Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Menaxhimi i BVM-së (Sllajdet e ushtrimeve - Ass. Lura Rexhepi)

7,570 views

Published on

Menaxhimi i BVM-së (Sllajdet e ushtrimeve - Ass. Lura Rexhepi)

Published in: Education
  • Sie können Hilfe bekommen bei ⇒ www.WritersHilfe.com ⇐. Erfolg und Grüße!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Dating direct: ♥♥♥ http://bit.ly/2F4cEJi ♥♥♥
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Follow the link, new dating source: ♥♥♥ http://bit.ly/2F4cEJi ♥♥♥
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Menaxhimi i BVM-së (Sllajdet e ushtrimeve - Ass. Lura Rexhepi)

  1. 1. Përkufizimi i BVM-së Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 04.03.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  2. 2. Përmbajta  Përkufizimi i BVM-së  Pasqyra e popullacionit të NVM-ve të regjistruara në Kosovë  Specifikat e BVM-së  Inovacionet - karakteristikë e NV  Punësime të reja - Burim i NV  Karakteristikat e NVM  Rëndësia e NVM në ekonominë e tregut  Pytje për diskutim 2
  3. 3. Përkufizimi i BVM-së  Duhet cekur se nuk ka pajtueshmëri se cilat janë kriteret që e përcaktojnë një ndërmarrje apo biznes për të qenë i vogël apo i mesëm, por disa nga karakteristikat që e bëjnë të dallojnë bizneset nga njëri tjetri janë fare të dukshme. Biznese të vogla:  Piceria  Salloni i ondulimit  Dyqani  Servisi për automobila Bizneset e mëdha:  Fabrika për prodhimin e autobusëve  Fabrika e mobileve  Kompania ajrore 3
  4. 4. Përkufizimi i BVM-së Sipas Committee for Economic Development, nëse një biznes i plotëson dy apo më shumë nga karakteristikat e mëposhtme atëherë konsiderohet biznes i vogël. 1. Menaxhmenti i firmës është i pavarur dhe zakonisht menaxherët janë njëkohësisht edhe pronarë. 2. Kapitali është në pronësi të një individi ose një grupi të vogël. 3. Regjioni i shtrirjes kryesisht është i vogël, ndërsa të punësuarit dhe pronarët janë të njejtit rajon. Tregu nuk do të thotë të jetë lokal. 4. Madhësia relative e firmës duhet të jetë e vogël kur krahasohet me ndërmarrjet më të mëdha në rajon. 4
  5. 5. Përkufizimi i BVM-së Kriteret e BVM-së Të hyrat nga shitjet Biznesi nuk duhet të jetë dominant në rajonin në të cilin vepron Biznesi duhet të jetë i pavarur Numri i të punësuarve Figura 1 5
  6. 6. Përkufizimi i BVM-së  Madhësia e NV është përcaktuar në mënyra të ndryshme në vende evropiane. Francë: Më pak se 10 të punësuar, janë ndërmarrje shumë të vogla Prej 10-49 të punësuar, janë ndërmarrje të vogla Prej 50-500 të punësuar, janë ndërmarrje të mesme Mbi 500 të punësuar, janë ndërmarrje të mëdha. Itali: Mikro-ndërmarrjet prej 1-19 të punësuar Ndërmarrjet e vogla prej 20-99 të punësuar Ndërmarrjet e mesme prej 100-499 të punësuar Gjermani: e vogël nga 0-49 të punësuar e mesme prej 50- 499 të punësuar 6
  7. 7. Përkufizimi i BVM-së  Madhësia e NV është përcaktuar në mënyra të ndryshme edhe nga Unioni Evropian dhe Banka Botërore. Unionit Evropian: Ndërmarrjet/bizneset mikro prej 1-9 të punësuar, Ndërmarrjet/bizneset e vogla prej 10-49 të punësuar Ndërmarrjet e mesme, prej 50- 249 të punësuar Banka Botërore Mikro-ndërmarrjet, prej 1-5 të punësuar  Ndërmarrjet e vogla, prej 6- 25 të punësuar  Ndërmarrjet e mesme, prej 25-250 të punësuar 7
  8. 8. Pasqyra e popullacionit të NVM-ve të regjistruara në Kosovë Lloji Popullacioni I NVM-ve % në popullacion Mikro-ndërmarrje 37,222 98.50 Ndërmarrjet e vogla 489 1.30 Ndërmarrjet e mesme 65 0.20 Total 37,776 100.00 Burimi: Enti Statistikor i Kosovës (2004) 8
  9. 9. Specifikat e BVM-së  Marrja më e shpejtë e vendimeve  Fleksibiliteti më i madh  Centralizim më i madh gjatë marrjes së vendimeve  Ndikimi i madh i pronarit, komunikimi i drejtpërdrejtë prej lart poshtë  Participimi i kufizuar i të punësuarve në vendimmarrje, me pak nivele të menaxhmentit 9
  10. 10. Inovacionet - karakteristikë e NV  NV janë burim i materialeve të reja, i proceseve, ideve, shërbimeve dhe prodhimeve  NV konsiderohen qendër e iniciativave  Shumë nga produktet e reja rrjedhin nga NV pavarësisht nga shpenzimet e nevojshme 10
  11. 11. Punësime të reja - Burim i NV  NV përfaqësojnë burim të punësimeve të reja. Në vitet e 80-ta dhe 90-ta NV kanë krijuar përafërsisht 80% të punësimeve të reja të vendeve të punës.  Përhapja e NVM-ve në Kosovë, sipas dinamikës mund të shikohet në 3 faza: ◦ Faza e I-rë nga viti 1991-1993 ◦ Faza e II-të nga viti 1994-2000 ◦ Faza e III-të nga viti 2001 deri më tani  Themelimi i këtyre ndërmarrjeve nuk ka qenë rezultat i mjedisit të përshtatshëm të biznesit, por ajo ndodhi nga nevoja që të krijojnë vende pune njerëzit të cilët ishin përjashtuar nga puna. 11
  12. 12. Karakteristikat e NVM  Fleksibilitet – NV karakterizohen me fleksibilitetin më të madh në krahasim me ndërmarrjet e mëdha. Fleksibiliteti nënkupton aftësi të NV që ti ndërrojnë aktivitetet dhe të reagojnë shpejt në ndryshimet e tregut lokal.  Marrëdhëniet direkte gjatë punës – pronari ka marrëdhënie interne të afërta me të punësuarit dhe marrëdhënie eksterne direkte me konsumatorët, furnitorët dhe bankat.  Mundësia e punësimit – NV ofrojnë mundësi për punësime të reja. 12
  13. 13. Karakteristikat e NVM  Menaxhimi nga një person – pronarët/menaxherët e këtillë kanë njohuri të përgjithshme, autoritet të pakufizuar dhe përgjegjësi në drejtimin e NV.  Kapitali i kufizuar – për pronarët e NV në fazën fillestare të zhvillimit, karakteristikë janë mjetet e kufizuara financiare.  Pavarësia – NV karakterizohen me pavarësi. Pronarët e NV kënaqen me autonominë që u mundëson të vijnë në shprehje iniciativat, shpikja, dhe ambiciet. 13
  14. 14. Rëndësia e NVM në ekonominë e tregut  NVM demonstrojnë një shkallë të lartë të inovacionit, fleksibilitetit, dhe adaptim ndaj ndryshimeve të cilat ndodhin në rrethinë.  Ekzistojnë katër faktorë të kontributit të NVM në ekonominë e tregut: ◦ Kontributet në proceset e ndryshimeve teknologjike ◦ Kontributi në sjelljen e konkurrencës së shëndoshë ◦ Hapja e vendeve të reja të punës ◦ Oferta e pasur e prodhimeve në tregun vendor 14
  15. 15. Shkruani 3 ose më shumë arsye pse njerëzit hapin biznese të reja. 15
  16. 16. Kur ata humbin punën e tyre për shkak të zvogëlimit të korporatave Kur ata lënë punët e tyre paraprake për hapjen e një biznesi të tyre Kur ata kanë ide kreative Përshkak rënies ekonomike Kur ata shohin një mundësi biznesi Kur ata duan të bëjnë diqka që është në interes të tyre Kur ata duan të ndjekin pasionin e tyre Për të pasur të ardhurat personale më të mëdha Kur ata kanë edukimin e duhur dhe përvojën e mjaftueshme 16
  17. 17. Shkruani 3 ose më shumë arsye pse bizneset e reja dështojnë. 17
  18. 18. Mungesa e planit të biznesit Lokacioni jo i përshtatshëm Kapitali jo i mjaftueshëm Menaxhmenti joefektiv Mungesa e marketingut Politika jostabile Konkurrenca e fortë Korrupcioni 18
  19. 19. Rëndësia e BVM-së Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 11.03.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  20. 20. Përmbajta  Bizneset e vogla dhe bizneset e mëdha  Bizneset e vogla dhe koncepti i fleksibilitetit  Bizneset e vogla dhe rritja ekonomike  Inovacionet dhe bizneset e vogla  Bizneset e vogla dhe krijimi i vendeve të reja të punës  Pytje për diskutim 2
  21. 21. Bizneset e vogla dhe bizneset e mëdha Bizneset e vogla  Transformimin e teknologjive të reja bazike në produkte të reja në treg  Janë të specializuara në tregjet niçe (apo kandil)*  Krijimin e tregut shtesë për produktet në fund të ciklit të tyre jetësor Bizneset e mëdha  Qëndrojnë më mirë në prodhimin e teknologjive të reja bazike  Më të suksesshme në aktivitete të shkallës së gjerë  Prodhim më efiçient  Marketingun e produkteve *Tregjet niçe do të thotë kur bizneset e vogla realizojnë aktivitet të ndryshëm nga të mëdhatë dhe si rrjedhojë nuk janë konkurrente të bizneseve të mëdha. 3
  22. 22. Bizneset e vogla dhe bizneset e mëdha • Por nuk do të thotë që këto dy kategori të bizneseve janë gjithmonë konkurrente të njëri tjetrit por edhe kooperojnë dhe varen shumë nga njëri tjetri. • Shpeshherë, bizneset e mëdha i sub-kontraktojnë aktivitetet e furnizimit të të mirave të ndërmjetme te bizneset e vogla. 4
  23. 23. Bizneset e vogla dhe koncepti i fleksibilitetit  Bizneset e vogla njihen për aftësinë e tyre për fleksibilitet si aftësi e kompanisë për të ndryshuar outputin më shpejt dhe pa pasoja të mëdha varësisht nga ndryshimet në rrethinën operuese.  Disa dimensione të fleksibilitetit janë: • Fleksibiliteti sipas madhësisë së bizneseve • Fleksibiliteti në sektorë të ndryshëm të ekonomisë • Fleksibiliteti si përgjigje ndaj fluktuimeve në kërkesë për produkte dhe shërbime • Fleksibiliteti dhe ndryshimet në çmime • Fleksibiliteti dhe ndryshimet në teknologji • Fleksibiliteti si rezultat i ndryshimeve organizative 5
  24. 24. Fleksibiliteti dhe fluktuimet në kërkesë  Kur kërkesa për produkte dhe shërbime nuk lëviz apo nuk ka fluktuime/ndryshime, atëherë bizneset adaptojnë strategji të cilat mundësojnë efiçiencë më të madhe, pra bizneset krijojnë profit kryesisht përmes shfrytëzimit të ekonomisë së shkallës.  Në anën tjetër, kur lëvizjet në kërkesë janë të mëdha atëherë bizneseve u duhet adaptuar strategji fleksibile të cilat mundësojnë përshtatjen e nivelit të efiçencës së tyre. Ky lloj i fleksibilitetit mund të definohet edhe si fleksibilitet i bizneseve në output. 6
  25. 25. Fleksibiliteti dhe ndryshimet në teknologji  Teknologjitë fleksibile bëjnë të mundur ndryshimet në shkallën e prodhimit, në produkt miks përgjatë ciklit jetësor të produktit, si dhe disa ndryshime në dizajn.  Pikërisht janë bizneset e mëdha të cilat janë më fleksibile në teknologji se ato të voglat sepse kanë shumë më tepër resurse. 7
  26. 26. Fleksibiliteti dhe format organizative  Bizneset e vogla janë më të prirura të jenë më fleksibile në format organizative.  Bizneset e vogla mund të marrin punëtorë të rinj kur kërkesa për produktet e tyre rritet dhe t’i largojnë kur kërkesa bie, ku një gjë e tillë do të bëhej me vështirësi nga bizneset e mëdha për shkak të presioneve nga organizatat e punëtorëve. 8
  27. 27. Fleksibiliteti dhe çmimet  Niveli i çmimit të një produkti varet edhe nga elasticiteti i atij produkti.  Psh. në një treg në të cilin operojnë një biznes i madh dhe një i vogël, efektet e fleksibilitetit të çmimeve do të varen nga elasticiteti i kërkesës për këto dy produkte si dhe elasticiteti i kryqëzuar i këtyre produkteve. 9
  28. 28. Bizneset e vogla dhe rritja ekonomike  Rritja e numrit të bizneseve të vogla brenda një industrie ndikon në zhvillimin ekonomik përmes dy kanaleve: • Rritjes së konkurrencës e cila përmirëson përformancën ekonomike dhe • Rritjes së konkurrencës si dhe rritjes së përqindjes së bizneseve të vogla në treg shtron nevojën për inovacione të produkteve dhe shërbimeve si dhe avancime të tjera në teknologji nga ana e vetë bizneseve të vogla që të sigurohet ekzistenca në treg.  Ekonomitë të cilat kanë një përqindje më të madhe të bizneseve të vogla dalin më lehtë dhe më me pak pasoja nga recesioni. 10
  29. 29. Inovacionet dhe bizneset e vogla  Inovacionet janë unanimë në atë se ato janë esenciale për rritjen ekonomike.  Inovacioni është një proces në bazë të të cilit bizneset avancojnë pozitën e tyre konkurruese në treg si dhe profitabilitetin përmes adaptimit të vazhdueshëm të produkteve të reja relavante si dhe ideve të reja për të operuar në treg. 11
  30. 30. Inovacionet dhe bizneset e vogla  Fazat kryesore të inovacionit janë: inovacioni, zhvillimi, prodhimi, hyrja në treg dhe difuzioni.  Si ndërmarrjet e vogla ashtu edhe të mëdhatë kontribojnë në procesin e inovimeve. Mirëpo superioriteti i këtyre kategorive të bizneseve varet nga industria të cilës i takojnë.  Meqenëse në një numër të madh të industrive bizneset e vogla janë shumë efikase në inovacione atëherë edhe ndikimi i tyre në rritjen ekonomike është i madh. 12
  31. 31. Bizneset e vogla dhe krijimi i vendeve të reja të punës  Është evidencuar se bizneset e vogla kanë normë më të lartë të krijimit dhe falimentimit e cila reflektohet në numrin e vendeve të reja të punës si dhe largimin e një numri të caktuar të të punësuarve.  Në përgjithësi vlerësohet se numri i vendeve të reja të punës të krijuara nga bizneset e vogla është më i madh se numri i vendeve të shkatërruara si pasojë e falimentimit të bizneseve të vogla, andaj edhe neto krijimi i vendeve të punës është pozitiv. 13
  32. 32.  Shkruaj disa nga avantazhet dhe disavantazhet e “vetë-punësimit” (hapja e biznesit personal) 14
  33. 33. Avantazhet: Disavantazhet: Pavarësia dhe Kontrolli Mungesa e sigurisë që biznesi i ri do të jetë profitabil Fleksibiliteti për të punuar ndonjëherë nga shtëpia Përgjegjësia për pagesën e tatimeve Të ardhurat financiare më të mira Duhet kohë që tregu të njeh dhe të beson në një kompani të re Mundësia për të zgjedhur një punë që e pëlqejnë Konkurrenca me biznese më të mëdha Përvoja e udhëheqjes së një biznesi Zakonisht shpenzon më shumë kohë në biznes pavarësisht nga orari i punës Vetë-punësimi 15
  34. 34. Ndërmarrësia dhe ndërmarrësi si krijues i BVM-së Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 18.03.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  35. 35. Përmbajta  Rëndësia e Ndërmarrësisë  Historia mbi Ndërmarrësinë  Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë  Mjedisi i BVM-së  Roli i menaxherit  Trendet e zhvillimit të ndërmarrësisë  Test: Potenciali juaj për tu bërë “Ndërmarrës”  Pytje për diskutim 2
  36. 36. Rëndësia e Ndërmarrësisë  Ndërmarrësia sot konsiderohet si një filozofi dhe energji e rëndësishme zhvillimi dhe një nga burimet kryesore të rritjes ekonomike.  Ndërmarrësia nxit vet-aktivizimin e burimeve njerëzore, të kapitalit njerëzor për zhvillim dhe e vë zhvillimin në vend kryesor brenda një shoqërie. 3
  37. 37. Historia mbi Ndërmarrësinë  Ndërmarrësia dhe ndërmarrësi - origjina e këtyre fjalëve daton nga shekulli XV në Francë “Entrepreneur” – quhet dikush që merrte përsipër realizimin e një projekti komercial dhe në emër të atij që i besonte angazhonte mjetet financiare. Pra ndërmarrësi ishte dikush që ishte ndërmjet dhe që i drejton burimet e siguruara nga të tjerët.  Në mesjetë nga ndërmarrësi pritej të menaxhoj projekte të mëdha dhe ai ishte zakonisht i kontraktuar nga shteti dhe nga institucionet fetare për të realizuar ato projekte. 4
  38. 38. Historia mbi Ndërmarrësinë  P. Drucker – në vitet e 80-ta paraqitjen e ekonomisë së ndërmarrësisë e quante “ngjarjen më shpresëdhënëse” sepse ajo nxit: ◦ ndryshimet e shpeshta, ◦ shfrytëzon shanset që të tjerët nuk i shohin, ◦ krijon diçka ndryshe dhe ◦ bën që nevoja për risi (inovacione) të jetë e përhershme.  Pra kjo është një stil i ri i menaxhimit.  Stoke 2003 – Ndërmarrësia është proces i krijimit të një gjëje që është ndryshe nga ajo që ekziston dhe që ka vlerë në saje të dedikimit të kohës dhe përpjekjeve, duke përfshirë rrezikun financiar, fizik dhe social për të marrë një shpërblim material (para) ose një kënaqësi personale. 5
  39. 39. Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë Sipas Wickham, cilësitë (atributet) kryesore janë:  Rreziku (risku) – diçka që është gjithmonë prezent që ka të bëjë edhe me ndërmarrësin dhe me investuesin.  Efektiviteti – ndërmarrësi siguron efiçiencë ekonomike ndërmjet krijimit të fitimit, që paraqet kthim të investimeve.  Inovacioni – e shoqëron çdo ndërmarrës, por mund të jetë karakteristikë edhe për aktet tjera biznesore. 6
  40. 40. Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë Sipas Kuratko &Welsch, (1998) 4 karakteristikat qenësore janë:  Njohja e shanseve në treg – ndërmarrësi ka aftësi të shohë se çka nevojitet në treg në momentin e duhur, pra të perceptoj kërkesat e tregut.  Gatishmëria për pranimin e rrezikut – ndërmarrësi nuk i përton dhe nuk i frikohet shumë ballafaqimit me rrezikun.  Aftësia për të siguruar burimet për investim – ndërmarrësi ka aftësi që të bind institucionet për përkrahje financiare – pra nga asgjëja krijon ndërmarrjen.  Aftësia për të menaxhuar biznesin – ndërmarrësi angazhon tërë energjinë për të menaxhuar biznesin dhe është i gatshëm për të bërë sakrifica. 7
  41. 41. Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë Sipas Zimmerer dhe Scarborough (1998), atributet e profilit të ndërmarrësit janë: 1. Dëshira për marrjen e përgjegjësisë, 2. Preferenca për një rrezik të menaxhueshëm, kalkulueshëm, 3. Vetëbesimi i lartë në aftësinë për sukses, 4. Dëshira për një përgjigje të shpejtë ndaj aksioneve të tyre 5. Energji e madhe, orari i zgjatur i punës, preokupimi i madh me idenë, 6. Orientimi kah ardhmëria dhe aftësia për të kapur shanset 7. Shkathtësi për të organizuar gjërat, krijojnë kompani duke filluar nga asgjëja, vizionet e tyre i shndërrojnë në realitet, 8. Rezultati dhe suksesi janë burim më i madh i kënaqësisë se sa paraja, 9. Fleksibiliteti dhe aftësia për adaptim. 8
  42. 42. Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë  Ndërmarrësi ka aftësi që një ide profitabile ta shndërrojë në realitet.  Shumica e autorëve pajtohen me faktin se karakteristika thelbësore për ndërmarrësin është kreativiteti i tyre për të krijuar inovacione.  Ndërmarrësit dallojnë nga menaxherët e zakonshëm edhe për faktin se janë në gjendje të transformojnë risitë dhe inovacionet në produkte dhe shërbime të reja. 9
  43. 43. 10 Përkufizimi i Ndërmarrësit Ndërmarrësit Të gjithë pronarët /menaxherët aktiv Identifikojnë nevojat e tregut dhe lancojnë ndërmarrjen që të plotësoj ato nevoja Persona që fillojnë dhe operojnë biznesin Pranojnë rrezikun dhe nxisin ndryshimet, inovacionet dhe progresin Figura 1
  44. 44. Mjedisi i BVM-së 11 Faktorët e brendshëm Faktorët e jashtëm Motivet e pronarit Mjedisi Makro: Vetitë personale -politik, ekonimik, social, teknologjik Shkathësitë teknike Mjedisi Mikro: Aftësitë menaxheriale: menaxhment, marketing dhe financa -ekonomia lokale, furnitorët, konkurrentët dhe blerësit Mjedisi biznesor ndikon fuqishëm në numrin e ndërmarrjeve që krijohen dhe falimentojnë.
  45. 45. Roli i menaxherit Menaxherët janë ata që kryejnë këto funksione:  Përcakton qëllimet e ndërmarrjes,  Siguron realizimin e këtyre qëllimeve,  Organizon dhe koordinon afarizmin,  Zgjedh kuadrin përkatës,  Analizon punën e njerëzve dhe vlerëson atë,  Bart detyrat dhe autorizimet dhe kontrollon punën. 12
  46. 46. Trendet e zhvillimit të ndërmarrësisë Ekzistojnë disa forma specifike të ndërmarrësisë: 1. Bizneset/ndërmarrësia familjare – biznese që inkuadrojnë dy ose më shumë pjesëtarë të familjes. Nëse janë të suksesshme krijojnë një traditë të mirë biznesi. Problemi kryesor në këtë lloj biznesi është rregullimi me kohë i trashëgimit në lidhje me menaxhimin dhe pasurinë e biznesit. 2. Gratë ndërmarrëse apo ndërmarrësia e grave, lind si reaksion i grave ndaj diskriminimit për përparimin e tyre në karrierë. 3. Ndërmarrësit me kohë të pjesshme – ata rrezikojnë pak, sepse njëkohësisht ruajnë edhe vendin e punës në një kompani tjetër. 4. Bizneset nga shtëpia – shfrytëzimi i shtëpisë për punë të zyrës, ndërmjetësime tregtare, sektorët e informatikës, dhe bizneset kompjuteristike. Në SHBA ky lloj biznesi udhëhiqet më së shumti nga gratë. 13
  47. 47. Test: Potenciali juaj për tu bërë "Ndërmarrës"  A keni aftësi për të pasur sukses në biznesin tuaj? Më poshtë është një listë me 20 tipare të personalitetit. Konsideroni secilën me kujdes dhe pastaj shëno pikët për veten tuaj duke vendosur shenjën ✓ në numrin e duhur ku 0 është vlera më e ulët dhe 7 është vlera më e lartë. Në fund ju duhet ti mbledhni pikët që të kuptoni se çfarë ndërmarrësi jeni ju. 14
  48. 48. _____________________________ 0 1 2 3 4 5 6 7  Unë kam aftësi për të komunikuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam aftësi për të motivuar të tjerët. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam aftësi për të organizuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë mund të pranojë përgjegjësi. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë mund të përshtatem/ adaptohem lehtë me ndryshime. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam aftësi për vendim-marrje efektive. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam dëshirë që të kaloj kohë të gjatë vetëm. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam energji për të punuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam shëndet të mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë marrë iniciativa. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 15
  49. 49. _____________________________ 0 1 2 3 4 5 6 7  Unë kam gjykim të mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë shpesh shoh mundësi për ndryshime që të tjerët nuk i shohin. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam aftësi të planifikimit. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë kam vetë-besim. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë jam i motivuar që të marrë hapat e nevojshëm për të arritur një qëllim të caktuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë jam dëgjues i mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë jam i gatshëm të marrë rreziqe për një qëllim të caktuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë jam kokëfortë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë nuk i pëlqej ditët rutinore. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___  Unë preferoj që të punoj me njerëz të cilët janë të vështirë për të bashkepunuar por të aftë, se sa me ata të cilët janë të pëlqyeshëm, por jo shumë të aftë për punë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 16
  50. 50.  Cilat janë dallimet ndërmjet menaxherit dhe ndërmarrësit? 17
  51. 51. Menaxheri Ndërmarrësi Nuk dëshiron të përballet me risqe për tu shmangur nga gabimet e mundshme Preferenca për një rrezik të menaxhueshëm, kalkulueshëm, sepse edhe dështimet konsiderohen pjesë e përvojës të mësuarit Punon sipas rregullave dhe bart detyrat dhe autorizimet dhe kontrollon punën Dëshira për të inovuar dhe për marrjen e përgjegjësisë Menaxhimi i resurseve ekzistuese Aftësia për të kapur shanset Të ardhurat financiare përcaktojnë arritjen e qëllimeve Rezultati dhe suksesi janë burim më i madh i kënaqësisë sesa paraja 18
  52. 52. Krijimi dhe organizimi i BVM-së Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 25.03.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  53. 53. Përmbajta  Format e organizimit të NVM  Pronari i vetëm – biznes individual  Ortakëria – Partneriteti  Korporata  Kooperativa
  54. 54. Format e organizimit të NVM Ndër faktorët kryesor të cilët ndikojnë në zgjedhjen e formës adekuate të organizimit të NVM janë: 1) Kapitali fillestar dhe planet financiare– ka shumë pak ndërmarrje të vogla të cilat janë në gjendje të vet-financohen, shumica e tyre sigurojnë një pjesë të burimeve financiare përmes huave apo burimeve tjera. 2) Përfitimet, detyrimet dhe obligimet e pronarëve /menaxherëve – të bëhet organizimi adekuat dhe të shqyrtohet jeta e ardhshme e përbashkët e biznesit. 3)Tatimet dhe rregullimi qeveritar– duhet të dihet reflektimi qeveritar në punën e ndërmarrjes së vogël, pra tatimet dhe korniza rregullative. 4) Shfrytëzimi i burimeve –njerëzit, koha, paratë dhe prodhimet mund të shfrytëzohen dhe kombinohen në mënyra të ndryshme, në kushte të ndryshme. 5) Rritja, ekspansioni, integrimi dhe shitja –të gjitha këto ndikojnë në ndryshimin e formës së organizimit. Nganjëherë ndryshimi bëhet i domosdoshëm.
  55. 55. Format e organizimit të NVM  Pronar i vetëm – përbën 66%  Partneriteti – përbën 17%  Kompani – përbën 17%  Të dhënat e vërtetojnë se 2/3 nga numri i përgjithshëm i ndërmarrjeve të vogla bien në formën kryesore të organizimit –pronar i vetëm. Këtu, pronari është i përfshirë drejtpërsëdrejt në menaxhimin e biznesit dhe zhvillimin e tij.
  56. 56. Pronari i vetëm – biznes individual  Kjo është forma më e thjeshtë e udhëheqjes. Pronari i vetëm është pronar i mjeteve, detyrimeve, profitit, humbjes, rrezikut dhe udhëheqjes së biznesit.  Komunikimi pronar – të punësuar është i formës direkte.
  57. 57. Pronari i vetëm – biznes individual Përparësitë e biznesit individual:  Liria e veprimit,  Lehtësia e fillimit dhe përfundimit të biznesit,  Taksa më të thjeshta (tatimi mbi të ardhurat),  Kufizime më të vogla ligjore – nuk ekzistojnë pengesa ligjore për themelimin e ndërmarrjes së vogël,  Kënaqësi personale – nëse puna e ndërmarrjes së vogël është e suksesshme edhe kënaqësia personale është më e madhe.
  58. 58. Pronari i vetëm – biznes individual Mangësitë e biznesit individual:  E tërë përgjegjësia bie tek pronari, kështu që dështimi mund të ketë pasoja fatale për tërë familjen.  Ekzistojnë vështërsi për të siguruar kapital dhe burime të nevojshme për zhvillim dhe rritje.  Pronari është i stërngarkuar – duhet të këtë aftësi të shumta nga lëmi të ndryshme sepse shumicën e punëve i kryen vetë.  Kohëzgjatja e ndërmarrjes varet nga vetë pronari, sepse ai mund të mbyll atë në çdo kohë.  Rreziqet e ndryshme shëndetësore të pronarit (apo anëtarëve të familjes) e rrezikojnë aktivitetin e biznesit.
  59. 59. Ortakëria – Partneriteti  Është biznes në pronësi të dy apo më shumë pronarëve dhe pjesëmarrja e tyre rregullohet me marrëveshje dhe me kontratë para fillimit të biznesit. Numri i ortakëve nuk është i kufizuar.
  60. 60. Ortakëria – Partneriteti Përparësitë e ortakërisë:  Rritja e potencialeve për funksionim dhe zhvillim të biznesit, në saje të përbashkësisë dhe që siguron më lehtë kapitalin fillestar,  Mundësi më të mëdha për rritje dhe zhvillim,  Thjeshtësia e procedurave të menaxhimit dhe marrjes së vendimeve,  Ndarja e profitit është e thjeshtë – ndarje e barabartë apo ndarje në bazë të investimeve,  Themelohet lehtë – kusht kryesor marrëveshja në mes ortakëve,  Minimumi i kufizimeve ligjore.
  61. 61. Ortakëria – Partneriteti Përparësitë e ortakërisë:  Rritja e potencialeve për funksionim dhe zhvillim të biznesit, në saje të përbashkësisë dhe që siguron më lehtë kapitalin fillestar,  Mundësi më të mëdha për rritje dhe zhvillim,  Thjeshtësia e procedurave të menaxhimit dhe marrjes së vendimeve,  Ndarja e profitit është e thjeshtë – ndarje e barabartë apo ndarje në bazë të investimeve,  Themelohet lehtë – kusht kryesor marrëveshja në mes ortakëve,  Minimumi i kufizimeve ligjore.
  62. 62. Ortakëria – Partneriteti Mangësitë e ortakërisë:  Jofleksibiliteti lidhur me organizimin, perspektivën, zhvillimin dhe futjen e partnerëve të rinj,  Mosmarrëveshje në mes partnerëve rreth menaxhmentit dhe autorizimeve (marrja e vendimeve, ndarja e punës, zhvillimi, personeli),  Rritja e mëtutjeshme e kapitalit është e kufizuar,  Kontinuiteti në punë – partneriteti mund të pushojë nëse njëri prej partnerëve tërhiqet,  Ndarja e punës – vështirësi në ndarjen proporcionale të punës, të të drejtave dhe detyrimeve ndërmjet partnerëve.
  63. 63. Korporata  Është më shumë karakteristikë për bizneset e mesme sesa ato të vogla. Korporata themelohet sipas rregullave të përcaktuara me ligj. Drejtorët, anëtarët e bordit dhe menaxherët shërbejnë si përfaqësues të kapitalit dhe janë përgjegjës për korporatën.
  64. 64. Korporata Përparësitë e korporatës  Orientimi kah zhvillimi – ndarja e përgjegjësive për menaxhim, mundësia për të siguruar burime për investime krijon platformë për zhvillim,  Lehtësia për të siguruar mjete financiare për investim si dhe boniteti më i mirë para bankave,  Lehtësia e transformimit të pronësisë nga një aksionar në tjetrin,  Menaxhmenti i specializuar,  Përgjegjësia e kufizuar – përveç përgjegjësisë ndaj aksioneve, aksionarët nuk kanë përgjegjësi shtesë dhe kjo është e ndarë me ligj,  Përfitime për të punësuarit – pensioni, sigurimi, pronësia e aksioneve, bonuset.
  65. 65. Korporata Mangësitë e korporatës  Kapitali fillestar përcaktohet me ligje komerciale (ligji mbi korporatat) dhe ky është vëllimi minimal që në realitet paraqet një barrierë.  Taksa të dyfishta – taksa mbi profitin e korporatës dhe taksa në dividendë për pronarë.  Kërkesa juridike – ka kërkesa juridike para themelimit dhe gjatë funksionimit të korporatës.  Kontrolli i vështirësuar – rritja e numrit të aksionarëve dhe rritja e numrit të të punësuarve veshtirëson kontrollin e aktiviteteve të BVM.
  66. 66. Korporata Organizimi i korporatave përbëhet nga: 1) Aksionarët – janë pronarët e korporatës. Për të mbrojtur interesat e veta, zgjedhin anëtarë në Këshillin e drejtorëve, 2) Bordi (Këshilli) i Drejtorëve – grup personash me autoritet të kufizuar juridik, janë përgjegjës për aksionet dhe zgjedhen nga vet aksionarët, 3) Bordi i Drejtorëve zgjedh presidentin e vet, i cili në korporata të vogla është njekëhësisht edhe drejtor ekzekutiv CEO. 4) Ekipi Menaxhues
  67. 67. Kooperativa  Është formë që është në pronësi të pronarëve që punon në interes të pronarëve dhe shfrytëzon shërbimet e tyre.  Përbëhet nga pronarët – p.sh prodhues, shitje me shumicë, tregti me pakicë apo konsumatorë të cilët punojnë kolektivisht dhe blejnë apo shesin për klientët e tyre.
  68. 68. Krijimi dhe organizimi i BVM- së (vazhdim) Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 01.04.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  69. 69. Përmbajta  Franshiza  Motivet e angazhimit në BVM  Blerja e biznesit ekzistues  Krijimi i një biznesi të ri
  70. 70. Franshiza  Fjala Franshizë rrjedh nga fjala franceze “franchise” që do të thotë privilegj apo autorizim.  Franshizë do të thotë kur blerësi i franshizës siguron të drejtën për biznes sipas një marke, licence apo teknologjie me rregulla dhe standarde strikte. Këtu përfshihet edhe ndihma në organizim, trajnimin e stafit dhe ndihma në marketing. Si p.sh McDonald’s.  Marrëveshja mbi franshizën mbulon një periudhë të caktuar kohore dhe nëse ajo nuk del si e suksesshme, ekziston mundësia e anulimit të marrëveshjes.
  71. 71. Franshiza Tipet e franshizave janë: 1) Franshiza e emrit tregtarë– përfshin një emër firme. Zbatuesi blen të drejtën për të përdorur emrin e franshizorit pa shpërndarjen e produkteve të veçanta nën emrin e prodhuesit, 2) Franshiza e shpërndarjes së produktit– përfshin dhënien e licencave për të shitur produkte specifike nën emrin dhe markën e firmës së një prodhuesi përmes një rrjeti shpërndarjeje të zgjedhur dhe të kufizuar, 3) Franshiza e pastër– forma komplete e biznesit duke përfshirë licencën për një emër tregtarë, produktet ose shërbimet për t’u shitur, mekanizmat fizik, metodat e veprimit, strategjinë e marketingut, procesin e kontrollit të cilësisë dhe shërbimet e nevojshme të biznesit, gjithashtu edhe të drejtën për të blerë të gjithë elementet e një operacioni biznesi tërësisht të integruar.
  72. 72. Franshiza Përparësitë e franshizës  Suksesi më i lehtë në zbatimin e teknologjisë dhe standardeve,  Emër më i njohur dhe identifikimi me të – blerësi i franshizës blen të drejtën për të përdorur emrin e një firme të njohur për një produkt apo shërbim,  Sistem i përpunuar i mirë për t’u siguruar cilësia dhe standardet –franshizori zakonisht kërkon përmbushjen e standardeve uniforme të cilësisë dhe shërbimeve.  Zakonisht franshizoret janë të gatshëm për të ndihmuar lidhur me vendosjen e marrëdhënieve të tyre me bankat, investitorët dhe burimet tjera të fondeve.
  73. 73. Franshiza Mangësitë e franshizës  Pagesa e vazhdueshme e franshizës në këmbim të së drejtës – zbatuesi i ardhshëm i franshizës para se të nënshkruaj kontratën duhet të përcaktoj koston totale të një franshize,  Standarde strikte – autonomia e vogël (inspektimi nga franshizori) – edhe pse blerësi i franshizës zotëron biznesin veprimin e ka të kufizuar  Kufizimet në blerje dhe shitje – blerjet bëhen kryesisht nga dhënësi i franshizës apo nga një furnizues i aprovuar, kurse bëhet vetëm shitja e produkteve të lejuara nga franshizori,  Kufizimet në asortiment – shitja e produktit apo e shërbimeve bëhet duke ndjekur formulën e franshizorit, prandaj nuk kanë liri të modifikojnë apo zgjerojnë asortimentin e prodhimit.
  74. 74. Motivet e angazhimit në BVM  Motivet lidhur me personalitetin  Motivet lidhur me rritjen e mirëqenies sociale dhe rritjen e pasurisë  Motivet nxitëse – si nevoja dhe detyrimi
  75. 75. Motivet e angazhimit në BVM Motivet lidhur me personalitetin 1) Dëshira për pavarësi– ata besojnë në idetë e tyre dhe ndjekin realizimin e tyre me vendosmëri të madhe. Kjo i bën ata që të jenë shef i vetvetes. 2) Dëshira për të shfrytëzuar shanset – paraqiten shanse të ndryshme që nxisin për të ndërmarrë biznese të vogla dhe të mesme. 3) Dëshira për të materializuar përvojën në biznes –shumë ekspertë krijojnë përvojë në biznese të mëdha, dhe dëshirojnë që t’i bëjnë ato edhe më efektive duke u angazhuar në BVM.
  76. 76. Motivet e angazhimit në BVM Motivet lidhur me rritjen e mirëqenies sociale dhe rritjen e pasurisë 1)Motivet financiare –shpresat se përmes BVM-së mund të fitohen më shumë para se sa nga paga e zakonshme është një nxitje e fuqishme për të lancuar një biznes. 2)Tradita Familjare –i nxitë personat që të angazhohen në BVM për të ruajtur pasurinë familjare ose traditën familjare.
  77. 77. Motivet e angazhimit në BVM Motivet nxitëse – si nevoja dhe detyrimi 1) Zvogëlimi i shanseve për punësim– kjo është karakteristikë gjatë fazës ekonomike të recesionit. Kjo ndodhë, sepse shumë individë nuk mund të gjejnë punë dhe janë të detyruar të hapin biznese të vogla për të mbijetuar, ata gjithashtu punësojnë edhe anëtarët e familjes. 2) Humbja e vendit të punës edhe ideja për hapjen e një biznesi të vogël. 3) Konfliktet në vendin e punës– lëndimi i personalitetit, konflikte rreth ideve, filozofisë zhvillimore e ngushtojnë hapësirën për ide të reja dhe afirmimin e eksperteve dhe kështu ato paraqesin një arsye të fuqishme për ata persona që të lansojnë një BVM.
  78. 78. Blerja e biznesit ekzistues  Vendimi për të blerë një biznes ekzistues është shumë kompleks dhe realizohet bazuar në informacione juridike dhe ekonomike.
  79. 79. Blerja e biznesit ekzistues Para se të merret vendimi për blerjen e biznesit duhet të analizohet puna e ndërmarrjes si:  Arsyet e shitjes së ndërmarrjes– që mund të jenë tërheqja nga biznesi, puna e keqe, humbja, lokacioni joadekuat etj. Arsyet e vërteta mund të merren nga konsumatorët, kreditorët, banka, konkurrentët apo furnizuesit.  Analiza e profitabilitetit– analiza e afarizmit dhe pasqyrave financiare, pozitës në treg si dhe raporti në mes pasurisë dhe detyrimeve.  Analiza e dokumenteve juridike– dokumentet që justifikojnë pronësinë e ndërmarrjes si dhe marrëveshjet e kontraktuara me furnitorët, blerësit dhe kreditorët.
  80. 80. Blerja e biznesit ekzistues Përparësitë e blerjes së biznesit ekzistues  Tejkalimi i barierrave për hyrje në treg– konsumatoret tani veç ekzistojnë në treg dhe detyra e pronarit të ri është që të ruajë blerësit dhe të zgjeroj tregun.  Kalimi i shpejtë nga ideja në shitje – ekziston kapitali punues dhe fuqia ekzistuese punëtore e cila është e aftë ta vazhdojë biznesin, që do të thotë se të ardhurat e biznesit fillojnë të krijohen menjëherë.  Besimi me konsumatorët ekzistues (Goodwill)– biznesi ka krijuar një imazh dhe konsumatorë të cilët janë të lidhur me të. Kjo ka të bëjë me reputacionin dhe çmimin e emrit dhe të markës (brand) të një biznesi që sjell pasuri më të madhe se sa vlera reale kontabël e aseteve.  Dija prezente në stafin ekzistues për teknologjinë – ul shpenzimet për rekrutim të ri dhe trajnim shtesë.
  81. 81. Blerja e biznesit ekzistues Të metat e blerjes së biznesit ekzistues  Obligimet dhe detyrimet e biznesit vështirë përcaktohen për shkak të pasigurisë rreth evidencës kontabël,  Rreziku lidhur me asetet e paprekshme– reputacioni i keq, shprehi të këqija tek punëtorët, mosbesimi i krijuar tek konsumatorët,  Trashëgimia tek familjarët mund të jetë e ndërlikuar dhe mund të krijojë konteste gjyqësore.  Pavarësia e vogël e ndërmarrësit për të krijuar ide të reja, sepse është i lidhur me biznesin ekzistues,  Stoqe jo adekuate të lëndëve të para apo prodhimeve keqësojnë situatën financiare.
  82. 82. Krijimi i një biznesi të ri  Duhet të bazohet në një plan të biznesit (studim të fizibilitetit-arsyeshmërisë), të analizohen përparësitë, të metat, ecuria e përzgjedhjes së fushës dhe idesë së biznesit si dhe format të cilat mund të organizohen nga ky biznes.
  83. 83. Krijimi i një biznesi të ri Përparësitë  Pronari zgjedh vet lokacionin e ndërmarrjes,  Pronari nuk i trashëgon problemet që dalin nga trashëgimia negative e ndërmarrjes,  Pronari zgjedh vet fushën e veprimit, produktet, shërbimet dhe ka liri të plotë në organizimin e punës dhe udhëheqjen e saj,  Zgjedh vet personelin
  84. 84. Krijimi i një biznesi të ri Mangësitë  Ekzistimi i rrezikut për falimentim,  Vëllimi i investimeve,  Vështirësi në krijimin e marrëdhënieve të mira ndërmjet personelit,  Nevojitet kohë për anulimin e problemeve fillestare.
  85. 85. Plani i Biznesit Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 08.04.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  86. 86. Përmbajta  Plani i Biznesit  Përgaditja dhe hartimi i planit të biznesit  Përmbajtja e planit të biznesit  Puna me grup
  87. 87. Plani i Biznesit  Përshkrimi i biznesit është nevojë e domosdoshme për të zhvilluar atë dhe për të arritur objektivat (qëllimet) për të cilat është inicuar, për të pasur funksionim dhe zhvillim të biznesit konkret.  Varësisht nga madhësia e biznesit, plani i biznesit mund të ketë prej 10-70 e më shumë faqe.  Një plan biznesi sintetizon të gjitha aspektet thelbësore dhe informacionin në lidhje me një kompani, qoftë ajo duke u zhvilluar apo tashmë është në veprim.  Plani i biznesit është një dokument i rëndësishëm i detajuar me të dhënat kryesore në lidhje me strukturën e kompanisë.  Kjo përfshin objektin e veprimtarisë, një analizë të tregut, qasja specifike të marketingut strategjik, strukturën e menaxhimit të kompanisë dhe të personelit dhe të gjitha informatat relevante financiare.
  88. 88. Plani i Biznesit Plani i biznesit paraqet: 1. Instrument të rëndësishëm të qeverisjes (nevojat e brendshme) 2. Zhvillimin e partneritetit dhe sigurimin e financimit nga burimet e jashtme
  89. 89. Plani i Biznesit 1. Instrument të domosdoshëm për menaxhimin e biznesit ◦ Ndihmon me udhëheqjen e biznesit në rrugëtimin e tij drejt zhvillimit në mjedisin e pasigurt biznesor. Ndërmarrësi nëpërmjet planit të biznesit shumë më lehtë ballafaqohet me pasigurinë, konkurrencën dhe me nevojën që të marrë vendime të drejta.
  90. 90. Plani i Biznesit Plani i biznesit duhet të sigurojë sidomos informatat e mëposhtme:  Ku ndodhemi në momentin e tashëm? ◦ Analiza e gjendjes së biznesit, situata financiare, tregu, teknologjia, personeli kur është fjala për biznesin ekzistues dhe përshkrimi i potencialeve, aftësive dhe mundësive të ndërmarrjeve kur fillohet biznesi i ri. Kjo përfundon me analizën SWOT për pozicionin konkurrues të biznesit.  Ku dëshirojmë të arrijmë? ◦ I përkufizojmë qëllimet që duhet ti arrijmë.Ato duhet të jenë të qarta aq sa mund të shprehen edhe në aspektin cilësor edhe në aspektin sasior, kështu që mund të vlerësohet suksesi në arritjen e tyre.
  91. 91. Plani i Biznesit  Si do të arrijmë atje? ◦ Këtu kemi të bëjmë me shpjegimin e kushteve të tregut dhe të kushteve të teknologjisë, të cilat do të bëjnë të mundur që të arrihen objektivat. Si do ti shesim dhe si do ti sajojmë produktet apo shërbimet që të bëjnë të mundur arritjen e objektivave.  Sa janë të vlefshme sakrificat në krahasim me investimet që kemi për të bërë? ◦ Do të bëhet një krahasim midis investimeve dhe efekteve nga investimet,përkatësisht rreth asaj se sa është i kënaqshëm fitimi në krahasim me investimet që kemi bërë.  Plani i biznesit siguron që të krijohet një motivim më i madh i punjonjësve për tu identifikuar me BVM dhe për të punuar për qëllime e vizion me të cilin identifikohen të gjithë.
  92. 92. Plani i Biznesit 2. Rëndësia e planit të biznesit për zhvillimin e partnertitetit dhe sigurimin e burimeve të jashtme të financimit ◦ Shumë rrallë ndodhë që ndonjë BVM të jëtë e mjaftueshme në aspektin e burimeve financiare. Për këtë arsye janë të detyruara të hyjnë në marrëdhënie partneriteti apo të kërkojnë hua nga burimet e ndryshme si banka, institucionet mikrokredituese e të ngjashme.
  93. 93. Plani i Biznesit  Plani i biznesit paraqet një dokument që lehtëson shumë bisedat dhe angazhimet për këtë, ai jep përgjigje shumë pytje që ju interesojnë partnerëve apo huadhënësve: ◦ Sa janë burimet e nevojshme financiare dhe pse? ◦ Kur mund të kthehen investimet apo kredia? ◦ Cili është vizioni i juaj, si do të arrini këtë?  Pra plani i biznesit është një dokument shumë i përshtatshëm për tu prezantuar para kreditorëve, partnerëve, dhe për të bërë prezantime efektive për partnerët. Kjo mundëson bashkëpunim afatgjatë në investime dhe zhvillim.
  94. 94. Përgaditja dhe hartimi i planit të biznesit  Përgaditja e planit të biznesit duhet të jetë e organizuar mirë e që nënkupton se duhet të përkufizohet se kush do të hartojë plan të biznesit, mënyrën e hartimit dhe organizimin e punës, si do të mblidhen informatat, si do të diskutohet dhe aprovohet ai.  Kush do ta hartojë planin e biznesit? ◦ Hartohet nga vetë pronari, nga menaxherët, nga institutet kërkimore dhe organizatat për konsulencë ose konsulentët individual.  Si do organizohet dhe bashkërenditet puna? ◦ Në plan të biznesit duhet të caktohen detyrat, bartësit e punës, kur do të zhvillohen aktivitetet, si do të zhvillohen,kush do të jenë pjesëmarrësit e të ngjashme.
  95. 95. Përgaditja dhe hartimi i planit të biznesit  Si dhe ku të mblidhen informatat? ◦ Kjo është shumë e rëndësishme sepse nëse informatat nuk janë të mjaftueshme apo të besueshme dhe cilësore rrezikohet cilësia e planit të biznesit. Informatat përfshijnë:  Dokumentet historike të biznesit, analizat, raportet, kontabilitetin e vetë BVM.  Informatat primare mbi tregun apo teknologjinë dhe lokacionin e biznesit (psh. anketat)  Publikimet statistikore (Enti i statistikës, Qeveria, Bankat)  Librat,studimet, raportet  Qendrat informative, Qendrat e Ndërmarrësisë dhe Asociacionet e Biznesit  Media (artikujt, informatat,intervistat)  Interneti
  96. 96. Përmbajtja e planit të biznesit Struktura e planit të biznesit përmban:  Rezymenë (përmbledhja e shkurtër e planit të biznesit) ◦ Shkruhet në fund, por vihet në fillim dhe përmban informata kyçe dhe shumë të përmbledhura mbi investitorin (pronarin), vëllimin e prodhimeve dhe shërbimeve, tregun (sasinë e shitjeve dhe shtrirjen e shitjeve) dhe efektet kyçe financiare.  Historiku i shkurtër dhe gjendja e pikërishme ◦ Këtu përshkruhet shkurt informata mbi të kaluarën dhe ecurinë e zhvillimit nga të gjitha aspektet për tu ndalur më hollësisht lidhur me gjendjen e shitjes, segmentet e tregut dhe pozicionin konkurrues. Gjithashtu edhe gjendja financiare në aspektin e lëvizjes së treguesve financiar, likuiditetit, fitimit,burimeve të financimit dhe aftësive financiare duhet të përshkruhen sa më detajisht.
  97. 97. Përmbajtja e planit të biznesit  Analiza e pozicionit konkurrues dhe SWOT-it ◦ Analizohen përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet me të cilat ballafaqohet biznesi nga aspekti i faktorëve të brendshëm dhe konkurrenca, përkatësisht mjedisi biznesor.  Përcaktimi i qëllimeve ◦ Ku dëshirojmë të arrijmë për një periudhë të ardhshme kohore, të shumtën e rasteve plani i biznesit përfshinë tri vite.  Analiza e tregut ◦ Produkti dhe shërbimi që ofrohet, tregu që synohet, segmentimi, kërkesa, konkurrenca, çmimet, plani i shitjes, plani i promovimit etj.
  98. 98. Përmbajtja e planit të biznesit  Aspektet teknologjike dhe përshkrimi i procesit të punës për sajimin e produktit dhe shërbimit dhe lokacioni ◦ Pajisjet, materiali, lëndët ndihmëse, objektet e punës, personeli dhe puna.  Aspektet e menaxhimit ◦ Struktura e organizimit, përshkrimi i punëve dhe ndarja e punëve, aftësimi i personelit.  Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve dhe burimeve të financimit  Analiza financiare ◦ Përfshin parashikimet financiare, rrjedhën e parasë, pasqyrën e të ardhurave (bilancin e suksesit), bilancin e gjendjes, treguesit financiar mbi suksesin dhe efikasitetin e biznesit.
  99. 99. Misioni,Vizioni dhe Objektivat Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 15.04.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  100. 100. Përmbajta  Vizioni  Misioni  Përkufizimi i qëllimeve/objektivave  Puna me grup
  101. 101. Vizioni  Ku është drejtuar biznesi?  Çfarë dëshirojmë të bëhemi ne?”  Një vizion është një realitet që nuk ka ardhur akoma.  Vizioni i organizatës mund të quhet ndryshe edhe qëllimi strategjik.  Vizioni është një ëndërr ose pikturë e të ardhmes së biznesit tuaj, e bazuar në projekte realiste afatgjata, që mbështeten në situatën aktuale.  Vizioni fillon me atë që një lider është më tepër i interesuar dhe është plotësisht i angazhuar për ta arritur.
  102. 102. Vizioni  Vizioni i një organizate është një pikturë e zmadhuar e asaj çfarë udhëheqësi dëshiron që organizata të bëhet në të ardhmen.  Disa BVM kanë edhe një vizion afatgjatë mbi atë se ku duan pas një periudhe të themi dhjetëvjeçare ose më tepër si p.sh.  “Do të jemi prodhuesi numër një”  “Kompania jonë do të shtrihet me punën e saj në tërë rajonin e Ballkanit”  “Do të eksportojmë mbi 80% të produkteve në Evropë”  Është e preferueshme që nëse ekziston një vizion i tillë të prezentohet në këtë pjesë të planit të biznesit.
  103. 103. Vizioni  Vizioni i Istitutit Riinvest në planin e tij strategjik është “Të bëhet instituti më eminent i kërkimeve zhvillimore në rajon me partneritet të fuqishëm në EU dhe SHBA, i cili arrin standardet e cilësisë ndërkombëtare”.  Deklarata e vizionit siç quhet shpesh formulimi i vizionit që zakonisht ka disa fjali, deri në një paragraf apo gjysmë faqeje, duhet të mbetet e thjeshtë e me formulim të fuqishëm e motivues, i kuptueshëm.  Sado që vizioni është afatgjatë dhe përmban një pasqyrë të asaj që dëshirojmë në një afat të gjatë ai duhet të jetë i besueshëm dhe i arritshëm.  Ata që janë të lidhur me kompaninë – BVM duhet në njëfarë mënyre të mund të shohin veten të lidhur me atë vizion.
  104. 104. Vizioni  “Vazhdojmë të luajmë rolin dhe përgjegjësinë tonë si iniciatorë dhe udhëheqës të tregut për 70 vjet, duke sjellë produkte të dobishme në treg, ndërkohë që kënaqim dhe promovojmë punonjësit dhe klientët.”  “Me ndihmën e klientëve dhe stafit tonë ne prodhojmë gjëra të dobishme për jetën.”  “Të ndihmojë njerëzit të realizojnë ëndrrat e tyre nëpërmjet edukimit me sipërmarrjen elirë.”  Coca cola- “Gjithmonë dhe përgjithmonë.” (“Always and forever.”)
  105. 105. Misioni  Si do të sillet biznesi? (qëllimet e ekzistencës)  Misioni i organizatës përcakton: ◦ PSE organizata ekziston? ◦ ÇFARË funksionesh ajo kryen? ◦ Për CILIN do ti kryejë? ◦ SI do ti plotësojë këto funksione?  Misioni është diçka që duhet arritur një organizatë varësisht nga: ◦ Lloji i konsumatorëve që ajo dëshiron ti shërbejë ◦ Nevojat e klientëve që ajo dëshiron të kënaqë ◦ Mjetet apo teknologjia me të cilat ajo do të kënaqë këto nevoja
  106. 106. Misioni  Çfarë? ◦ Nevojat e klientëve, produktet ose shërbimet  Si? ◦ Aktivitetet, teknologjitë  Cili? ◦ Klientët ose grupet e klientëve
  107. 107. Misioni Elementet e nevojshme për formulimin e misionit:  Identifikimi i produktit, shërbimit apo funksionit primar të organizatës  Identifikimi i tregut specifik ose i grupit të klientëve të organizatës  Identifikimi i teknikave që përdoren për sigurimin e produktit, shërbimit apo marketingut  Identifikimi i arsyeve të ekzistencës së organizatës  Përcaktimi i faktorëve primar të suksesit  Përcaktimi i kompetencës ose kompetencave dalluese  Rënia dakord për deklaratën e misionit
  108. 108. Misioni Si mund të krijojmë një mision efektiv?  Një deklaratë misioni duhet të tregojë cili jeni ju, çfarë ju bëni dhe pse ju e bëni atë.  Një deklaratë misioni efektive duhej të realizohet me pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të organizatës.  Deklaratat më të mira të misionit përbëhen nga tre deri katër fjali.  Sigurohuni që misionin tuaj nuk e keni kopjuar nga ndonjë organizatë tjetër.  Misioni duhet të pasqyrojë veprimtarinë e organizatës tuaj, jo të një organizate tjetër, sado e mirë qoftë.
  109. 109. Misioni Karakteristikat e një misioni efektiv:  I orientuar nga tregu  Realist  Motivues  Specifik  Kompetenca dalluese  Ti përshtatet mjedisit
  110. 110. Misioni  Misioni paraqet një moto të formuluar me një tekst të fuqishëm për vlerat kyçe në të cilat bazohet biznesi e që përbëjnë arsyen e ekzistencës së tij.  “Të sigurojë furnizimin e konsumatorëve me qumësht të freskët dhe të cilësisë së lartë, duke u bazuar në bashkëpunimin me fermerët vendës”  Misioni i Institutit Riinvest është “të promovojë zhvillimin ekonomik modern të Kosovës, duke u bazuar në filozofinë e ndërmarrësisë”.  Misioni ndërlidhet të shumtën e rasteve me produktin, konsumatorët, filozofinë e biznesit, përparësitë dhe vlerat në të cilat besohet, imazhin e synuar publik.
  111. 111. Përkufizimi i qëllimeve/objektivave SMART  S-për Specifik ◦ Qëllimi duhet të jetë i qartë dhe i kuptueshëm, sa që nuk lë mëdyshje as mundësi për interpretim të dyfishtë.  M-i Matshëm ◦ Qëllimi duhet të jetë i matshëm kështu që qartas mund të vlerësohet arritja ose mosarritja e tyre.  A-i Arritshëm ◦ Qëllimi duhet të jetë realist në kuptim të mundësive për atë që delegohet për ta realizuar.  R-Realist ◦ Qëllimi duhet të jetë realist në kuptim të mundësive për të realizuar atë. Nuk duhet përcaktuar qëllime tepër optimiste dhe vështirë të arritshme.  T- i përkufizuar në pikëpamje kohore ◦ Arritja e qëllimit duhet të jetë e përkufizuar dhe afatizuar në pikëpamje kohore.
  112. 112. Përkufizimi i qëllimeve/objektivave Shembuj:  “Brenda periudhës së ardhshme trevjeçare shitja do të rritet mbi 40%”  “Në vitin 2009 eskporti do ta rritë pjesëmarrjen në shitje prej nga 20% sa është në 2006 – në 55%”  Instituti Riinvest: “Brenda tre viteve të ardhshme pjesëmarrja e të ardhurave të realizuara nga punët e kontaktuara do të rritet nga 30% në 70%, kurse pjesëmarrja e granteve do të zvogëlohet nga 60% në 20%”
  113. 113. Përkufizimi i qëllimeve/objektivave  Çështjet kyçe me të cilat zakonisht janë të lidhura qëllimet që përkufizohen në planet e biznesit janë të lidhura me tregun; përkatësisht ◦ Marketingun: depërtimi më treg të ri, futja e produktit të ri, rritja e hapësirës në tregun ekzistues ◦ Kapacitetet dhe shfrytëzimi i tyre më i madh ◦ Financiar: rritja e fitimit në përqindje specifike, produktiviteti dhe pasuria e firmës
  114. 114. Analiza SWOT dhe Analiza e tregut Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi Data: 22.04.2013 UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  115. 115. Përmbajta  Analiza SWOT ◦ Faktorët e brendshëm të pozicionit konkurrues të BVM ◦ Faktorët e jashtëm të pozicionit konkurrues të BVM  Analiza e tregut ◦ Përkufizimi i produktit dhe konsumatorëve – destinimi ◦ Segmentimi i tregut dhe tregu cak ◦ Analiza e konkurrencës ◦ Plani i marketingut
  116. 116. Analiza SWOT  Pozicioni konkurrues i biznesit vlerësohet duke analizuar performancat dhe pozitën në krahasim me konkurrentët dhe mjedisin që i takon.
  117. 117. Analiza SWOT 1) Faktorët e brendshëm të pozicionit konkurrues të BVM  Ndërlidhen me fuqinë punëtore, dijen dhe shkathtësinë e saj, menaxhmentin e biznesit, me faktin se sa biznesi është i lidhur me misionin, vizionin dhe qëllimet e biznesit, dhe sesa ai ka krijuar lidhje të forta me konsumatorët. Kjo pastaj varet nga niveli i motivimit të personelit, nga niveli i produktivitetit dhe shpenzimeve në krahasim me shitjen e që kanë ndikim në çmimet.
  118. 118. Analiza SWOT 2) Faktorët nga mjedisi dhe ndikimi i tyre në pozicionin konkurrues  Ky ndikim mund të jetë pozitiv dhe negativ. Pozitiv është kur ai krijon mundësi, shanse, oportunitete për rritjen e biznesit. Kemi edhe ndikime negative që konsiderohen si kërcënime, dhe veprojnë si faktorë të jashtëm të mjedisit biznesor.
  119. 119. Analiza SWOT  SWOT analiza është teknikë e analizës së gjendjes aktuale të institucionit të caktuar dhe ambientit të tij.  S (Strengths – përparësitë)  W (Weaknesses - dobësitë)  O (Opportunities - mundësitë, shanset)  T (Threats- kërcënimet, rreziqet)
  120. 120. Analiza SWOT Faktorë të brendshëm të ndërmarrjes  Përparësitë – sigurojnë aftësi konkurruse në krahasim me konkurrentët  Dobësitë – mungesa e faktorëvë të ndërmarrjes që pamundëson operimin efikas dhe konkurrues Faktorë e jashtëm të ndërmarrjes  Mundësitë – mundësitë që ndërmarrësi duhet ti shfrytëzojë për të përmirësuar performancën dhe pozitën në treg.  Rreziqet – janë jashtë kontrollit të ndërmarrësit, dhe përfshijnë kërcënime sociale, ekonomike, politike etj.
  121. 121. Analiza SWOT S: Përparësitë W : Dobësitë  Fuqia e aftë punëtore  Lokacioni i mirë  Shpezimet e ulëta  Partnerët strategjik  Shërbimet për konsumatorët  Tradita  Shkathtësitë e pamjaftueshme menaxheriale  Mungesa e përvojës  Dizajni i dobët  Motivimi i dobët  Konfliktet e brendshme midis të punësuarve O: (Mundësitë, shansat) T ( kërcnimet, rreziqet) - Rritja e nivelit të konsumit - Ndërtimi i infrastrukturës - Marrëveshjet e tregtisë së lirë - Veprimi i shtetit ligjor - Rritja e taksave - Krimi dhe Pasiguria - Konkurrenca jolojale - Tensionet sociale e politke - Kriza/recesioni ekonomik
  122. 122. Analiza e tregut  Pra kërkimi i tregut përcakton vëllimin e prodhimit dhe madhësinë e biznesit, të investimeve, shitjeve, kostos dhe shumë aspekte të tjera. 1. Përkufizimi i produktit ose shërbimet dhe destinimi 2. Segmentimi i tregut dhe tregu cak 3. Analiza e konkurrencës dhe e çmimeve 4. Plani i marketingut
  123. 123. Analiza e tregut Përkufizimi i produktit dhe konsumatorëve - destinimi  Emri, paketimi, madhësia, karakteristikat.  Analizoni produktin në mënyrë objektive që do të thotë se si ai do të plotësoj një nevojë, të sigurojë përfitim për të tjerët.  Përshkruhen karakteristikat dalluese që e bëjnë produktin të ndryshëm nga të tjerët (disajni, çmimi, qëndrueshmëria etj).  Si do të ruani markën tuaj, emrin, patentën, etj.
  124. 124. Analiza e tregut Produkti apo shërbimi mund të jetë i destinuar në tregjet:  Tregu i konsumit- përmbushjen e nevojave individuale dhe të konsumit familjar  Tregun industrial-produktet dhe shërbimet janë të destinuara për prodhim të mëtejmë, kur prodhojmë gjysmëprodukte, pjesë këmbimi, lëndë të para, pajisje e të ngjashme.  Qeveria-organet qeveritare lokale dhe qendrore bëjnë shumë prokurime e blerje nga bizneset qofshin ato mallra apo shërbime për nevojat e funksionimit dhe operimit të tyre, ose kontraktim të shërbimeve dhe mallrave për nevoja të investimeve publike dhe të komuniteteve.  Eksporti-tregu i eksportit shtron kërkesa të rrepta në pikëpamje të aftësisë konkurruese, por hap mundësi për ekspansion dhe zhvillim në krahasim me tregun vendor.
  125. 125. Analiza e tregut Segmentimi i tregut dhe tregu cak  Ekziston një numër i madh i konsumatorëve me lloje të ndryshme të shijeve dhe nevojave.  Detyra e personelit përgjegjës për marketing është që të identifikojë se cilat segmente ofrojnë mundësi më të mirë për arritjen e synimeve të ndërmarrjes. Pra, nuk do të thotë të mundoheni të plotësoni të gjitha nevojat në treg.  Segmentimi shpesh bëhet duke pasur parasysh kategoritë e ndryshme të konsumatorëve potencial e sipas karakteristikave të ndryshme të tyre si: ◦ Familja, Shtrirja gjeografike,Të ardhurat, Profesioni, Edukimi, Niveli social, Mosha, Gjinia.
  126. 126. Analiza e tregut Tregu duhet ndarë në kategori (segmente) diskrete që mund të menaxhohen:  Sipas kriereve socio-demografike: mosha, gjinia, të ardhurat, statusi familjar, religjioni etj.  Të ardhurat: ndarja e kategorive të njerëzve në bazë të të ardhurave (produkte esenciale dhe produkte luksoze)  Në bazë të statusit familjar: të pamartuar, të martuar pa fëmijë, të martuar me fëmijë etj.  Në raste kur ndërmarrja prodhon lëndë të parë: për nevoja të ndërmarrjeve tjera  Madhësia e vendbanimit: shpërndarja e produkteve bëhet në tregun lokal, regjional, kombëtar, ndërkombëtar, global.  Sipas mënyrës së jetesës: sportive, trendi i modës, etj.  Sipas sasisë së përdorimit të produktit: shpenzues të mëdhenj, të mesëm, ose të vegjël.
  127. 127. Analiza e tregut  Gjatë hartimit të planit të biznesit përkufizimi i tregut cak bëhet sipas një procedure që ka të bëjë me: ◦ Identifikimin e nevojave dhe kërkesave të tregut cak- duke shqyrtuar se si biznesi i caktuar do ti plotësojë nevojat më mirë se konkurrenca ◦ Cili është klienti juaj- gjinia, mosha, fuqia blerëse, rajoni që ju bëni të mundur që plotësisht ta keni të përkufizuar segmentin dhe tregun e synuar ◦ Madhësia e tregut, trendet e rritjes- duhet të jetë e njohur mirë, pasi që kjo do të bëjë të mundur të përkufizohet më lehtë strategjia e biznesit
  128. 128. Analiza e tregut Analiza e konkurrencës  Konkurrentë janë jo vetëm ata që shesin produktin e njëjtë në tregun cak, por të gjithë ata që aspirojnë në paratë e klientëve që janë në atë treg.  Konkurrentët duhet të ndahen në ata të drejtpërdrejtë, me produktin e njejtë dhe në një afërsi të pikave shitëse me ne, si dhe konkurrentët jo të drejpërdrejtë ata që janë në një largësi, apo që shesin substitute.  Krahasoni produktin tuaj me atë të konkurrentëve në aspektin e dizajnit, madhësisë, paketimit, çmimit;  Analizoni efektivitetin tuaj dhe të tyre në aspektin e menaxhimit, ndonjë evidencë të shitjes si dhe trendin e tyre të zhvillimit  Literatura e shitjes- katalogët dhe çfarë ndërrmarrin ata  Ku shesin ata, madhësia e tregut të tyre  Çfarë dobësish kanë, pozicioni i tyre, lokacioni i tyre  Si mund ti përgjigjen sfidës
  129. 129. Analiza e tregut Plani i marketingut  Pozicioni në treg  Strategjia rreth përkufizimit të çmimeve  Strategjia dhe plani i shitjeve  Plani i promocionit, publicitetit dhe reklamës
  130. 130. Plani i marketingut  Pozicioni në treg paraqet qasjen e zënies së një vendi të caktuar të qartë dhe të dëshirueshëm të produktit në mendjen e konsumatorëve cak në raport me konkurrencën. ◦ Përmes ofrimit të produkteve me vlerë më të madhe ◦ Përmes ofrimit të produkteve me çmim më të ulët se konkurrenca ◦ Përmes ofrimit të beneficioneve më të mëdha për të arsyetuar çmimin e lartë
  131. 131. Plani i marketingut  Strategjia rreth përkufizimit të çmimeve është më e ndërlikuar se sa të përkufizohen çmimet diçka më të ulëta se sa konkurrenca. Ndodh që çmimet e ulëta të kenë efekt të kundërt.  Prandaj shtrohet pyetja se: ◦ Çfarë vlere produkti përfaqëson për konsumatorin? ◦ Cilat janë shpenzimet tona të prodhimit dhe çmimet e konkurrencës? ◦ Cili duhet të jetë çmimi i juaj/sipas tregut/sipas shpenzimeve tuaja/ sipas profitit të synuar? ◦ Sa janë të gatshëm blerësit të paguajnë?
  132. 132. Plani i marketingut  Strategjia dhe plani i shitjeve ka të bëjë me përshkrimin e metodës së shitjes përkatësisht kanalet e distribuimit dhe shpërndarjes. Duhet të përkufizohet se si dhe sa do te shesim nëpërmjet: ◦ Shitjes direkte (shitja, shfrytëzuesit e fundit) ◦ Porosive (shitja e kontraktuar më herët për konsumatorin e njohur) ◦ Ndërmjetësit, dilerët dhe agjentët tregtarë që ndërmjetësojnë gjatë shitjes deri tek konsumatorët ◦ Shitja me shumicë: kompanitë që merren me tregti, për një fitim më të vogël, por në sasi më të madhe ◦ Shitja me pakicë, shitje direkte me anë të rrjetit tregtar apo drejtpërdrejt konsumatorëve
  133. 133. Plani i marketingut  Plani i promocionit, publicitetit dhe reklamës shërben për të përcaktuar se si do të informoni, do të përkujtoni, do të komunikoni me konsumatorët që tashmë i keni përkufizuar me segmentimin dhe pozicionin në treg. Kjo varet shumë se a kemi të bëjmë me: a) produkte të reja, kur duhet të zhvilloni një fushate informimi dhe publiciteti b) produkte ekzistuese ose produkte me imazh të mirë, është e nevojshme që të përkujtoni ata edhe forcohen lidhjet.
  134. 134. Plani i marketingut  Disa metoda janë: ◦ Dërgesat direkte me postë të katalogëve dhe informatave ◦ Telemarketingu (kontaktimi me telefon) ◦ Shtypja e tërë katalogut në shtypin ditor ◦ Seminaret ku shpjegohet më gjerësisht produkti për konsumatorë të zgjedhur ◦ Videoprezentimet Publiciteti dhe marrëdhëniet publike  Publiciteti definohet si publikim i informatave pozitive të ndërmarrjes apo produkteve dhe shërbimeve të saj në masmedia të cilat nuk janë pronë e vetë-ndërmarrjes. Propaganda ekonomike  Është formë e promovimit,mënyrë e komunikimit masiv që ka për qëllim të përcjell informatën, të krijoj interesim dhe të stimuloj blerjen e produkteve dhe shërbimeve të ndërmarrjes.
  135. 135. Plani i Operacioneve Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  136. 136. Përmbajta  Plani i operacioneve  Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve  Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve
  137. 137. Plani i Operacioneve  Pas përgjigjes pozitive me rastin e hulumtimit të tregut duhet siguruar të gjitha burimet e nevojshme (personeli, teknologjia, inputet) dhe duhet organizuar procesin e punës për të krijuar produktin/shërbimin që kemi planifikuar ta shesim.
  138. 138. Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve  Përshkrimi i procesit tekniko-teknologjik dhe i operacioneve duhet të jetë i qartë sa të dëshmojmë se ndërmarrësi dhe ekipi i tij menaxherial e kanë zotëruar këtë proces dhe e “dinë si” – know how do të sajoj produktin që planifikojnë të shesin.
  139. 139. Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve 1. Sigurimi i materialit dhe pajisjeve përbën një aktivitet kyç për çdo ndërmarrës dhe menaxher të BVM.  Tregtar-përshkruan procesin e blerjes nga shitësit vendor apo importi  Restorant-përshkruan menynë, recetat, pajisjet etj.  Prodhues-prezanton pajisjet që duhen, materialet, mirëmbajtja etj.
  140. 140. Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve 2. Procesi teknologjik dhe organizimi i tij përcakton nevojat për lokacion dhe hapësirë pune. Dilema e parë që shtrohet është se a të blihen lokalet, të ndërtohen të reja apo të merren me qira. Kjo varet kryesisht nga mundësitë financiare.  Faktorët që ndikojnë për përcaktimin e lokacionit janë: ◦ Shpenzimet e transportit dhe logjistika e furnizimit dhe shitjes ◦ Të dhënat mbi popullsinë lokale dhe shtrirjen e saj si dhe lëvizja e konsumatorëve potencialë
  141. 141. Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve 3. Plani i personelit dhe përshkrimi i punëve  Specifikimi i punëve: përshkrimi i shkurtër dhe sasia e tyre që duhet kryer. Përcaktimi i vëllimit është shumë me rëndësi për të përcaktuar numrin e punëtorëve të nevojshëm.  Përshkrimi i punëve sipas segmenteve: marketing dhe shitja, operacionet teknologjike, financat e kontabiliteti, menaxhmenti.  Analiza e cilësisë, dijes, përvojës: bëhet për secilën punë të paraparë, në mënyrë që të dimë koston e punës.  Cilat punë do t’i keni me orar të plotë dhe cilat mund të kontraktohen për shkak të vëllimit të tyre të vogël. Psh. kontabilisti, avokati etj.  Ndonjë trajnim shtesë për fuqinë punëtore që do të rekrutohet sipas nevojës.
  142. 142. Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve A. Investimet  Pajisjet-makinat dhe instalimet për prodhim  Mjetet transportuese brenda lokacionit të punës  Mobilet e zyrës dhe pajisjet ndihmëse  Kompjuteri, telefoni, interneti  Objektet (ndërtimi/meremetimi)  Kapitali i punës inicial/mjetet e xhiros/stoqet iniciale (mjetet që qarkullojnë në mënyrë konstante në ndërmarrje, psh. dërrasa, ngjitës etj.)
  143. 143. Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve B. Shpenzimet  Shpenzimet e materialit dhe lëndëve tjera ndihmëse (shpenzimet e transportit, ngarkim shkarkimi, doganat e tatimet për importet)  Shpenzimet e punës sipas kualifikimit dhe vëllimit  Shpenzimet e energjisë, ujit, higjienës publike (shpenzimet e shërbimeve komunale)  Shpenzimet e qirasë  Shpenzimet administrative (telekomunikimet, letër etj).  Udhëtimet e mëditjet  Shpenzimet e marketingut dhe promocionit  Shpenzimet e financimit kur shfrytëzohen huatë apo kreditë  Amortizimi vjetor i pajisjeve, mjeteve të transportit, objekteve ndërtimore (asetet fikse)
  144. 144. ANALIZA FINANCIARE Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  145. 145. Përmbajta  Analiza financiare ◦ Cash flow/rrjedha e parasë ◦ Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit ◦ Bilanci i gjendjes
  146. 146. Analiza financiare Me analizën financiare do të shohim se çfarë janë efektet financiare:  Në krahasim me investimet dhe sakrificat që kemi bërë  Në krahasim me konkurrentët dhe degën që i përkasim  A mjaftojnë ato të mbulojmë shpenzimet e punës dhe të kemi gjithnjë aftësi për të paguar obligimet  A do të mjaftojnë të ardhurat e krijuara për të mbuluar shpenzimet dhe për të krijuar profit  Si do të lëviz pasuria  Cila është pika kritike dhe e ndjeshme e biznesit tonë
  147. 147. Analiza financiare Përgjigjen në këto pyetje do ta japim pasi që të planifikojmë rezultatet financiare sipas disa dokumenteve standarde si:  Rrjedha e parasë  Pasqyra e të ardhurave  Bilanci i gjendjes  Për të parë suksesin e biznesit në aspektin relativ me investimet dhe sakrificat, por edhe konkurrencën duhet të llogarisim treguesit e suksesit.
  148. 148. Cash flow/rrjedha e parasë  Pasqyra e parasë së gatshme tregon aftësinë e biznesit për të paguar obligimet e veta në para: ◦ faturat nga furnitorët ◦ pagat ◦ kreditë ◦ shërbimet publike ◦ tatimet  Me një fjalë ajo shpreh aftësinë paguese.  Thelbi qëndron në faktin që paraja e gatshme në disponim (Pgd) të mjaftojë për të mbuluar kërkesat për pagesa (Kpg). ◦ Pgd=>Kpg
  149. 149. Cash flow/rrjedha e parasë Kemi disa madhësi kyçe:  Shitja: paraqet vlerën e mallrave dhe shërbimeve të shitura e që nxirret nga plani i shitjes (sasia X çmimi)  Kostoja e shitjes: sa na ka kushtuar malli apo shërbimi i shitur (nëse e kemi blerë apo e kemi prodhuar)  Pra, rrjedha e parasë tregon përformancën e biznesit për të gjeneruar rrjedhë të mjaftueshme të parasë së gatshme për të përballuar detyrimet financiare.Ajo na jep shenja se kur duhet të marrim hua për të tejkaluar problemet afatshkurta.
  150. 150. Cash flow/rrjedha e parasë Shlyerja e detyrimeve financiare me kohë ka një rëndesi shumë të madhe:  për të ndërtuar një imazh të mirë  për të ruajtur partnerët  për t’u ikur sanksioneve (tatimet, afatet e kontraktuara)  për të ruajtur vazhdimësinë e funksionimit
  151. 151. Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit  Dokumenti i pasqyrës së të ardhurave, përkatësisht bilancit të suksesit konstaton humbje ose fitim. Rezultati pozitiv tregon se shitjet mjaftojnë të mbulojnë koston e shitjes dhe shpenzimet operative dhe se mbetet një fitim/profit i cili duhet të bëjë shpagimin e investimeve të bëra.  Planifikimi i pasqyrës së të ardhurave në planin e biznesit konsiston në mbledhjen e të gjitha të hyrave që pritet të realizoj nga shitja e produkteve dhe shërbimeve, duke ia zbritur shpenzimet totale të operimit të biznesit.
  152. 152. Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit  Bilanci i suksesit është i ngjashëm me “fotografinë lëvizëse” që tregon se cilat do të jenë rezultatet e biznesit në lidhje me shitjen, shpenzimet dhe profitabilitetin.
  153. 153. Bilanci i gjendjes  Planifikimi i bilancit të gjendjes së paku për një periudhë trevjeçare është po ashtu i domosdoshëm për të konstatuar se cili do të jetë ndikimi i biznesit në pasurinë e pronarit.  Se prej nga kanë ardhur fondet zakonisht përfshihen këto kategori: ◦ kapitali i pronarëve ◦ profiti i gjeneruar deri në momentin e caktuar ◦ kreditë afatshkurta dhe afatgjata  Në anën tjetër se ku kanë shkuar paratë përfshihen këto pozicione: ◦ asetet fikse ◦ stoqet ◦ debitorët ◦ paratë e gatshme nëpër banka
  154. 154. Bilanci i gjendjes Struktura e bilancit të gjendjes është: ASETET/MJETET/KAPITALI (1+2) 1. Asetet xhiruese/likuide a) Paraja e gatshme (cash) b) Kërkesat/llogaritë e pagueshme c) Stoqet 2. Asetet fikse (minus amortizimi) a) Pajisjet b) Toka c) Ndërtesa d) Mjetet e transportit 3. Obligimet a) Obligimet afatshkurta/furnitorët b) Obligimet afatgjata 4. Pasuria e pronarit
  155. 155. Bilanci i gjendjes  Pra, bilanci i gjendjes jep një pasqyrë të aseteve dhe obligimeve të biznesit.  Asetet përfaqësojnë gjithqka të vlefshme në pronën e biznesit dhe përbëhet nga: ◦ Asetet likuide pritet të shndërrohen në para të gatshme dhe shpenzohen gjatë operacionit të biznesit për më pak se një vit. ◦ Asetet fikse janë të qëndrueshme dhe përdoren më shumë vite në biznes.
  156. 156. Bilanci i gjendjes  Obligimet e ndërmarrjes përfshijnë borxhet dhe obligimet që ka marrë përsipër ndërmarrësi gjatë operimit të biznesit. ◦ Obligimet vijuese: janë borxhe që kompania është marr vesh që t’i paguaj në afat të shkurtër (brenda një viti) si:  kreditorët  pagesa për furnitorët  pagat e papaguara të punëtorëve  interesi për kreditë e shfrytëzuara  sigurimet ◦ Obligimet afatgjata:zakonisht paraqesin shuma të mëdha financiare që ndërmarrja planifikon t’i paguaj për disa vite si:  blerja e pajisjeve të reja  ndërtesa  produkte të reja  depërtimi në tregje të reja
  157. 157. Bilanci i gjendjes  Kapitali: paraqet atë që është investuar në kompani nga vet pronarët apo ndërmarrësit dhe të tjerët jashtë kompanisë. ASETET XHIRUSE + ASETET FIKSE = OBLIGIMET + PASURIA E PRONARIT
  158. 158. Treguesit e Suksesit Financiar, Rezymeja si dhe Zbatimi i Planit të Biznesit Lënda: Menaxhimi i BVM-së MSc. Lura Rexhepi UNIVERSITETI I PRISHTINËS
  159. 159. Përmbajta  Treguesit e suksesit financiar  Rezyme e planit të biznesit  Zbatimi i planit të biznesit
  160. 160. Treguesit e suksesit financiar  Në botën mjaft dinamike të biznesit bashkëkohor bizneset nuk mjafton vetëm të jenë në gjendje të kuptojnë pasqyrat financiare por edhe të interpretojnë ato dhe të marrim vendime efektive.  Të dhënat numerike, rezultatet e paraqitura në pasqyrat financiare na ofrojnë informata të konsiderueshme në lidhje me vlerat e tyre absolute. P.sh. ne mund të mësojmë se sa profit do të realizoj biznesi, ose çfarë vlere të resurseve i ka të investuar në asete, sa janë obligimet vijuese etj.
  161. 161. Treguesit e suksesit financiar  Me anë të treguesve financiare mund t’u përgjigjemi pyetjeve: ◦ A do të ketë biznesi performancë më të mirë se në vitin e kaluar? ◦ A do të jetë biznesi më profitabil se i konkurrentëve? ◦ A do të ketë mundësi të kreditimit nëpër banka? ◦ A do të jenë të kënaqur autoritetet e shtetit me pasqyra të tilla?
  162. 162. Treguesit e suksesit financiar Kalkulimi i koeficientëve kryesorë përfshin:  Profitabiliteti - a është firma duke realizuar profit të arsyeshëm për madhësinë e saj?  Likuiditeti - a ka firma resurse financiare të mjaftueshme për t’i paguar borxhet e saj?  Efiçienca (treguesit e aktivitetit) - a ka firma kontroll të duhur mbi asetet e saj?  Efikasiteti i investimeve - në çfarë kohe firma mund të kthej investimet e bëra?
  163. 163. Treguesit e suksesit financiar Profitabiliteti  Margjina (norma e profitit bruto) = profiti bruto/shitjet  Kjo shpreh profitin bruto si % të shitjeve. Zakonisht, kjo % krahasohet me atë të vitit paraprak.  Arsyet e ndryshimit përfshijnë: ◦ Ndryshimi i miksit të shitjeve ◦ Rritja e kostos së mallrave të shitura të cilat nuk janë bartur te konsumatorët ◦ Zbrita e çmimeve për disa mallra ◦ Keqpërdorimet (vjedhjet) nga stafi ose konsumatorët  Përfitimi nga shitja = profiti neto/shitjetX100 ◦ Kjo shpreh profitin neto si % të shitjes.  Përftimi nga investimet = profiti neto/investimet ◦ Kjo shpreh % e profitit vjetor nga kapitali i investuar.
  164. 164. Treguesit e suksesit financiar Likuiditeti  Norma e likuiditetit vijues = Asetet xhiruese (likuide) /Obligimet vijuese  Ky shpreh ndërlidhjen midis aseteve xhiruese dhe obligimeve vijuese. Efiçenca  Koficienti i stoqeve = Kostoja e shitjes/Stoqet mesatare  Kjo tregon se sa herë në vit stoku pastrohet (stoqet janë shitur ose zëvendësuar).
  165. 165. Treguesit e suksesit financiar Pika kritike e rentabilitetit (PKR)  Sa më të mëdha të jenë shpenzimet fikse të ndërmarrjes, zakonisht merr kohë më shumë për të arritur pikën e rentabilitetit. Zakonisht ndërmarrjet e reja shpenzojnë shumë kapital fillestar për blerjen e aseteve fikse.  Pika kritike e rentabilitetit është atëherë kur ndërmarrja nuk realizon as fitim as humbje. Pika ku të ardhurat dhe shpenzimet janë të barabarta.  PKR = Shpenzimet fikse/(Çmimi i shitjes - shpenzimet variabile për njësi)  Kjo na tregon se sa njësi të produkteve duhet të shiten para se ndërmarrja të fillojë të realizojë profit.
  166. 166. Rezyme e planit të biznesit  Pasi të ketë përfunduar hartimi i planit të biznesit duhet të bëhet një përmbledhje e shkurtër, e cila vihet pastaj në fillim, në hyrje të planit të biznesit.  Kjo bëhet për arsye shumë praktike pasi që në 1-2 faqe teksti vendosen të gjitha informatat kyçe mbi planin e biznesit, kështu që mund të përdoren në mënyrë efektive nga të gjithë ata që nuk kanë kohë ta lexojnë tërë planin e biznesit.
  167. 167. Rezyme e planit të biznesit Përmbledhja e shkurtër duhet të përmbaj këto informata bazike:  Emri i biznesit dhe përshkrimi i shkurtër i tij, investitorët, produkti dhe sasitë që planifikohet të prodhohen  Tregu/segmentimi/tregu cak, sasitë e planifikuara të shitjes  Investimet e nevojshme, burimet e financimit  Rezultati financiar, cash flow dhe bruto e neto fitimi  Treguesit kyç financiar, sidomos përfitimi nga investimet dhe përfitimi nga shitjet  Plani i realizimit: fillimi dhe përfundimi i planit të biznesit
  168. 168. Zbatimi i planit të biznesit  Plani i biznesit e ka vlerën e vet vetëm nëse zbatohet dhe nëse zbatimi bëhet një nga brengat më të rëndësishme të pronarit/ndërmarrësit dhe menaxherëve të biznesit.
  169. 169. Zbatimi i planit të biznesit Masat më të rëndësishme për realizimin e planit të biznesit janë:  Sigurimi i burimeve financiare  Menaxhimi i biznesit sipas planit të biznesit për arritjen e objektivave  Hartimi i orarit për zbatimin e planit të biznesit  Identifikimi i aktiviteteve që duhet kryer  Caktimi i kohës së nevojshme për kryerjen e secilit aktivitet  Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë në të cilën pasqyrohen aktivitetet dhe koha e fillimit dhe përfundimit të tyre

×