Makalah ini membahas tentang evaluasi kinerja SDM yang merupakan proses penilaian kinerja pegawai untuk menentukan pencapaian tugas dan tanggung jawabnya. Tujuan evaluasi kinerja antara lain untuk mengidentifikasi kemampuan pegawai, memberikan umpan balik, dan sebagai dasar pemberian kompensasi. Metode evaluasi kinerja meliputi penilaian oleh atasan, rekan kerja, bawahan, dan self assessment. Terdapat berbagai masalah d

1. EVALUASI KINERJA
MAKALAH
Dosen : Ade Fauji SE,MM
Oleh :
Ayyu Wulan Safitri
(11140328)
7P – MSDM
UNIVERITAS BINA BANGSA
SERANG – BANTEN 2017

2. KATA PENGANTAR
Puja dan puji syukur saya haturkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala yang telah
memberikan banyak nikmat, taufik dan hidayah. Sehingga saya dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “Kompensasi” dengan baik tanpa ada halangan yang berarti. Makalah ini telah
saya selesaikan dengan maksimal berkat kerjasama dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh
karena itu saya sampaikan banyak terima kasih kepada segenap pihak yang telah
berkontribusi secara maksimal dalam penyelesaian makalah ini.
Diluar itu, penulis sebagai manusia biasa menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak
kekurangan dalam penulisan makalah ini, baik dari segi tata bahasa, susunan kalimat maupun
isi. Oleh sebab itu dengan segala kerendahan hati , saya selaku penyusun menerima segala
kritik dan saran yang membangun dari pembaca. Dengan karya ini saya berharap dapat
membantu pemerintah dalam mencerdaskan kehidupan bangsa Indonesia melalui
pengembangan internet di desa-desa.
Demikian yang bisa saya sampaikan, semoga makalah ini dapat menambah khazanah
ilmu pengetahuan dan memberikan manfaat nyata untuk masyarakat luas.
Penulis

3. A. EVALUASI KINERJA SDM
Menurut Fisher Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses
dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT.
Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu
proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai
diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja
yang ditentukan.
(Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah suatu
proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya, Andew E. Sikula
yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan
evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan.
Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa
objek orang ataupun sesuatu (barang).
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105)
yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance)
seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan.
Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara
penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah
 Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan
 Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan
 Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan
 Untuk membuat organisasi lebih produktif
 Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai
 Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan.

4. Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa
tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan
perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau penyimpangan.
Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
 Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja
 Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi
untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan
prestasi yang terdahulu
 Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang
diembannya sekarang
 Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan
termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya
 Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan
pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak
ada hal-hal yang ingin diubah.
Sedangkan kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :
 Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa
 Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya
 Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan
 Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan
 Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada
di dalam organisasi
 Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
 Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
 Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)

5. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap individu,
serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat
mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta
mengatasi dan mengkompensasi kelemahan – kelemahannya melalui program pelatihan.
Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi,
maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.
Pemberian Kompensasi. Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang memberikan
kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan
atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang
kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi
kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus
yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji.
Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu,
kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat
menyusun program peningkatan produktivitas perusahaan
Pengertian Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi
kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah
mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar
prestasinya.
Umpan Balik 360°
Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan
masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam metode
ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan, rekan kerja,
bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik
360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai kinerja.

6. Kriteria Kinerja
Perilaku Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat
mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan
berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan
sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk
dievaluasi untuk dibandingkan dengan standar.
5. Peningkatan potensi Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria
difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan dengan standar.
Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber daya
manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program
penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
1.Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat
dapat mengamati para karyawan.
2. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung
pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat
membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan
pembalasan.
3. Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan
pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.

7. 4. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang
baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
5.Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap
pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.
Periode Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu tertentu.
Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada
umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa percobaan.
Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga
merupakan praktek yang lazim dilakukan.
Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah
yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia
diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely
good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis
tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku
kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

8. 3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada
masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.
Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas
karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke
hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau
kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu
bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di
peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir
sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang
serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke
dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah,
20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori
terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa,
atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang
lebih rendah.

9. 7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4
yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau
kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode
ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas.
Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap,
loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor
yang terkait dengan pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang
paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal
ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak
berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat”
dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak
mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai
rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi
nilai tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

10. 5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan
lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak
menilai kinerja yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan.
Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan
karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan
atau undang-undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam
penilain kinerja.
Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif
Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif, adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan /
valid.
2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja
yang diharapkan kepada pekerja.
3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus
dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.
4. Penilaian yang Cakap
Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang
atau sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif
dari kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan
latihan yang memadai.

11. 5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik
kinerja mereka
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan
menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan
kesempatan karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.
7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)
Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya,
penetapan due process merupakan langkah penting.
Kegunaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja
B. Human Resource Scorecard dalam pengelolaan SDM suatu Perusahaan atau
Organisasi Human Resources.
Human Resource Scorecard, sebuah bentuk pengukuran Human Resources yang
mencoba memperjelas peran sumber daya manusia sebagai sesuatu yang selama ini
dianggapintangible untuk diukur perannya terhadap pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan.“What Gets Measured, Get Managed, Gets Done”, itulah dasar pemikiran dari
konsep HR Scorecard.

12. Becker, Huselid dan Ulrich (2001) telah mengembangkan suatu sistem pengukuran
yang dinamakan Human Resource (HR) Scorecard. Pengukuran ini merupakan
pengembangan dari konsep Balanced Scorecard, dimana pengukuran Human Resource
Scorecard lebih menfokuskan pada kegiatan SDM atau menilai kontribusi strategic yang
terdiri dari 3 (tiga) dimensi rantai nilai yang diwakili oleh Fungsi SDM, Sistem SDM, dan
perilaku karyawan yang strategik.
Karakteristik manusia pada dasarnya sulit dipahami, sulit dikelola, apalagi diukur.
Padahal kita tahu, sumber daya manusia adalah asset terpenting yang sangat powerful dan
penuh misteri dari sebuah perusahaan. Oleh karena itu. HR Scorecard mencoba mengukur
sumber daya manusia dengan mengkaitkan antara orang-strategi-kinerja untuk menghasilkan
perusahaan terbaik, dan juga menjabarkan misi, visi dan strategi, menjadi aksi HR yang dapat
diukur kontribusinya. Keduanya menggambarkan hubungan sebab (leading/intangible) dan
akibat (lagging/tangible), yang kuncinya adalah disatu sisi ingin menggambarkan manusia
dengan segala potensinya, dan disisi lain ada konteribusi yang bisa diberikan dalam
pencapaian sasaran perusahaan.
Human Resource Scorecard, merupakan salah satu mekanisme yang secara
komprehensif mampu mengambarkan dan mengukur bagaimana sistem pengelolaan SDM
dapat menciptakan value atau kontribusi bagi organisasi. Becker et.al (2001) mengungkapkan
beberapa manfaat HR Scorecard bagi perusahaan sebagai berikut :
1. Memperjelas perbedaan antara HR Doables (kinerja) SDM yang tidak mempengaruhi
implementasi strategi perusahaan dengan HRD Deliverable (kinerja SDM yang
mempunyai pengaruh terhadap implementasi strategi perusahaan).
2. Menyeimbangkan proses penciptaan nilai (HR Value proposition) dengan
pengendalian biaya disatu sisi dan investasi yang diperlukan disisi lainnya.
3. Menggunakan leading indikator (indikator yang menilai status faktor kunci
kesuksesan yang mendorong implementasi strategi perusahaan). Model SDM
strategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistim
dengan HR Deliverable, dimana mempengaruhi key performance driver dalam
implementasi strtaegi perusahaan (misalnya: kepuasan pelanggan atau fokus
peningkatan kompetensi karyawan).
4. Menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi.
5. Mengarahkan profesional SDM secara aktif mengelola tanggung jawab terhadap
implementasi strategi perusahaan.

13. Model 7 (tujuh) langkah dalam merancang suatu system pengukuran Human Resource
Scorecard, yaitu :
1. Mendefinisikan strategi bisnis perusahaan dengan jelas.
Sebelum membangun strategi pengembangan SDM yang perlu dilaksanakan adalah
mengklarifikasi kembali kebijakan dan strategi pengembangan perusahaan secara
keseluruhan. Pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan bagaimana perusahaan
perusahaan menciptakan nilai, strategi-strategi apa yang dapat membuat perusahaan
sukses, ukuran-ukuran apa yang bias menunjukkan kesuksesan perusahaan harus
sudah terformulasi dengan jelas dan sudah terkomunikasikan dengan baik keseluruh
lapisan karyawan atau Organisasi. Departemen SDM sebagai bagian dari perusahaan,
mutlak dalam mengembangkan strateginya harus mengacu pada arah dan strategi
yang telah ditetapkan perusahaan. Jadi strategi bisnis harus diklarifikasi dengan
terminology yang detail dan dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah
membuat sasaran perusahaan dimana karyawan memahami peran mereka dan
organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan meraka (kinerja karyawan)
dalam mencapai sasaran tersebut
2. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai sebuah modal strategis.
Professional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa dan
bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi tersebut. Departemen SDM
dapat menjadi model strategi, apalagi bila manager lini dan manager SDM mau
berbagi tanggung jawab dalam poses implementasi strategi tersebut. Dalam proses
perumusan kasus bisnis, perlu dilakukan suatu observasi pendahuluan untuk
menyusun rekomendasi yang akan diberikan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kesuksesan perusahaan pada akhirnya bagaimana oraganisasi mengeksekusi
strateginya secara efektif, bukan sekedar isi dari strategi itu sendiri.
3. Menciptakan Peta Strategi.
Setiap organisasi dalam memenuhi kebutuhan pelaksanaan selalu melakukan
serangkaian aktivitas spesifik yang bila digambarkan akan membentuk suatu proses
rantai penciptaan nilai. Proses penciptaan nilai bagi pelanggan inilah yang disebut
dengan model rantai nilai, meski belum terartikulasi sepenuhnya. Peta strategi
membagi proses penciptaan nilai menjadi empat pespektip, yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran, proses internal, pelanggan dan financial.

14. 4. Mengindentifikasikan HR Deliverable dalam Peta Strategi.
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika terjadi titik temu antara strategi bisnis
perusahaan dengan programprogram yang dijalankan oleh department SDM. Semakin
sering titik temu diantara keduanya terjadi, maka semakin strtaegis pula peran SDM
dalam perusahaan tersebut..Untuk merealisasikan hal ini, para professional di
departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis perusahaan secara
keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari fungsi lain tidak akan
menghargai kebijakan yang diambil oleh departemen SDM. Berdasarkan strategi
perusahaan, department SDM kemudian membuatHR Deliverables yang dirancang
untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja perusahaan seperti apa yang
memerlukan kompetensi, reward dan tugas organisasi yang tepat.
5. Menyelaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverables.
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM yang dimilki oleh
departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan Perilaku karyawan.
6. Merancang Sistim Pengukuran Strategik.
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan arsitektur SDM, maka
langkah selanjutnya adalah menetapkan ukuran-ukuran strategis (key performance
indicator) untuk tiap HR Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
deliverabalesmerupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh departemen SDM.
7. Mengelola Implementasi melalui pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam
model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat berguna untuk menjaga skor
pengaruh SDM terhadap kinerja organisasi.
Para profesional SDM harus secara teratur mengukur HR Deliverable yang
didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih
dianggap signifikan. Dengan demikian untuk mengembangkan sistim pengukuran
kinerja organisasi kelas dunia tergantung pada pemahaman yang jelas apa strategi
bersaing dan sasaran operasional perusahaan, serta penentuan tentang kompetensi
karyawan dan tingkah laku yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran perusahaan.
Perlu di ingat bahwa elemen penting dari HR Scorecard adalah indentifikasi HR
Deliverable, penggunaan HPWS (High Performance Work Systems), HR Sistim
Alignmentdan HR Efficiency. Hal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance)
antara kontrol biaya dan penciptaan nilai (value creation). Kontrol biaya berasal dari

15. pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari
pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistim SDM eksternal, dan HPWS. Ketiga
hal terakhir adalah elemen penting dari HR arsitektur yang membentuk rantai nilai
dari fungsi ke sistim lalu ke tingkah laku karyawan.
Dalam melaksanakan pengukuran HRM perusahaan, maka HR
manager perusahaanmengunakan Analisis HR Balance Scorecard untuk menentukan
strategy dan indikator critical sucsess factor untuk perspectives: Keuangan
(finance), Pelanggan (customer), Internal Business Process dan Pembelajaran dan
Pertumbuhan (Learning and Growth) dengan menggunakan strategy.
Tentukan dulu Visi, Misi, dan Strategi dari perusahaan.
Proses Penyusunan Balanced Scorecard Perusahaan
Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di perusahaan adalah seluruh
manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan
pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, HR manajer dan manajer administrasi dan
keuangan).
Penyusunan Balanced Scorecard di perusahaan diawali dengan penjabaran strategi
perusahaan. Dalam Rencana Bisnis tahun depan terlihat bahwa strategi bisnis yang
dipilihperusahaan adalah Strategi yang telah ditetapkan. Dengan strategi ini
maka perusahaan mampu membuat jasa dan produk yang mempunyai keunggulan unik
sehingga perusahaan dapat mengejar daya saing strategis dengan para pesaing yang
berkaliber internasional.
Untuk kebutuhan pengembangan Balanced Scorecard strategi tersebut
diperlukannya proses pengembangan yang terlihat pada Gambar 2.1 dan melaksanakan
balance scorecard (Gambar 2.2) dan kemudian proses diterjemahkan ke dalam bahasa yang
lebihactionable. Pembedaan terfokus dicapai dengan jenis dari strategy dan corporate. Dari
strategi tersebutlah dibangun Balanced Scorecard perusahaan dikembangkan.

16. Perusahaan menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya dalam
analisisBalanced Scorecard perusahaan yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, dimana dengan
karyawan yang terampil akan mendorong proses bisnis yang baik. Proses bisnis yang baik
kemudian akan menghasilkan produk yang bermutu yang memenuhi spesifikasi kebutuhan
pelanggan. Selanjutnya pelanggan yang terpuaskan akan meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui
pangsa pasar yang semakin meluas. Pemilihan ini berdasarkan pada logika
bisnis perusahaan dengan. 4 (empat) perspektif untuk pengukuran kinerja perusahaan yaitu:

17. 1. Perspektif keuangan (Financial).
Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih
positiftahun berikutnya. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on
Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka perusahaan harus meningkatkan
pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan
dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan
pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait
dengan proses internal perusahaan. Untuk itu ada 7 ukuran dalam perspektif finansial
yaitu: Collection Period, Operating Cost, Profitability, Investment, dan ROE.
2. Perspektif pelanggan (Customer).
Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif,
pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru
dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut. Karenanya
dalam perspektif pelanggan perusahaan menggunakan ukuran-ukuran sebagai
berikut: Number of Sales Calls, Number of Quotation, Number of Quotation Value, Hit Rate,
Loss Sales, Number of Promotion Event, Promotion Budget, Customer Satisfaction Index,
Number of Complaint, Number of Customer, Number of New Customer, dan Number of
Repeated Order.
3. Perspektif proses bisnis internal (Internal Business Process).
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk
bisnisperusahaan, yang bergerak dalam bidang manifacturing product, sangat ditentukan
oleh: ketersediaan bahan baku, mutu produk, dan dukungan dari teknologi untuk produksi.
Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang
paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh
perusahaan. Untuk mendukung program efektifitas maka perusahaan dituntut untuk
menjalankan operasi secara efektif. Garis kebijakan ini harus melandasi proses operasi
perusahaan. Dalam rangka hal-hal tersebut di muka maka ukuran yang dipilih untuk
perspektif internal adalah: On Time Service Delivery Percentage, Solved
Complaint danNumber of New Product.

18. C. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
 Peran Motivasi dalam Kinerja
Berbagai konsep ringkasan untuk menjelaskan pola perilaku yang menghasilkan,
mengarahkan dan memelihara usaha tertentu sering dikatakan sebagai Motivasi.Dimana, hasil
dari berbagai konsep tersebut akan terlihat dari bagaimana seorang individu bersikap dalam
kehidupannya sehari-hari. Besarnya motivasi dari seseorang akan berdampak pada sikapnya
dalam melaksanakan pekerjaannya. Ketika seseorang melaksanakan pekerjaannya dengan
baik dan benar, ia dapat dikatakan memiliki semangat dan motivasi yang tinggi terhadap
pekerjaan tersebut. Dan sebaliknya, ketika seseorang tidak melaksanakan pekerjaannya
dengan baik dan benar serta terlihat tidak serius dalam pekerjaan itu, ia dapat dikatakan tidak
memiliki motivasi terhadap pekerjaan itu.
Terkadang motivasi tidak dapat menjadi patokan seseorang itu melakukan suatu
pekerjaan dengan baik. Hal tersebut disebabkan adanya individu yang memiliki kemampuan
dasar dalam bidang tersebut sehingga ia tidak memerlukan motivasi yang besar untuk dapat
melakukan pekerjaan tersebut. Motivasi dapat mempengaruhi cara kerja individu yang
memiliki kemampuan yang terbatas terhadap suatu pekerjaan, namun tidak semua individu
tersebut dapat menerima dan menerapkan motivasi tersebut.
Masalah praktis motivasi ini menarik minat psikolog I/O dengan sangat baik, tetapi
mereka mencari solusi dengan cara yang berbeda. Mereka percaya bahwa memahami
bagaimana menguasai masalah motivasi dimulai dengan memahami kekuatan untuk
menghasilkan, mengarahkan, dan memelihara usaha/upaya—yaitu ,dengan mengembangkan
teori motivasi yang layak. Ada banyak teori yang ada. Ada banyak cara untuk
mengelompokkan, atau mengklasifikasikan teori-teori itu. Pengelompokan yang digunakan di
sini adalah sederhana dan sesuai dengan tujuan lebih baik daripada alternatif, tetapi sampai
sekarang tidak ada satu metode klasifikasi yang telah memperoleh penerimaan umum.
 Teori Disposisional Motivasi Kerja
Teori Disposisional motivasi mengidentifikasi karakteristik individu sebagai sumber
dari kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan, dan mengatur usaha yang dikeluarkan
oleh perilaku tertentu. Need Theories, didasarkan pada premis bahwa orang-orang

19. mengerahkan upaya dalam perilaku yang memungkinkan mereka untuk mengisi kekurangan
dalam kehidupan mereka, hal ini membuat jumlah terbesar dari teori ini.
Sejauh ini, pernyataan teoritis yang paling terkenal untuk kategori ini adalah teori Abraham
Maslow (Maslow Needs Hierarchy).
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Maslow adalah seorang psikolog klinis. Berdasarkan pengalamannya sebagai seorang dokter,
ia mempostulatkan bahwa seseorang memiliki suatu set umum lima kebutuhan yang dapat
diatur dalam sebuah hierarki penting.
Kebutuhan yang paling dasar, salah satu yang harus dipenuhi pertama kali, adalah kebutuhan
psikologis; ini diikuti oleh pentingnya kebutuhan keamanan, sosial, dan harga diri.Di bagian
atas hirarki adalah kebutuhan yang dipostulatkan pemenuhan diri (self-fulfillment).
Menurut teori Maslow, setiap kebutuhan harus dipenuhi sebelum memotivasi perilaku
berikutnya; dalam situasi kerja, ini berarti bahwa orang-orang mengerahkan usaha untuk
mengisi kepuasan kebutuhan yang terendah.Seseorang baru memulai mungkin bekerja untuk
membayar uang pendidikan dan menyediakan makanan dan tempat tinggal (memenuhi
kebutuhan fisiologis dan keamanan).Ia akan diharapkan untuk bekerja keras untuk kenaikan
gaji karena ini akan membantu memenuhi kebutuhan tersebut secara lebih lengkap. Orang
lain mungkin akan bekerja terutama untuk persahabatan dan rasa memiliki (kebutuhan
sosial), dan kenaikan gaji bukanlah suatu motivasi.
Teori Maslow memungkinkan untuk variasi dimana orang-orang berdiri di atas
hirarki, tapi untuk menerapkan teori dalam suasana kerja telah berfokus hampir secara
eksklusif pada tingkat atas pemenuhan kebutuhan (self-actualization). Keyakinannya adalah
bahwa seseorang akan mengerahkan usaha lebih banyak dalam pekerjaan akan terasa menarik
dan menantang dan memungkinkan mereka secara pribadi telah mengontrol.

20. Teori Maslow telah dipublikasikan lebih
dari setengah abad yang lalu.Itu adalah
penelitian yang cukup menarik minat pada saat
itu, namun ketertarikan ini hampir seluruhnya
mati beberapa tahun lalu disebabkan adanya
nonsupport untuk proposisi dasar.Di antara
praktisi manajer, mahasiswa, dan banyak
konsultan manajemen, bagaimanapun, "segitiga
Maslow" telah sangat influental.
1. Teori ERG Alderfer
Sebuah teori motivasi kerja didasarkan pada hirarki kebutuhan Maslow, tetapi
menggabungkan perubahan penting, diusulkan oleh Alderfer. Teori ERG mengadakan
hipotesis tiga set kebutuhan mulai dari yang paling tinggi ke paling konkret (dasar).
Kebutuhan ini—Existence (E), Relatedness (R), dan Growth (G)—pada dasarnya adalah
pengaturan kembali hierarki Maslow, tetapi rigid ordering hirarkinya itu bukan bagian dari
ERG Theory.
Menurut ERG Theory, jika upaya untuk memenuhi kebutuhan pada satu level itu secara terus
menerus mengalami frustasi, individu mungkin mengalami kemunduran (jatuh lagi) kepada
perilaku kebutuhan yang lebih konkret. Karyawan tidak dapat memenuhi kebutuhan
pertumbuhan dirinya pada pekerjannya mungkin menyudahi untuk melakukan itu lebih baik
jika tetap bekerja dan memenuhi kebutuhan sosial yang lebih rendah.
3. Teori Dua Faktor Herzberg
Teori motivasi dua-faktor Herzberg didasarkan pada pembagian hirarki Maslow
menjadi kebutuhan atas dan bawah. Menurut Herzberg, hanya kondisi yang memungkinkan
orang untuk mengisi kebutuhan tingkat atas untuk penghargaan dan aktualisasi diri yang
dapat meningkatkan motivasi kerja. Sebuah organisasi harus memungkinkan karyawan untuk
memenuhi kebutuhan tingkat bawah melalui kerja sehingga dapat mencegah mereka
meninggalkan organisasi, tapi mampu memenuhi kebutuhan tersebut tidak mempengaruhi
motivasi kerja mereka.
Oldham dan Hackam mengidentifikasi apa yang mereka yakini adalah lima karakteristik
dasar (disebut inti dimensi) dari pekerjaan:

21. 1 Skill Variety
Pekerjaan yang memerlukan berbagai keterampilan yang berbeda adalah lebih berarti
daripada yang hanya memerlukan satu keterampilan.
2 Task Identity
Pekerjaan yang merupakan keseluruhan karya dari pekerjaan adalah lebih berarti daripada
yang terdiri dari beberapa bagian dari seluruh pekerjaan.
3 Task Significance.
Pekerjaan yang memiliki kepentingan dididentifikasi oleh orang lain adalah lebih berarti
dibandingkan mereka yang tidak.
4 Otonomi
Pekerjaan yang memungkinkan kemerdekaan seseorang, kebebasan, dan otoritas
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan adalah lebih berarti daripada
mereka yang tidak.
5 Job Feedback
Pekerjaan yang menyediakan umpan balik tetap mengenai kinerja karyawan adalah lebih
berarti daripada mereka yang tidak.
4. Teori Motivasi Berprestasi McClelland
Kebutuhan pencapaian (n'Ach) adalah hipotesis menjadi kebutuhan belajar yang baik atau
tidak dikembangkan di masa kanak-kanak.
5. Kepribadian dan Motivasi
Kemajuan konseptual dan empiris dalam studi kepribadian telah menjadikan test kepribadian
sebagai salah satu cara menyaring dan menyeleksi karyawan. Jika tes ini berlaku untuk
seleksi dalam beberapa situasi, maka kepribadian berhubungan pada performa kerja dalam
situasi ini.Beberapa penelitan menyarankan kemungkinan yang menarik. Pertama, traits yang

22. spesifik seperti kewaspadaan ( e.g, Barrick & Mount, 1991) dan disiplin diri (e.g, McHenry,
Hough, Toquam, Hanson, & ashworth, 1990) telah menemukan hubungan positif antara
performa kerja dengan pekerjaannya. Kedua, peneliti telah menemukan beberapa variable
tipe kepribadian individu yang berbeda (seperti self-awareness yang tinggi) yang
diasosiasikan dengan Self Regulation yang baik akan mempengaruhi individu dalam
menyelesaikan tugasnya (e.g, Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). Ketiga, kesulitan tujuan
yang ditetapkan individu untuk diri mereka sendiri mungkin berhubungan dengan ciri-ciri
kepribadian tertentu (e.g, Gellatly, 1996).Terakhir, seperti yang telah dijelaskan oleh Kanfer
(1994), beberapa peneliti mulai mengeksplorasi hubungan antara variabel kepribadian dan
mengolah informasi kognitif karena mempengaruhi kinerja tugas yang kompleks.
 Teori Kognitif Motivasi Kerja
Dari perspektif kognitif, motivasi adalah pilihan sadar dibuat atas dasar proses
pengambilan keputusan yang kompleksuntuk menimbang alternatif, biaya, manfaat, dan
kemungkinan untuk mencapai hasil yang diinginkan.Toeri kognitif motivasi tidak mendapat
tempat yang signifikan dalam literature psikolog I/O sampai pada tahun 1960-an.
1. General Expectancy Theory
General Expectancy Theory didasarkan pada premis bahwa hal itu adalah harapan bahwa
upaya yang diberikan dalam kegiatan tertentu akan mengakibatkan hasil yang diinginkan
yang menentukan motivasi. General Expectancy Theory adalah teori harapan dimana
individu berharap bahwa usaha yang dilakukannya akan membawa hasil dan bisa
meningkatkan motivasinya. Ada empat variabel yang berinteraksi dalam sebuah mode
perkalian untuk menghasilkan tingkat usaha tertentu.
1. Effort-performance ecpectancy. Harapan ini adalah keyakinan bahwa usaha akan
melunasi dalam tingkat kinerja yang diinginkan. Hal ini diungkapkan dalam pernyataan resmi
sebagai kemungkinan mulai dari nol sampai 1,00. Probabilitas ini sangat dipengaruhi oleh,
persepsi orang terhadap keterampilan dan pengetahuan pekerjaannya, harapan orang lain dan
dukungan yang diberikan oleh kondisi kerja, rekan kerja, dan variabel lingkungan lainnya.
Usaha akan dibayar pada level performa yang diinginkan.
2. Performance-outcome expectancy. Ini adalah konsep probabilitas mirip denganeffort-
performance expectancy, tetapi performance oucome expectancy ini mencerminkan

23. keyakinan bahwa kinerja akan diikuti oleh tujuan tertentu, atau level pertama,
yaitu outcomes. Outcomes ini meliputi segalanya mulai dari meningkatkan promosi, dan rasa
keberhasilan atas pengakuan, lebih banyak pekerjaan, dan waktu kerja yang lebih lama.
Harapan-harapan sebagai mana hasil ini cenderung mengikuti tingkat kinerja tertentu
tergantung pada tingkat yang cukup tentang apa yang telah terjadi kepada individu dan
kepada orang lain di masa lalu. Harapan bahwa usaha yang dilakukan individu akan
memabawa kepadaoutcomes yang baik.
3. Instrumentality.. Instrumentality merujuk pada kegunaan dari satu perilaku
atau outcome untuk mencapai sesuatu yang lain yang dinilai; ini merefleksikan bahwa ada
hubungan antara dua hal. Seorang individu yang percaya bahwa ada hubungan yang kuat
antara tingkat usahanya di tempat kerja dan jumlah uang yang ia dapat membuat personal
efffort merasakan memiliki nilai instrumental yang tinggi (kegunaan) untuk mencapai level
pertama dari pekerjaan (uang).
Nilai instrumental ini sangat relevan untuk mancapi level kedua dari pekerjaan. Bonus
(outcome level pertama) dapat meningkatkan status sosial di lingkungan tempat tinggalnya
(outcome level kedua) dengan bergabung ke klub yang prestisius, misalnya.
Bersama-sama, effort-performance ecpectancy, performance-outcome
expectancydan values ditempatkan pada outcome level pertama dan outcome level
keduadimana usaha merupakan nilai instrumental untuk menentukan motivasi.
2. Balance Theory : Adams’s Equity Theory
Pemikiran dasar dibalik teori kognitif dari motivasi kerja yang disebut teori
keseimbangan adalah apa yang kebanyakan orang berusaha untuk menyeimbangkan antara
usaha dan hasilnya. Versi yang paling bagus dari pendekatan motivasi ini adalah Teori Equity
dari Adam (1963, 1965).
Menurut teori Inequity, suatu perasaan tidak seimbang akan outcomes dan inputs diri relative
terhadap orang lain membawa keseimbangan kembali. Tabel dibawah menunjukkan
penambahan usaha yang diprediksi oleh teori dibawah kondisi tidak adil dijelaskan dalam
jumlah pembayaran untuk pekerjaan.
Pembayaran yang kurang (underpayment)adalah kondisi dimana payment diterima kurang
dari produksi. Teori Equity memprediksikan bahwa kuantitas dan kualitas atau keduanya

24. akan menurun, tergantung dari basis pembayaran. Sebaliknya kelebihan pembayaran
(overpayment) adalah ketidakseimbangan situasi dimana outcomes diterima lebih dari
kontribusinya. Dalam kasus ini, teori tersebut memprediksi bahwa kuantitas atau kualitas
akan meningkat.
Procedural justice adalah istilah digunakan untuk menjelaskan kejujuran dari proses
dimana keputusan dari sebuah tindakan diambil. Persepsi prosedur yang curang sering
membuat orang merasa bermusuhan dan marah.
3. Locke’s Goal Setting Theory
Pendapat bahwa prilaku manusia memiliki tujuan adalah pusat prinsip dari goal-
setting yang muncul untuk motivasi: orang men-set tujuan untuk mereka sendiri dan mereka
termotivasi untuk bekerja menuju tujuan mereka karena mendapatkannya merupakan
penghargaan. Aplikasi terkenal dari gagasan ini adalah Locke (1968), yang mengatakan
bahwa orang yang men-set diri mereka sendiri untuk tujuan yang tinggi menggunakan lebih
banyak usaha dan melakukannya lebih baik.
Ada banyak laboratorium penelitian untuk mendukung hipotesis bahwa tujuan yang lebih
sulit lebih diasosiasikan dengan penampilan yang lebih baik dari pada tujuan yang mudah.
Dalam penelitian ini, mungkin untuk mengidentifikasi beberapa komponen untuk
meningkatkan motivasi pekerja.
5 prinsip tersebut sebagai berikut :
1. Tujuannya harus lebih spesifik. Tujuan spesifik membuat orang lebih mengerti apa
yang dibutuhkan.
2. Tujuannya harus berada diantara level kesulitan sedang hingga tinggi. Secara
keseluruhan, penelitian mendukung ide bahwa tujuan yang lebih sulit membuat penampilan
lebih baik daripada tujuan biasa.
3. Karyawan harus menerima tujuan. Maksudnya dia harus mau berusaha untuk
mencapainya.
4. Karyawan harus menerima umpan balik tentang kemajuannya sehubungan dengan
tujuannya. Umpan balik membantu kemajuan seseorang dengan mengidentifikasi bahwa
usaha lebih diperlukan.

25. 5. Tujuan yang di-set bisa lebih parsitipatif untuk mencapai tujuan. Berpartisipasi dalam
mencapai tujuan membantu seseorang mengerti apa yang diharapkan darinya.
 Model Penguatan Motivasi Kerja
Pendekatan penguatan motivasi tidak dikembangkan sebagai teori motivasi. Pada
kenyataannya, itu bukan teori sama sekali, tapi satu set prinsip-prinsip yang berkaitan dengan
perilaku hasil. Prinsip-prinsip ini telah ditarik dari data akumulasi awalnya dalam perilaku
belajar dari pengaturan laboratorium.Sebagai pendekatan motivasi untuk bekerja, model
terdiri dari ekstrapolasi penguatan belajar prinsip dengan perilaku orang di tempat kerja.Tiga
dari prinsip-prinsip ini merupakan kepentingan utama.
1 Orang-orang terus melakukan hal-hal yang memiliki hasil yang memuaskan. Hadiah
memperkuat kemungkinan bahwa mereka akan mengulangi perilaku mereka.
2 Orang menghindari melakukan hal-hal yang mengakibatkan hukuman. Hukuman
mengurangi kemungkinan bahwa perilaku berikut akan terjadi lagi.
3 Orang-orang akhirnya berhenti melakukan hal-hal yang tidak menguntungkan atau
menghasilkan hukuman. Perilaku yang memiliki hasil yang netral akan hilang cepat atau
lambat.
Diterapkan untuk motivasi kerja, penguatan prinsip di tempat kerja adalah fungsi
usaha langsung sejauh mana hubungan antara pekerjaan dan perilaku reward telah dibangun
dan diperkuat. Jika Anda bekerja keras dan melakukan apa yang diharapkan telah dihargai
lebih dari mereka telah dihukum atau diabaikan, seorang individu akan terus melanjutkan
perilaku tersebut. Jika, di sisi lain, hasil dari upaya kerja telah dihukum dalam beberapa cara
bagi perorangan, perusahaan akan berkurang. Usaha kerja juga berkurang, tapi lebih secara
bertahap, ketika ternyata tidak dihargai atau dihukum.
Sebuah pendekatan penguatan murni motivasi yang didasarkan pada efek bahwa penguatan
dari lingkungan memiliki usaha kerja—yaitu, extrinsic reinforcement. Penguatan ini
disediakan oleh informal reward, misalnya pujian atau pengakuan, sama baiknya oleh reward
organisasi formal, misalnya, bonus, tugas kerja menarik, kantor yang lebih besar, atau
promosi. Kebanyakan psikolog I/O yakin bahwa intrinsic reinforcement (reward yang

26. ”diberi” untuk dirinya sendiri, misalnya rasa bangga dan perasaan prestasi) yang juga penting
untuk motivasi kerja;
beberapa orang yakin itu relatif lebih penting.
1. Jadwal Penguatan
Hal ini tidak praktis untuk menilai setiap peristiwa dan setiap upaya perilaku yang diinginkan
pada bagian dari setiap karyawan dalam organisasi setiap kali itu terjadi, dan tidak
diperlukan. Waktu studi penghargaan (dari jadwal penguatan, dalam bahasa psikologi)
menunjukkan bahwa perilaku akan berlangsung untuk waktu yang cukup lama jika hanya
sesekali diperkuat. Ada empat jadwal penguatan dasar. Jadwal tetap secara konsisten hadir,
baik setelah periode tertentu, dalam kasus yang disebut jadwal interval tetap, atau setelah
perilaku tertentu, dalam hal ini disebut rasio tetap (setelah setiap 100 unit produksi, misalnya
).
Berdasarkan jadwal variabel penguatan, penghargaan diberikan kepada interval yang
berbeda. Jika perilaku independen interval (karyawan menerima "baik dilakukan" setiap kali
bos akan berpikir), jadwal itu disebut interval. Jika penghargaan variabel datang setelah
berbagai jumlah perilaku, disebut jadwal rasio variabel.
Sistem penghargaan formal adalah sebuah organisasi yang berbeda sama sekali. Sebuah
perusahaan di mana gaji kadang-kadang datang hari terpisah dan kadang-kadang bulan
terpisah dan karyawan tidak pernah tahu kapan harus mengharapkan (penguatan intermiten)
akan tidak mungkin untuk eksis dengan waktu lama. Masalah praktis tidak menjadi perhatian
untuk memperkuat model.Namun, titik penting adalah bahwa harus ada penguatan perilaku
kerja yang diinginkan jika Anda ingin melanjutkan.Sebuah tinjauan penelitian tentang jadwal
penguatan dan diskusi tentang beberapa isu utama yang terlibat ditemukan di Latham dan
Huber (1992).
2. Penelitian Terhadap Model Penguatan
Model adalah harapan masyarakat ke depan. Pentingnya mengetahui hal yang terjadi
di masa lalu bergunahanya sebagai salah satu faktor yang mempengaruhi keyakinan tentang
apa yang akan terjadi di masa depan.
Penguatan model diilustrasikan dalam Gambar 6-4 menggunakan kinerja sebagai contoh,
tetapi ditekankan bahwa model ini didirikan dalam konteks yang sangat berbeda. Untuk

27. memperoleh bukti untuk validitas dari model motivasi kerja, maka perlu menentukan apa
yang menjadi prinsip-prinsip generalisasi perilaku-perilaku dalam organisasi.
Contoh yang paling terkenal seperti tes kasus Emery Air Freight ("Pada Air Freight Emery,"
1973). Di antara aplikasi lain dari prinsip-prinsip ini, penguatan program yang positif untuk
mendorong karyawan mengambil keuntungan penuh pada setiap pengiriman kontainer Emery
menyelamatkan lebih dari setengah juta dolar per tahun (penghematan yang signifikan pada
saat itu).
Pengaturan kerja lainnya yang sering digunakan dalam studi model memperkuat industri jasa
makanan. Dalam salah satu penelitian terhadap tiga restoran tradisional, dilakukan
pengubahan metode dengan membayar server dari upah per jam pada sistem tergantung pada
nilai dolar makanan penjualan meningkat, baik produktivitas dan pendapatan per jam kerja
(George & Hopkins, 1989).
Banyak penelitian penguatan positif kontemporer dalam pengaturan organisasi diarahkan
lebih ke arah menemukan apa insentif (reward yang dijanjikan) yang paling efektif dengan
kategori pekerja tertentu dibandingkan untuk menunjukkan penghargaan pekerjaan. Psikolog
juga membuat pertanyaan dan masalah yang terkait dengan penggunaan efektif prinsip
penguatan positif untuk penggunaan tim kerja menjadi semakin populer. Evolusi memikirkan
insentif di tempat kerja ditinjau oleh Peach dan Gelatik (1992).
Contoh-contoh berikut alternatif kreatif dijelaskan dalam berbagai bisnis yang berorientasi
publikasi.
 Sebuah ruang parkir di depan pintu selama satu bulan
 Tiket film gratis
 Mobil pinjaman prestise wakil presiden untuk akhir pekan
 Gratis layanan rumah jika karyawan membayar untuk bahan
 Sebuah cuti yang dibayar sampai satu bulan bekerja untuk sebuah pilihan karyawan
organisasi nirlaba.
 Penerapkan Implikasi dari Teori Motivasi
Topik motivasi memberikan kesempatan yang baik untuk menggambarkan
premis. Implikasinya diterapkan memimpin teknik motivasi teori disajikan tidak disajikan
sebagai motivasi, tetapi sebagai satu set mengenai hipotesis terpadu meningkatkan tingkat

28. keseluruhan motivasi karyawan organisasi meskipun terkoordinasi manajemen sumber daya
manusia dan kebijakan.
1. Hipotesis Berdasarkan Teori Disposisional
Ada tidak ada melarikan diri dari kenyataan bahwa biaya kebutuhan buruk teori motivasi
sebagai sebuah teori, dan teori kepribadian motivasi belum berkembang dengan baik.
Namun demikian, teori disposisional motivasi sebagai sebuah kelompok masih
memiliki setidaknya tiga implikasi penting bagi upaya untuk meningkatkan karyawan.
1 Seleksi, penempatan, dan promosi praktek yang mencakup kebutuhan diri di diagnosa
pelamar dan karyawan dalam prosess pengambilan keputusan akan memiliki efek positif
pada keseluruhan usaha karyawan dalam sebuah organisasi.
2 Mendesain pekerjaan dan desain ulang strategi untuk membuat pekerjaan lebih menarik
dan menantang akan memiliki efek positif pada tingkat keseluruhan usaha karyawan dalam
organisasi.
3 Penggunaan tes skrining yang divalidasi yang mengukur faktor kepribadian tempat
kerja berhubungan dengan kebiasaan kerja yang diinginkan akan memiliki efek positif pada
tingkat keseluruhan upaya karyawan dalam suatu organisasi.
Kepribadian dengan pendekatan yang relatif baru untuk motivasi sebagai wilayah formal
studi dan sampai saat ini belum menghasilkan setiap temuan mengejutkan.
2. Hipotesis Berdasarkan Teori Harapan Umum
Kesulitan penelitian disajikan oleh teori Harapan motivasi kerja tidak mengubah fakta bahwa
pendekatan ini kaya akan implikasi untuk mempengaruhi upaya karyawan
3. Hipotesis Berdasarkan Penetapan Tujuan
Salah satu implikasi penetapan tujuan pendekatan motivasi untuk bekerja telah dibahas.
4. Hipotesis Berdasarkan Model Penguatan
Karena prinsip dasar dari model penguatan adalah bahwa orang mengerahkan upaya dalam
perilaku yang telah rewarted, implikasi dari model ini untuk motivasi harus dilakukan secara
eksklusif dengan imbalan.

29. 5. Concluding Remarks
Hipotesis tentang cara meningkatkan upaya karyawan, atau motivasi, yang ditetapkan di sini
diambil secara langsung dari literatur teoritis dan penelitian tentang motivasi kerja.
Pada tingkat terapan, motivasi dapat dilihat sebagai strategi untuk mengambil jangka
panjang, pendekatan proaktif motivasi dengan menggabungkan apa yang diketahui tentang
subjek ini ke fungsi yang sedang berlangsung dari sebuah organisasi. dampak motivasi dari
strategi dapat diuraikan secara bertahap, tetapi juga akan menjadi kumulatif. Semakin besar
koordinasi dan integrasi kegiatan yang relevan sehubungan dengan implikasi motivasi
mereka, semakin besar dampak yang seharusnya terjadi.
 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah sebuah sikap, yang secara hipotetis membangun – sama halnya
seperti motivasi dan kebutuhan – hal yang tidak dapat diamati, tapi yang ada tidaknya
diyakini berhubungan dengan pola perilaku tertentu. Singkatnya, seseorang yang merasa puas
dalam bekerja akan lebih menyukai pekerjaannya. Darimanakah kepuasan kerja itu muncul
dan bagaimana cara mengukurnya? Apakah ada hubungan antara kepuasan kerja dan variabel
pribadi tertentu, seperti jenis kelamin, umur, dan pendidikan?Apa kepuasan kerja
mempengaruhi perilaku kerja individu dan aspek lain dari hidupnya?
1. Arti dan Pengukuran Kepuasan Kerja
Psikolog organisasi industri telah meneliti tentang kepuasan kerja dalam 60 tahun
terakhir, yang merupakan salah satu topik tunggal yang paling ekstensif diteliti di lapangan.
Meskipun penelitian mengenai teori kepuasan kerja - apa penyebabnya dan bagaimana
prosesnya - belum dikembangkan, namun hal ini sudah pernah ada yang meneliti
sebelumnya.
Dengan tidak adanya landasan teoritis yang memadai untuk penelitian kepuasan pekerjaan,
Psikolog Industri dan Organisasi lebih mengandalkan definisi operasional dari konsep ini.
Secara praktis, kepuasan kerja didefinisikan dengan cara bagaimana kepuasan kerja itu
sendiri diukur. Ada perbedaan pendapat tentang pengukuran ini, namun terdapat instrumen
yang paling cocok dalam beberapa kategori dasar.Tiga di antaranya - kepuasan kerja sebagai
(1) sebuah konsep global, (2) sebuah aspek, dan (3) fungsi dari kebutuhan yang terpenuhi.
Dalam semua kasus, kepuasan kerja diukur dengan cara kuesioner self-report.

30. Dalam penelitian Psikologi Industri dan Organisasi, tingkat kepuasan kerja seseorang diukur
dari self-report mereka, namun sayangnya hal ini sangat sulit karena tidak ada cara untuk
mengukurnya begitu pula dengan tingkat akurasinya, karena self-report ini mungkin tidak
menggambarkan bagaimana perasaan responden yang sebenarnya. Kita akan berpikir bahwa
kurangnya kehadiran karyawan di tempat kerja menunjukkan kurangnnya tingkat kepuasan
kerjanya, kesimpulan ini tentu tidak bisa dijadikan dasar.
 Kepuasan Kerja sebagai Konsep Global
Kepuasan kerja digambarkan sebagai evaluasi positif dari situasi pekerjaan
tertentu.Ini menyiratkan semacam ringkasan psikologi dari semua hal yang disukai dan tidak
disukai dari aspek pekerjaan, dan ini pada kenyataannya telah lama menjadi pendekatan
umum untuk mengukur kepuasan kerja. Pertanyaannya adalah "secara keseluruhan, seberapa
puaskah Anda dengan pekerjaan yang Anda lakukan - akankah Anda mengatakan bahwa
Anda sangat puas, cukup puas, agak puas, atau sangat puas?" (Vecchio, 1980, hal 481. )
Kuisioner mengenai kepuasaan dalam pekerjaan memiliki kelebihan dan kekurangan.Selain
karena biaya yang murah, skor yang didapat dapat diolah dengan mudah dan cepat. Hal ini
tentu juga akan memudahkan para subjek penelitian, karena memungkinkan mereka untuk
berperilaku secara alami – dengan menggabungkan aspek situasi pekerjaan mereka
sebagaimana biasanya mereka memikirkan pekerjaannya (Ironson, Smith, Brannick &
Gibson, 1989). Namun, kuisioner mengenai kepuasan kerja ini tentu memiliki kekurangan,
salah satunya adalah responden mungkin bisa memiliki jawaban yang berbeda berdasakan
interpretasi mereka terhadap pekerjaan, misalnya beberapa responden bisa menjawab
berdasarkan gaji, beberapa dasar dari sifat pekerjaan, sebagian atas dasar iklim sosial
organisasi, dan sebagainya.
Salah satu cara untuk meyakinkan bahwa subyek menjawab pertanyaan tentang kepuasan
kerja dari kerangka acuan yang sama adalah dengan memberi mereka sedikit pengarahan.
Sebuah kepuasan kerja kuesioner yang dikembangkan oleh Andrew dan Withey (1976)
menggabungkan nilai dari (a) satu respon secara global untuk suatu pekerjaan dan (b) empat
pertanyaan tentang aspek tertentu (rekan kerja, pekerjaan itu sendiri, kondisi kerja fisik, dan
alat-alat kerja) ke (c) satu skor kepuasan pekerjaan. Skor pada kuesioner ini memiliki korelasi
yang signifikan dengan sejumlah perilaku kerja serta nilai dari ukuran kepuasan kerja.
 Kepuasan Kerja sebagai Sebuah Aspek

31. Dimensi lain dalam mengukur kepuasan kerja adalah, kepuasan kerja sebagai sebuah
aspek. Maksudnya adalah pengkuran dilakukan berdasarkan pada asumsi bahwa kepuasan
karyawan dengan berbagai aspek situasi pekerjaan dapat bervariasi secara independen dan
harus diukur secara terpisah.
Job Descriptive Index (JDI) adalah skala dari lima aspek yang digunakan untuk
mengukur kepuasan atau ketidakpuasan dengan pekerjaan, supervisi, upah, kesempatan
promosi, dan rekan kerja. Instrumen terdiri dari serangkaian kata yang bersifat deskriptif atau
frase yang relevan dengan masing-masing dari lima aspek pekerjaan. (skala yang dibuat oleh
The Andrews dan Withey juga mengukur lima aspek, tetapi hanya satu pertanyaan yang
ditanya pada masing-masing). Responden diminta untuk menjawab ya, tidak, atau tidak tahu /
tidak dapat memutuskan.
 Masalah dalam Mengukur Kepuasan Kerja
Hampir semua penelitian kepuasan kerja didasarkan pada langkah-langkah kuesioner
kepuasan kerja.Mengingat bahwa kepuasan kerja merupakan fenomena individu dan bersifat
subjektif, ini mungkin adalah pengukuran yang paling tepat.Hal ini penting, namun
keterbatasan metode ini terdapat pada data dalam penelitian kepuasan kerja.permasalahannya
berkaitan dengan akurasi jawaban reponden.
Bahkan jika responden sengaja memberikan jawaban yang menyesatkan, sejumlah variabel
dapat mempengaruhi sejauh mana mereka memahami pertanyaan dan sejauh mana mereka
bersedia untuk berterus terang dalam jawaban mereka terhadap kuesioner kepuasan kerja.
Faktor-faktor yang ditinjau oleh Giles dan Feild (1978), diantarnya adalah responden diminta
untuk mengidentifikasi diri mereka (CV), dan di manakah kuesioner diberikan (di rumah, di
tempat kerja, di kantor)
Dalam studi mereka, Giles dan Feild menemukan bahwa skor kepuasan pekerjaan juga
dipengaruhi secara signifikan oleh hal yang sensitif.Dalam konteks ini, item sensitivitas
mengacu pada tingkat kekhawatiran responden pada hal sensitif bagaimana mereka
menjawab pertanyaan itu.Misalnya item tentang kondisi kerja yang umumnya memilki
sensitivitas rendah, sedangkan yang menyangkut pengawasan memiliki sensitivitas tinggi.
Berdasarkan analisis mereka, para penulis menyimpulkan bahwa kuesioner dengan
pertanyaan depersonalized lebih mungkin untuk mendapatkan tanggapan jujur daripada
pertanyaan dari orang tertentu (seperti supervisor) sebagai fokus.

32. 2. Kejadian dan Parameter Kepuasan Kerja
Sejauh mana karyawan organisasi secara umum puas atau tidak puas dengan
pekerjaan mereka adalah pertanyaan yang telah ditangani oleh survei lokal dan nasional
secara berkala selama bertahun-tahun. Sebagian besar survei bergantung pada ukuran single-
item global kepuasan kerja, dan kebanyakan menemukan orang-orang yang relatif lebih puas
dibandingkan yang tidak puas. Tetapi angka ini rata-rata berbasis (biasanya) pada
Figur tersebut menyajikan hasil dari sebuah studi yang menemukan kepuasan kerja
yang bervariasi, baik atas dan ke bawah, selama kehidupan kerja individu. Kepuasan dalam
kelompok usia 20-an menurun karena perbedaan antara ideal dan realitas ( "reality shock")
mengenai kerja dan pekerjaan tertentu membuat mereka jatuh. Sebagai individu yang
menyesuaikan dengan kenyataan ini dan mulai untuk mencapai tujuan-tujuan karir,
meningkatkan kepuasan dan pada akhirnya mencapai puncaknya terkadang pada usia akhir
30-an hingga awal 40-an. Mengikuti suatu "krisis karir pertengahan” yang sering terjadi di
tengah-tengah hingga akhir 40-an. Kepuasan dihidupkan kembali sebagai krisis ini
diselesaikan, tapi itu mulai menurun lagi saat individu mempersiapkan untuk pensiun (
"preretirement").
Data dalam figur menawarkan sebuah contoh yang sangat baik dari peringatan yang
berlaku untuk menarik kesimpulan dari data correlational. Jika grafik adalah gambaran yang
akurat tentang realitas, kesimpulan yang sangat berbeda dapat ditarik tentang kepuasan kerja
dan usia, tergantung pada distribusi usia yang sebenarnya dari sampel. Memang, kemudian
penelitian mendukung hipotesis bahwa hubungan antara usia dan kepuasan kerja bukan linear
yang langsung tetapi mungkin dikelola oleh sejumlah variabel..
 Kepribadian dan Kepuasan Kerja
Perbedaan pencaarian kepuasan kerja diantara kelompok masyarakat luas didefinisikan
berdasarkan beberapa karakteristik deskriptif yang dapat diamati, seperti usia atau jenis
kelamin yang secara keseluruhan tidak semua yang produktif, karena dari hasil penelitian
karakteristik tersebut jalurnya semakin lama semakin jauh dari sebelumnya.
Para Psikolog menyebut kecenderungan umum dimana untuk merespon lingkungan
seseorang dengan perasaan positif sebagai “positive affectivity” atau efektivitas positif dan
kecenderungan untuk merespon secara negatif yang disebut sebagai “negative affectivity”.
Darimana kecenderungan tersebut berasal? Seperti karakteristik kepribadian lainnya,

33. kecenderungan tersebut berkembang dari adanya interaksi sifat fisik dan psikologis yang
diturunkan sejalan dengan pengalaman hidup. Dan seperti karakteristik kepribadian lainnya,
karakteristik ini tidak selalu mengikuti aturan perilaku.Kebanyakan orang berperilaku
“keluar dari karakter” dari waktu ke waktu, tergantung pada keadaan.
Jika tingkat kebahagiaan seorang individu secara umum merupakan faktor penting dalam
kepuasan kerja, masuk akal untuk bertanya-tanya apakah ada korelasi positif antara kepuasa
kerja dengan kepuasan dalam kehidupan pada umumnya.
3. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Hidup
Hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan kerja akhir-akhir ini sering
dipermasalahkan.karena itu banyak peneliti yang tertarik seperti Kabanoff yang meneliti
tentang persamaan dan perbedaan antara kepuasan hidup dengan kepuasan kerja.Penelitian
ini gagal karena tidak adanya bukti-bukti yang mendukung. Peneliti-peneliti yang lain juga
meneliti hal yang sama seperti Kabanoff tetapi mereka juga mengalami kegagalan. Timbullah
pertanyaan mengapa sangat sulit meneliti hubungan antara kepuasan kerja dengan kepuasan
hidup.Penyebab utamanya adalah karena setiap individu berbeda, dan perbedaan ini memiliki
lingkup yang sangat luas. Misalnya, untuk meningkatkann kepuasan kerja seseorang bisa
merombak ruang kerjanya yang bagi orang lain belum tantu akan berdampak sama.
4. Kepuasan dan Performa Kerja
Manusia yang memiliki kepuasan kerja akan bertahan lebih lama dalam bidang
pekerjaannya, jarang absen, dan melakukan yang lebih baik. Keabsenan dan pergantian
pekerjaan ,keduanya merupakan korelasi negatif dengan kepuasan kerja. Psikologi Industri
dan organisasi telah mengalami pergumulan dengan pertanyaan tentang hubungan antara
kepuasan kerja dan performa kerja selama 50 tahun.“A happy worker is a good worker”
merupakan istilah yang menggambarkan hasil penelitian yaitu kepuasan kerja diperoleh
karena performa kerja yang baik.Selanjutnya, penelitian memperlihatkan bahwa performa
kerja dipengaruhi oleh tingkat atau jabatan kerja, motivasi kerja, manajemen waktu, dan sifat
dasar manusia itu sendiri.
5. Penelitian Modern Mengenai Kepuasan
Peranan penting yang diperankan oleh reward dalam kepuasan kerja dan performa
kerja tidak mencari penyebab dan konsekuensi dari kepuasan kerja berhenti, tetapi itu telah

34. berubah. Ada tiga kecenderungan yang dapat diidentifikasi.Pertama, berpusat kepada peran
bahwa kepribadian memungkinkan mengambil tempat di dalam kepuasan kerja.Terlalu dini
untuk mengambil kesimpulan dari penelitian ini, tapi ide dasarnya simple, yaitu mungkin
orang yang bahagia adalah karyawan yang lebih produktif serta yang lebih puas.
6. Kesimpulan tentang Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah afektif, yaitu perasaan respon terhadap situasi pekerjaan. Ada
beberapa ketidaksepakatan mengenai apa yang membawa dan bagaimana proses bekerja.
Untuk tujuan praktis, kepuasan kerja memang sudah diukur dan terdapat sejumlah penelitian
alternatif terhadap pengukuran ini.Bertahun bertahun penelitian telah menghasilkan korelasi
sederhana antara pengukuran semacam itu dan berbagai perilaku kerja.Bagaimanapun,
kepuasan kerja telah ditemukan untuk menjadi penentu utama perilaku kerja.Kesimpulan ini
sepenuhnya konsisten dengan penyelidikan dan ulasan dari hubungan umum antara sifat dan
perilaku.
Menurut sebagian orang, bekerja adalah suatu keharusan yang diterima tanpa harapan
tertentu mengenai kepuasan tersebut. Namun demikian, nampaknya aman untuk
mengasumsikan bahwa orang lain juga sama, mereka akan lebih memilih pengalaman yang
menjadikan mereka positif. Sejauh upaya yang dilakukan oleh psikologi industry dan
organisasi, dan yang lainnya dalam memahami kepuasan kerja yang dapat memberikan
kontribusi pada aspek kualitas kehidupan kerja
D. Kecerdasan Emosional dan Spiritual
Kecerdasan emosional (motional Quotient ) dipopulerkan oleh Daniel Goleman pada
tahun 1990-an. Kecerdasan emosional diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam
menyadari perasaan milik sendiri dan memahami perasaan milik orang lain. Pada akhir abad
20, ditemukan adanya kecerdasan spiritual ( Spiritual Quotient ). Danah Zohar dan Iann
Marshall ( 2002) menyatakan, SQ adalah kecerdasan yang paling utama. Mereka meyakini
bahwa kecerdasan intelektual (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) akan bekerja secara
efektif apabila seseorang mampu menjalankan kecerdasan spiritual (SQ) nya. Gay Hendricks
(2002) menyatakan pula pemimpin sukses abad ke 21 adalah yang memiliki kecerdasan
spiritual.
E. Membangun SDM Kapabilitas dan Kompetensi

35. Sumber Daya Manusia Kapabilitas
Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber
daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai berikut:
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga (valuable), terutama
dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengeksploitasi kesempatan dan atau
menetralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. relative sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langka di lingkungan kompetitif.
3. sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. tidak dapat dengan muddah digantikan substitute yang secara strategis signifikan.
masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai strategi, kebijakan dan
praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Kompetensi SDM berkarier di Bidang Sumber Daya Manusia
Menurut Covey, Roger dan Rebecca Merrill (1994), kompetensi tersebut mencakup:
a. Kompetensi teknis : pengetahuan dan keahlian untuk mencapai hasil- hasil yang telah
disepakati, kemampuan untuk memikirkan persoalan dan mencari alternatif- alternatif
baru
b. Kompetensi Konseptual: kemampuan untuk melihat gambar besar, untuk menguji
berbagai pengandaian dan pengubah prespektif
c. Kompetensi untuk hidup : dan saling ketergantungan kemampuan secara efektif
dengan orang lain, termasuk kemampuan untuk mendengar, berkomunikasi, mendapat
alternatif ketiga.
F. KONSEP AUDIT KINERJA
Perkembangan Audit Kinerja Perkembangan audit, khususny audit kinerja ternyata
mengalami proses yang panjang . Yang digambarkan secara komprehensif, dari proses,
selanjutnya pengetahuan dan kompetensinya. Perkembangannya juga mengalami pasang
surut memakan waktu lama. Dahulu audit kinerja berasal dari audit keuangan yang
selanjutnya mengalami perluasan yang akhirnya dilaksanakan juga dalam audit sektor public.
Sebagai gambarannya pada Netherlands Court of Audit dalam istilah bahasa Indonesia adalah

36. BPK belanda, perkembangan audit kinerja dimulai dengan adany mandat untuk
melaksanakan audit kinerja yang terjadi pada tahun 1976. Saat itu, audit kinerja masih
berfokus pada efiensi, tetapi dengan adanya proses akhirnya disusun dan disempurnakannya
manual audit kinerja. Perkembangan selanjutnya terjadi saat integrasi teknologi informasi dan
komunikasi masuk ke dalam audit kinerja yang digunakan dalam menentukan tema audit.
Pada akhirnya audit kinerja yang dulunya berfokus pada efisiensi sekarang berfokus pada
mutu dan akuntabilitas yg berfokus pada penganggaran. Di Australia, audit kinerja dimulai
pada akhir tahun 1970-an yang pada saat itu dibarengi dengan meningkatnya ketertarikan
pemerintah, perlemen dan masyarakat terhadap efektivitas program dan efesiensi administrasi
pemerintah. Sedangakn di Indonesia audit kinerja baru diperkenalksn pada tahun 1976
melalui kerja sama dengan US-GAO.
G. PELAKSANAAN AUDIT KINERJA
Audit adalah suatu proses sistematik untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti
secara objektif mengenai pernyataan-pernyataan tentang kegiatan dan kejadian ekonomi,
dengan tujuan untuk menetapkan tingkat kesesuaian antara pernyataan-pernyataan tersebut
dengan kriteria yang telah ditetapkan. Dengan adanya audit diharapkan dapat mengumpulkan
dan mengevaluasi bahan bukti hingga menyelesaikan perkara audit dengan memberikan hasil
pemeriksaan agar kedepannya suatu instansi dapat meningkatkan dan membuat rekomendasi
untuk perbaikan atau tindakan lebih lanjut. Audit dilakukan oleh seorang yang independen
dan kompeten. (Indra Bastian, 2007). Audit memiliki banyak manfaat bagi perusahaan.
Manfaat audit secara ekonomis, antara lain: (1) Akses ke pasar modal, (2) Biaya modal
menjadi lebih rendah, (3) Pencegah terjadinya ketidakefisienan dan kecurangan, dan (4)
Perbaikan dalam pengendalian dan operasional. (Jusup, 2001) Kinerja yaitu suatu hasil kerja
yang dihasilkan oleh seorang karyawan/badan diartikan untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Dalam suatu organisasi, berhasil tidaknya organisasi/perusahaan meraih
kemajuan dalam berbagai bentuk dan perwujudannya ditentukan oleh kinerjanya. (Setyawan,
1988) Audit Kinerja bertujuan untuk menilai kinerja suatu organisasi, program, atau kegiatan

37. yang meliputi audit atas aspek ekonomi, efisiensi, dan efektivitas. Audit kinerja (Performance
audit) merupakan perluasan dari audit laporan keuangan dalam hal prosedur dan tujuan.
Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah sebagai berikut:
a. Persiapan Audit Kinerja
b. Pengujian Pengendalian Manajemen
c. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang disebut
Indikator Kinerja Kunci (IKK).
d. Review Operasiona;
e. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA
f. Pemantauan Tindak Lanjut Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
BUMN/BUMD