Tugas Ujian Akhir

1. RANGKUMAN
“ EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI “
Disusun oleh :
Rosita puspa
11140645
7Z (MSDM)
Dosen pengampu : ade fauji, SE,MM
Universitas bina bangsa banten
2017

2. Kata pengatar
Assala’mualaikum wr.wb….
Puja dan puji syukur saya ucapkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala yang telah memberikan
banyak nikmat, taufik dan hidayah. Sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini
Dalam penulisan makalah ii saya berterima kasih kepada dosen yakni pak ade fauji, se,mm , yang
telah memberikan saya tugas makalah tersebut.
Dan saya moho maaf bila ada kesalahan dalam merangkum makalah ini
Waalaikumsalam wr.wb

3. Daftar isi
Kata pengantar………………………………………...........................................
Daftar isi…………………………………………………………………………
Pembahasan……………………………………………………………………..
1.1. Kinerja sdm…………………………………………………………………..
1.2.HR Score card ( pengukuran kierja SDM )……………………………………
1.3.Motivasi dan kepuasan kerja………………………………………………….
1.4.Mengelola potensi kecerdasan dan emosional SDM …………………….........
1.5.Membangun kapabilitas dan kompetensi SDM…………………….................
1.6.Konsep audit kinerja……………………………………………………………
1.7.Pelaksanaa audit kenerja……………………………………………………….
Daftar pusaka……………………………………………………………………...

4. 1.1. Kinerja SDM
A. Pembahasan
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari katadasar"kerja" yang
menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti hasilkerja.
Pengertian Kinerja Kinerja dalam organisasi merupakan jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.Para atasan atau manajer sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba salah.Terlalu
sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja telah merosot sehingga
perusahaan / instansi menghadapi krisis yang serius.Kesan – kesan buruk organisasi
yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda – tanda peringatan adanya kinerja
yang merosot. Dan dari beberapa pendapat :
 Kinerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya”.
 Ambar Teguh Sulistiyani “Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari
kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.
Maluyu S.P. Hasibuan mengemukakan “kinerja (prestasi kerja) adalah suatu
hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu”.
 Menurut John Whitmore “Kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi yang
dituntut dari seseorang,kinerja adalah suatu perbuatan, suatu prestasi, suatu
pameran umum ketrampikan”.
 Menurut Barry Cushway “Kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah
bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditentukan”.
 Menurut Veizal Rivai mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku
yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
 Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy Sadeli dan
Bayu Prawira “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.

5.  John Witmore dalam Coaching for Perfomance “kinerja adalah pelaksanaan
fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu prestasi,
suatu pameran umum keterampilan”. Kinerja merupakan suatu kondisi yang
harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui
tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban
suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negative
dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya bahwa
individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik,
yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
a.Penilaian Kinerja
Mondy (2008:257) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai suatu sistem
formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas karyawan, baik individu
maupun tim. Penilaian kinerja seringkali dianggap sebagai tindakan rutinitas yang
tidak disukai dan negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian.Padahal penilaian
kinerja merupakan kegiatan penting dan memberikan banyak manfaat bagi
perusahaan.
Sedangkan menurut Dessler (2008: 322), penilaian kinerja berarti mengevaluasi
kinerja karyawan saat ini dan atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya.
Richard L. Daft (2011: 124) mengemukakan bahwa penilaian kinerja (performance
appraisal) merupakan proses pengamatan dan pengevaluasian kinerja seorang
pegawai, pencatatan penilaian, dan pemberian umpan balik pada pegawai.
Dessler (2008: 325) dalam menjawab pertanyaan mengapa harus menilai kinerja?
Menjelaskan beberapa alasan untuk menilai kinerja, sebagai berikut:
a. Penilaian kinerja memainkan peranan penting yang terintegrasi dalam proses
manajemen kinerja perusahaan.
b. Penilaian kinerja memungkinkan pimpinan dan karyawan menyusun sebuah
rencana untuk mengoreksi berbagai kekurangan yang ditemukan dalam
penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh
karyawan.
c. Penilaian kinerja penting untuk tujuan perencanaan karir dengan memberikan
kesempatan meninjau rencana karir karyawan dan memperhatikan kekuatan dan
kelemahannya secara spesifik.

6. d. Penilaian sangat penting dalam pengambilan keputusan kenaikan gaji dan
promosi.
Penilaian kinerja secara objektif merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh
penilai kinerja.Penilaian yang dilebihkan atau dikurangi karena berbagai faktor
dapat merugikan perusahaan, karyawan, dan penilai itu sendiri.Penilai kinerja
harus membiasakan diri dengan teknik dasar penilaian, memahami dan
menghindari masalah-masalah yang dapat megacaukan penilaian, dan dapat
melakukan penilaian dengan adil (Dessler, 2008: 326).
Penilaian kinerja pada umumnya dilakukan oleh departemen sumber daya manusia
yang mengkoordinasikan perancangan dan implementasi program-program
penilaian kinerja. Namun beberapa pihak lain pada kenyataannya dapat melakukan
penilaian terhadap kinerja karyawan.
Menurut Mondy (2008:262) ada lima pihak yang dapat melakukan penilaian
terhadap kinerja karyawan, yaitu:
a.Atasan Langsung
Atasan langsung merupakan pilihan paling umum dalam menilai kinerja
karyawan.Hal ini didukung alasan bahwa atasan langsung memiliki posisi
yang sangat baik untuk mengamati dan menilai kinerja bawahannya.
b.Bawahan
Sebagaimana atasan dapat mengamati dan menilai bawahannya maka
bawahan juga dapat memberikan penilaian terhadap kinerja atasannya.
c. Rekan atau Anggota Tim
Kedekatan anggota tim dalam melakukan suatu pekerjaan dapat
memberikan perspektif mengenai kinerja tertentu yang tidak dapat diamati
oleh atasan langsung, misalnya kemampuan bekerja sama dalam tim.
d. Penilaian Diri Sendiri
Penilaian kinerja terhadap diri sendiri merupakan cara yang baik untuk
dilakukan apabila karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan kriteria-
kriteria yang digunakan untuk evaluasi.
e.Penilaian Pelanggan
Perilaku pelanggan memiliki peranan penting terhadap tingkat kesuksesan
perusahaan.Beberapa perusahaan menggunakan masukan pelanggan sebagai
penilaian kinerja terhadap karyawan.

7. Tujuan penilaian kinerja secara umum dapat dibagi menjadi dua (Gomes,
2003: 135), yaitu:
1. Untuk memberikan penghargaan terhadap kinerja sebelumnya
(to reward past performance);
2.Untuk memotivasi perbaikan kinerja pada waktu yang akan datang (to
motivate future performance improvement).
Informasi-informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan
untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji, promosi, dan penempatan-
penempatan pada tugas-tugas tertentu.
c. Manfaat evaluasi kinerja
Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi
prestasi kerja karyawan. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai
berikut:
1. Meningkatan prestasi karyawan
Karyawan dapat memperbaiki atau meningkat perstasi setelah mengetahui
hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dari hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak harus diberiakn pada karyawan.
3. Penempatan karyawan
Dari hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dilkukan
sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan pengembangan
Apabila hasil evaluasi menunjukan banyak kekurangan atau hasil yang
negative maka sudah saat nya diperlukan program pelatiahndan
pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.Namun,
hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak
berbesar hatu dulu, karena pelatiahn dan pengembangan selalu dibutuhkan
untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang
telah ditunjukan karyawan.

8. 6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen
mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil
keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, demosi,
kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang karierkaryawan,
dan komponen-komponen lain dalam system informasi manajemen sumber
daya manusia.
8. kesalahn desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya
kesalahn dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau kuarng cocok pada
pekerjaan.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sam dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer
melihat hasil evaluasi dan mempertimbangan kesempatan pekerjaan yang
layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian pretasi juga tergantung dari factor lain, seperi kepentingan pribadi,
kondisi financial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan
sebagainya.
d. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa kinerja
merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu maupun

9. kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi.
menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja antara
lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari
kemampuanpotensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu
pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.Sikap mental
merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai
potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa “Ada
hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”.Motif
berprestasi dengan pencapaian kerja.Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri
seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu
mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Sedangkan menurut Dessler (1992: 514) ada 5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja,
yaitu:
a. Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan
keluaran;
b. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi;
c. Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan, atau perbaikan;
d. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya / diandalkan dan ketepatan waktu;
e. Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan, dan pemeliharaan.
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1) Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman
kerja,tingkat sosial dan demografi seseorang.
2) Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan
kerja

10. 3) Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system).
e. Teknik-Teknik Penilaian Prestasi/Kinerja
Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi
prestasi bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik,
kurang baik, dan jelek.
2) Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah
dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilaian memeriksa apakah karyawan
sudah mengerjakannya.
3) Critical Incident Technique
Critical inci ent technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang
dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik.
4) Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku
Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS)
adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam
elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruab tinggi elemen-elemen unjuk
kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakuakn penelitian, memberikan
bimbngan pada mahasiswa dan membuat soal.
5) Pengamatan Dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakuakn melalui tes di
lapangan.
6) Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkanseorang pegawai dengan rekan
sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti
pemeringkatan(ranking method), pengelompokan pada klasifiakasi yang sudah
ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method),
dan metode perbandingan dengan karyawan lain(paired comparison)
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau yang
diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil.

11. b. Metode perbandingan dengan pengawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan
dengan pegawai lain untuk menentukan sispa yang terbaik, kemudian pegawai yang
terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik di bandingkan dengan yang
lain.
7) Penilaian Diri Sendiri
Penilaian diri sendidri adalah karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai
tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada
masa yang akan dating.
8) Management By Objective(MBO)
keputusan untuk menetukan tujuan-tujuan yang dicapai.
9) Penilaian secar psikologis
Penilaian secar psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahlu
psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelksanaan
pekerjaan seperi kemampuan inetelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat
psikologi.
10) Assesment centre
Assesment centre atau pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui
serangkain teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui
potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar.

12. 1.2.HR. Score card ( pengukuran SDM )
B. Pembahasan
a. Standar Kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah tolok ukur
(benchmark)yangdigunakan untuk mengukur kinerja.Agar efektif, standar tersebut
harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan.Standar-standar kinerja
yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh melalui proses analisis
jabatan.
Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
• Specific: Jelas dan rinci
• Measurable:Dapat diukur
• Achievable:Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan
atasannya).
• Result oriented:Berorientasi pada hasil
• Time framed:Jelas jangka waktu pencapaiannya.
b. Ukuran Kinerja
• Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja.
• Ukuran kinerja harus mudah digunakan,dapat diandalkan (reliable), dan mampu
melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.
c. pengertian resources card
Human Resources Score card adalah suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya
manusia yang mengkaitkan orang strategi kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang
unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human
resources yang dapat diukur kontribusinya. Pengukuran kinerja ini memandang unit bisnis
dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan,
dan proses pembelajaran dan pertumbuhan. Tiap perspektif yang ada dalam metode Human
Resources Scorecard dibobotkan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process.
Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan pendekatan Human
Resources Departement dimana sistem pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan
sistem sumber daya manusia dan Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan
pada manajemen sumber daya manusia.
Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible
(leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human Resources Scorecard
merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya
manusia dengan strategi dan kinerja organik yang akhirnya akan mampu menimbulkan
kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga
investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human

13. resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Scorecard yaitu perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal business process
dan perspekt if learning and growth.
Dalam Human Resources Scorecard masing – masing perspektif dapat dijelaskan sebagai
berikut :
a. Perspektif Financial
Adalah tolok ukur financial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis
akibat dari Kebijakan – kebijakan yang telah diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan
perspektif customer, internal dan earning and growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan
lain – lain.
b.Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari
implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya merupakan dampak terhadap
customer dari perspektif internal dan perspektif learning and growth Ukuran dari perspektif
ini misalnya Employee Satisfaction yaitu ukuran – ukuran yang menunjukkan tingkat
kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
c. Perspektif Internal Business Process
Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer
dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan
pelayanan.
d. Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya manusia, misalnya
melalui pelatihan.
Keuntungan implementasi Human Resources Scorecard adalah
1). Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi
perusahaan secara jelas dan terukur.
2). Memampukan manajemen sumber daya manusia dalam mengendalikan biaya yang
dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.
3). Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4). Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang
strategis.
5). Fleksibel

14. d. HR STRATEGY & BUSINESS RESULT e. Sumber dalam Perumusan HR
Strategy
f. Kaitan Strategi Perusahaan dengan Strategi HR

15. 1.3.Motivasi dan kepuasan kerja
C. PEMBAHASAN
a. Pengertian motivasi
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang
individu untuk mencapai tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi ini diantaranya adalah
intensitas, arah, dan ketekunan.
Motivasi adalah suatu sugesti atau dorongan yang muncul karena diberikan oleh
seseorang kepada orang lain atau dari diri sendiri, dorongan tersebut bermaksud agar orang
tersebut menjadi orang yang lebih baik dari yang sebelumnya. Motivasi juga bisa diartikan
sebagai sebuah alasan yang mendasari sebuah perbuatan yang dilakukan oleh seseorang
(Hasibuan,2006).
b. Pentingnya motivasi
Motivasi itu sangat penting karna dalam kehidupan sehari – hari perlu adanya dukungan atau
dorongan yang timbul dari diri sendiri maupun orang lain agar dapat memperbaiki sikap
ataupun prilaku dari yang sebelumnya agar lebih giat, tekun, bekerja keras dan ambisius
mencapai hasil yang optimal.
Orang yang ingin bekerja dikarenakan :
 The desire to live ( keinginan untuk hidup)
 The desire for position ( keinginan akan suatu)
 The desire for power ( keinginan akan kekuasaan )
 The desire for recognition ( keinginan akan prilakuan )
c. Tujuan Motivasi
1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5) Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8) Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
d. Asas-asas Motivasi
a. Asas Mengikutsertakan
Maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan
kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan.

16. b. Asas Komunikasi
Maksudnya menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara
mengerjakannya dan kendala yang dihadapi.
c. Asas Pengakuan
Maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat secara wajar kepada
bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya.
d. Asas Wewenang yang Didelegasikan
Maksudnya mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan karyawan untuk
mengambil keputusan dan berkreativitas dan melaksanakan tugas-tugas atasan atau
manajer.
e. Asas Perhatian Timbal Balik
Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan
keinginan atau harapan perusahaan disamping beruasha memenuhi kebutuhankebutuhan
yang diharapkan bawahan dari perusahaan.
e. model – model motivasi
a. Model Tradisional
Model tradisional ini digunakan untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar
melakukan tugas mereka dengan berhasil, para menajer menggunkan sistem upah
insentif, semakin banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang
sempurna, semakin besar penghasilan mereka.
b. Model Hubungan Manusiawi
Model hubungan tradisional yaitu para manajer dianjurkan untuk bisa memotivasi para
karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat mereka
merasa penting dan berguna, sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerjanya. Para
karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam
menjalankan pekerjaannya.
c. Model Sumber Daya Manusia
Model Sumber Daya Manusia yaitu karyawan mempunyai motivasi yang sangat
beraneka ragam, bukan hanya motivasi karena uang ataupn keinginan akan kepuasan.
f. Metode motivasi
Ada dua metode motivasi yaitu motivasi langsung dan metivasi tidak langsung’
a. Motivasi langsung (Direct motivation)
Motivasi langsung adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara
langsung kepada setiap individu untuk memenuhi kegutuhan serta kepuasannya.Jadi

17. sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangn, dan bonus.
b. Motivasi tidak langsung (indirect motivation)
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan merupakan fasilitas-fasilitas
yang mendukung serta menunjang gairah seseorang/kelancaran tugas sehingga seseorang
betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya.
g.kebutuhan maslow
h. aktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain:
1. Tanggung jawab (responsibility), besar kecilnya yang dirasakan dan diberikan pada
tenaga kerja.
2. Kemajuan (advancement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja dapat maju
dalam pekerjaannya.
3. Pencapaian (achievement), besar kecilnya tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang
tinggi.
4. Pengakuan (recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga
kerja atas kinerjanya.
5. Pekerjaan itu sendiri (work it self), besar kecilnya tantangan bagi tenaga kerja dari
pekerjaannya.
1.4.Mengelola Potensi Kecerdasan & Emosional SDM
D. Pembahasan
a. pengertian
IESQ , IQ= Intelectual Quotient (kecerdasan intelektual )
EQ= Emotional Quotient (Kecerdasan Emosional)
SQ=Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual)

18. b. pembedaan
 Intelectual Quotient (Kecerdasan Intelektual) : kecerdasan berbasis pada
logika pengetahuan
 Emotional Quotient (Kecerdasan emosional) : Kecerdasan berbasis Emosi,
yaitu kemampuan mengendalikan diri dan memahami perasaan orang lain.
 Spiritual Quotient (Kecerdasan Spiritual) : kecerdasan yang berbasis pada
nilai-nilai Ketuhanan.
c. Nilai Dalam IESQ
• Dilandasi logika perhitungan yang cermat
• Melakukan kewajiban sebagai sesama hamba Allah
• Memahami dan memenuhi apa yang menjadi hak orang lain
d. Nilai Dalam ESQ
• Dilandasi nilai-nilai Ketuhanan (SQ)
• Iman (meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang patut disembah atau tauhid
rububiyyah dan meyakini bahwa Allah adalah Dzat yang Maha Esa atau
tauhid uluhiyyah)
• Takwa (merasa selalu di dalam pengawasan Allah di mana saja berada)
• Tawakkal (pasrah atas semua hal yang ditentukan oleh Allah kepada kita)
e. Prinsip Kehidupan
1. Menjaga kejujuran
2. Menjaga keadilan
3. Menjaga kesabaran
4. Menjaga Kebersamaan
5. Mengutamakan Tenggang rasa
6. Mengutamakan memaafkan
f. Mengendalikan Emosi
1. Berpikir sebelum bertindak (orang harus berhitung secara cermat tentang segala
sesuatu)
2. Menghadapi sesuatu dengan tenang (ketenangan akan diperoleh jika orang
selalu mengingat Allah)
3. Mengembangkan Empati (jangan menganggap diri kita paling hebat)
4. Mengendalikan hawa nafsu (nafsu mengarahkan kepada kejelekan)
5. Mengembangkan kesabaran (sabar adalah keindahan)
g. Mengembangkan Kecerdasan Spiritual
 Berniat yang baik (niat seseorang menentukan tentang amal perbuatan dan
produks yang dihasilkannya)
 Melakukan sesaatu atas dasar kebenaran (kebenaran menjadi asas dalam
tindakan)
 Berdoa dalam setiap langkah (tiada keberhasilan yang diperoleh tanpa campur
tangan Tuhan)
 Menjaga kebersihan hati (harus ikhlas dalam melakukan tindakan)

19.  Banyak tafakkur (hendaknya menjadikan alam seluruhnya sebagai titik tolak
pemikiran)
 Menyandarkan segala sesuatu atas kehendak Allah (segala sesuatu telah ada
ketentuannya namun manusia harus melakukan segala sesuatu dengan sebaik-
baiknya
h. Membangun Hidup Baru
 Hindari Kekerasan Atas Nama Apapun
 Jalin Kebersamaan Pada Saat Apapun
 Jaga Kerukunan Dalam Keadaan Apapun
 Jaga Keharmonisan Dalam Keadaan Apapun
 Keselamatan Akan Diraih
i. Nasehat Lao TSE
•Kehebatan Kita Bukan Terletak Pada Kita Tidak Pernah Gagal
•Kehebatan Kita Karena Kita Bisa Bangkit Dari Kegagalan
j. Ciri Pemenang Dan Pecundang
• Pemenang Selalu Melihat Ada Peluang Di Dalam Setiap Kesulitan
• Pecundang Selalu Melihat Kesulitan Di Dalam Setiap Peluang
k. Agar Keingian Tercapai
• Kendalikan Hawa Nafsu
• Kendalikan Ingin Menang Sendiri
• Kendalikan Ingin Menguasai

20. 1.5. Membangun kapabilitas dan kompetensiSDM
E. Pembahasan
Kompetensi, artinya adalah Kemampuan, sebagai seorang individu atau calon
pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan. Namun
pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja namun lebih
dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar menguasai
kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
Akseptabilitas, artinya adalah Keterterimaan, kecocokkan dan kepantasan. Kata
ini berasal dari "peminjaman" kata Accetability.
Elektabilitas, adalah "Ketertarikan yang dipiilih". Mislanya, sesuatu benda atau
orang yang memiliki Elektabilitas tinggi adalah yang terpilih dan disukai oleh
masyarakat.
a. Karakteristika Kompetensi
 Motif -- apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap
kegiatan atau tujuan tertentu.
 Sifat/ciri bawaan -- ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat tetap terhadap
situasi atau informasi.
 Konsep diri -- sikap, nilai atau self image dari orang-orang.
 Pengetahuan – informasi yang dimiliki orang-orang khususnya pada bidang
yang spesifik.
 Keterampilan – kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan
mental tertentu.
b. Konsep Kompetensi
Faktor dalam diri dan luar yang membangun kompetensi individu
 Bakat
 Motivasi
 Sikap, nilai, cara pandang
 Pengetahuan
 Keterampilan
 Lingkungan
c. Kelompok Kompetensi Generik
 Kemampuan merencanakan untuk peningkatan prestasi dan
mengimplementasikan (achievement & action)
 Kemampuan melayani (helping & human service)
 Kemampuan memimpin (impact & influence)

21.  Kemampuan mengelola (managerial)
 Kemampuan berpikir (cognitive)
 Kemampuan bersikap dewasa (personal effectiveness)
d. Komponen Utama MSDM-BK
 Rumusan Kompetensi Organisasi
 Kebijakan Organisasi untuk MSDM-BK
 Fungsi-fungsi MSDM-BK
 Kebutuhan Kompetensi Jabatan
 Pengukuran Kompetensi Pegawai
 Sistem Informasi MSDM-BK
e. Kebutuhan Kompetensi Jabatan
20 jenis kompetensi (Spencer, 1993)
 Pendidikan (tingkat dan bidang)
 Pengalaman (durasi, tingkat dan bidang)
 Sertifikasi keahlian (bidang, tingkat, tahun)
 Pelatihan (durasi, tingkat dan bidang)
f. Funsi-fungsi MSDM-BK
 Kualifikasi/spesifikasi jabatan
 Jalur karir jabatan
 Pelatihan pejenjangan
 Standar prestasi
 Struktur gaji
 Rekrutmen & seleksi
 Penempatan
 Kebutuhan pelatihan
 Penilaian prestasi
g. Pengukuran Kompetensi Pegawai
Metode Pengukuran :
 Referensi dari profesional
 Assessment Center
 Psikotes
 Wawancara (BEI)
 Kuesioner Perilaku
 Penilaian 360°
 Biodata
h. Langkah Pengembangan SDM
1. Profil Kapabilitas Pegawai :

22. a.Identifikasi kompetensi
b.Uraian kompetensi jabatan
c.Penilaian pemegang jabatan
d.Identifikasi keunggulan dan kelemahan
2. Program pelatihan dan pengembangan keterampilan
3. Perencanaan pelatihan individual
4. Penilaian pascaprogram pelatihan/ pengembangan keterampilan
i. Faktor Eksternal
Faktor Eksternal yang HARUS diantisipasi :
1. Faktor Lingkungan
2. Faktor Perkembangan Teknologi
3. Human Resources
4. Struktur Organisasi
5. Budaya Perusahaan
j. Aspek-aspek Peningkatan Kompetensi
1. Komitmen
2. Kompetensi
3. Keefektifan Biaya
4. Keserasian
5. Penyesuaian Diri
6. Kinerja
7. Kepuasan Kerja
8. Motivasi Pegawai

23. 1.6.Kosep Audit Kinerja
F. Pembahasan
istilah Audit Kinerja terdiri atas dua kata :
Audit = kegiatan pengumpulan dan evaluasi terhadap bukti-bukti yang dilakukan oleh
orang yang kompeten dan independen untuk menentukan dan melaporkan tingkat
kesesuaian antara kondisi yang ditemukan dan kriteria yang ditetapkan (Arens)
Kinerja = hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan
kriteria yang telah ditetapkan bersama.
a. Audit Sumber Daya Manusia
Audit SDM membantu perusahaan kinerja atas pengelolaan SDM degan cara :
 Menyediakan umpan balik nilai kontibusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan
tujuan perusahaan.
 Menilai kualitas praktik, kebijakan, dan pengelolaan SDM.
 Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang
dibutuhkan.
 Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.
 Menilai hubungan SDM dengan manajemen lini dan cara cara meningkatkannya.
 Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.
 Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengn rekomendasi khusus.
b. Tujuan Audit SDM

24. Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain :
 Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
 Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
 Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
 Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
 Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektifitas berbagai program/aktivitas SDM.
c. Manfaat Audit SDM
Bebarapa manfaat dari audit SDM antara lain :
 Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
 Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
 Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDm.
 Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
 Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
 Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
 Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
 Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
 Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
 Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
d. Pendekatan Audit SDM
1. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi
3. Mengukur kinerja program
Beberapa pendekatan audit SDM
 Pendekatan Komperatif
Tim audit sumber daya manusia membandingkan perusahaan (divisi) dengan
perusahaan atau divisi lainnya guna menyingkap bidang-bidang yang berkinerja buruk.
Pendekatan lini lazimnya digunakan untuk membandingkan hasil-hasil dari aktivitas-
aktivitas atau program sumber daya manusia spesifik. Pendekatan ini membantu
mendeteksi bidang-bidang yang membutuhkan pembenaran
 Pendekatan otoritas pihak luar
Tim audit sumber daya manusia bergantung pada keahlian-keahlian konsultan dari
luar atau temuan-temuan riset yang dipublikasikan sebagai suatu standar terhadapnya
aktivitas-aktivitas atau program sumber daya manusia dievaluasi. Konsultan ataupun
temuan-temuan riset dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah-masalah yang
timbul

25.  Pendekatan Statistikal
Dari catatan-catatan yang ada, tim audit sumber daya manusia menghasilkan standar-
standar statistical terhadapnya aktivitas-aktivitas dan program-program sumber daya
manusia dievaluasi. Dengan standar matematis ini, tim audit dapat menemukan
kesalahan-kesalahan pada saat kesalahan-kesalahan tersebut masih kecil, berupa Data
yang dikumpulkan per tahun, metode kuantitatif seperti :
 Regresi : memanfaatkan hubungan antara dua atau lebih variabel kuantitatif
sehingga satu variabel dapat diprediksikan dari variabel lainnya
 Korelasi : mengukur tingkat asosiasi yang ada antara dua atau lebih variabel
 Diskriminan : mengidentifikasi faktor-faktor yang membedakan antara dua atau
lebih kelompok dalam suatu populasi
 Pendekatan Kepatuhan
Dengan mengambil sample elemen-elemen system informasi sumber daya manusia,
tim audit mencari penyimpangan-penyimpangan dari berbagai peraturan, kebijakan,
serta prosedur-prosedur perusahaan, melalui upaya-upaya pencarian fakta, tim audit
dapat menemukan apakah terdapat kepatuhan berbagai kebijakan dan peraturan
perusahaan
 Pendekatan manajemen berdasarkan tujuan
Pada saat pendekatan manajemen berdasarkan tujuan digunakan terhadap bidang-
bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil-hasil actual
dengan tujuan-tujuan yang dinyatakan. Bidang-bidang berkinerja buruk dapat
dideteksi dan dilaporkan.
e. Langkah-Langkah AUDIT
Langkah (tahapan)tersebut meliputi :
• Audit pendahuluan
• Review dan pengujian pengendalian manajemen atas program-program
• Audit lanjutan
• Pelaporan
• Tindak lanjut
f. Pendahuluan Audit
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit. Tujuan
audit dalam audit SDM harus dirumuskan terlebih dahulu dan memerlukan survey
untuk memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang
diaudit.
Tujuan audit terdiri dari 3 elemen, yaitu :
• Kriteria
• akibat
• Penyebab

26. g. KRITERIA
KRITERIA merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bertindak bagi setiap
individu dan kelompok didalam organisasi. Kriteria dapat berupa:
• Rencana SDM
• Kebijakan dan peraturan tentang SDM
• Tujuan setiap program SDM
• SOP perusahaan
h. Review Terhadap Sistem Pengendalian Manajemen
Beberapa hal yang berkaitan dengan Sistem Pengendalian Manajemen di bidang SDM
yang perlu dicermati oleh auditor adalah sbb :
• Tujuan dari program/ aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
 Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas
kualifikasi SDM
• Anggaran program
• Pedoman kerja, persyaratan kualifikasi
• Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
• Standar kinerja program
i. Audit Lanjutan, laporan dan tidak lanjut
 Audit Lanjutan,
• Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kriteria, penyebab dan akibat.
• Berbagai kelompok temuan tersebut kemudian dianalisis untuk memahami apakah
permasalahan tersebut berdiri sendiri atau saling terkait dengan permasalahan
yang lain
• Dari berabagai kekurangan yang ditemukan auditor kemudian menyusun suatu
rekomendasi untuk memperbaiki penyimpangan yang terjadi agar tidak terulang
kembali
 Laporan
Laporan audit harus berisi tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan
disertai dengan temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan
tersebut, juga harus memuat rekomendasi serta ruang lingkup audit.
 tidak lanjut
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diberikan
auditor.Dalam pelaksanaannya auditor mendampingi agar tindak lanjut tersebut
berjalan sesuai dengan rekomendasi yang diberikan.
j. Ruang Lingkup AUDIT
Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok,sesuai dengan adminitrasi
aset tetap pada umunya,yaitu perolehan,penggunaan,dan penghentian penggunaan
sebagai berikut:
• Rekrutmen atau perolehan SDM,mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan
SDM hingga proses seleksi dan penempatan.

27. • Pengelolaan (pemberdayaan) SDM,meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan,dimulai dari pelatihan dan pengembangan sampai
dengan penilaian kinerja karyawan.
• Pemutusan hubungan kerja (PHK) Karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan
Bidang-bidang utama yang dicakup oleh audit atas perolehan SDM:
• Penyusun Staf dan Pengembangan
1. Rekrutmen :
1) Sumber-sumber rekruitmen
2) Ketersediaan calon pelamar
3) Lamaran-lamaran pekerjaan
2. Seleksi dan penempatan :
1) Rasio-rasio seleksi
2) Prosedur-prosedur seleksi
3) Adanya peluang kerja yang sama
3. Pelatihan dan Orientasi :
1) Program-program orientasi
2) Tujuan-tujuan pelatihan dan prosedur
3) Tingkat proses belajar
4. Pengembangan Karier :
1) Keberhasilan penempatan internal
2) Program perencanaan karier
3) Upaya-upaya pengembagan SDM
Contoh pertanyaan audit yang bisa digunakan dalam Audit SDM Tentang
ketenagakerjaan
1. Bagaimana mengidentifikasi ketrampilan tenagakerja ?
2. Apakah ada isu-isu kritis mengenai suksesi tenaga kerja ?
3. Apakah ada distribusi tenaga kerja yang tidak lazim berdasarkan umur, jenis
kelamin dll ?
4. Bagaimana perencanaan tenaga kerja dilakukan ?
5. Bagaimana rencana suksesi untuk pimpinan dilakukan ?
6. Apakah proses yang sama dilakukan untuk semua jabata dan semua lokasi ?
7. Apakah proses dan prosedur dijalankan dengan konsisten
k. Audit Atas Pengelolaan SDM

28. • Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
• Perencanaan Dan Pengembangan Karier
• Penilaian Kinerja
• Kompensasi Dan Balas Jasa
• Keselamatan Dan Kesehatan Kerja
• Kepuasan Kerja Karyawan
l. Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Tujuan perencanaan dan pengembangan karier:
1. Menyelaraskan strategi dan SDM yang dimiliki perusahaan
2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan
3. Mendukung keberagaman tenaga kerja
4. Menurunkan perputaran karyawan
5. Mendukung munculnya potensi karyawan
6. Meningkatkan perkembangan pribadi
7. Mengurangi ketergantungan karyawan terhadap pihak lain dalam pengembangan
kariernya
8. Memuaskan kebutuhan karyawan
9. Membantu perencanaan tindakan afirmatif
m. Audit Atas Pengurangan SDM
Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK :
• TK melakukan mangkir, pelanggaran maupun tindak pidana
• TK mengundurkan diri
• Terjadi perubahan struktur perusahaan
• Perusahaan tutup atau pailit
• Tenaga kerja masuk masa pension
n. Ada beberapa instrumen pengumpulan informasi yang membantu dalam
menghimpun data aktivitas-aktivitas sumber daya manusia, diantaranya :
• Wawancara
Wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu sumber informasi mengenai
aktivitas sumber daya manusia.Komentar mereka membantu tim audit mencari bidang-
bidang yang membutuhakn perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan-
tindakan yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan
mereka.Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara untuk
memberikan mereka servis yang lebih baik.
• Kuisioner
Karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap hanya terbatas pada sedikit
orang, banyak departemen sumber daya manusia yang menggunakan kuisioner-kuisioner
untuk memperluas lingkup riset mereka.Selain itu, kuisioner jug dapat memberikan
jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.

29. • Informasi Eksternal
Informasi adalah alat sentral dari tim audit. Perbandingan-perbandingan luar memberikan
kepada tim audit suatu perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan dapat dinilai.
1.7. Pelaksanaan audit kinerja
a. Pembahasan
Audit kinerja merupakan metamorfosis dari audit intern (internal audit) yang
kemudian berkembang menjadi audit operasional (operational audit) dan selanjutnya
menjadi audit manajemen (management audit).Audit manajemen berfokus pada
penilaian aspek ekonomi dan efisiensi.Audit manajemen kemudian dilengkapi dengan
audit program (program audit) yang bertujuan untuk menilai efektivitas. Koalisi
antara audit manajemen dan audit program inilah yang disebut sebagai audit kinerja
(performance audit)."
Audit kinerja yang merupakan perluasan dari audit keuangan dalam hal tujuan
dan prosedurnya.Audit kinerja memfokuskan pemeriksaan pada tindakan-tindakan
dan kejadian-kejadian ekonomi yang menggambarkan kinerja entitas atau fungsi yang
diaudit.
Audit kinerja merupakan suatu proses yang sistematis untuk memperoleh dan
mengevaluasi bukti secara obyektif, agar dapat melakukan penilaian secara
independen atas ekonomi dan efisiensi operasi, efektifitas dalam pencapaian hasil
yang diinginkan dan kepatuhan terhadap kebijakan, peraturan dan hukum yang
berlaku, menentukan kesesuaian antara kinerja yang telah dicapai dengan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya serta mengkomunikasikan hasilnya kepada
pihak-pihak pengguna laporan tersebut.
Pengukuran Kinerja Sektor Publik
Audit Ekonomi dan Efisiensi Audit Ekonomi dan Efisiensi bertujuan untuk
menentukan apakah suatu entitas telah memperoleh, melindungi, dan
menggunakan sumber dayanya secara efektif dan efisien
a. berikut adalah jenis - jenis audit kinerja.

30. 1. Audit Program (Audit Efektivitas)
Audit program mencakup penentuan atas :
Tingkat pencapaian hasil program yang diinginkan atau manfaat yang
telah ditetapkan oleh undang-undang atau badan lain yang berwenang.
Efektivitas kegiatan entitas, pelaksanaan program, kegiatan, atau fungsi
instansi yang bersangkutan
Tingkat kepatuhan entitas yang diaudit terhadap peraturan perundang-
undangan yang berkaitan dengan pelaksanaan program/kegiatannya.
Contoh pelaksanaan audit program antara lain :
Menilai tujuan program, baik yang baru maupun yang sudah berjalan,
untuk menentukan apakah tujuan tersebut sudah memadai dan tepat/relevan
Menentukan tingkat pencapaian hasil program yang diinginkan.
Menilai efektivitas program dan/atau unsur program secara sendiri - sendiri
Mengidentifikasi faktor yang menghambat pelaksanaan kinerja yang baik dan
memuaskan Menentukan apakah manajemen telah mempertimbangkan
alternatif - alternatif lain untuk melaksanakan program tersebut yang mungkin
dapat memberikan hasil yang lebih baik dengan biaya rendah.
2. Audit Ekonomi dan Efisiensi (Management and Operational Audit)
Audit ekonomi dan efisiensi berfungsi untuk:
Apakah entitas telah memperoleh, melindungi, dan menggunakan
sumber dayanya (seperti karyawan, gedung, ruang, dan peralatan kantor)
secara hemat dan efisien.
Apa yang menjadi penyebab timbulnya pemborosan dan efisiensi.
Apakah entitas tersebut telah mematuhi peraturan perundang-undangan yang
berkaitan dengan penghematan dan efisiensi. Audit ekonomi dan efisiensi
dapat mempertimbangkan apakah entitas yang diaudit telah:
Mengikuti ketentuan pelaksanaan pengadaan yang sehat.
Melakukan pengadaan sumber daya (jenis, mutu, dan jumlah) sesuai dengan
kebutuhan dan dengan biaya yang wajar
Melindungi dan memelihara semua sumber daya negara yang ada secara
memadai.
Menghindari duplikasi pekerjaan atau kegiatan yang tanpa tujuan atau yang
kurang jelas tujuannya.
Menghindari adanya pengangguran atau jumlah pegawai yang
berlebihan.
Audit Operasional
Audit operasional merupakan penelahaan secara sistematik aktivitas operasi
organisasi dalam hubungannya dengan tujuan tertentu. Dalam audit
operasional, auditor diharapkan melakukan pengamatan yang obyektif dan
analisis yang komprehensif terhadap operasional-operasional tertentu.
b. Tujuan audit operasional adalah untuk :
Menilai kinerja, kinerja dibandingkan dengan kebijakan-kebijakan, standar-

31. standar, dan sasaran-sasaran yang ditetapkan oleh manajemen
Mengidentifikasikan peluang dan Memberikan rekomendasi untuk perbaikan atau
tindakan lebih lanjut. Pihak-pihak yang mungkin meminta dilakukannya audit
operasional adalah manajemen dan pihak ketiga. Hasil audit operasional
diserahkan kepada pihak yang meminta dilaksanakannya audit tersebut.
c. Audit Manajemen
Pengertian manajemen audit tersirat dalam definisi kalangan akademisi. Berikut
beberapa definisi menurut Holmes dan Overmyer (1975) :
Manajemen audit mencakup penelitian dan evaluasi atas semua fungsi dari
Manajemen, untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi perusahaan telah
dijalankan dengan cara yang efektif dan efisien.
Sedangkan American Institute of Certified Public Accountant /AICPA :
"Pemeriksaan manajemen adalah suatu penelaahan yang sistematis terhadap
aktivitas suatu organisasi, atau suatu segmen tertentu daripadanya, dalam
hubungannya dengan tujuan tertentu, dengan maksud untuk :
• Menilai kegiatan
• Mengidentifikasikan berbagai kesempatan untuk perbaikan
• Mengembangkan rekomendasi bagi perbaikan atau tindakan lebih lanjut."
d. beberapa karakteristik pemeriksaan manajemen yaitu:
 Memberikan informasi tentang efektifitas , efisiensi dan ekonomisasi
operasional perusahaan kepada manajemen.
 Penilaian efektivitas, efisiensi dan ekonomisasi didasarkan pada standar-
standar tertentu.
 Audit diarahkan kepada operasional sebagian atau seluruh struktur
organisasi.
Audit ini dapat dilakukan oleh akuntan maupun bukan akuntan.
 Hasil audit manajemen berupa rekomendasi perbaikan kepada manajemen.
 Kebutuhan Akan Audit Manajemen
Pihak perusahaan harus menyadari signal yang mengindikasikan
kebutuhan untuk melaksanakan audit manajemen.
e. Berikut beberapa signal tersebut :
1. Penurunan laba perusahaan secara kontinu dan signifikan.
2. Audit manajemen berusaha mencari penyebab dan pemecahannya
misalnya cost yang terlalu tinggi atau harga yang harus ditingkatkan.
3. Turnover Sumber Daya Manusia (SDM) yang tinggi. Hal ini
mengindikasikan inefisiensi dalam pengelolaan SDM, mungkin dalam hal
kompensasi atau situasi kerja.

32. 4. Rasa kebutuhan yang tinggi dan mendesak dari manajemen untuk
memperoleh keyakinan terhadap efektivitas, efisiensi dan ekonomisasi
pengelolaan perusahaan termasuk akurasi laporan yang diterima.
5. Performansi atau kinerja sebagian atau seluruh departemen di bawah
standar. Standar yang dimaksud bisa berupa peraturan perusahaan, standar
perusahaan, standar dan praktek industri (ISO 9000),prinsip organisasi dan
manajemen, serta prinsip praktik yang sehat.
6. Acquicition Audit yaitu saat akan mengakui sisiperusahaan lain.
Masalah operasional khusus lainnya yang sulit dipecahkan oleh
manajemen.
f. Audit Dengan Tujuan Tertentu
1. Audit (pemeriksaan)
dengan tujuan tertentu adalah pemeriksaan yang tidak termasuk dalam
pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja/audit operasional. Sesuai
dengan definisinya, jenis audit ini dapat berupa semua jenis audit selain audit
keuangan dan audit operasional. Dengan demikian dalam jenis audit tersebut
termasuk diantaranya audit ketaatan dan audit investigatif
2. Audit Keaatan
Audit ketaatan adalah audit yang dilakukan untuk menilai kesesuaian antara
kondisi/pelaksanaan kegiatan dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku. Kriteria yang digunakan dalam audit ketaatan adalah peraturan
perundang-undangan yang berlaku bagi auditi. Perundangundangan di sini
diartikan dalam arti luas, termasuk ketentuan yang dibuat oleh yang lebih tinggi
dan dari luar auditi asal berlaku bagi auditi dengan berbagai bentuk atau
medianya, tertulis maupun tidak tertulis.
3. Audit Investigatif
Audit investigatif adalah audit yang dilakukan untuk membuktikan apakah
suatu indikasi penyimpangan/kecurangan apakah memang benar terjadi atau
tidak terjadi. Jadi fokus audit investigatif adalah membuktikan apakah benar
kecurangan telah terjadi. Dalam hal dugaan kecurangan terbukti, audit
investigatif harus dapat mengidentifikasi pihak yang harus bertanggung jawab
atas penyimpangan/kecurangan tersebut
Sedangkan menurut pihak yang mengaudit, audit dibagi menjadi 2:
1. Audit Internal
Audit intern adalah audit yang dilakukan oleh pihak dari dalam
organisasi Pengertian organisasi auditi dalam hal ini harus dilihat dengan sudut
pandang yang tepat. Organisasi auditi misalnya adalah pemerintah daerah,
kementerian negara, lembaga negara, perusahaan, atau bahkan pemerintah

33. pusat.Sebagai contoh, untuk pemerintah daerah, maka audit intern adalah audit
yang dilakukan oleh aparat pengawasan intern daerah yang bersangkutan
(Bawasda). Sedangkan pada organisasi kementerian negara audit intern dilakukan
oleh inspektorat jenderal departemen dan dalam organisasi pemerintah pusat audit
intern dilakukan oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP).
Audit intern dilaksanakan dalam rangka pelaksanaan fungsi pengawasan dalam
manajemen. Jadi pelaksanaan audit intern lebih diarahkan pada upaya membantu
bupati/walikota/gubernur/menteri/presiden meyakinkan pencapaian tujuan
organisasi.
2. Audit Eksternal
Audit ekstern adalah audit yang dilakukan oleh pihak di luar organisasi
auditi. Dalam pemerintahan Republik Indonesia, peran audit ekstern dijalankan
oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK). BPK menjalankan audit atas pengelolaan
keuangan negara (termasuk keuangan daerah) oleh seluruh organ pemerintahan
untuk dilaporkan kepada Dewan Perwakilan Rakyat (DPR). Namun demikian,
dengan merujuk pembahasan di atas, maka untuk menentukan apakah suatu audit
merupakan audit ekstern atau intern harus merujuk pada lingkup
organisasinya.Sebagai contoh, audit yang dilakukan oleh BPKP terhadap
departmen/lembaga merupakan audit ekstern bagi departemen/lembaga yang
bersangkutan, namun merupakan audit intern dilihat dari sisi pemerintah RI.
h. Audit kinerja meliputi dua jenis, yaitu :
1. e k o no mi d a n e fis ie ns i
Audit ini dilakuka n untuk menentuka n apakah suatu
entitas telah memperole h, melindungi, dan menggunakan sumber
daya secara ekonomis dan efisien dan untuk mengetahui penyebab
timbulnya inefisiensi atau pemborosan yang terjadi,
termasuk k e t i d a k c u k u p a n s y s t e m i n f o r m a s i
m a n a j e m e n m a u p u n k e k u r a n g a n s y s t e m pengendalian
internal.
2. A u d i t p r o g r a m Audit program kerja atau disebut juga audit
efektivitas dilakukan untuk menentukanseberapa jauh target atau hasil
yang ditetapkan yang telah tercapai, seberapa jauhefektivitas
program, aktivitas fungus atau organisasi dalam mencapai tujuan
yangditetapkan.
i. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penulisan laporan audit kerja :
a. Laporan audit kinerja harus ditulis secara obyektif
b. Auditor tidak boleh terlalu overstate
c. Informasi yang disajikan harus disertai suatu bukti yang kompeten

34. d. Auditor hendaknya menulis laporan secara konstruktif, memberikan pengakuan
terhadap kinerja yang baik maupun kinerja yang buruk
e. Auditor hendaknya mengakomodasi usaha-usaha yang
dilakukan manajemen untuk memperbaiki kinerjanya
j. Pelaporan Keahlian yang harus dimiliki auditor agar menghasilkan
laporan yang efektif :
a. Keahlian teknis
b. Keahlian manajerial
c. Keahlian interpersonal
Penindaklanjutan
- Dasar Pelaksanaan Follow-up
- Pelaksanaan Review Follow-up
- Batasan Follow-up
- Implementasi Rekomendasi
- Pemeriksaan kembali secara periodic
Audit Efektivitas bertujuan untuk :
a. Menentukan tingkat pencapaian hasil atau manfaat yang diinginkan
b. Menentukan apakah yang di audit
telah mempertimbangkan alternatif lain yang memberikan hasil yang sama
dengan biaya yang rendah

35. Daftar pusaka
https://mgtofsdm.wordpress.com/2014/08/21/kinerja/
http://nazirannaz.blogspot.co.id/2011/01/makalah-kinerja.html
http://muhammadsainudinnoor.blogspot.co.id/2015/11/makalah-penganta-manajemen-
motivasi.html
http://kamarulintangsakti.blogspot.co.id/2014/03/asas-asas-motivasi.html
http://saipull.blogspot.co.id/2015/10/model-model-motivasi.html
http://janxsopian.blogspot.co.id/2011/08/macam-macam-metode-motivasi.html
http://lailarosita.blogspot.co.id/2013/10/teori-herzberg-dan-kepuasan-kerja.html
https://prezi.com/zue_bzaq0g1g/konsep-audit-kinerja/