Makalah uts. euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm

i
MAKALAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA TENTANG
“EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI”
Yang diajukan Sebagai salah satu tugas ujian tengah semester (UTS) Dosen : Ade Fauji SE MM
Yang Disusun Oleh :
Nama : EUIS JAHROTUL AFIFAH
Nim : 11150255
Kelas : 7N.MSDM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA

ii
KATA PENGANTAR
Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat serta hidayah-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah Manajemen sumber daya manusia tentang
evaluasi kinerja dan kompensasi tepat pada waktunya. Dalam menyusun makalah ini tidak lepas
dari bantuan semua pihak, untuk itu kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang
telah membantu dalam penyusunan makalah ini. Terutama kepada dosen mata kuliah evaluasi
kinerja dan kompensasi yang telah memberikan bimbingan.
Makalah ini disusun dengan tujuan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah evaluasi
kinerja dan kompensasi. Dalam penulisan makalah kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh
dari kata sempurna, oleh karena itu kami mohon kepada pembaca untuk memberikan kritik dan
saran demi kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah yang kami susun dapat bermanfaat bagi semua pihak.

iii
DAFTAR ISI
COVER······································································································ i
Kata pengantar······························································································ ii
Daftar isi····································································································· ii
BAB I. PENDAHULUAN ··············································································· 1
1.1 Pengertian Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi·············································· 1
1.2 Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja····························· 3
1.3 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja ··································································· 4
1.4 Aspek-Aspek Yang Dinilai······································································ 4
1.5 Metode Penilaian Kinerja········································································ 5
1.6 Definisi Kompensasi·············································································· 6
1.7 Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan································ 6
1.8 Tujuan Kompensasi ············································································· 7
BAB II. HR SCORECARD (PENGUKURAN KINERJA SDM ······························· 9
2.1 Pengertian HR Scorecard······································································· 9
2.2 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia ········· 10
2.3 Manfaat Human Resource Scorecard ························································ 11
BAB III. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA················································· 13
3.1 Pengertian Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja·········································· 13
3.1.1 Motivasi Kerja·············································································· 13
3.1.2 Kepuasan Kerja ············································································ 14
3.2. Teori – Teori Tentang Motivasi Kerja······················································ 15
3.2.1 Teori Disposisional Motivasi Kerja··················································· 15

iv
3.2.2 Teori Kognitif Motivasi Kerja ························································· 17
3.3 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja················ 18
BAB IV. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM········· 19
4.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi ························································ 19
4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi································· 24
BAB V. MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM······················ 25
5.1 Pengertian Kemampuan Dan Kapabilitas ·················································· 25
5.2 Pengertian Kompetensi (Competency) dalam Manajemen SDM······················ 26
5.3 Aspek-Aspek Kompetensi······································································ 27
BAB VI. KONSEP AUDIT KERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KERJA············· 28
6.1 Pengertian Audit MSDM······································································ 28
6.2 Tujuan Audit MSDM··········································································· 30
6.3 Manfaat Audit MSDM········································································· 31
6.4 Jenis - Jenis Audit ··············································································· 31
6.5 Proses Audit MSDM ··········································································· 32
6.7 Pendekatan Audit MSDM····································································· 34
6.8 Alat-Alat Audit··················································································· 35
BAB VII. PENUTUP····················································································· 38
7.1 Kesimpulan························································································ 38
7.2 Saran································································································ 38
DAFTAR PUSTAKA ···················································································· 39

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Pengertian Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses
dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT.
Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu
proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja
yang ditentukan.
Meggison (Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah
suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan
melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya, Andew E.
Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai
merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status
dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance)
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara
penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
4. Untuk membuat organisasi lebih produktif
5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan
dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan,
terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja

2
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk
berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
terdahulu
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya
dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya
sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada
hal-hal yang ingin diubah.
Sedangkan kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di
dalam organisasi
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK)
adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau
dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan
segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan
bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :
 Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut ;
 Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja
 Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi ;
 Keyakinan untuk berhasil.
1. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap
individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu
dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan – kelemahannya melalui
program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan
atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.

3
2. Pemberian Kompensasi. Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang memberikan
kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian
imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi
setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus
yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
3. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen
dapat menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan.
4. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program-program
kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
5. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan
kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu
hasil evaluasi kinerja.
1.2 Faktor-Faktor Yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja
Penyelia sering tidak berhasil meredam emosi dalm menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini
menyebabkan penilai menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Bias
ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Berbagai
bentuk bias yang mungkin terjadi:
1. Kendala hukum/ legal
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidek legal. Apa pun format
penilain kinerja yang digunakn oleh departemen SDM harus sah dan dapt dipercaya.
2. Bias oleh penilai ( penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias.
Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:
a) Hallo effect. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai mempengaruhi
pengukuran kinerja.
b) Kesalahan kecenderungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka menempatkan
karyawan keposisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang dinilai sangat positif atau
sangat negatif.
c) Bias karena terlau lunak dan terlalu keras. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika
penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
d) Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Setiap penilai mempunyai harapan tentang
tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya.
e) Prasangka pribadi. Sikap tidak suka penilai terhadap sekelompok orang tertentu dapat
mengaburkan hasil penilaian seorang karyawan.
f) Pengaruh kesan terakhir. Ketika penilai diharuskan menilai kinerja karyawan pada
masa lampau, kadang penilai mempersepsikan dengan tindakan karyawan pada saat
ini yang sebetuknya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau.
3. Mengurangi bias penilaian
Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas,
pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai.

4
Penilain dilaksanakan tidak hanya sekedar untuk mengetahui kinerja yang
lemah, hasil yang baik dan bisa diterima, juga harus diidentifikasi sehingga dapap dipakai
untuk penilaian yang lainnya. Untuk itu dalam penilaian kinerja perlu memiliki:
1) Standar kinerja
Sistem penilaian memerlukan standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh
keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan
dengan hasil yang diinginkan dari tiap pekerjaan.
2) Ukuran kinerja
Evaluasi kinerja juga memerlukan ukuran/standar kinerja yang dapat diandalkan yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis, dalam
menentukan kinerja, ukuran yang handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara
lain dengan standar yang sama untuk mencapai kesimpulan yang sama tentang kinerja
sehingga dapat menambah realiabilitas sistem penilaian.
1.3 Jenis-Jenis Penilaian Kinerja
1. Penilaian hanya oleh atasan
o Cepat dan langsung
o Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi
2. Penilain oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja
dari bawahannya yang dinilai.
o Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
o Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk
bermusyawarah dengannya, atasan langsung yang membuat keputusan.
o Penilaian gabungan yang masuk akal.
4. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompo staf, namun
melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau deperteman SDM yang bertindak
sebagai peninjau yang independen.
o Membawa satu pikiran yang tetap kedalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
5. Penilaian oleh bawahan dan sejawat
o Mungkin terlalu subjektif
o Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain
1.4. Aspek-Aspek Yang Dinilai
Dari hasil studi lazer dan Wikstrom (1997) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan
yang ada di USA. Faktor yang palin umum muncul di 61perusahaan adalah, pengetahuan

5
tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengembilan
keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, inteligensi ( kecerdasan),
pemecehan masalah, pendelegasian, sikap, uasaha, motivasi dan organisasi
Dari aspek-asspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:
1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan
perelatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengelaman dan pelatihan
yang diperolehnya.
2. Kemampuan konseptual, yait kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan
penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing kedalam bidang operasional perusahaan
secara menyeluruh.
3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama
dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan organisasi, dan lain-lain.
1.5. Metode Penilaian Kinerja
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang
berorientasi pada masa lalu dan masa depan. Hal penting adalah bagaimana cara
meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan.
1. Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu
Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan
balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik itu selanjutnya bisa mengarah kepada
perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian itu meliputi:
a. Skala peringkat (rating scale)
b. Daftar pertanyaan (checklist)
c. Metode dengan pilihan terarah ( forced choice methode)
d. Metode peristiwa kritis (critical incident methode)
e. Metode peninjauan lapangan ( field review methode)
f. Metode catatan prestasi
g. Tes dan observasi prestasi kerja ( performance test and observation)
h. Pendekatan evaluasi komparatif ( comparative evaluation approach)
2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Metode penilaian berorientasi pada masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak
lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan
dilibatkan dalam proses penilaian. Kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk

6
selalu mengemmbangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang
lainnya dalam memandang karyawan ( SDM).
a. Penilaian Diri Sendiri ( self appraisal)
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran ( management by objective)
c. Penilaian secara psikologis
d. Pusat penilaian (assesment center)
1.6 Defenisi Kompensasi
Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk
pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi
MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai
pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi/perusahaan
sebagai berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.
1.7 Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan
a) Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
· Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung
jawab atas pekerjaan
· Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah
dipergunakan
· Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang.
· Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja seseorang.

7
· Komisi
· Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah
langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang bisa disebut
kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)
· upah, dll
b) Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya
seperti :
· uang cuti
· uang makan
· uang transportasi / antar jemput
· asuransi
· jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
· uang pensiun
· rekreasi
· beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
c) Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan
berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja,
pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.
1.8 Tujuan Kompensasi
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal.
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

8
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai
insentif untuk memperbaiki perilaku di masa depan.
e. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan
para karyawan dengan biaya yang beralasan.
f. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM,
manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien.

9
BAB II.
HR SCORECARD (PENGUKURAN KINERJA SDM)
2.1. Pengertian HR Scorecard
Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola
kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai
strategi perusahaan.
Menurut Brian E. Becker, Mark A Huselid & Dave Ulrich (2009,pxii) human resource
scorecard adalah kapasitas untuk merancang dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang
strategis dengan merepresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif secara cermat.
Menurut Gary Desler (2006,p16) human resource scorecard adalah mengukur
keefektifan dan efisiensi fungsi human resource dalam membentuk perilaku karyawan yang
dibutuhkan untuk mecapai tujuan strategis perusahaan.
Menurut Nurman (2008,p1) human resources scorecard adalah suatu alat untuk
mengukur dan mengelola kontribusi strategic dari peran human resources dalam menciptakan
nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Menurut Riana Sitawati, Sodikin Manaf, & Endah Winarti (2009,p5) human resource
scorecard adalah pendekatan yang digunakan dengan sedikit memodifikasi dari model
balance scorecard awal yang saat ini paling umum digunakan pada tingkat korporasi yang di
fokuskan pada strategi jangka panjang dan koneksi yang jelas pada hasil bisnisnya.
Perbedaan antara human resources scorecard dengan balanced scorecard adalah
bahwa balance scorecard lebih mengukur kinerja perusahaan berupa tangible
assets sedangkan human resources scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia
perusahaan yang berupa intangible assets.
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang
mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human
resources scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat
di ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang tidak
berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible (lagging/akibat). Human
resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu sistem pengukuran
pada kontribusi departemen sumber daya manusia sebagai aset untuk menciptakan nilai –
nilai bagi suatu organisasi.

10
2.2 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi sumber daya
manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan
sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana sumber daya manusia memberikan
kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard
merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang
menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang strategis terdiri
dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan, yaitu fungsi, sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat
dilihat pada Gambar dibawah ini :
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola infrastruktur untuk
memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan usaha
ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumberdaya manusia lebih
memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan
manajemen sumber daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi
manajemen sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan
bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar
terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia stratejik
dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam sumber daya
manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High performance work system
(HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem The HR Functin sumber daya manusia
dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk
membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk
ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi.
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik,
mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas
karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar
sumber daya manusia mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur
untuk setiap elemen dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan,
mendukung HPWS.

11
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku
karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah perilaku produktif yang secara
langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori
umum seperti :
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk
keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam organisasi atau
rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian pada perilaku kedalam
keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan.
2.3 Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan peran dan kontribusi
sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur, agar
profesional sumber daya manusia mampu dalam mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan
nilai yang dikontribusikan dan memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun
menurut Bryan E.Becker (2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable, yang
mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak. Sebagai contoh,
implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia menciptakan perilaku
karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat
secara kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis serta secara
operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai. HR Scorecard
membantu para manajemen sumber daya manusia untuk menyeimbangkan secara efektif
kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya
yang tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi” dengan
menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem
SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong kinerja kunci
dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator
dalam sistem pengukuran kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai
SDM terdapat pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem yang
mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan balik mengenai

12
kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan pada akhirnya
kepada “bottom line”. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun harus memberikan
jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HR deliverable pada scorecard harus
memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus memiliki alasan strategi yang ringkas,
kredibel dan jelas, untuk semua ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula
pada ukuran itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini
sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu
merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara efektif tanggung
jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus
secara tepat pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan
implementasi strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus
strategis karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai pengaruh
strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka lebih jauh untuk
berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan. Kritik yang umum terhadap sistem
pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi
perubahan. Strategi - strategi tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda,
namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan
karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai
angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR Scorecard
memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada implementasi strategi
perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini,
ukuran-ukuran mendapat makna yang baru. Mereka menjadi sekedar indicator dari logika
yang mendasari yang diterima oleh para manajer sebagai hal absah. Dengan kata lain, ini
bukan sekedar bahwa di waktu yang lalu orang mengejar sejumlah angka tertentu; mereka
dulu juga memikirkan tentang kontribusi mereka pada implementasi strategi perushaan.

13
BAB III.
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1 Pengertian Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja
3.1.1 Motivasi Kerja
Menurut Luthan (1992) Motivasi berasal dari kata latin movere, artinya “bergerak”. Motivasi
merupakan suatu proses yang dimulai dengan adanya kekurangan psikologis atau kebutuhan
yang menimbulkan suatu dorongan dengan maksud mencapai suatu tujuan atau insentif.
Pengertian proses motivasi ini dapat dipahami melalui hubungan antara kebutuhan,
dorongan dan insentif (tujuan). Motivasi dalam dunia kerja adalahsuatu yang dapat
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Menurut As’ad (2004) motivasi kerja dalam
psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi
seseorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Menurut Munandar (2001) motivasi kerja memiliki hubungan dengan prestasi kerja. Prestasi
kerja adalah hasil dari interaksi anatar motivasi kerja, kemampuan, dan peluang.
Bila kerja rendah, maka prestasi kerja akan rendah meskipun kemampuannya ada dan baik,
serta memiliki peluang. Motivasi kerja seseorang dapat bersifat proaktif atau reaktif. Pada
motivasi yang proaktif  seseorang akan berusaha meningkatkan kemampuan-
kemampuannya sesuai dengan yang dituntut oleh pekerjaanya atau akan berusaha untuk
mencari, menemukan atau menciptakan peluang dimana ia akan menggunakan kemampuan-
kemampuannya untuk dapat berprestasi tinggi. Sebaliknya motivasi yang bersifat reaktif 
cenderung menunggu upaya ata tawaran dari lingkunganya
Menurut Martoyo (2000) motivasi kerja adalah suatu yang menimbulkan dorongan atau
semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor
yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh
karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang.
Motivasi dan dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya
tujuan bersama ini terdapat dua macam yaitu :
1. Motivasi Finansial  dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial
kepada karyawan.

14
2. Motivasi nonfinansial  dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/uang,
akan tetapi berupa hal-hal seperti penghargaan, pendekatan manusia dan lain – lain.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental
yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities)dan memberikan
kekuatan yang mengarahkan kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun
mengurai ketidakseimbangan.
3.1.2 Kepuasan Kerja
Dikemukan oleh Robbin (2001) bahwa kepuasan kerja adalah sikap yang umum terhadap
suatu pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Pendapat lain
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh para individu sehubungan
dengan jabatan atau pekerjaan mereka (Winardi,1992). Selain itu pendapat Indrawidjaja
(2000) bahwa kepuasan kerja secar umum menyangkut berbagai hal seperti kognisi, emosi,
dan kecenderungan perilaku seseorang. Adapun yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang pegawai yang cenderung menyukai pekerjaan yang
memberikan kesempatan menggunakan keterampilan dan kemampuan dalam bekerja
2. Gagasan yang pantas pegawai menginginkan sistem upah/gaji dan kebijakan promosi yang
asil, tidak meragukan san sesuai dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja mendukung pegawai peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik
4. Rekan sekerja yang mendukung adanya interaksi sosial antara sesama pegawai yang saling
mendukung meningkatkan kepuasan kerja
5. Jangan melupakan kesesuaian antara kepribadian pekerjaan, Holand dalam Robbin (2001)
mengungkapkan bahwa kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang pegawai dan
pengharapan akan menghasilkan individual yang lebih terpuaskan
6. Ada dalam gen bahwa 30% dari kepuasan individual dapat dijelaskan oelh keturunan.
Dalam mengelola personalia (Kepegawaian) harus senantiasa memonitor kepuasan kerja,
karena hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja,
keluhan dan masalah personalia vital lainnya (Handoko,2000). Oleh karena itu fungsi
personalia emmpunyai pengaruh baik langsung maupun tidak langsung, selain itu berbagai
kebijakan dalam kegiatan personalia berdampak pada iklim organisasi memberikan suatu

15
lingkungan kerja yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan bagi anggota
organisasiyang akhirnya memenuhi kepuasan kerja anggota organisasi.
3.2. Teori – Teori Tentang Motivasi Kerja
Adapun Ulasan Teorinya Adalah Sebagai Berikut :
3.2.1 Teori Disposisional Motivasi Kerja
a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.
1) Physiological needs (kebutuhan bersifat biologis) suatu kebutuhan yang sangat mendasar.
Contohnya: kita memerlukan makan, air, dan udara untuk hidup. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan yang sangat primer, karena kebutuhan ini telah ada sejak lahir. Jika kebutuhan ini
tidak dipenuhi, maka individu berhenti eksistensinya.
2) Safety needs (kebutuhan rasa aman) kebutuhan untuk merasa aman baik secara fisik
maupun psikologis dari gangguan. Apabila kebutuhan ini diterapkan dalam dunia kerja maka
individu membutuhkan keamanan jiwanya ketika bekerja.
3) Social needs (kebutuhan-kebutuhan sosial) Manusia pada dasarnya adalah makhluk
sosial, sehingga mereka memiliki kebutuhan-kebutuhan sosial
4) Esteem needs (kebutuhan akan harga diri) Penghargaan meliputi faktor internal, sebagai
contoh, harga diri, kepercayaan diri, otonomi, dan prestasi; dan faktor eksternal. Dalam
dunia kerja, kebutuhan harga diri dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan
keinginan untuk diakui prestasi kerjanya.
5) Self Actualization Kebutuhan akan aktualisasi diri, termasuk kemampuan berkembang,
kemampuan mencapai sesuatu, kemampuan mencukupi diri sendiri. pada tingkatan ini,
contohnya karyawan cenderung untuk selalu mengembangkan diri dan berbuat yang terbaik.
Teori Maslow telah dipublikasikan lebih dari setengah abad yang.Itu adalah penelitian yang
cukup menarik minat pada saat itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya mati beberapa
tahun lalu disebabkan adanya nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara praktisi manajer,
mahasiswa, dan banyak konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga Maslow" telah
sangat influental.

16
b. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Existence (E)merupakan kebutuhan akan substansi material, seperti keinginan untuk
memperoleh makanan, air, perumahan, uang, mebel, dan mobil. Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan fisiological dan rasa aman dari Maslow.
Relatedness (R)merupakan kebutuhan untuk memelihara hubungan antarpribadi yang
penting. Individu berkeinginan untuk berkomunikasi secara terbuka dengan orang lain yang
dianggap penting dalam kehidupan mereka dan mempunyai hubungan yang bermakna
dengan keluarga, teman dan rekan kerja. Growth (G) merupakan kebutuhan-kebutuhan
yang dimiliki seseorang untuk mengembangkan kecakapan mereka secara penuh. Selain
kebutuhan aktualisasi, juga termasuk bagian intrinsik dari kebutuhan harga diri Maslow.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret.
c. Teori Dua Faktor Herzberg
Penelitian Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori tersebut yaitu:
1) Serangkaian kondisi ekstrinsik kondisi kerja ekstrinsik seperti upah dan kondisi kerja
tersebut bersifat ekstren tehadap pekerjaan sepeti: jaminan status, prosedur, perusahaan,
mutu supervisi dan mutu hubungan antara pribadi diantara rekan kerja, atasan dengan
bawahan.
2) Serangkaian kondisi intrinsik kondisi kerja intrinsik seperti tantangan pekerjaan atau rasa
berprestasi, melakukan pekerjaan yang baik, terbentuk dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor-
faktor dari rangkaian kondisi intrinsik dsebut pemuas atau motivator yang meliputi: prestasi
(achivement), pengakuan (recognation), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advencement), dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).

17
d. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Menurut David McClelland (dalam Anoraga & Suyati, 1995) ada tiga macam motif atau
kebutuhan yang relevan dengan situasi kerja, yaitu:
1) The need for achievement (nAch), yaitu kebutuhan untuk berprestasi, untuk mencapai
sukses.
2) The need for power (nPow), kebutuhan untuk dapat memerintah orang lain.
3) The need for affiliation (nAff), kebutuhan akan kawan, hubungan akrab antar pribadi.
Karyawan yang memiliki nAch tinggi lebih senang menghadapi tantangan untuk berprestasi
dari pada imbalannya. Perilaku diarahkan ke tujuan dengan kesukaran menengah. Karyawan
yang memiliki nPow tinggi, punya semangat kompetisi lebih pada jabatan dari pada prestasi.
Ia adalah tipe seorang yang senang apabila diberi jabatan yang dapat memerintah orang lain.
Sedangkan pada karyawan yang memiliki nAff tinggi, kurang kompetitif. Mereka lebih
senang berkawan, kooperatif dan hubungan antar personal yang akrab.
3.2.2 Teori Kognitif Motivasi Kerja
a. Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikemukakan oleh Locke (dalam Berry, 1998). Locke berpendapat bahwa maksud-
maksud untuk bekerja kearah suatu tujuan merupakan sumber utama dari motivasi kerja.
Artinya, tujuan memberitahukan karyawan apa yang perlu dikerjakan dan betapa banyak
upaya akan dihabiskan.
Lima komponen dasar tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan, yaitu:
(1) tujuan harus jelas (misalnya jumlah unit yang harus diselesaikan)
(2) tujuan harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi
(3) karyawan harus menerima tujuan itu
(4) karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut
(5) tujuan yang ditentukan secara partisipasif lebih baik dari pada tujuan yang ditentukan
begitu saja.

18
b. Teori Keadilan (Equilty Theory)
Teori keadilan dari Adam menunjukkan bagaimana upah dapat memotivasi. Individu dalam
dunia kerja akan selalu membandingkan dirinya dengan orang lain. Apabila terdapat
ketidakwajaran akan mempengaruhi tingkat usahanya untuk bekerja dengan baik. Ia
membuat perbandingan sosial dengan orang lain dalam pekerjaan yang dapat menyebabkan
mereka merasa dibayar wajar atau tidak wajar. Perasaan ketidakadilan mengakibatkan
perubahan kinerja. Menurut Adam, bahwa keadaan tegangan negatif akan memberikan
motivasi untuk melakukan sesuatu dalam mengoreksinya.
3.3 Faktor – Faktor yang mempengaruhi Motivasi dan Kepuasan Kerja
Adapun yang menjadi faktornya adalah sebagai berikut :
a. Pekerja itu sendiri( Work It Self) setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan
tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing
b. Atasan (Supervisor) atasan yang baik berarti mau menghargai pekerjaan bawahannya
c. Teman sekerja (Workers)faktor yang menghubungkan pegawai dengan pegawai atau
pegawai dengan atasannya, baik yang sama ataupun yang beda pekerjaannya
d. Promosi (Promotion) faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh peningkatan karier selam bekerja
e. Gaji/upah (Pay)  aktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau
tidak.

19
BAB IV.
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Manusia diciptakan dengan dianugerahi kelebihan dibanding makhluk lainnya, yaitu adanya cipta,
rasa dan karsa. Dari ketiga kelebihan tadi masing-masing bisa dikembangkan ke dalam potensi-
potensi. Potensi yang bersumber dari cipta, yaitu potensi intelektual atau intelectual quotient (IQ).
Potensi dari rasa, yakni potensi emosional atau emosional quotinet (EQ) dan potensi spiritual (SQ).
Sedangkan potensi yang bersumber dari karsa, adalah potensi ketahanmalangan atau adversity
quotient (AQ) dan potensi vokasional quotient (VQ).
4.1 Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa Inggris: emotional quotient)
adalah kemampuan seseorang untuk menerima, menilai, mengelola, serta mengontrol emosi
dirinya dan oranglain di sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap
informasi akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada kapasitas
untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan. Kecerdasan emosional adalah
kemampuan mengenali diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan

20
mengelola emosi dengan baik pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain
(Goleman,2001:512). Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu menguasai kebiasaan
berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo, 2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan
emosional yang dapat memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima
bagian utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence training, prime
consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk merasakan emosi, menerima dan
membangun emosi dengan baik, memahami emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat
meningkatkan perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang kain, dan kemampuan
membina hubungan dengan orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8)
mengatakan bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk
kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi diri sendiri.
Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan bentuk emosi baik yang positif maupun negatif.
Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi
yaitu kesanggupan menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau empati.
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut para ahli
(Mu’tadin, 2002), yaitu:

21
2) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan untuk
mengenali perasaan, meraih dan membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran,
memahami perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara mendalam
sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan intelektual.
3) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai kemampuan
merasakan, memahami, dan secara efektif menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai
sumber energi, informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut dijelaskan,
bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar mengakui, menghargai perasaan
diri sendiri dan orang lain serta menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif
energi emosi dalam kehidupan sehari-hari.
4) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai komponen yang
membuat seseorang menjadi pintar menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa
emosi manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang tersembunyi dan
sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati, kecerdasan emosional akan menyediakan
pemahaman yang lebih mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
5) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai kemampuan lebih yang
dimiliki seseorang dalam memotivasi diri, ketahanan dalam menghadapi kegagalan,
mengendalikan emosi, dan menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan

22
kecerdasan emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada porsi yang
tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke dalam lima wilayah
utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri
sendiri, mengenali emosi orang lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain.
Secara jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang dirasakan dalam
dirinya dan menggunakannya untuk memandu pengambilan keputusan diri
sendiri, memiliki tolok ukur yang realistis atas kemampuan diri sendiri dan
kepercayaan diri yang kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam mengendalikan dan
menangani emosinya sendiri sedemikian rupa sehingga berdampak positif pada
pelaksanaan tugas, memiliki kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda
kenikmatan sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari
tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk menggerakkan dan
menuntun diri menuju sasaran, membantu pengambilan inisiatif serta bertindak
sangat efektif, dan mampu untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan
frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)

23
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan orang lain,
mampu memahami perspektif orang lain dan menumbuhkan hubungan saling
percaya, serta mampu menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani emosi dengan
baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain, mampu membaca situasi dan
jaringan sosial secara cermat, berinteraksi dengan lancar, menggunakan
ketrampilan ini untuk mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah,
menyelesaikan perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk membaca dan
memahami orang lain, dan kemampuan untuk menggunakan pengetahuan untuk
mempengaruhi orang lain melalui pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan
emosi dapat diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan perasaannya
untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun dalam menghadapi
lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch (2008) indikator yang termasuk dalam
variabel kecerdasan emosional ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong
emotional intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang mengukur 7
indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.

24
4.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang mempengaruhi kecerdasan
emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber yaitu segi jasmani dan segi psikologis.
Segi jasmani adalah faktor fisik dan kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan
seseorang dapat terganggu dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan
emosinya. Segi psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan
berfikir dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi berlangsung.
Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan stimulus merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi keberhasilan seseorang dalam memperlakukan kecerdasan
emosi tanpa distorsi dan 2) Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi
proses kecerdasan emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan
yang sangat sulit dipisahkan.

25
BAB V.
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
5.1 Pengertian Kemampuan Dan Kapabilitas
Secara umum ability (kemampuan) individu adalah kapasitas para individu untuk
melaksanakan berbagai tugas dan aktivitas dalam suatu pekerjaan/jabatan. Lazimnya
kapasitas individu dipengaruhi oleh kontribusi pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skill)
dan sikap (attitude) yang tertanam dialam pikirannya yang berasal dari diri sendiri, orang tua,
guru, lingkungan dan lainnya.
Kapasitas tenaga kerja (workforce capacity) menunjukkan kemampuan para individu untuk
memastikan & melaksanakan proses kerja dan menyerahkan produk/jasa dengan sukses
kepada pelanggan.
Capability (kapabilitas atau kesanggupan biasanya dalam konteks organisasi)
menggambarkan identitas dan reputasi organisasi. Kapabilitas tenaga kerja (workforce
capability) menunjukkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan proses kerja dan
membangun serta mempertahankan kelangsungan hubungan dengan pelanggan untuk inovasi,
transisi teknologi baru, mengembangkan produk/jasa dan proses kerja baru serta memenuhi
tuntutan perubahan bisnis, pasar, dan peraturan.
Kapabilitas organisasi menghasilkan nilai pasar melalui hal-hal yang tak dapat diraba (tak
berwujud sering dikenal sebagai intangibles) yang mereka hadirkan.
Istilah nilai atau Value menunjukkan persepsi manfaat yang terbentuk dari produk, jasa,
proses, aset atau fungsi, relatif terhadap biaya dan kemungkinan alternatif lain. Organisasi
seringkali menggunakan pertimbangan nilai untuk menentukan manfaat dari berbagai pilihan
terhadap biayanya, seperti nilai dari berbagai kombinasi produk dan jasa kepada pelanggan.
Organisasi membutuhkan pemahaman tentang apa perbedaan nilai dari setiap kelompok
stakeholders. Tindakan ini seringkali membutuhkan keseimbangan nilai bagi pelanggan dan
stakeholder lainnya seperti stockholders, pegawai atau anggota organisasi dan masyarakat.
Kapabilitas organisasi yang membawa nilai pasar yang tak dapat diraba (intangibles)
mencakup kepemimpinan, kolaborasi, akuntabilitas, pola pikir bersama. Bahkan nilai pasar
yang telah dibangun melalui intangibles menjadi kapabilitas organisasi, bisa lebih mahal
penilaiannya jika dibandingkan dengan harga fisik aset yang sesungguhnya. Profesional SDM
akan membuat intangible menjadi tangible dengan membangun kapabilitas organisasi.
Kapabilitas organisasi adalah atribut apa yang diberikan kepada pelanggan dari SDM.
Untuk jelasnya, perbedaan kemampuan individu dan kapabilitas organisasi dapat dilihat pada
tabel berikut.
Kemampuan Individu mencakup:
Teknikal: Kompetensi fungsional individu atau kemampuan teknis
Sosial : Kompetensi fungsional sosial atau kemampuan sosial
Kapabilitas Organisasi mencakup:
Teknikal: Kompetensi inti organisasi
Sosial: Kapabilitas organisasi

26
Hanya melalui manusia (para individu), perubahan pada proses tertentu dapat terjadi, baik
untuk mempengaruhi kesuksesan atau kegagalan organisasi, maupun untuk memecahkan dan
menyelesaikan persoalan yang dihadapi. Proses perubahan tersebut hanya dapat dilakukan
karena berubahnya perilaku dan kinerja individu atau manusianya.
5.2 Pengertian Kompetensi (Competency) dalam Manajemen SDM
Pengertian Kompetensi (Competency) dalam Manajemen SDM – Setiap pekerjaan memiliki
persyaratan dan serangkaian kompetensi khusus untuk melaksanakannya secara efisien.
Sedangkan orang-orang yang akan melakukan pekerjaan tersebut perlu disesuaikan dengan
kompetensi yang berkaitan dengan pekerjaannya. Dapat dikatakan bahwa Karyawan yang
berkompeten adalah sumber daya utama di setiap organisasi agar dapat memperoleh
keunggulan dalam persaingan bisnis.
Jika dilihat dari artinya, Kompetensi adalah istilah yang berasal dari bahasa Inggris yaitu
Competence yang jika diartikan langsung ke bahasa Indonesia adalah Kecakapan, kemampuan
dan kewenangan. Apabila diaplikasikan ke Manajemen khususnya Manajemen SDM,
Kompetensi dapat diartikan sebagai kombinasi antara pengetahuan, keterampilan dan
kepribadian yang dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga mampu memberikan
kontribusi terhadap kesuksesan organisasinya.
Istilah Kompetensi atau Competency pertama kali diperkenal oleh David McClelland pada
tahun 1973 dalam artikelnya yang berjudul “Testing for competence rather than for intelligence”
atau “Menguji Kompetensi daripada Kecerdasan”. Pada tahun 1982, Boyatzis mengumpulkan
data komprehensif dengan menggunakan metode McBer & Company “Job Competence
Assessment” atau “Penilaian Kompetensi Pekerjaan” di Amerika Serikat. Sejak itu, Kompetensi
menjadi faktor yang penting dalam praktek pengembangan Sumber Daya Manusia.
Pengertian Kompetensi menurut para Ahli
Untuk lebih jelas mengenai Kompetensi (Competency), berikut ini adalah beberapa definisi atau
pengertian kompetensi menurut para ahli.
Pengertian Kompetensi menurut Stephen Robbin (2007:38), Kompetensi adalah kemampuan
(ability) atau kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan,
dimana kemampuan ini ditentukan oleh dua faktor yang kemampuan intelektual dan
kemampuan fisik.
Pengertian Kompetensi menurut Sedarmayanti (2008:126), Kompetensi adalah karakteristik
mendasar yang dimiliki seseorang yang berpengaruh langsung terhadap, atau dapat
memprediksikan kinerja yang sangat baik.

27
Pengertian Kompetensi menurut Mangkunegara (2005:113), Kompetensi adalah faktor
mendasar yang dimiliki seseorang yang mempunyai kemampuan lebih, yang membuatnya
berbeda dengan seseorang yang mempunyai kemampuan rata-rata atau biasa saja.
Pengertian Kompetensi menurut Spencer Dan Spencer (1993), Kompetensi adalah
karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektivitas kinerja individu dalam
pekerjaannya.
Pengertian Kompetensi menurut Boulter, Dalziel dan Hill (2003), Kompetensi adalah suatu
karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkannya memberikan kinerja unggul dalam
pekerjaan, peran, atau situasi tertentu.
Pengertian Kompetensi menurut Peraturan Pemerintah No. 101 tahun 2000 tentang
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN JABATAN PEGAWAI NEGERI SIPIL , Kompetensi
adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS, berupa pengetahuan,
keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya
Pengertian Kompetensi menurut Undang-undang No. 13 Tahun 2003 tentang
KETENAGAKERJAAN, Kompetensi kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang
mencakup aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang
ditetapkan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Kompetensi adalah seperangkat perilaku kinerja individu yang
dapat diamati, terukur dan sangat penting untuk keberhasilan kinerja pada individu itu sendiri
maupun pada perusahaannya. Perilaku kinerja individu tersebut meliput pengetahuan,
keterampilan, kemampuan dan karakteristik yang terkait dengan aspek kinerja praktik profesi.
5.3 Aspek-Aspek Kompetensi
Menurut Gordon (1988), aspek yang terkandung dalam konsep kompetensi diantaranya adalah
sebagai berikut :
1. Pengetahuan (Knowledge)
2. Pemahaman (Understanding)
3. Kemampuan (skill)
4. Nilai (value)
5. Sikap (attitude)
6. Minat (interest)

28
BAB VI.
KONSEP AUDIT KERJA DAN PELAKSANAAN AUDIT KERJA
6.1 Pengertian Audit MSDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-
program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak
terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap
fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh
manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai
aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas
tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan
memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas
SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa
dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap
keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM
perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih bisa
ditingkatkan kinerjanya.
Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara:
1. Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan
perusahaan.
2. Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.
3. Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.
4. Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
5. Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.
6. Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
7. Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.
Menurut Drs.H. Malayu S.P Hasibuan (2013), audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi
perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan. Audit SDM penting dan mutlak harus
dilakukan untuk mengetahui apakah para karyawan bekerja dengan baik dan berperilaku sesuai
rencana. Pelaksanaan audit SDM ini sangat penting bagi perusahaan maupun bagi karyawan
yang bersangkutan.
Menurut Henry Simamora (2006), audit merupakan control kualitas keseluruhan yang mencek
aktivitas SDM di dalam sebuah departemen, devisi, atau seluruh organisasi. Audit sumber daya
manusia ( Human resource audit ) mengevaluasi aktivitas-aktivitas sumber daya manusia
didalam sebuah organisasi dengan tujuan untuk membenahi aktivitas tersebut. Audit dapat
meliputi satu divisi atau seluruh organisasi. Audit ini memberikan umpan balik mengenai fungsi
sumber daya manusia kepada manajer operasi dan spesialis sumber daya manusia. Audit
sumber daya manusia juga menyediakan umpan balik perihal seberapa baik manajer
mengemban tanggung jawab sumber daya manusia mereka.
Menurut Mulyadi dan Kanaka Puradiredja, audit adalah suatu proses sistematik untuk
memperoleh dan mengevaluasi bukti secara objektif mengenai pertanyaan-pertanyaan tingkat

29
kesesuaian antara pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan, serta
penyampaian hasil-hasilnya kepada pemakai yang berkepentingan.
Menurut Hani Handoko (1995), audit sdm adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan sumber daya
manusia yang dilakukan dalam suatu organisasi. Audit tersebut mungkin mencakup satu
departemen atau perusahaan keseluruhan. Hasilnya memeberikan umpan balik tentanng fungsi
sumber daya manusia bagi para manajer operasional dan departemen sumber daya manusia. Ini
juga mengemukakan seberapa baik para manajer mengelolah tugas-tugas sumber daya manusia.
Menurut IBK Bayangkara (2008), audit sdm merupakan penilaian dan analisis yang
komperhensif terhadap program-program sdm. Audit sdm menekankan penilaian (evaluasi)
terhadap berbagai aktifitas sdm yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah
aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya
dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada
aktifitas sdm yang di audit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut.dan
audit bisa dilakukan terhadap satu devisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan
terhadap keseluruhan organisasi.
Menurut Arens (1997) Audit merupakan proses pengumpulan dan pengevaluasian bahan bukti
tentang informasi yang dapat diukur mengenai suatu entitas ekonomi yang dilakukan seorang
yang kompeten dan independen untuk dapat menentukan dan melaporkan kesesuaian informasi
dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.
Menurut Rivai (2004) Audit SDM adalah pemeriksaan kualitas kegiatan SDM secara
menyeluruh dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan, dalam arti mengevaluasi kegiatan-
kegiatan SDM dalam suatu perusahaan dengan menitikberatkan pada peningkatan atau
perbaikan.
Menurut Gomez- Mejia (2001), audit sumber daya manusia merupakan tinjauan berkala yang
dilakukan oleh departemen sumber daya manusia untuk mengukur efektifitas penggunaan
sumber daya manusia yang terdapat di dalam suatu perusahaan. Selain itu, audit memberikan
suatu perspektif yang komprehensif terhadap praktik yang berlaku sekarang, sumber daya, dan
kebijakan manajemen mengenai pengelolaan SDM serta menemukan peluang dan strategi
untuk mengarahkan ulang peluang dan strategi tersebut. Intinya, melalui audit dapat
menemukan permasalahan dan memastikan kepatuhan terhadap berbagai peraturan
perundangan-undangan dan rencana-rencana strategis perusahaan.
Menurut Rosari (2008) Audit SDM merupakan suatu metode evaluasi untuk menjamin bahwa
potensi SDM dikembangkan secara optimal Secara lebih terinci, audit SDM juga memberi
feedback dan kesempatan untuk:
1. Mengevaluasi keefektifan berbagai fungsi SDM yang meliputi rekrutmen dan seleksi,
pelatihan dan penilaian kinerja.
2. Menganalisis kontribusi fungsi SDM pada operasi bisnis perusahaan.
3. Melakukan benchmarking kegiatan SDM untuk mendorong perbaikan secara berkelanjutan.
4. Mengidentifikasi berbagai masalah strategi dan administratif implementasi fungsi SDM.

30
5. Menganalisis kepuasan para pengguna pelayanan departemen SDM
6. Mengevaluasi ketaatan terhadap berbagai peraturan perundang-undangan, kebijakan dan
regulasi pemerintah.
7. Meningkatkan keterlibatan fungsi lini dalam implementasi fungsi SDM.
8. Mengukur dan menganalisis biaya dan manfaat setiap program dan kegiatan SDM
9. Memperbaiki kualitas staf SDM.
10. Memfokuskan staf SDM pada berbagai isu penting dan mempromosikan perubahan serta
kreatifitas.
Dari berbagai pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa audit MSDM merupakan
tindak lanjut untuk mengevaluasi kinerja sumber daya manusia dalam suatu organisasi
secara sistematik sesuai aturan yang ditetapkan suatu organisasi atau perusahaan.
 Ruang Lingkup Audit SDM
Ruang lingkup audit SDM, cara, system, metode penilaian, dan penilai harus diinformasikan
secara jelas kepada karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM,
yaitu what, why, where, when, who, and how disingkat 5W+1H.
1. What (Apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran, kerjasama,
kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
2. Why (Kenapa) dinilai, untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, kepentingan,
pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (Dimana) dinilai, didalam atau diluar pekerjaan.
4. When (Kapan) dinilai, yaitu secara periodic (formal) dan secara terus menerus (informal).
5. Who (Siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan langsungya, dan atau
suatu tim yang dibentuk diperusahaan.
6. How (Bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode modern.
Metode tradisional seperti rating scale, employer comparation, alternative rangking, paired
comparation, dan lain-lain. Metode Modern seperti assessment centre dan Management By
Objective atau manajemen berdasarkan sasaran ( MBS=MBO).
6.2 Tujuan Audit MSDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui Audit Msdm yang merupakan tujuan dilakukannya
audit tersebut, yaitu :
1. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana
yang telah ditetapkan.
2. Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya
dengan baik dan tepat waktu.
3. Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
4. Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setip karyawan.
5. Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertikal (promosi atau demosi), horizontal,
dan atau alih tugas bagi karyawan.
6. Untuk memotifasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan disiplin karyawan.

31
7. Untuk menghindari terjadinya kesalahan sedini mungkin dan tindakan perbaikannyadapat
dilakukan secepatnya.
8. Sebagai dasar pertimbangan ikut sertanya karyawan mengikuti pengembangan (pelatihan
pendidikan).
9. Untuk memenuhi ego dan kepuasan dengan memperhatikan nilai mereka.
10. Sebagai pedoman yang efektif dalam melaksanakan seleksi penerimaan karyawan di masa
datang.
11. Sebagai dasar penilaian kembali rencana sdm apakah sudah baik atau tidak, atau masih
perlu disempurnakan kembali.
6.3 Manfaat Audit MSDM
1. Mengidentifikasi konstribusi departemen sumber daya manusia bagi organisasi
2. Meningkatkan citra professional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar diantara anggota-
anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjelaskan tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktik sumber daya manusia
6. Menemukan masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap berbagai ketentuan hukum
8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan yang dibutuhkan didalam
departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas system informasi departemen
6.4 Jenis - Jenis Audit
Terdapat berbagai macam jenis audit, tergantung dari tujuannya, yaitu :
1. Audit Laporan Keuangan Audit terhadap laporan keuangan suatu entitas atau organisasi
yang akan menghasilkan opini mengenai relevansi, akurasi, dan kelengkapan laporan-
laporan tersebut.
2. Audit Operasional Pengkajian terhadap setiap bagian organisasi terhadap prosedur
operasi standar yang diterapkan dengan tujuan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas,
dan keekonomisan.
3. Audit Ketaatan . Proses kerja yang menentukan apakah yang diaudit telah mengikuti
standar, prosedur, dan aturan tertentu yang telah ditetapkan.
4. Audit Investigatif. Serangkaian kegiatan mengenali, mengidentifikasi, dan menguji
secara detail informasi dan fakta-fakta yang ada untuk mengungkap kejadian yang
sebenarnya dalam rangka pembuktian untuk mendukung proses hukum atas dugaan
penyimpangan yang dapat merugikan keuangan suatu entitas.

32
6.5 Proses Audit Msdm
Pelaksanaan audit SDM dilakukan oleh atasan langsung dan manajer urusan SDM, baik
secara individual maupun kolektif. Audit SDM dilakukan secara formal dan informal, baik
langsung maupun tidak langsung (laporan tertulis). Audit formal dilakukan oleh atasan
langsung atau orang yang dapat memberikan sanksi. Audit informal dilakukan oleh
masyarakat sehingga tidak dapat memberikan sanksi, tetapi penilaiannya sangat objektif jadi
perlu diperhatikan penilai formal sebagai masukan. Audit SDM baru ada artinya jika ada
tindak lanjut dari hasilnya. Hal ini perlu supaya karyawan termotivasi untuk meningkatkan
disiplin, semangat kerja, dan perilakunya.
Standar pekerjaan lapangan ketiga menyebutkan beberapa prosedur audit yang harus
dilaksanakan oleh auditor dalam mengumpulkan berbagai tipe bukti audit. Prosedur audit
adalah instruksi rinci untuk mengumpulkan tipe bukti audit tertentu yang harus diperoleh
pada saat tertentu dalam audit. Prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut
meliputi inspeksi, pengamatan, permintaan keterangan, dan konfirmasi.
Disamping auditor memakai prosedur audit yang disebutkan dalam standar tersebut, auditor
melaksanakan berbagai prosedur lainnya untuk mengumpulkan bukti audit yang akan
dipakai sebagai dasar untuk menyatakan pendapat atasa laporan keuangan auditan. Prosedur
audit lain tersebut meliputi: penelusura, pemeriksaan bukti pemdukung, penghitungan, dan
scanning. Dengan demikian, prosedur audit yang biasa dilakukan oleh auditor meliputi:
1. Inspeksi
Inspeksi merupakan pemeriksaan secara rinci terhadap dokumen atau kondisi fisik sesuatu.
Prosedur audit ini banyak dilakukuan oleh auditor. Dengan melakukan inspeksi terhadap
sebuah dokumen, auditor akan dapat menentukan keaslian dokumen tersebut. Dengan
melakukan inspeksi terhadap kondisi fisik suatu aktiva tetap misalnya, auditor akan dapat
memperoleh informasi mengenai eksistensi dan keadaam fisik aktiva tersebut.
2. Pengamatan
Pengamatan atau observasi merupakan prosedur audit yang digunakan oleh auditor untuk
melihat atau menyaksikan pelaksanaan suatu kegiatan. Contoh kegiatan yang biasa diamati
oleh auditor dalam auditnya adalah: penghitungan fisik sediaan yang ada digunakan klien,
pembuatan dan persetujuan voucher, cara penyimpanan kas yang ada ditangan klien. Dengan
pengamatan ini auditor akan dapat memperoleh bukti visual mengenai pelaksanaan suatu
kegiatan. Objek yang diamati auditor adalah karyawan, prosedur, dan proses.
3. Konfirmasi
Seperti telah diuraikan diatas, konfirmasi merupakan bentuk penyelidikan yang
memungkinkan auditor memperolh informasi secara langsung dari pihak ketiga yang bebas.
Prosedur yang biasa ditempuh oleh auditor dalam konfirmasi ini adalah sebagai berikut :

33
1. Auditor meminta dari klien untuk menanyakan informasi tertentu kepada pihak luar.
2. Klien meminta kepada pihak luar yang ditunjuk oleh auditor untuk memberikan jawaban
langsung kepada auditor mengenai informasi yang ditanyakan oleh auditor tersebut.
3. Auditor menerima jawaban langsung dari pihak ketiga tersebut.
4. Permintaan keterangan
Permintaan keterangan merupakan prosedur audit yang dilakukan dengan meminta
keterangan secara lisan. Bukti audit yang dihasilkan dari prosedur ini adalah bukti lisan dan
bukti documenter. Contoh prosedur audit ini adalah: permintaan keterangan auditor
mengenai tingkat keusangan sediaan yang ada digudang, permintaan keterangan yang
diajukan kepada penasehat hukum klien mengenai kemungkinan keputusan perkara
pengadilan yang sedang ditangani oleh penasehat hukum tersebut.
5. Penelusuran
Dalam melaksanakan prosedur audit ini, auditor melakukan penelusuran informasi sejak
mula-mula data tersebut direkam pertama kali dalam dokumen, dilanjutkan dengan
pelacakan pengolahan data tersebut dalam proses akuntansi. Prosedur audit ini terutama
diterapkan terhadap bukti documenter. Contoh prosedur penelusuran yang dilakukan oleh
auditor adalah pemeriksaan terhadap transaksi penjualan yang dimulai oleh auditor dengan
memeriksa informasi dalam surat order dari customer, diusut kemudian dengan informasi
yang berkaitan dalam surat order penjualan, laporan pengiriman barang, faktur penjualan,
jurnal penjualan, dan akun piutang usaha dalam buku pembantu piutang usaha. Penelusuran
dilakukan dengan tujuan untuk menetukan ketelitian dan kelengkapan catatan akuntansi.
6. Pemeriksaan dokumen pendukung
Pemeriksaan dokumen pendukung (vouching) merupakan prosedur audit yang meliputi:
1. Inspeksi terhadap dokumen-dokumen yang mendukung suatu transaksi atau data
keuangan untuk menentukan kewajaran dan keberanannya.
2. Pembandingan dokumen tersebut dengan catatan akuntansi yang berkaitan.
Prosedur audit ini berlawanan arahanya dengan prosedur penelusuran.dalam penelusuran,
auditor bertolak dari dokumen kemudiuan mengusut pencatatannya ke dalam catatan-catatan
akuntansi yang berkaitan, sedangkan dalam vouching, auditor bertolak dari catatan akuntansi,
kembaliu memeriksa dokumen-dokumen yang mendukung informasi yang dicatat dalam
catatan tersebut. Prosedur ini dilaksanakan dengan tujuan untuk memperoleh bukti audit
mengenai kebenaran perlakuan akuntansi terhadap transaksi yang terjadi.
7. Penghitungan (Counting)
Prosedur audit ini meliputi :

34
1. Penghitungan fisik terhadap sumber daya berwujud seperti kas atau sediaan di tangan
2. Pertanggungjawaban semua formulir bernomor urut tercetak.
Penghitungan fisik digunakan untuk mengevaluasi bukti fisik kuantitas yang ada di tangan,
sedangkan pertanggung jawaban formulir bernomor urut tercetak digunakan untuk
mengevaluasi bukti documenter yang mendukung kelengkapan catatan akuntansi.
8. Scanning
Scanning merupakan penelaahan secara cepat terhadap dokumen, catatan dan daftar untuk
mendeteksi unsur-unsur yang tampak tidak biasa yang memerlukan penyelidikan lebih
mendalam.
9. Pelaksanaan ulang
Prosedur audit ini merupakan pengulangan aktivitas yang dilaksanakan oleh klien.
Umumnya pelaksanaan ulang diterapkan pada perhitungan dan rekonsiliasi yang telah
dilakukan oleh klien. Contohnya adalah perhitungan ulang julah total dalam jurnal,
perhitungan ulang biaya depresiasi, biya bunga terutang, perkalian antarakuantitas dengan
harga satuan dalam inventory summary sheets, dan perhitungan ulang penjumlahan dalam
rekonsiliasi bank.
10. Computer-assisted audit techniques
Bilamana catatan akuntansi klien diselenggarakan dalam media elektronik, auditor perlu
menggunakan computer-asissted audit techniques dalam menggunakan berbagai prosedur
audit yang dijelaskan diatas. Sebagai contoh, auditor menggunakan suatu computer audit
software tertentu dalam melaksanakan perhitungan jumlah saldo piutang usaha menurut
buku pembantu piutang usaha, pemilihan nama debitur yang akan dikirimi surat konfirmasi,
perhitungan berbagai ratio dalam prosedur analitik, perbandingan unsure data yang terdapat
dalam berbagai files.
6.6 Pendekatan Audit MSDM
Untuk mengevaluasi aktivitas-aktivitas SDM dengan menggunakan pendekatan riset.
Ketajaman riset akan sangat tergantung pada disain-disain dan statistic yang akurat.
Biasanya riset ini membenahi kinerja departemen, yang menggunakan riset terapan (applied
research). Pendekatan riset yang dapat dipakai adalah:
1. Pendekatan komparatif (comparative approach) Pendekatan ini menggunakan perusahaan
lain menjadi model. Pendekatan ini sering digunakan untuk membandingkan ketidakhadiran ,
perputaran karyawan, dan data gaji, atau program SDM yang bersifat spesifik.pendekatan
ini membantu menditeksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenahan.

35
2. Pendekatan otoritas pihak luar (outside authority approach) Tim audit SDM bergantung pada
keahlian konsultan dari luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu
standar terhadap akitivitas-aktivitas atau program SDM yang dievaluasi. Standar ditentukan
oleh kosultan atau dari temuan riset. Konsultan ataupun temuan-temuan riset dapat
membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang timbul.
3. Pendekatan statistikal .Dari catatan-catatan yang ada tim audit menghasilkan standar-standar
statistic terhadap aktivitas-aktivitas dan program-program SDM yang dievaluasi. Dari
standard matematis ini tim audit bisa menemukan kesalahan-keslahan pada saat kesalahan
tersebut masih relative dini/kecil.
4. Pendekatan kepatuhan (compliance approach). Metode ini meninjau pratik-pratik masa lalu
untuk menentukan apakah tindakan-tindakan tersebut mengikuti kebijakan dan prosedur
perusahaan. Sering tim audit menelaah suatu sampel formulir kepegawaian, kompensasi,
disiplin dan penilaian kinerja. Tujuan telaah ini untuk memastikan bahwa manajer operasi
patuh terhadap peraturan internal dan regulasi legal.
5. Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective). Dilaksanakan
dengan menbandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan yang telah di
tetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja dapat dideteksi dengan metode ini.
6.7 Alat-Alat Audit
Adapun alat-alat tersebut adalah, sebagai berikut:
1. Interview atau wawancara
Wawancara terhadap karyawan dan manajer memberikan auditor alat yang sangat kuat untuk
mengumpulkan informasi tentang kegiatan SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang yang
membutuhkan perbaikan. Contohnya, ketika ada maslah pergantian karyawan katakanlah
pada depatemen Loan Officer diidentifikasikan, kepada divisi SDM dan seorang konsultan
mengadakan wawancara dengan manajer yang terkait untuk mempelajari masalah tersebut.
Di sini kritik dan saran yang didapat dari wawancara dapat membantu menunjukkan dengan
tepat persepsi dan penyebab yang dapat menyusun dasar bagi tindakan-tindakan ke
departemen tersebut. Demikian pula saran dari manajer-manajer lain dapat mengungkap cara
untuk memberikan mereka pelayanan yang lebih baik. Ketika kritikan tersebut dinyatakan
cukup valid, maka perubahan harus segera dilakukan. Melalui wawancara langsung dapat
pula dilakukan dengan mempersilahkan karyawan mengungkapkan pandangan-pandangan
mereka tentang pekerjaan dan perusahaannya, dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan
yang telah dipersiapkan oleh auditor.
Setiap pendapat atau komentar karyawan dicatat dan kemudian ditinjau selama audit
dilaksanakan untuk mencari penyebab masalah pergantian/berhentinya karyawan,
ketidakpuasan kerja, dan masalah-masalah lainnya.

36
Umumnya karyawan enggan melakukan kritik, maka pewawancara harus pandai
menggunakan waktu untuk menggali dan mendengarkan pandangan atau tanggapan
karyawan dengan hati-hati, di antara departeman, divisi atau manajer.
2. Informasi Eksternal
Informasi sebagai alat utama auditor. Perbandingan dari luar memberikan auditor suatu
perspektif dalam menghadapi kegiatan-kegiatan perusahaan yang dapat dinilai. Beberapa
informasi yang dibutuhkan diperoleh dengan mudah, sementara data lain sulit diperoleh.
Sumber informasi yang signifikan adalah dari pemerintah. Melalui Departemen ini secara
rutin mempublikasikan informasi tentang kesempatan kerja di masa mendatang, tingkat
pergantian karyawan, proyeksi karyawan, survei upah dan gaji serta frekuensi kecelakaan
kerja yang dpat dijadikan sebagai pedoman atau pembanding.
3. Survei
Untuk survei ini memakan waktu dan biaya yang relatif besar, sehingga dalam praktiknya
dibatasi hanya pada beberapa orang saja, sehingga untuk ini banyak departemen SDM
menggunakan kuesioner untuk memperluas ruang lingkup penelitian mereka. Kuesioner
juga dapat memunculkan jawaban-jawaban yang lebih jujur daripada wawancara langsung,
dengan menggunakan kuesioner.
4. Eksperimen SDM
Cara ini sebagai cara terakhir, terutama eksperimen lapangan, yang membandingkan
kelompok eksperimen dengan kelompok control di bawah kondisi nyata. Cara ini dipakai
untuk penelitian ketidakhadiran, pergantian, kepuasan kerja, kompensasi, keselamatan kerja
karyawan dan kegiatan lainnya.
Contoh departemen SDM mengimplementasikan program latihan keselamatan kerja untuk
sebagian supervisor. Kelompok ini disebut sebagai kelompok eksperimen, kelompok control
terdiri dari supervisor yang tidak diberi latihan. Lalu dibandingkan dari sisi biaya dan
benefitnya dari perusahaan. Eksperimen ini memiliki kelemahan, karena kemungkinan ada
karyawan yang kecewa karena tidak terpilih untuk mengikuti eksperimen.
5. Analisis sejarah
Terkadang informasi dapat berisi catatan analisis historis yang seringkali dilakukan untuk
memastikan kepatuhan pada aturan dan prosedur perusahaan, sebagai contoh audit terhadap
keselamatan kerja. Dimana auditor harus mencari keterangan atau catatan tentang semua
pelanggaran keselamatan kerja dan kesehatan kerja.
6. Audit Internasional
Audit internasional lebih kompleks dan lebih penting. Kompleksitasnya mengaudit kegiatan
SDM lintas batas luar negeri dipersulit dengan perbedaan dalam hal hukum, kebudayaan,

37
tradisi, sikap dan harapan. Kesulitan bagi auditor terletak pada masalah pengidentifikasian
bidang-bidang yang berbeda dari praktik-prakrik perusahaan yang tidak sesuai dengan
keadaan negara asing. Di satu sisi fungsi SDM mencari keseragaman pada praktik dan
prosedur semua kegiatan untuk memastikan kepatuhan pada kebijakan perusahaan dan
menjamin keseragaman budaya perusahaan. Di pihak lain, kompetisi, hukum, kebudayaan
dan kepuasan karyawan dapat menuntut perbedaaan dari kebijakan, praktik dan prosedur
perusahaan.

38
BAB VII.
PENUTUP
7.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian
imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi
organisasi untuk menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada
karyawan tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja
karyawan tersebut pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu
pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian.
7.2 SARAN
Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal
agar tidak terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan.
Karena apabila terjadi kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak
pada pemberian kompensasi akan membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada
penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan.
MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau organisasi, termasuk di dalamnya
adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

39
DAFTAR PUSTAKA
http://entrepreneurshiplearningcenter.blogspot.com/
http://teori-psikologi.blogspot.com/2008/05/kecerdasan-emosi.html
http://id.wikipedia.org/
Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta. http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutanhttp://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji”. Papan Putih Kuliah Umum
Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-
terhadap-kinerja.html
Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya
Manajemen.http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html
Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi
Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1

Makalah uts. euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (18)

Similar to Makalah uts. euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm

Similar to Makalah uts. euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (13)

Makalah uts. euis jahrotul afifah.11150255.7 n.msdm