welke conclusies beslissingen. Is men niet te politiek en men zich expliciet uit te spreken?
conflictueus?
trekken jullie in termen
Paars Hangt men niet te veel aan tradities Is er voldoende aandacht voor veiligheid,
van: en ongeschreven regels? Is er vertrouwen, verbinding en de
• voldoende….. voldoende verbinding met de gemeenschappelijke missie?
• meer….. buitenwereld?
• of juist minder ….?
20. GROEI transformatie programma’s
& plateau planning
Plateauplanning zorgt voor een evenwichtig en flexibel veranderingsproces omdat:
• De organisatieverandering opgesplitst wordt in iedere stap worden meegenomen.
in overzienbare stappen.
• Alleverandering gericht is op korte en lange termijn voordelen.
aspecten van de organisatieverandering
• De
• De koers bij iedere stap afgestemd kan worden op gewijzigde omstandigheden.
21. projectreferentie
Ziggo Customer Relations
management, medewerkers en externe partners
samen op weg naar HPO
22. ZIGGO – MT Central Processing
De beeldenstorm Visuele dialogen in 2 subteams
22
Nachtmerrie en droombeelden
26. kennis was niet beschikbaar, en
stellingen konden niet
e gevolgen bestellingen konden niet
en nieuwe hiervan waren
n verwerkt. De gevolgen hiervan waren
de klant was de dupe. Dit
Service Live in extreem de dupe. Dit
overzien en de klant was
2008 Hoe verging het ZIGGO?
ct, enorme Service Live 2. 2008: hoe ging het met Ziggo?
bij Customer in extreem Dit was te merken aan reacties op klantenf
es klantcontact, enorme
andeltijden, veel klachten die binnenstroomden en uiteinde
den, hoge te merken aan reacties op klantenfora, van Ziggo in 2008, vanuit @Home,
eden was afhandeltijden, Na het ontstaan
Dit klanten. veel Radar.
klachten die binnenstroomden en uiteindelijk:
eer en ontevreden klanten. De manier waarop de media over Ziggo berichtten,
Radar. Casema en Multikabel, ontstonden er grote
maakte dat de medewerkers hun trots omover Ziggo berichtten,
De manier waarop de media bij Ziggo
problemen: zowel bij situatie leek uitzichtloos… om bij Ziggo
te werken verloren. De Commercie,hun trots Customer
maakte dat de medewerkers IT als
Service. Systemen sloten onvoldoende op elkaar
te werken verloren. De situatie leek uitzichtloos…
aan, cruciale kennis was niet beschikbaar, en
klantvragen en nieuwe bestellingen konden niet
tijdig worden verwerkt. De gevolgen hiervan waren
haast niet te overzien en de klant was de dupe. Dit
resulteerde bij Customer Service Live in extreem
hoge volumes klantcontact, enorme
2. 2008: hoe ging het met Ziggo? Dit was te merken aan reacties op klantenfora,
werkvoorraden, hoge afhandeltijden, veel
herhaalverkeer en ontevreden klanten. klachten die binnenstroomden en uiteindelijk:
De manier waarop de media over Ziggo berichtten, Radar. De manier waarop de media over Ziggo be
Na het ontstaan van Ziggo in 2008, vanuit @Home,
maakte dat de medewerkers hun trots om bij Ziggo
maakte dat de medewerkers hun trots om
te werken verloren. De situatieen Multikabel, ontstonden er grote
Casema leek uitzichtloos…
te werken verloren. De situatie leek uitzich
problemen: zowel bij Commercie, IT als Customer
Service. Systemen sloten onvoldoende op elkaar
aan, cruciale kennis was niet beschikbaar, en
klantvragen en nieuwe bestellingen konden niet
tijdig worden verwerkt. De gevolgen hiervan waren
haast niet te overzien en de klant was de dupe. Dit
resulteerde bij Customer Service Live in extreem
hoge volumes klantcontact, enorme
werkvoorraden, hoge afhandeltijden, veel
herhaalverkeer en ontevreden klanten.
De manier waarop de media over Ziggo berichtten,
otalen of gemiddelden maakte dat de medewerkers hun trots om bij Ziggo
maandelijkse totalen of gemiddelden
te werken verloren. De situatie leek uitzichtloos…
27. worden.
Voor Customer Service Live zagen de weerbeelden
De nulmeting vond plaats op Customer Relations
er in 2010 als volgt uit:
niveau, waar CS Live onderdeel van uitmaakt.
De resultaten van de meting zagen er als volgt uit:
ervaringsbeeld
wat
Met Macrolook krijg je een beeld van
mensen in de organisatie ervaren...
geef resp
toon kra
willen erken eigen
organisatie
integ
Belangrijkste conclusie is dat Ziggo Customer
Relations in het voorjaar van 2010 op geen enkele kunnen
ik met leg uit hoe
HPO pijler scoort als een High Performing team voor
Organisation. Dit beeld is congruent voor CS Live Met 24 punten van de te halen 45 punten was de
score niet best. voelen
Met een gemiddelde score van een 6,5 doen we
hoe verbonden is men met de
het zeker niet slecht, maar er is nog veel potentie 3 gaven aan het in één
De medewerkers mentale levelsvolgende te
rest van de organisatie?
om te verbeteren naar een HPO in 2015. ervaren: beeld gevangen...
Individu: de taak past geheel niet bij de
Nulmeting Participatief Change Management ambities van de individuele groepsleden. Zij
Wij hebben ook voor alle teams van Customer ervaren wel dat zij capabel zijn om het werk
Als je betrokken medewerkers niet betrekt, haken ze collectief af
Relations, en dus ook voor de 63 teams van CS uit te voeren en voelen zich verbonden met de
Live, een 0-meting gedaan op het gebied van organisatie.
Participatief Changemanagement . Team: de groep toont onderling onvoldoende
betrokkenheid met elkaar en geeft elkaar geen
Hiervoor gebruikten we een zogenaamde energie. Het management slaagt er
Weerbeeldenmeting, die langs verschillende assen onvoldoende in om met haar sturing
inzichtelijk maakt wat er speelt in de teams: duidelijkheid, rust en structuur te bieden. De
groep voelt zich onvoldoende gesteund om
het werk naar behoren uit te voeren
NCCA Award: Ziggo Customer Service Live 5
28. De nulmeting vond plaats op Customer Relations
er in 2010 als volgt uit:
niveau, waar CS Live onderdeel van uitmaakt.
De resultaten van de meting zagen er als volgt uit:
team
2010 De 0-meting ervaringsbeeld
wat
Met Macrolook krijg je een beeld van
mensen in de organisa tie ervaren...
geef respect en
toon kracht...
willen erken eigenheid,
organisatie
integreer...
Belangrijkste conclusie is dat Ziggo Customer
kunnen
ik met leg uit hoe, stap
Relations in het voorjaar van 2010 op geen enkele
team voor stap...
HPO pijler scoort als een High Performing
Organisation. Dit beeld is congruent voor CS Live Met 24 punten van de te halen 45 punten was de
voelen
score niet best.
hoe verbonden is men met de
Met een gemiddelde score van een 6,5 doen we 3 mentale levels in één
De medewerkers gaven ngenhet volgende te rest van de organisatie?
het zeker niet slecht, maar er is nog veel potentie beeld geva aan ...
om te verbeteren naar een HPO in 2015. ervaren:
Individu: de taak past geheel niet bij de
Nulmeting Participatief Change Management ambities van de individuele groepsleden. Zij
De huidige leiderschapsstijl blijkt de in stand houdende factor
Wij hebben ook voor alle teams van Customer ervaren wel dat zij capabel zijn om het werk
VP ook voor de 63 teams van CS Directors
Relations, en dus Managers
uit te voeren en voelen zich verbonden met de Teamleiders/-coaches
Live, een 0-meting gedaan op het gebied van organisatie.
Participatief Changemanagement . Team: de groep toont onderling onvoldoende
betrokkenheid met elkaar en geeft elkaar geen
Hiervoor gebruikten we een zogenaamde energie. Het management slaagt er
Weerbeeldenmeting, die langs verschillende assen onvoldoende in om met haar sturing
inzichtelijk maakt wat er speelt in de teams: duidelijkheid, rust en structuur te bieden. De
groep voelt zich onvoldoende gesteund om
het werk naar behoren uit te voeren
NCCA Award: Ziggo Customer Service Live 5
29. 2010 De 0-meting
Organisatie: de richting van de organisatie is
niet helder voor de groep. Er is een positief
beeld van de geleverde kwaliteit. Men heeft
enige twijfel over wat het bedrijf nu eigenlijk
voorstelt.
Belangrijkste conclusie van de weerbeeldenmeting
bij CS Live is dat medewerkers zich beperkt voelen
in hun werk, dat zij zich onvoldoende empowered
en geïnspireerd voelen en dat het ze onvoldoende
duidelijk is welke richting het bedrijf nu uit wil.
i
r
Kortom, e i s werk aan de w nkel…
30. hun werk goed te kunnen doen en ervaren ook dattussenba
HPO
De resultaten van de HPO Quick Scan laten zien dat de kwaliteit van het management is verbeterd.
November 2011,
de HPO inspanningen hun vruchten beginnen af te De basis voor de veranderde mening van
Vol pass
fase in!
e
de 2 meting
werpen. We scoren op alle HPO pijlers beter dan in medewerkers is het feit dat we met het HPO
2010. programma hebben gewerkt:
Rest van
Er is nu echt sprake van een De ambi
changementaliteit. heeft he
De betrokkenheid is enorm. totaal he
naar HP
De CR afdelingen weten elkaar makkelijker te
noemer
vinden. afdeling
heeft ied
HPO is de norm;
te verbe
We zijn weer trots op Ziggo!
Van de 45 punten, hebben wij nu 36 punten. En
Medewerkers voelen zich meer empowered om hun werk goed te kunnen
Ook de medewerkerstevredenheid is intussen dat is een enorme verbetering.
FLOW HPO
doen en ervaren ook dat de kwaliteit van het management is verbeterd.
gestegen. Van een 5,0 naar een 6,6 in 1,5 jaar. In december 2011 hebben we wederom een groots
De basis voor de veranderde mening van medewerkers is het feit dat we met
HPO event georganiseerd en hebben we in 5
het HPO programma hebben gewerkt:
Participatief Changemanagement NCCA Award: Ziggo Customer Service Live 10
regionale centers het FLOW HPO event gevierd
Met name de weerbeelden zien er veel beter uit De betrokkenheidmedewerkers. We hebben
met alle is enorm. de HPO
dan een jaar eerder!
De CR tussenbalans opgemaakt ente vinden. HPOgevierd.
afdelingen weten elkaar makkelijker successen is de norm;
We zijn weer trots op Ziggo!
Vol passie & ambitie gaan we de volgende HPO
fase in!
Rest van Ziggo
De ambities van CR staan niet los van Ziggo. CR
heeft het voortouw genomen naar HPO. Ziggo als
32. From Followship, through Fellowship to Leadership
1. Centrale oorzaak is eilanden cultuur 1. Naar één Ziggo 1. Klant weet wat hij mag en kan verwachten
2. Het ontbreken van een duidelijke richting 2. Gemeenschappelijk doel bepalen 2. Het Ziggo-eiland waar kwaliteit en klantbeleving
3. Er is te weinig dialoog. Iedereen doet zijn eigen ding. 3. Meer draagvlak creëren centraal staat
Er heerst een IK-cultuur 4. Lerende organisatie 3. Goede balans tussen targets en kwaliteit
4. Systemen helpen niet om de klant in één keer te 5. Wat kunnen we zelf beïnvloeden?
4. TC en agents zijn empowered
helpen 6. Klant krijgt weer vertrouwen
7. Veilig voelen: fouten maken mag 5. Eerlijke en duidelijke communicatie, die iedereen
5. Er is wel passie voor klanten, maar het gevoel heerst
8. Minder focus op eigen belang begrijpt
dat we er onvoldoende invulling aan kunnen geven
9. We gaan samen op weg, krachten bundelen, 6. Denken en handelen vanuit een lange termijn
6. Geen visie, korte termijn denken en doen samenwerken en samen leren oriëntatie
7. Ongeacht waar je zit, je kan je werk goed doen
8. Hier heerst ‘afspraak = afspraak”
34. Teamstatuut MT Ziggo CS Live
Tot nu toe Vanaf nu
Missie – Van APO …… onderweg naar HPO:
visie • Kwantitatieve targets leidend • Kwalitatieve targets leidend
Waar zijn we als CS • Korte termijn (reactief) • Lange termijn (proactief)
Live in essentie op uit? • Eigen belang, ander heeft schuld • Teambelang, gezamenlijk belang
• Denken vanuit beperkingen • Denken in mogelijkheden
• Bedrijf en proces gericht • Klantgericht
• Medewerkers uitvoerend • Medewerkers empowered
Ziggo staat voor beleving & entertainment in de virtuele wereld (TV,
Internet en Telefonie).
CS Live wil in de ogen van klanten en medewerkers de beste
klantenservice zijn.
Vanuit passie voor klanten helpen en adviseren wij. Samen met zowel
klanten als collega’s verbeteren wij continu de service en kwaliteit van
Ziggo.
“From followship through fellowship to leadership”
op weg naar de beste klantenservice in de ogen van klanten en medewerkers
34
35. Teamstatuut MT Ziggo CS Live
Tot nu toe Vanaf nu
Identiteit • Belfabriek • Service center
Wij willen ons in 2011 transformeren als lijdend voorwerp • Leidend in passie voor klanten en de vertaling daarvan in
van….naar…. koersgerichte processen
• Door de organisatie mee te nemen op de vleugels van
onze passie, zal CS Live zich ontwikkelen tot een Value
Center voor zowel de klant als voor Ziggo
Tot nu toe Vanaf nu
Drijfveren • Cijfers/ Targets • Klantbelangen leidend in besluitvorming
Wat waren onze sturende drijfveren?
Welke energie gaan we daar bewust • Crisismanagement en korte termijn • Vooruitkijken, anticiperen en organiseren op lange
aan toe voegen? actiegericht termijn
• Volgzaam • In control en resultaatgericht (op tijd, binnen budget)
• Berusting • Prioriteiten en grenzen aangeven
• Reactief • Presteren en leren
• Wantrouwen • Verantwoordelijkheid nemen, besluitvaardig zijn
35
36. Teamstatuut MT Ziggo CS Live
Tot nu toe Vanaf nu
Kern-competenties Welke hebben we al? Welke gaan we gericht ontwikkelen?
Waar waren onze kernkwaliteiten tot
nu toe? Welke gaan we bewust • Strategisch managen: Communicatie Missie en
ontwikkelen en aan toe voegen? • Trots op het bedrijf Vissie.
• Bereidheid om het voor de klant op te lossen • Helicopterview
• Passie voor de klant • Meer resultaatgerichtheid ontwikkelen
• Drive om te scoren • Grenzen en kaders vaststellen en naar handelen,
• Vakbekwaamheid zowel intern als extern
• Eigenaarschap claimen en nemen
• Besef dat je een deel van het geheel bent
• Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
• Afspraak is afspraak
36
37. Teamstatuut MT Ziggo CS Live
Gedrag Wat blijven we doen? Wat laten we na?
Wij willen het APO – gedrag loslaten
en het HPO-gedrag bewust toe gaan • Bewust zijn van ingezette verandering • Targets tot doel verheffen
passen • Volgen van je resultaat • Over elkaar praten
• Betrokkenheid van CS Live medewerkers • Elkaar geen feedback geven
vasthouden • Berusten
• Cooking the books
Wat gaan we bewust doen? Wie of wat kan ons daarbij helpen?
• Sturen op gedrag/ bewustwording • TC ¾ van tijd met agent aan het werk
• Werken aan eigen PR zodat andere units als • CS manager (operations) ¾ van tijd met TC aan het
eerste aan ons denken bij product- en werk
systeemwijzigingen • CS managers die werken aan PR CS Live
• Rapporteren: signalerend en lerend • Uniforme definitie rapportages
• Positieve communicatie over behaalde resultaten • Informatie analyse
• Duidelijk en kritisch op de inhoud en constructief • Vertrouwen MT CR
kritisch op de relatie
• Zelfreflectie
37
38. Teamstatuut MT Ziggo CS Live
Omgeving Wat betekent dit voor onze relaties in de Wat betekent dit voor onze binnenwereld? (agenda’s,
Wat is daarvan de betekenis
buitenwereld? rolverdeling, inrichting, organisatiestructuur)
voor de inrichting en
besturing van onze binnen-
en buitwenwereld?
• De klant gaat ervaren dat hij steeds meer en • Ieder overleg moet een agenda en doelstelling hebben en
beter zijn zaken online kan doen en daar moet leiden tot resultaat
waar het niet lukt loodst de agent de klant in • Duidelijke scheiding korte en lange termijn plannen
één keer naar een oplossing • Per locatie 1 CS manager 100% operationele focus
• Verwachtingen managen • Per locatie 1 CS manager in strategische rol
• Heldere en haalbare plannen • Gecommitteerd en gefocust MT
• Grenzen bepalen en uitleggen waarom • Reporting rapporteert, WFM coördineert en CS Live regisseert
38
40. DDC meetinstrumenten
organisatie dashboard p ro jec t d ashb o ard
Leiderschap
uitslagen voor groepen Commitment
alles in één oogop slag allesStakeholderss lag
in één o o g o p
project complexity
De voorkeu r geef t de „ Real Drive‟ w eer:
professionaliteit
preferred action
communication
competentie
gap to bridge
w aar gaat het iemand om? De voorkeu r
perspectief
teamwork
inspiratie
reputatie
strategie
execution
response
kwaliteit
concept
belang
vert el t ons w at iemand eigenl ij k w il , en
support
logica
band
result
focus
taak
trust
is du s ook verbonden met de emot ies.
uitslag van een individu
het oordeel dat iemand over zij n of Hier zie j e een mensenmens, voor w ie team 1
haar omgeving heef t , is eenvou dig af ideeën en st evigheid bel angrij k zij n group 1
team 2
t e leiden u it de versc hillen t u ssen
group 2
voorkeu r en omgeving. De voorkeu r
team 3
is de norm, en als de omgeving
group 3
daarvan af w ij kt ont st aat een
team 4
negat ief beeld
group 4
team 5
group 5
teamfocus FOCUS
ervaringsbeeld
...en een verregaand ‘Focus’ geeft een beeld van de
wat
Met Macrolook krijg je een beeld van inzicht in wat ze nu PERCEPTIES
stakeholders mindset. Vanuit
mensen in de organisatie ervaren... echt beweegt. Maar welke mindset kijkt men naar het PROJECT COMPLEXITY &
SAY programma of project? Vooral GAP TO BRIDGE
het omgevingsbeeld t oont hoe ook hoe je ze in De zes factoren die met
l wanneer de perceptie van een
beweging brengt. gemeten worden zijn cruciaa
iemand zij n of haar omgeving project negatief is, wordt de focus Hoe moeilijk en zwaar vinden de
voor de medewerking van
relevant. Want waarom dreigen stakeholders het project? De
ziet . Dat is een su bj ec t ief stakeholders aan een project.
stakeholders af te haken? Hoe complexity-score geeft een beeld
De zes draaiknoppen laten
over houd je ze aan boord? van de ingewikkeldheid, de ‘gap
beeld, w ant mensen w erken nu zien hoe de stakeholders
het project denken. Bij een
to bridge’-score laat zien hoe ver
eenmaal vanu it hu n eigen geef respect en neem serieus en de projectdoelen verwijderd zijn
toon kracht... gunstig beeld zien we groene
daag uit...
draaiknoppen, bij een negatie
f PREFERRED ACTION van de huidige situatie.
w erkelij kheid. Vaak zie j e w el naar
willen erken eigenheid, gevoel gaan de knoppen
organisatie
betrek mensen,
Wat zou de groep stakeho
dat mensen in een groep st erk integreer... neem ze mee... links en worden ze rood. lders
prettig vinden? Eigenlijk
kunnen
ik met leg uit hoe, stap leg uit waarom en hier wat de stakeholders
leest u
overeenkomst ige beelden hebben, team voor stap... toon visie... aan de
is het ef f ec t ief w at iemand doet ? leiding van het project of
maar dat hoef t niet . Hier zien programma adviseren. Het
idee
Helpt het gedrag om de dingen op hier zie j e voelen achter SAY is immers om
w e een heel dru kke omgeving, stakeholders niet te zien
t e lossen die negat ief beoordeeld w at iemand hoe verbonden is men met de
als een
w ant de c ombinat ie van Oranj e 3 mentale levels in één barrière, maar als waarde
volle
w orden? f eit elij k rest van de organisatie? medespelers.
beeld gevangen...
en Groen geef t veel dru kt e over
ieders posit ie
DOET
real drives!
SAY
2010 Ⓒ hatchfund.nl bv improving engagement
the human factor
project monitor
Meten en monitoren van Schijnt in alle teams de zon, Doen stakeholders mee,
onderstromen op individueel, of is er zwaar weer op komst? of haken ze af?
team en organisatieniveau
