MADA internship report

UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA
JABATAN PEMAJUAN PROFESIONAL DAN PENDIDIKAN LANJUTAN
FAKULTI PENGAJIAN PENDIDIKAN
LAPORAN LATIHAN INDUSTRI
LEMBAGA KEMAJUAN PERTANIAN MUDA (MADA)
CAWANGAN PEMABANGUNAN SUMBER MANUSIA
IBU PEJABAT MADA AMPANG JAJAR, 05990, ALOR SETAR, KEDAH
NAMA
Mohd Ikhwan bin Abu Hassan
No. Matrik
181457
Semester 2 2017-2018

i
LAPORAN LATIHAN INDUSTRI
OLEH
NAMA PELAJAR
MOHD IKHWAN BIN ABU HASSAN
NOMBOR MATRIK
181457
BERTEMPAT DI
LEMBAGA KEMAJUAN PERTANIAN MUDA (MADA)
Ibu Pejabat MADA
Ampang Jajar, 05990, Alor Setar, Kedah
TARIKH
15 JANUARI 2018 SEHINGGA 5 JULAI 2018
JABATAN PEMAJUAN PROFESIONAL DAN PENDIDIKAN LANJUTAN
FAKULTI PENGAJIAN PENDIDIKAN
UNIVERSITI PUTRA MALAYSIA
SEMESTER 2 2017-2018

ii
Penghargaan
Bersyukur saya ke hadrat Ilahi kerana dengan limpah kurnia dan izin-Nya, dengan ini
saya Mohd Ikhwan bin Abu Hassan (181457) siswa Universiti Putra Malaysia yang
mengikuti kursus Bachelor (Sains) Pembangunan Sumber Manusia telah berjaya
menamatkan sesi Latihan Industri di Lembaga Kemajuan Pertanian Muda (MADA).
Di kesempatan ini, saya ingin mengucapkan jutaan terima kasih dan setinggi
penghargaan kepada seluruh kakitangan Lembaga Kemajuan Pertanian Muda
(MADA) terutamanya kepada En. Zulkifli bin Romli selaku Pengarah Bahagian khidmat Pengurusan yang sudi
menerima saya sebagai pelajar praktikal disini.
Ucapan penghargaan ini juga ditujukan kepada seluruh kakitangan Lembaga Kemajuan Pertanian
Muda yang telah banyak memberi tunjuk ajar, bimbingan dan berkongsi ilmu mengenai selok belok kerja dan
tugas yang harus saya lakukan sepanjang saya menjalani latihan industri di syarikat tersebut. Tanpa bantuan
mereka sudah pasti saya tidak dapat menjalani latihan industri ini dengan jayanya seperti ini.
Selain itu, saya juga ingin mengucapkan jutaan terima kasih kepada pihak universiti terutamanya
kepada Dr. Zoharah Omar selaku penyelaras latihan industri dari Jabatan Pemajuan Profesional dan Pendidikan
Lanjutan (JPPPL) kerana telah memberi kelonggaran kepada saya dan rakan rakan untuk mencari sendiri
tempat untuk melakukan latihan industri. Begitu juga dengan nasihat dan tunjuk ajar dengan mengadakan sesi
taklimat untuk menjalani latihan Industri dan kaedah penyediaan untuk menyiapkan sebuah buku laporan
Latihan Industri yang lengkap dan memenuhi kriteria yang ditetapkan.
Sekalung budi ditujukan kepada semua pensyarah dan staff di Jabatan Pemajuan Profesional dan
Pendidikan Lanjutan (JPPPL), Fakulti Pengajian Pendidikan Universiti Putra Malaysia khususnya kepada
pensyarah akademik yang telah banyak memberikan tunjuk ajar, bantuan, semangat dan nasihat kepada saya
dan rakan-rakan sekelas sebelum kami menjalani latihan industri.
Tidak lupa juga kepada semua pegawai latihan industri kerana telah menguruskan tempat latihan
kami. Akhir sekali, jutaan terima kasih kepada semua pihak yang terlibat yang membantu saya sehingga
terhasilnya laporan ini. Semoga Allah sahaja yang dapat membalasnya.

iii
Isi Kandungan
1 Latar Belakang Agensi .............................................................................................................................1
1.1 Sejarah Penubuhan................................................................................................................................... 1
1.2 Latar Belakang MADA............................................................................................................................... 4
1.3 Visi dan Misi.............................................................................................................................................. 6
1.4 Strategi dan Program ............................................................................................................................... 7
1.5 Perkhidmatan yang ditawarkan ............................................................................................................... 8
1.6 Ketua Pegawai Maklumat ........................................................................................................................ 9
1.7 Pembangunan Sumber Manusia dalam MADA ...................................................................................... 10
1.8 Logo Mada.............................................................................................................................................. 13
1.9 Carta organisasi...................................................................................................................................... 14
1.10 Lokasi MADA...................................................................................................................................... 15
2 Aktiviti Latihan Industri......................................................................................................................... 16
2.1 Pengurusan Latihan Kebakaran.............................................................................................................. 16
2.2 Pengurusan Fail & Buku Rekod Perkhidmatan Penjawat Awam ............................................................ 20
2.3 Anugerah Perkhidmatan Cemerlang....................................................................................................... 24
2.4 Pementoran ............................................................................................................................................ 26
3. Perbincangan Teori dan Praktikal........................................................................................................... 32
3.1 Asas Pembangunan Sumber Manusia .................................................................................................... 33
3.2 Kepelbagaian Budaya ............................................................................................................................. 34
4. Trend dan Cabaran................................................................................................................................ 37
4.1 Konflik ..................................................................................................................................................... 37
4.2 Cabaran................................................................................................................................................... 40
5. Dapatan dari Latihan Industri di MADA................................................................................................. 44
5.1 Karakter penting pengamal sumber manusia ........................................................................................ 44
5.2 Pembelajaran Sewaktu Latihan Industri................................................................................................. 46
5.3 Kemahiran diperolehi dari aspek pembangunan sumber manusia ........................................................ 47

iv
6. Saranan dan Cadangan.......................................................................................................................... 48
6.1 Saranan dan Cadangan untuk Pihak MADA ........................................................................................... 49
6.2 Saranan dan Cadangan untuk Pihak Universiti Putra Malaysia ............................................................. 50
7. Kesimpulan ........................................................................................................................................... 51
8. Lampiran............................................................................................................................................... 53
9. Rujukan................................................................................................................................................. 56

v
Senarai Rajah
Rajah 1 – Logo lama sewaktu dirasmikan ................................................................................. 4
Rajah 2 – En Zulkifli Bin Romli ................................................................................................ 9
Rajah 3 – Logo Baru MADA ................................................................................................... 13
Rajah 4 – Peta MADA ............................................................................................................. 15
Rajah 5 – Rekabentuk Fail Rasmi Kerajaan............................................................................. 23
Rajah 6 – Kad Staff Untuk Pelajar Praktikal............................................................................ 53
Rajah 7 – Latihan Kebakaran Sedang Berlangsung................................................................. 53
Rajah 8 – Sesi taklimat pementoran oleh Pn Alia.................................................................... 53
Rajah 9 – Sesi bacaan Ikrar oleh para Mentor.......................................................................... 54
Rajah 10 – Taklimat Mengenai Perperiksaan Pengesahan Jawatan......................................... 54
Rajah 11 – Sedang Menyusun Sijil ke dalam Fail bagi Anugerah Perkhidmatan Cemerlang . 55
Rajah 12 – Warga Pembangunan Sumber Manusia MADA.................................................... 55
Rajah 13 – Bersama Bekas Pengerusi MADA, Dato‟ Wira Othman bin Aziz ........................ 55
Senarai Jadual
Jadual 1 – Kedudukan Jawatan MADA 2016 .......................................................................... 10
Jadual 2 – Perbandingan Perjawatan MADA 2015 & 2016..................................................... 10
Jadual 3 – Pelantikan anggota tahun 2015 ............................................................................... 11
Jadual 4 – Mesyuarat MBJ MADA Tahun 2016...................................................................... 12
Senarai Carta
Carta 1 - Carta Organisasi MADA........................................................................................... 14
Carta 2 - Pecahan Rekod Perkhidmatan................................................................................... 21
Carta 3 – Dimensi dimensi dalam pementoran ........................................................................ 27
Carta 4 – Strategi Menangani Konflik ..................................................................................... 39

vi
Perakuan
Laporan ini telah dikemukakan, disemak serta disahkan oleh pihak agensi (MADA) sebagai
Laporan Akhir Latihan Industri bagi kursus DCE 4901. Sebarang ringkasan tiap satunya telah
dijelaskan sumbernya
--------------------------------------
Nama Pelajar / No Matrik
Mohd Ikhwan Bin Abu Hassan / 181457

1
Bab 1
Pengenalan
1 Latar Belakang Agensi
1.1 Sejarah Penubuhan
1.1.1 Seimbas Masa Lalu Di masa Lampau
Padi adalah merupakan salah satu sumber tanaman yang terpenting dalam peradaban
dunia. Dalam sejarah kemajuan manusia, sudah diperlihatkan bahawa era pertanian moden
telah berkembang dengan pesatnya dari zaman dahulu sehinggalah datangnya zaman
millenium. Sebagai insan yang dapat membawa kebaikan kepada semua makhluk di muka
bumi ini, sektor-sektor yang berkembang pada peradaban Islam memiliki banyak kelebihan
yang sangat jauh dan baik daripada Barat pada masa lalu. Perkembangan peradaban dimulai
dari berkembangnya ilmu pengetahuan yang digunakan untuk membantu umat manusia dalam
mengelola segala urusan kehidupannya.
Perubahan yang berlaku seharusnya boleh dijadikan contoh pada masa sekarang, di
mana saat ini masyarakat mengalami ketidakstabilan dari banyak sektor yang menguruskan
kehidupan. Salah satu sektor penting yang termasuk di dalam memenuhi hajat setiap manusia
adalah sektor pertanian. Dalam hal ini, pertanian memiliki peranan yang utama dan penting
untuk diuruskan dalam mendukung sektor kehidupan lainnya. Perubahan masa telah
menunjukkan bahawa perkembangan di sektor pertanian telah jauh maju ke hadapan dengan
pelbagai ilmu-ilmu serta maklumat terbaru. (MADA, 2017)
1.1.2 Perubahan Dasar
Berikutan dengan kejatuhan harga dalam pasaran timah dan getah di dalam tahun dua
puluhan. Kerajaan colonial British telah mula mengambil langkahke arah meningkatkan
pengeluaran beras tempatan. Sebelum itu, kerajaan di dalam perdagangan timah dan getah
hanya membuat kerajaan Kolonial British lebih mengutamakan mengimport beras daripada
memajukan perusahaan padi tempatan.

1
Namun, sektor pertanian telah menyumbang kepada asas pembentukan ekonomi
Malaysia di dalam era selepas merdeka dengan sumbangan kepada KDNK negara sebanyak
46% pada tahun 1957. Pada masa tersebut, aktiviti ekonomi penduduk lebih tertumpu kepada
pertanian dan perlombongan. Bilangan pekerja yang menceburi sektor ini pada tahun 1966
adalah 80.3%.
1.1.3 Dari Dasar ke Perlaksanaan Projek
Beras merupakan komoditi strategik kepada negara kerana ia merupakan makanan ruji
hampir kesemua penduduk di Malaysia. Pada masa yang sama komoditi ini adalah penting
kepada kestabilan dan pertumbuhan penduduk kerana pengguna khususnya membelanjakan
sebahagian besar daripada pendapatan mereka bagi membeli beras.
Bermula dari tahun 1955 dan berlanjutan sehingga beberapa tahun selepas
kemerdekaan, kecukupan beras menerusi pengeluaran tempatan telah menjadi dasar utama
kerajaan. Selaras dengan dasar tersebut, kerajaan telah melancarkan beberapa projek pertanian
di bawah Rancangan Malaysia Pertama (1965 – 1970), yang terbesar diantara projek-projek
tersebut ialah Rancangan Pengairan Muda.
Cadangan awal Projek Pengairan Muda ini telah diutarakan oleh Jabatan Parit dan
Taliair Persekutuan dalam tahun 1950an. Di antara tahun 1960 hingga 1964, firma perunding
Sir William Halcrow adng Partner (United Kingdom) telah diberi tugas menjalankan kajian
kemungkinan terhadap pelaksanaan Projek Pengairan Muda. Laporan akhir kajian telah
diserahkan kepada kerajaan dan juga Bank Dunia pada awal tahun 1965.
Seawal September 1964, kerajaan telah memohon pinjaman daripada Bank Dunia bagi
membiayai sebahagian daripada kos pembinaan projek dengan sebahagian lagi ditanggung
oleh kerajaan sendiri. Bank Dunia menyiapkan penilaian akhir terhadap cadangan Projek
Pengairan Muda antara Februari – Mac 1965.Seterusnya pada 16 November 1965 pinjaman
sebanyak US$45 juta telah diluluskan dan perjanjian ditandatangani pada hari berikutnya.
Pinjaman tersebut mula berkuatkuasa pada 1 Februari 1966.
Kerja-kerja pembinaan telah dimulakan dalam bulan April 1966. Pada awal tahun
1970, peringkat pertama pengairan telah dimulakan di kawasan seluas kira-kira 33,600 hektar
bagi tanaman luar musim. Pengairan ke kawasan-kawasan selebihnya telah dilaksanakan
dalam empat peringkat yang diselesaikan dalam tahun 1974.

2
Dasar Kerajaan pula telah telah berubah daripada semata-mata mengeluarkan beras
yang cukup kepada satu lagi dasar bagi meningkatkan pendapatan serat kesejahteraan
masyarakat tani.
1.1.4 Konsep Rancangan Pengairan Muda
Di bawah Rancangan Pengairan Muda, satu sistem pengairan dan penyaliran
disediakan di sebahagian kawasan daratan Barat Kedah dan Perlis bagi membolehkan
penanaman padi diusahakan dua kali setahun. Punca-punca air yang ada adalah terdiri dari
hujan yang turun terus di bendang, air yang mengalir dari sungai-sungai semulajadi dan air
yang ditakung di kolam-kolam takungan Muda dan Pedu. Punca-punca air ini diintegrasikan
ke dalam satu sistem bagi memenuhi keperluan untuk tanaman kedua-dua musim.
Pembinaan dua buah empangan di hulu Sungai Muda dan hulu Sungai Pedu, iaitu kira-
kira 80 km ke Timur kawasan projek, telah membentuk kolam-kolam takungan Muda dan
Pedu. Air dari Kolam Muda dialirkan ke Kolam Pedu melalui Terowong Saiong yang dibina
dibawah tanah sepanjang kira-kira 7.2 km. Air dilepaskan dari Empangan Pedu ke Sungai
Pedu dan mengalir melalui Sungai Padang Terap sehingga sampai di Alator Pelubang. Di
Alator Pelubang aliran air dipecahkan kepada dua saluran, iaitu Terusan Besar Utara dan
Terusan Besar Selatan. Air dari terusan ini pula akan memasuki terusan-terusan cabang dan
ke taliair-taliair agihan sekunder sebelum memasuki kawasan sawah. Selain daripada itu
sistem perparitan, jalan-jalan ladang, permatang-permatang pantai disamping berbagai binaan
lain yang berkaitan juga telah dibina. Keseluruhan projek telah menelan belanja sebanyak
kira-kira $238 juta.
1.1.5 Detik-detik Kelahiran MADA
Di peringkat awal pelaksanaan, Rancangan Pengairan Muda adalah sebagai projek
kejuruteraan semata-mata. Tanggapan umum dikala itu ialah pembangunan yang berasaskan
pertanian akan tercetus dengan sendirinya dengan adanya kemudahan-kemudahan asas yang
disediakan oleh kerajaan. Tiada perancangan yang teliti dibuat untuk menyelaraskan secara
terperinci peranan yang perlu dimainkan oleh beberapa Jabatan Parit dan Taliair serta Jabatan
Pertanian.

3
Pada pertengahan tahun 1967, iaitu setelah kerja-kerja pembinaan berjalan selama satu
setengah tahun, barulah disedari tentang ketidaklengkapan perancangan awal. Ekoran
daripada itu sebuah Pejabat Pegawai Penyama Projek telah ditubuhkan di bawah Kementerian
Pertanian pada bulan Ogos 1967 dan ditadbirkan di Kuala Lumpur. Oleh kerana pejabat ini
tidak dapat berperanan dengan berkesan, pentadbiran pejabat ini telah berpindah ke Alor Star
pada tahun 1969. Sungguhpun demikian, program pembangunan tidak dapat dirancang dan
dilaksana dengan sempurna kerana kuasa eksekutif yang ada pada Pegawai Penyama adalah
terbatas disebabkan perbezaan bidang kuasa yang wujud di antara beberapa Jabatan Negeri
dan Persekutuan. Sementara itu pula, kedua-dua Kerajaan Negeri Kedah dan Perlis
menghadapi kesulitan untuk menanggung perbelanjaan pembangunan serta perbelanjaan
operasi dan penyenggaraan projek.
Oleh itu, kerajaan telah mengambil keputusan untuk menubuhkan sebuah badan
berkanun bagi menggantikan Pejabat Pegawai Penyama Projek. Pada 30 Jun 1970 lahirlah
Lembaga Kemajuan Pertanian Muda di bawah satu dekri darurat dengan nama mula iaitu
Pihak Berkuasa Kemajuan Pertanian Muda. Perasmiannya telah dilakukan oleh Allahyarham
Tun Hj. Abdul Razak Hussein selaku Pemangku Perdana Menteri Malaysia merangkap
Pengarah Gerakan di dalam satu upacara di Bangunan Balai Besar, Alor Star, Kedah Darul
Aman.
Penubuhan MADA telah diluluskan oleh Parlimen di bawah Akta 70, Akta Lembaga
Kemajuan Pertanian Muda, Tahun 1972. Dibawah Akta tersebut, tugas-tugas MADA telah
digariskan seperti berikut :-
 Memaju, menggalak, membantu dan mengusahakan projek pembangunan ekonomi
dalam Kawasan Muda.
 Merancang dan mengusahakan dalam Kawasan Muda apa-apa Kamajuan Pertanian
mengikut sebagaiman yang diperuntukkan kepadanya oleh pihak berkuasa negeri bagi
negeri Kedah dan Perlis.
Dua matlamat utama dibentuk oleh MADA, yang diasaskan kepada aspek-aspek
kemanusiaan dan komoditi. Matlamat-matlamat tersebut ialah:
 Memajukan kesejahteraan hidup sebilangan besar penduduk desa.
 Melebihkan hasil untuk keperluan Negara

4
1.2 Latar Belakang MADA
Pada tanggal 27 Mac 1982 bersamaan 2 Jamadil Akhir, telah berlangsungnya
perletakkan batu asas Kompleks Ibu Pejabat MADA yang di sempurnakan oleh Perdana
Menteri, Yang Amat Berhormat Dato‟ Seri Dr. Mahathir B. Mohammad.
Perletakkan batu asas ini telah menjadi lambang pengorbanan dan sumbangan para
petani negeri Kedah Darulaman kepada keperluan beras negara. Ia juga menjadi lambang
kemegahan hasil usaha gigh serta kerjasama erat antara masyarakat tani dengan seluruh
petugas MADA bagi menjayakan tanaman dua kali setahun sejak lebih 46 tahun yang lalu.
1.2.1 Logo
Rajah 1 – Logo lama sewaktu dirasmikan
Lambang ini telah diluluskan oleh Lembaga Pengarah MADA pada 17 Ogos 1972.
Biru ialah warna air (pengairan). Bukit-bukit dan empangan menunjukkan sumbernya.
Kebiruan itu melambangkan permulaan kegiatan pembangunan. Kuning ialah warna padi
masak. Kekuningan itu melambangkan matlamat akhir pembangunan. Cantuman kedua-dua
warna biru dan kuning melambangkan percantuman Bahagian Taliair dan Bahagian Pertanian
menjadi sebuah Lembaga untuk mencapai matlamat pembangunan sosial dan ekonomi di
dalam Kawasan Muda. Jentera menunjukkan usaha petani yang perlu dimodenkan untuk
mencapai matlamat tersebut. Lingkaran buah padi di kiri kanan perkataan MADA
melambangkan tanggungjawab utama Lembaga dalam pembangunan pertanian bagi mencapai
pengeluaran makanan yang bertambah untuk keperluan Negara.

5
1.2.2 Penubuhan
Tun Hj. Abdul Razak Husin selaku Pemangku Perdana Menteri Malaysia merangkap
Pengarah Gerakan di dalam satu upacara di Bangunan Balai Besar, Alor Setar Kedah.Turut
hadir menyaksikan perasmian ini di antara lainnya adalah Y.A.B Dato‟ Syed Ahmad
Syahabuddin Al-Haj (Menteri Besar Kedah), Y.A.B Datuk Syeikh Ahmad B. Hashim
(Menteri Besar Perlis), Y.B. Encik Ghazali B. Hj Rawi (Menteri Pertanian dan Syarikat
Kerjasama) serta Y.B. Tan Sri Abdul Kadir B. Yusoff (Peguam Negara). Penubuhan MADA
telah diluluskan oleh Parlimen di bawah Akta 70, Akta Lembaga Kemajuan Pertanian Muda,
tahun 1972.
1.2.3 Kuasa-Kuasa Lembaga
Mengikut Seksyen 4(1) Akta 70, Lembaga diberi kuasa :-
 Memaju, menggalak, membantu dan mengusahakan pembangunan ekonomi dan social
dalam Kawasan Muda.
 Merancang dan mengusahakan dalam Kawasan Mada apa-apa kemajuan pertanian
mengikut sebagaimana yang telah diperuntukkan padanya oleh Pihak Berkuasa Negeri
bagi negeri Kedah dan negeri Perlis.
Dalam ucapan pembukaan mesyuarat sulung Lembaga Pengarah di Telok Chengai, Alor
Setar pada 8 Julai 1970, Yang Berhormat Tuan Syed Nahar Shahabuddin sebagai Pengerusi
MADA yang pertama menyatakan harapan dengan tertubuhnya MADA, dapatlah diadakan
satu pasukan yang terdiri daripada pakar-pakar yang bukan sahaja akan menggunakan
pengetahuan-pengetahuan pakar mereka, bahkan juga pengetahuan tempatan agar dapat
diarahkan satu dasar yang “flexible” untuk menjayakan Rancangan Pengairan Muda.
1.2.4 Tujuan ditubuhkan
MADA ditubuhkan untuk mengendali dan menyenggara Rancangan Pengairan Muda,
iaitu sebuah projek pembangunan luar bandar yang terbesar dilancarkan di bawah Rancangan
Malaysia Pertama dengan kos sebanyak RM238 juta. MADA juga diberi tanggungjawab
merancang dan melaksana program-program pembangunan pertanian dan program-program
peningkatan taraf hidup untuk 63,000 keluarga peladang di dalam Kawasan Muda.

6
Memetik ucapan perasmian oleh Allahyrham Tun Abdul Razak katanya, “Oleh sebab
kawasan Rancangan Pengairan Muda ini luas maka mustahak ianya dijagai dan ditadbir
dengan sempurna dan kehendak peladang-peladang di dengari. Saya dapati pekerjaan ini,
tidak akan dapat dijalankan dengan licin jikalau pentadbiran kawasan ini dikelolakan di Kuala
Lumpur melalui Kementerian Pertanian dan Syarikat Kerjasama. Jadi amat mustahaklah
kuasa-kuasa pentadbiran kawasan ini diberikan kepada satu badan yang bertanggungjawab
yang mempunyai Ibu Pejabatnya di Alor Setar. Dengan itu, saya telah memutuskan iaitu
mustahak ditubuhkan satu perbadanan atau “Authority” yang mempunyai seorang Pengerusi
daripada Negeri Kedah”.
1.2.5 Ibu pejabat
Serentak dengan pertukaran Pejabat Pegawai Penyama Projek kepada Lembaga
Kemajuan Pertanian Muda pada 30 Jun 1970, bangunan sementara Pejabat Pegawai Penyama
Projek di Telok Chengai yang diperbuat daripada kayu itu telah menjadi Ibu Pejabat MADA.
Ia menempatkan Pejabat Pengurus Besar, Pejabat Pentadbiran dan Pejabat Ketua Bahagian
Pertanian.
Pejabat-pejabat tersebut (kecuali Pejabat Ketua Bahagian Pertanian yang telah
berpindah ke satu bangunan sementara yang lain di Ampang Jajar) masih lagi menggunakan
bangunan sementara yang lama itu sehingga ke hari ini setelah 46 tahun MADA ditubuhkan.
Pejabat Ketua Bahagian Kejuruteraan MADA telah menumpang dan seterusnya mengambil
alih bangunan sementara peninggalan Pejabat Pengarah Projek Rancangan Pengairan Muda di
Jalan Langgar. Kedudukkan pejabat-pejabat Bahagian terpenting yang berjauhan dan
kesesakkan ruang pejabat yang dihadapi itu telah menimbulkan kesukaran dari segi
melaksanakan program-program pembangunan dan juga operasi.
1.3 Visi dan Misi
1.3.1 Visi
Peneraju industri padi negara dan pengerak utama pembangunan sosio-ekonomi masyarakat
peladang di kawasan Muda

7
1.3.2 Misi
 Mentranformasikan industri padi ke tahap moden, cekap, mapan dan kompetitif
 Mempergiat penglibatan peladang dalam keseluruhan rantaian nilai (total value chain)
industri padi dan beras
 Memaksimumkan pendapatan peladang melalui pelbagai sumber
 Memajukan institusi peladang sebagai entiti ekonomi yang berdaya saing
1.4 Strategi dan Program
Strategi 1 - Meningkatkan hasil dan produktiviti padi
Program
I. Memtransformasikan Sistem Pengurusan Ladang
II. Menguruskan Input Pertanian Secara Optimum
III. Memantapkan Sistem Pengembangan Pertanian Dan Pengairan
IV. Mempergiatkan Mekanisasi Dan Teknologi Perladangan
V. Meningkatkan Kecekapan Pengurusan Air
Strategi 2 - Menambah kepadatan infrastruktur dan pembangunan
sumber air
Program
I. Melengkapkan Infrastruktur Blok Pengairan Ke Peringkat Tersier
II. Memulihara Dan Membaikpulih Infrastruktur Sedia Ada
III. Meneroka Dan Menambah Sumber Air
Strategi 3 - Mempelbagaikan aktiviti asas tani dan industri asas tani
bagi menjana pendapatan
Program
I. Pembangunan Asas Tani
II. Pembangunan Industri Asas Tani
III. Pemasaran
IV. Perogram Pembasmian Kemiskinan

8
Strategi 4 - Memperkukuhkan Institusi Peladang
Program
I. Mempergiatkan Usaha Usaha Menambah Keahlian
II. Memantapkan Pengurusan Pertubuhan Peladang Kawasan (PPK)
III. Mempelbagaikan Perkhidmatan Kepada Ahli
IV. Meningkatkan Pendapatan PPK Melalui Aktiviti Ekonomi
Strategi 5 - Memperkasakan Tadbir Urus Dan Modal Insan
Program
I. Merencana Tadbir Urus Yang Utuh
II. Meningkatkan Sistem Penyampaian Organisasi
III. Memperkemas Sistem Rangkaian Information And Communication Technology (ICT)
Dalaman Dan Memperluaskan Aplikasi (E-Goverment)
IV. Membina Keupayaan Modal Insan
1.5 Perkhidmatan yang ditawarkan
1. Perkhidmatan Pembiayaan
2. Perkhidmatan Bekalan Ladang
3. Perkhidmatan Infrastruktur Ladang
4. Perkhidmatan Mekanisasi dan Automasi Ladang
5. Perkhidmatan Pengendalian Lepas Tuai
6. Perkhidmatan Teknologi Pemprosesan
7. Perkhidmatan Pemasaran Hasil Pertanian
8. Khidmat Nasihat untuk Anggota/Peladang
9. Pengurusan dan Pembangunan Sumber Manusia
10. Pusat Sumber untuk Penyebaran Maklumat

9
1.6 Ketua Pegawai Maklumat
Rajah 2 – En Zulkifli Bin Romli
(Pengarah Bahagian Khidmat Pengurusan)
Di antara peranan dan tanggungjawab Ketua Pegawai Maklumat (CIO) adalah seperti
berikut:
 Peneraju perubahan dalam pembangunan ICT Agensi;
 Melaksana penggunaan dasar, standard dan amalan terbaik ICT;
 Menerima pakai dan melaksanakan penggunaan IT dalam sistem penyampaian
perkhidmatan kerajaan;
 Melaksanakan inovasi melalui aplikasi, infrastruktur dan keselamatan ICT;
 Membantu Pengurusan MADA dalam melaksanakan tugas-tugas yang melibatkan ICT
seperti dari aspek keselamatan dan sebagainya; dan
 Menyelaras dan mengurus pelan latihan yang berkaitan dengan ICT dan yang
seumpamanya.

10
1.7 Pembangunan Sumber Manusia dalam MADA
1.7.1 Kedudukan Perjawatan
Jumlah keseluruhan perjawatan yang diluluskan mengikut waran perjawatan
Perbendaharaan Malaysia bagi tahun 2016 adalah sebanyak 1,681 jawatan bagi kumpulan
Pengurusan Tertinggi, Pengurusan & Profesional dan kumpulan Pelaksana. Sehingga 31
Disember 2016 bilangan anggota MADA keseluruhannya adalah 1,465 orang iaitu 87.1%
daripada bilangan jawatan mengikut kumpulan perkhidmatan. Pecahan pengisian jawatan dan
perbandingan pengisian jawatan mengikut kumpulan perkhidmatan adalah seperti jadual di
bawah :
Kedudukan jawatan MADA 2016
Kumpulan Perkhidmatan Lulus Isi Kosong
Pengurusan Tertinggi 3 0 3
Pengurusan Profesional 111 90 21
Kumpulan Sokongan I 875 756 119
Kumpulan Sokongan II 692 616 76
Jumlah 1681 1462 219
Jadual 1 – Kedudukan Jawatan MADA 2016
Perbandingan Perjawatan 2015 & 2016
Kumpulan Perkhidmatan
Lulus Isi Kosong
2015 2016 2015 2016 2015 2016
Pengurusan Tertinggi 3 3 0 0 3 0
Pengurusan Profesional 111 111 93 90 18 21
Kumpulan Sokongan I 875 875 748 756 127 119
Kumpulan Sokongan II 692 692 639 616 53 76
Jumlah 1681 1681 1480 1462 201 216
Jadual 2 – Perbandingan Perjawatan MADA 2015 & 2016

11
1.7.2 Pelantikan Dan Persaraan
Pelantikan
Sepanjang tahun 2016, MADA telah melantik seramai 41 orang anggota pelbagai gred
dan jawatan bagi mengisi kekosongan jawatan yang terdiri daripada 41 orang anggota
Kumpulan Pelaksana untuk mengisi kekosongan jawatan di MADA. Butiran pengisian
jawatan di dalam perkhidmatan MADA pada tahun 2016 adalah seperti berikut :
Bil Jawatan Gred Dilantik
1 Penolong Pegawai Pertanian G29 31
2 Penolong Jurutera JA29 10
Jumlah 41
Jadual 3 – Pelantikan anggota tahun 2015
Persaraan
Pada tahun 2016, seramai 54 orang anggota Lembaga Kemajuan Pertanian Muda
(MADA) telah bersara. Daripada jumlah tersebut, seramai 30 orang anggota bersara wajib, 22
orang anggota bersara pilihan dan 2 orang anggota telah meninggal dunia semasa dalam
perkhidmatan.
1.7.3 Kenaikan Pangkat
Pada tahun 2016, seramai 15 orang pegawai kumpulan Pengurusan dan Profesional
telah diperakukan untuk pengesahan kenaikan pangkat. Manakala, seramai 10 orang pegawai
kumpulan Pengurusan dan Profesional diperakukan pemangkuan kenaikan pangkat
berkuatkuasa 17 April 2016. Seramai 25 orang di pelbagai skim perkhidmatan diperakukan
kenaikan pangkat secara fleksi di gred 41/44. Bagi Kumpulan Pelaksana pula seramai 2 orang
disahkan kenaikan pangkat dan 4 orang diperakukan kenaikan pangkat.
1.7.4 Program Pembangunan Kerjaya
Sehingga tahun 2016, seramai 17 orang pegawai MADA telah berjaya ditauliahkan
sebagai Rakan Pembimbing Agensi setelah mengikuti kursus kaunseling anjuran Kementerian
Pertanian dan Industri Asas Tani dengan jayanya. Program ini diadakan dengan tujuan supaya
Rakan Pembimbing Agensi yang terlatih dapat menjadi pegawai bertauliah yang boleh dirujuk
oleh para anggota bagi mendapat khidmat nasihat dan bimbingan sekiranya timbul
permasalahan peribadi yang menjejaskan emosi dan prestasi kerja.

12
1.7.5 Keharmonian Persekitaran Kerja
Untuk meningkatkan keharmonian di tempat kerja, Mesyuarat Majlis Bersama Jabatan
(MBJ) telah diadakan sebanyak tiga kali pada tahun 2016 yang mana ahlinya terdiri daripada
wakil pihak majikan dan wakil pihak pekerja. Mesyuarat MBJ MADA telah diadakan pada
tarikh-tarikh seperti berikut :
Mesyuarat MBJ MADA Tahun 2016
MBJ Bil. 01/2016 31.3.2016 Ibu Pejabat MADA, Ampang Jajar
Jadual 4 – Mesyuarat MBJ MADA Tahun 2016
1.7.6 Pengiktirafan Kecemerlangan
Majlis Anugerah Perkhidmatan Cemerlang Lembaga Kemanjuan Pertanian Muda
(MADA) telah diadakan 27 Mac 2016 di Hotel Grand Alora, Alor Setar Kedah.
Y.B. Dato‟ Wira Othman bin Abd Aziz, Pengerusi Lembaga Kemajuan Pertanian
Muda (MADA) telah menyampaikan anugerah kepada penerima. Seramai 118 orang pegawai
dan anggota MADA telah menerima Anugerah Perkhidmatan Cemerlang yang dinilai melalui
Laporan Nilaian PrestasiTahunan (LNPT) Tahun 2015.
Selain Majlis Anugerah Perkhidmatan Cemerlang, pihak MADA turut mengadakan
Malam Setulus Budi 2016 yang telah diadakan pada 26 Disember 2016 bagi meraikan pesara-
pesara MADA. Seramai 54 orang anggota MADA yang bersara turut diraikan iaitu 30 orang
anggota persaraan wajib, 22 orang anggota persaraan pilihan dan 2 orang anggota persaraan
terbitan.
Seramai 12 orang anggota telah dianugerahkan dengan Anugerah Perkhidmatan Setia
MADA, yang mana mereka ini dipilih daripada kalangan anggota yang berprestasi cemerlang
dalam tugas serta memperolehi markah LNPT 85% ke atas selama 3 tahun berturut-turut dan
telah berkhidmat selama 35 tahun.
Terdapat 2 kumpulan dari pertandingan Inovatif & Kreatif turut diberi pengiktirafan
pada majlis tersebut iaitu dari kategori Pengurusan (Kumpulan Thrive) dan Kategori Teknikal
(Kumpulan Revolusi).

13
1.8 Logo Mada
Rajah 3 – Logo Baru MADA
 Secara keseluruhanya kesan grafik yang jelas adalah pemaparan huruf “M” yang
dihubung terus kepada MADA.
 Huruf “M” itu dibentuk oleh dua butir buah padi yang menggambarkan kegiatan
utama MADA di dalam perusahaan penanaman padi.
 Huruf “M” juga mempunyai rekabentuk yang menjulang menggambarkan usaha-usaha
pembangunan dan kemajuan dalam serba bidang. Huruf berkenaan mempunyai dua
kemuncak yang melambangkan dua matlamat utama MADA, iaitu untuk memajukan
kesejahteraan hidup sebilangan besar penduduk desa dan melebihkan hasil untuk
keperluan negara.
 Warna-warna kuning, hijau dan biru adalah gabungan warna- warna Negeri Kedah dan
Negeri Perlis.
 Warna-warna tersebut juga mewakili :
o Kuning: Melambangkan Kemakmuran.
o Hijau: Melambangkan Pertanian.
o Biru: Melambangkan Pengurusan Pengairan.

14
1.9 Carta organisasi
Carta 1 – Carta Organisasi MADA

15
1.10 Bahagian Bahagian MADA
Berikut Merupakan 10 bahagian yang terdapat dalam Agensi MADA
Bahagian Khidmat Pengurusan
1.11 Lokasi MADA
Rajah 4 – Peta MADA
Ibu Pejabat MADA,
Ampang Jajar,
05990 Alor Setar,
Kedah Darul Aman.
Tel : 04 – 772 8255
Faks : 04 – 772 2667

16
Bab 2
Aktiviti Sewaktu Latihan Industri
2 Aktiviti Latihan Industri
2.1 Pengurusan Latihan Kebakaran
Latihan kebakaran di agensi agensi kerajaan adalah satu program yang wajib dilaksanakan
sekurang kurangnya setahun sekali. Ianya bermaksud memberikan informasi tentang cara
menyelamatkan diri semasa kebakaran bagi para pekerja. (Satish, 2017)
2.1.1 Tujuan
Standard Operating Procedures (SOP) - Pelan Tindakan Menghadapi Kebakaran disediakan
adalah untuk menentukan:
1. Pegawai/kakitangan dapat bertindak dengan tenang dan selamat semasa diancam
bahaya kebakaran;
2. Pengawal keselamatan, Pegawai Keselamatan Kebakaran (PKK), syarikat
penyelenggara bangunan dapat melaksanakan tanggungjawab mereka dengan selamat,
teratur dan berdisiplin semasa menghadapi kebakaran;
3. kemudahan untuk menyelamat diri yang ada dapat digunakan mengikut perancangan
awal dengan selamat; dan
4. pemindahan penghuni daripada bangunan dapat dilakukan dengan teratur dan pantas
2.1.2 Objektif Latihan
Supaya Penghuni-Penghuni Yang Diancam Oleh Kebakaran Boleh Bertindak Dengan Tenang
Dan Teratur
 Supaya Jalan-Jalan Laluan Keluar Dan Tangga-Tangga Keselamatan (Main Of
Escape) Digunakan Mengikut Kaedah-Kaedah Yang Telah Dirancang
 Supaya Tindakan Mengosongkan Bangunan Dilaksanakan Dengan Cepat Dan Teratur

17
2.1.3 Ringkasan Prosedur
Pencegahan kebakaran adalah merupakan langkah penting semasa berlakukebakaran dan
dilaksanakan mengikut prosedur keselamatan yang telahditetapkan. Secara umumnya jika
mengesan sesuatu kebakaran dilokasi lokasi tertentu, tindakan-tindakan berikut perlu diambil
iaitu:
1. Membunyikan penggera kebakaran;
2. Cuba melawan kebakaran jika kebakaran kecil;
3. Menghubungi Jabatan Perkhidmatan Bomba dan Penyelamat,Pegawai keselamatan
kebakaran (PKK), pengawal keselamatan dan pihak penyelenggara bangunan;
4. Menghentikan mesin/proses kerja dan memutuskan bekalan kuasa;
5. Memastikan semua dokumen-dokumen penting disimpan dan dikunci di dalam kabinet
besi;
6. Berkumpul di tempat yang selamat (Assembly Point [AP]) dan mengambil
kedatangan; dan
7. Mengosongkan bangunan (pengungsian).
2.1.4 Kelayakan Personal Dan Tanggungjawab
1. Pegawai keselamatan kebakaran perlu diberi pendedahan dan kursus mengenai aspek-
aspek kawalan keselamatan tingkat bila berlaku sesuatu kebakaran;
2. Ketua Fire Fighting Squad yang terdiri daripada pegawai dan kakitangan
perbendaharaan hendaklah diberi latihan dan pendedahan tentang aspek melawan
kebakaran dan tanggungjawab semasa kebakaran;
3. Pengawal keselamatan perlu menghadiri latihan serta kursus yang dianjurkan oleh
Bomba serta perlu mendapat sijil; dan
4. Pihak penyelenggara bangunan dipilih dari penyelenggara yang mempunyai
kakitangan yang mahir dalam aspek kebakaran.

18
2.1.5 Pengurusan Rekod
1. SOP akan diletakkan di dalam kotak khusus berwarna merah dan akan diletakkan di
semua tempat strategik iaitu di BCS, bilik kawalan pengawal, bilik unit keselamatan,
bilik semua pegawai keselamatan kebakaran di setiap Bahagian, dan meja ketua kerani
, Ketua Seksyen Pentadbiran, semua SUB dan TKSP
2. Semua kakitangan yang bertanggungjawab secara aktif dalam sebarang kebakaran
dikehendaki untuk membaca SOP ini setiap dua minggu bagi mengingati dan
memahirkan diri kepada prosedur yang ditetapkan.
2.1.6 Kursus Dan Latihan Kebakaran
Semua staf hendaklah menjalani latihan kebakaran secara berkala. Latihan hendaklah
merangkumi:
 Pencegahan Kebakaran Am;
 Cara membunyikan penggera kebakaran;
 Tindakan apabila mendengar bunyi penggera;
 Cara menghubungi Perkhidmatan Bomba dengan betul;
 Lokasi dan cara mengguna peralatan melawan kebakaran;
 Laluan menyelamat diri;
 Tempat Berkumpul; dan
 Mengambil kedatangan.
Latihan Kebakaran (seelok-eloknya tidak diumumkan terlebih dahulu) hendaklah dijalankan
sekurang-kurangnya dua (2) kali setahun. Latihan dianggap berjaya jika semua pekerja dapat
mengosongkan bangunan dan berada di tempat berkumpul dalam masa 25 minit selepas
penggera berbunyi.
Penghuni perlu diberikan kursus dan latihan asas kebakaran bagi membiasakan penghuni
bangunan dalam keadaan sentiasa bersedia jika berlakunya kebakaran. Kursus dan latihan
tersebut boleh dilakukan satu (1) tahun sekali.

19
2.1.7 Permasalahan semasa program
Saya berada di kalangan staf yang terlibat dalam latihan ini dan beberapa masalah telah saya
kenalpasti. Berikut disenaraikan beberapa masalah yang timbul sewaktu berlangsungnya
latihan ini
1. Kurang tahap kepekaan terhadap bunyi loceng kecemasan. Loceng sudah berbunyi
namun masih ada yang minum di cafe, buat kerja dalam pejabat.
2. Lorong laluan kecemasan tidak digunakan mengikut yang dijadualkan.
3. Asap yang dibuat buat juga tidak menunjukkan tahap kebakaran yang serius. Lebih
kepada asap yg terhasil daripada pembakaran sampah.
4. Ada staf yang tidak tahu di mana tapak berkumpul.
5. Staf yang berkumpul tidak berada dalam kedudukan yang sepatutnya seperti mengikut
bahagian masing masing.
6. Masa yang diambil adalah melebihi 25 minit untuk berkumpul keseluruhannya.
Menunjukkan staf tidak mengambil serius terhadap perkara latihan kebakaran ini.
Oleh itu, beberapa cadangan yang boleh diberikan
1. Notis berkenaan latihan kebakaran tidak perlu diletakkan di tempat memo terlalu awal.
Jika boleh, tidak perlu letak langsung.
2. Bahagian teknikal sediakan power supply bagi setiap komputer supaya tidak terjadi
kerosakan komputer apabila kuasa dimatikan bagi memberi laluan kepada latihan
kebakaran kelak.

20
2.2 Pengurusan Fail & Buku Rekod Perkhidmatan Penjawat
Awam
2.2.1 Pengenalan
Rekod merupakan satu alat atau satu komponen dalam pengurusan sesebuah agensi
yang dianggap amat penting. Pada hari ini diperhatikan kejayaan urusan-urusan bisnes sebuah
organisasi banyak bergantung kepada informasi dan dokumen berkaitan. Pada lazimnya
pengurusan rekod dari segi penyimpanan, pengesanan, pemfailan maklumat tidak diuruskan
dengan betul akan sedikit sebanyak menjejaskan perjalanan bisnes sesebuah organisasi. Di
antara masalah yang diutarakan seperti sukar mengesan maklumat, dokumen, tidak dapat
dikesan dengan cepat, tidak pasti dimana dokumen berkenaan difailkan, penomboran dan
pemberian tajuk,nombor rujukan dll. Oleh itu amatlah wajar bagi anggota –anggota yang
mengendalikan rekod mendapatkan sedikit ilmu pengetahuan berhubung dengan kaedah-
kaedah yang sesuai menguruskan rekod dengan lebih efektif dan efisien. Justeru itu rekod
sesebuah organisasi dapat dikendalikan dengan lebih teratur, sistematik, konsisten serta
penjimatan kos. Dengan ini secara tidak langsung dapat juga meningkatkan imej korporat.
2.2.2 Pengurusan Rekod Perkhidmatan
Rekod perkhidmatan merupakan dokumen yang mencatatkan maklumat pegawai
sektor awam. Salah satu jenis rekod tersebut ialah Buku Perkhidmatan yang merupakan
dokumen penting bagi urusan perkhidmatan seseorang pegawai seperti mana yang dinyatakan
dalam Bahagian II kepada Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 5 Tahun 2007 - Panduan
Pengurusan Pejabat. Selain itu, kaedah penyelenggaraan rekod perkhidmatan juga dijelaskan
dalam Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 1 Tahun 1982 (Badan Berkanun dan Kuasa
Tempatan) - Kaedah Penyenggaraan Rekod Perkhidmatan Yang Kemaskini Bagi Maksud
Mendapat Faedah-Faedah Persaraan.
“Buku Perkhidmatan Kerajaan” (selepas ini dirujuk sebagai Buku Perkhidmatan)
bermaksud buku bernombor Am 274 yang disediakan khusus bagi merekodkan maklumat
peribadi, perkhidmatan, cuti dan kelakuan untuk setiap pegawai awam. (Surat Pekeliling
Perkhidmatan Bilangan 15 Tahun 2008, 2008)

21
Memandangkan Buku Perkhidmatan merekodkan maklumat peribadi dan
perkhidmatan pegawai mulai tarikh dilantik sehingga perkhidmatannya berakhir sama ada
disebabkan oleh persaraan, meninggal dunia, dibuang kerja, meletak jawatan atau ditamatkan
perkhidmatan, maka ia perlu diuruskan dengan baik, teratur dan sentiasa dikemas kini.
Berdasarkan keperluan tersebut, panduan ini disediakan sebagai rujukan Ketua Jabatan
mahupun pegawai dalam mengurus buku perkhidmatan supaya urusan perkhidmatan
seseorang pegawai dapat dilaksanakan dengan berkesan khususnya melibatkan pembayaran
faedah persaraan di akhir perkhidmatannya kelak.
2.2.2.1 Kaedah Merekodkan Maklumat
Buku Perkhidmatan hendaklah dicatat dengan tulisan tidak berangkai dan dengan pen
dakwat kekal (hitam atau biru) melainkan maklumat mengenai waris terdekat yang mesti
dicatatkan dengan pensel. Catatan hendaklah dibuat dengan tulisan yang terang, jelas dan
mudah dibaca.
Ketua Jabatan atau mana-mana pegawai yang diberi kuasa hendaklah merekodkan maklumat
ke dalam Buku Perkhidmatan mengikut Panduan Menguruskan Buku Perkhidmatan Kerajaan
yang dilampirkan bersekali dengan Surat Pekeliling Perkhidmatan ini.
2.2.2.2 Konsep Dokumentasi Rekod perkhidmatan
Carta 2 - Pecahan Rekod Perkhidmatan
Rekod
perkhidmatan
Fail Peribadi
Buku
Perkhidmatan
(AM 247)
Maklumat
Berkomputer
(SISPEN/HRMIS)

22
2.2.2.3 Kegunaan Buku Perkhidmatan Perkhidmatan
 Pemberian Taraf Berpencen
 Hadiah Latihan
 Naik Pangkat / Pemangkuan
 Permohonan Jawatan Baru
 Permohonan Cuti
 Tindakan Tatatertib
 Mengambil kira Perkhidmatan Lepas
 Persaraan Wajib / Pilihan
 Penamatan Perkhidmatan
2.2.2.4 Kelemahan Yang Dikenalpasti
 Maklumat tidak dicatatkan langsung
 Butir-butir maklumat tidak tepat / tidak lengkap
 Maklumat tidak dicatat dalam ayat /kenyataan tidak lengkap sehingga membawa
pengertian yang salah
 Rujukan kuasa sesuatu maklumat tidak dicatatkan dengan jelas
2.2.3 Pengurusan Fail
Fail berasal dari perkataan latin, fillum yang bermaksud seutas benang untuk mengikat
dokumen supaya tidak tercicir.
Pengurusan fail adalah proses penyimpanan segala rekod dan dokumen untuk
simpanan sepanjang tempoh kerjaya seseorang pekerja atau satu rantaian surat menyurat
berkaitan seseorang pekerja. Ianya adalah satu proses klasifikasi, penyusunan, penyimpanan
rekod yang mudah diperolehi dengan cepat bila dikehendaki.
Ianya digubal berasaskan arahan perkhidmatan dan ditambah baik dengan mengambil
kira kemajuan teknologi maklumat dan multimedia di samping mengekalkan kaedah
perlaksanaan tugas secara tradisional.

23
Rajah 5 – Rekabentuk Fail Rasmi Kerajaan
2.2.3.1 Fail dibuka apabila:
 Fail yang diperlukan belum ada;
 Fail asal ditutup dan bersambung ke jilid baharu;
 Fail asal tidak dapat dikesan;
 Fail asal rosak dan perlu digantikan dengan kulit baharu;
 Perubahan pentadbiran sesuatu pejabat awam; dan
 Skima klasifikasi fail dirombak / ditukar kepada sistem yang baharu

24
2.3 Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
2.3.1 Definisi
Anugerah khidmat cemerlang adalah anugerah yang diberikan kepada seseorang
pekerja tidak kira sama ada mereka berada di bawah Sistem Saraan Baru (SSB) atau Sistem
Saraan Malaysia (SSM) bagi menghargai dan mengiktiraf sumbangan kerana kualiti / kuantiti
sumbangannya melebihi daripada keperluan tanggungjawab biasa bagi jawatannya.
Penghargaan ini juga bertujuan menjadikan anggota berkenaan sebagai contoh dan daya
penarik kepada lain-lain anggota untuk sama-sama meningkatkan lagi taraf perkhidmatan
demi mencapai matlamat organisasi. (Wikipedia, 2017)
Had siling pemberian Anugerah khidmat cemerlang ialah tidak melebihi 8% jumlah anggota
dalam sesebuah organisasi pada 31 Disember tahun penilaian.
2.3.2 Syarat Pemberian Anugerah perkhidmatan Cemerlang
Pekerja yang layak untuk menerima APC adalah mempunyai kelayakan seperti berikut:
 Anggota Perkhidmatan Awam dalam semua kumpulan, gred dan kategori yang
dilantik oleh mana-mana pihak berkuasa melantik, termasuk pihak yang diwakilkan
kuasa oleh pihak berkuasa melantik berkenaan, untuk berkhidmat dengan agensi awam
sama ada secara tetap, sementara atau kontrak. Ini termasuk anggota yang berada di
atas tangga gaji dan syarat-syarat perkhidmatan di bawah Laporan Jawatankuasa
Kabinet 1976, Sistem Saraan Baru (SSB) dan Sistem Saraan Malaysia.
 Telah berkhidmat bagi tempoh genap setahun penuh pada hari terakhir tahun
penilaian.

25
2.3.3 Asas Penilaian
Pemilihan anggota yang layak adalah berpandukan kepada markah yang diperolehi
dalam Penilaian prestasi tahunan dengan menggunakan Borang Laporan Penilaian Prestasi
Tahunan yang ditetapkan oleh Kerajaan. Pekerja yang mendapat markah 85 peratus dan lebih
adalah layak dipertimbangkan untuk menerima APC. (Osman S. , 2002). Mereka ini dinilai
oleh pegawai atasan mereka.
Anggota yang memenuhi syarat adalah layak dipertimbangkan untuk diberi APC oleh
Panel Pembangunan Sumber Manusia (PPSM). Pemilihan di peringkat ini adalah berasaskan
kepada penilaian PPSM ke atas sumbangan anggota berkenaan kepada organisasi,
Perkhidmatan Awam, komuniti, daerah, negeri, negara dan peringkat antarabangsa.
2.3.4 Bilangan Penerima
Bilangan penerima APC bagi setiap agensi tidak boleh melebihi 8 peratus daripada
jumlah anggota yang sedang berkhidmat pada 31 Disember tahun penilaian berkenaan. Walau
bagaimanapun had maksimum ini tidak semestinya dipenuhi jika jumlah anggota yang layak
tidak mencukupi. Sekiranya pada tahun berkenaan tidak ada yang layak menerima APC, maka
agensi tidak perlu melaksanakan APC bagi tahun berkenaan. (Osman S. , 2002). Pada tahun
ini, jumlah penerima bagi Anugerah Perkhidmatan Cemerlang MADA adalah seramai 111
orang penerima serta 3 orang penerima anugerah khas MADA.
2.3.5 Insentif dan Hadiah
Insentif dan hadiah APC adalah seperti berikut:
 Sijil perkhidmatan cemerlang;
 Hadiah prestasi sebanyak rm1,000;
 Peluang dan keutamaan untuk memajukan kerjaya seperti menghadiri kursus, seminar
atau persidangan yang boleh menyumbang kepada peningkatan prestasi kerja;
 Peluang dan keutamaan bagi pencalonan untuk menerima pingat, bintang dan darjah
kebesaran persekutuan dan negeri
 Nama dan gambar penerima dipamerkan di pejabat di lokasi yang strategik atau yang
biasa dikunjungi orang ramai.

26
2.4 Pementoran
2.4.1 Definisi
Mentor berasal dari perkataan Greek yang bermaksud rakan, kaunselor atau guru yang
boleh dipercayai. Mentor biasanya terdiri dari orang yang mempunyai pengalaman dalam
memberi pertolongan kepada mereka yang memerlukannya. Mentee pula dirujukan kepada
individu yang menerima pertolongan. Dalam memberi khidmat menolong, mentor yang
berpengetahuan dan berpengalaman bertindak sebagai pembimbing, rakan dan guru kepada
mentee yang memerlukan bantuan untuk menambahbaikan lagi dirinya sama ada dalam
konteks pembentukan kerjaya, pendidikan, kerohanian, kesihatan mental dan dalam apa jua
aspek-aspek pembangunan diri.
Tujuan utamanya ialah untuk membolehkan mentee (biasanya pekerja yang baru dan kurang
berpengalaman) mendapat bimbingan yang betul dan berkesan tentang misi dan objektif
organisasi demi untuk meningkatkan kualiti kerja dan imej organisasi yang berkenaan. Dalam
situasi ini mentee yang menerima bimbingan dapat berpegang kepada objektif organisasi
demi untuk menjaga kualiti yang berterusan.
Program mentor-mentee yang informal biasanya tidak memerlukan struktur yang rigid. Ia
lebih kepada membantu rakan sekerja mendapatkan nasihat, bimbingan yang betul tanpa
mempunyai ekpektasi yang ditetapkan.
2.4.2 Asas Pementoran Dalam Organisasi
 Menyokong kepada budaya pembelajaran berterusan.
 Program pementoran berasaskan prinsip proses pembelajaran:- Asas pembelajaran
bersifat 10-60-90 iaitu:
o Apabila kita memperkatakan sesuatu : 10%
o Apabila kita menunjukkan cara melakukan : 60%
o Apabila kita melakukan bersama-sama : 90%
 Mentor dan menti perlu memastikan setiap yang diperkatakan dalam proses
perhubungan pementoran diamati, dilihat dan dirasai.

27
2.4.3 Tujuan Pementoran Dalam Perkhidmatan Awam
 Membimbing pegawai dalam peningkatan prestasi kerjaya dan psikososial;
 Meningkatkan kemahiran dalam aspek profesional, budaya, personel dan sosial;
 Membina keperibadian tinggi di kalangan warga organisasi;
 Membudayakan kerja kelas pertama dan berprestasi tinggi dalam organisasi;
 Menerapkan amalan pembelajaran berterusan; dan
 Meningkatkan imej dan reputasi pegawai dan organisasi.
2.4.4 Fokus Pementoran
Carta 3 – Dimensi dimensi dalam pementoran
Kompetensi Profesional: menumpukan kepada kecekapan dan kemahiran dalam
melaksanakan prosedur pemberian perkhidmatan. Kecekapan dan kemahiran melaksanakan
kerja dapat menunjukkan kredibiliti dan imej individu dan organisasi.
Kompetensi Budaya: menumpukan kepada kecekapan pengamalan budaya kerja positif dan
murni dalam sesuatu organisasi. Sekiranya amalan dan nilai menolong, berkongsi
pengetahuan dan integriti dapat diamalkan di kalangan warga, impaknya terhadap organisasi
adalah sangat besar.
4 Dimensi
organisasi
KOMPETENSI
PROFESIONAL
KOMPETENSI
BUDAYA
Peribadi
KOMPETENSI
PERSONEL
KOMPETENSI
SOSIAL

28
Kompetensi Personel : kecekapan mengurus pemikiran, emosi, sikap dan tingkah laku
mentor dan menti dalam menyampaikan perkhidmatan. Pengurusan diri merupakan faktor
utama dalam memastikan seseorang pegawai atau pemimpin itu untuk menyumbang kepada
kecemerlangan diri dan juga organisasi.
Kompetensi Sosial: menumpukan kepada kecekapan mengendalikan aspek perhubungan
antara ketua dan pekerja dan layanan kepada pelanggan luar dan dalaman. Kompetensi ini
perlu ditekankan dalam perkhidmatan awam agar budaya kerja kelas pertama dapat
direalisasikan di kalangan anggota perkhidmatan awam.
2.4.5 Mentor
Peranan Mentor
 Mewujudkan jangkaan realistik dalam perhubungan, pencapaian dan komitmen diri
menti, nilai dalam pementoran.
 Memberi komitmen terhadap ruang dan masa untuk melaksanakan proses pementoran,
memberi dorongan emosi dan komunikasi secara kerap kepada menti.
 Mengekalkan hubungan secara konsisten dengan menti untuk membina hubungan
secara konsisten dengan menti untuk membina hubungan, mendengar dengan empati,
terbuka kepada pendapat menti dan mengekalkan dorongan dan motivasi.
 Memberi dan menerima maklumbalas konstruktif, berkongsi maklumat tentang
kejayaan dan kegagalan kepada menti.
 Membina hubungan mesra dengan Mentee dan mewujudkan hubungan supaya apa jua
masalah berkaitan pelajaran dapat diselesaikan.
 Memberi bimbingan dan dorongan kepada Mentee agar mempunyai keazaman dan
keyakinan untuk menghadapi alam pekerjaan.
 Memberi bimbingan cara bekerja dengan berkesan dan sistematik kepada Mentee.
 Mengadakan perjumpaan mingguan dengan Mentee dalam kumpulannya untuk
mengetahui perkembangan semasa dan memberi teguran membina.
 Juga bertanyakan jika ada hal-hal peribadi Mentee yang mengganggu emosinya.
 Perkara-perkara lain yang difikirkan dapat membantu mencapai objektif program.

29
Rasional Kepada Mentor
 Dapat mempelajari dan memperkukuhkan kemahiran interpersonal, pembangunan
kendiri dan kepimpinan.
 Dapat meluaskan lagi jalinan hubungan dalam konteks latihan dan pembelajaran serta
mengenal pasti mereka yang lebih berpengalaman dalam organisasi berkenaan.
 Menjadikan usaha menolong, membantu dan pembelajaran yang berfokus kepada
menti sebagai sumbangan dan khidmat tambahan.
 Memupuk satu amalan yang mengutamakan kebajikan dan kepentingan yang lebih
kepada orang lain atau disebut juga sebagai altruisme.
2.4.6 Mentee
Peranan Mentee
 Menghargai bantuan mentor tanpa ada unsur prejudis
 Menerima secara terbuka maklumbalas mentor
 Belajar dan mengamalkan „set empowering behavior‟
 Kerjasama dengan mentor untuk wujud matlamat yang realistik
 Berkomunikasi dengan mentor berkenaan dengan permasalahan secara terus
 Mencari pelbagai alternatif untuk mencapai regreatif
 Menyumbang idea untuk menyelesaikan masalah
 Mahu/rela membincang kegagalan dan kejayaan yang dialami.
 Melakukan sebarang tindakan yang sesuai untuk membina perhubungan antara mentor
mentee dalam proses pementoran
 Memperakui elemen hormat,mempercayai dan keterbukaan mengenai teras untuk
mencapai matlamat
 Menghadiri perjumpaan dengan Mentornya untuk:
o Membincangkan perkembangan produktiviti semasa.
o Melaporkan sebarang permasalahan untuk dibincangkan bersama bagi
meningkatken prestasi mereka.
o Mendengar dan menerima sebarang teguran daripada Mentornya dengan hati
yang terbuka dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi.
o Berkongsi pendapat dengan rakan Menteenya untuk bersama-sama
memperolehi kepuasan dalam kerja.

30
Rasional Kepada Menti :
 Memperoleh asas yang kukuh dalam memahami tahap mutu kerja yang diperlukan
sekarang dan akan datang.
 Memperoleh berbagai-bagai bentuk sumber perkembangan ilmu dalam bentuk
pengetahuan, kemahiran, nilai dan lain-lain amalan murni di tempat kerja.
 Menjadi lebih proaktif dan sentiasa berusaha untuk meningkatkan proses pembelajaran
berterusan untuk kebaikan diri sendiri.
 Memperoleh kemahiran sebagai seorang menti dalam proses mendapat dan
menggunakan pengetahuan dengan sebaik mungkin.
 Menerima pengetahuan dan maklumat lain yang tidak bertulis tentang di sebalik
falsafah, sejarah, objektif, amalan dan budaya bagi sesebuah organisasi.
 Lebih selesa untuk berkongsi idea dan pendapat kerana cukup arif dengan sejarah dan
falsafah organisasi yang dianggotai.
 Mendapati nilai sentuhan kemanusiaan dan psikologi dalam pengurusan dapat
diamalkan melalui hubungan harmoni sesama pekerja, prasangka baik, saling
bantumembantu dan bekerja dalam satu pasukan.

31
2.4.7 Penilaian
 Penilaian berterusan dari semasa ke semasa berdasarkan SKT dan produktiviti semasa.
 Perkembangan mentee melalui pemerhatian di dalam dan di luar waktu kerja dan juga
berdasarkan laporan pekerja yang lain.
 Berpandukan buku log semasa perjumpaan mingguan bersama Mentee.
 Mentor hendaklah melakukan penilaian pementoran ke atas mentee dengan
menggunakan borang yang telah disediakan oleh Jawatankuasa Pementoran.
 Penilaian perlu bedasarkan pertimbangan profesional dan tidak terpengaruh kepada
hubungan peribadi.
 Tiada hubungan penyeliaan antara mentor dan mentee;
 Sebolehnya dari jantina yang sama; dan
 Jurang Gred jawatan yang tidak terlalu jauh.
 Mekanisma penilaian haruslah dilakukan untuk mengetahui keberkesanan program
pementoran kepada organisasi.
 Laporan mentee perlu direkod dalam borang yang disediakan.
 Mentor perlu menghantar laporan kepada Jawatankuasa Pementoran sebulan atau dua
bulan sekali.
 Setiap aktiviti perjumpaan Mentor dan Mentee perlu
 Dicatat di dalam Buku Log Pementoran.

32
3. Perbincangan Teori dan Praktikal
Apa itu teori? Mengikut Kamus Dewan edisi keempat, teori diterjemahkan sebagai
prinsip -prinsip am atau asas-asas kasar yang menjadi dasar sesuatu perkembangan. Manakala
praktikal pula diterjemahkan sebagai melibatkan atau berkaitan pengalaman atau penggunaan
sebanar, bukan teorikal (Fahmi, 2011). Teori adalah campuran bentuk pengalaman yang tidak
tetap, nilai-nilai, maklumat kontekstual dan pandangan pakar yang menyediakan rangka kerja
untuk menilai dan menggabungkan pengalaman baharu dan maklumat. Sesetengah pelajar
lebih memahami sesuatu proses pembelajaran dalam bentuk pengajaran secara teori.
Kefahaman pelajar terhadap apa yang telah dipelajarinya akan mewujudkan idea kreatif
semasa sesi P&P berlangsung (Sulaiman & Musa 2011). Dalam pembelajaran teori, tahap
pemahaman merangkumi penerangan konsep serta perbincangan di dalam bilik kuliah.
Pensyarah perlu menggunakan pelbagai teknik pengajaran ketika menerangkan konsep serta
menyampaikan maklumat agar pelajarberminat terhadap konsep yang diajar.
Saya bersetuju dengan pandangan umum bahawa pendidikan di universiti lebih
memberatkan teori. Pelajar mendengar kuliah dan menjawab soalan peperiksaan tetapi selepas
tamat semester, semuanya dilupakan. Berbanding latihan praktikal, ia lebih mudah diingati
kerana melibatkan pengalaman peribadi. Contohnya jika ingin membuat sesuatu program, kita
tidak boleh belajar teori atau duduk di makmal sahaja tetapi perlu menjalankan projek serta
mendalami masalah. Ada pelajar berpendapat tidak banyak teori dapat dipraktikkan apabila
mereka bekerja nanti. Sektor swasta pula memerlukan pengalaman dalam sesuatu bidang
untuk menjimatkan kos melatih tenaga baru. Kita patut mencontohi budaya kerja di Australia
umpamanya, yang perlu mendapat sijil pengalaman hidup selama enam bulan di ladang-
ladang. Secara tidak langsung mereka akan tahu masalah yang dihadapi serta dapat belajar
mengatasi masalah.

33
Dalam universiti, kita akan belajar teori dahulu dan kemudian akan melakukan amali
atau praktikal. barulah kita akan menghadapi ujian. Ujian pula bukan sekali. Tapi asing antara
teori dan praktikal. Terdapat banyak buku yang mengajar tentang bagaimana nak urus tadbir,
bagaimana nak bina keyakinan diri, bagaimana nak jadi speaker yang cemerlang, dan macam
macam lagi lah. Semua buku tu memang menarik. Tapi seberapa banyak antara kita dapat
mempraktikkan teori teori yang dikata dalam buku tu ?
Saya berpendapat bahawa tidak semua teori tu boleh dilakukan dan hasilnya sentiasa
memuaskan. Kadang kala apa yang kita buat hasilnya tidak seperti yang kita harapkan
disebabkan kita ni lain lain. Teori teori yang kita baca di buku ilmiah tak sesuai dengan semua
orang.
3.1 Asas Pembangunan Sumber Manusia
Berbalik kepada perbandingan teori dan praktikal di tempat latihan industri. Terdapat
beberapa persamaan antara teori yang dipelajari seperti yang dinyatakan oleh Dr Rabaah
Hamzah dalam kelas DCE3102, Pengenalan kepada Pembangunan Sumber Manusia
mengenai misi bahagian pembangunan sumber manusia seperti di bawah :
 Meningkatkan tenaga kerja yang produktif, bermaklumat, disiplin, dan responsif
terhadap persekitaran pekerja yang berubah-ubah untuk meningkatkan pertumbuhan
ekonomi dan seterusnya mewujudkan lebih banyak peluang pekerjaan.
 Untuk menggalakkan dan mengekalkan hubungan perindustrian yang harmoni dan
antara majikan, pekerja dan kesatuan sekerja untuk pembangunan ekonomi negara dan
kesejahteraan rakyat.
 Menegakkan keadilan sosial dan memastikan perhubungan perindustrian harmoni
melalui menyelesaikan perselisihan perindustrian antara majikan dan pekerja dan
memberikan perjanjian kolektif.
 Memastikan kesatuan sekerja mengamalkan demokrasi secara teratur dan
bertanggungjawab membantu mencapai objektif keharmonian perindustrian.
 Menjadi pemimpin dalam pembangunan sumber manusia negara.
 Memastikan keselamatan dan kesihatan tenaga kerja terjamin.
 Untuk membangunkan tenaga kerja mahir, berpengetahuan dan berdaya saing dalam
hubungan perindustrian yang harmoni dengan keadilan sosial.

34
Cawangan Pembangunan sumber manusia di MADA bertindak sedemikian berlandaskan
apa yang telah saya pelajari sewaktu teori pada tahun 2015 tersebut. Jadi di sini saya boleh
menyatakan bahawa tiada percangahan yang berlaku dari aspek asas kepada pembangunan
sumber manusia organisasi.
3.2 Kepelbagaian Budaya
3.2.1 Pengurusan Diversiti
Diversiti atau kepelbagaian merupakan satu isu yang semakin penting dalam
organisasi khususnya dalam era globalisasi yang menjadikan dunia semakin kecil dan
meluaskan interaksi antara manusia. Umumnya diversiti dalam organisasi merujuk kepada
kepelbagaian tenaga kerja iaitu keunikan yang dimiliki oleh individu di tempat kerja. Setiap
individu dikatakan unik kerana mereka mempunyai nilai-nilai tersendiri yang berbeza seperti
ketrampilan, kepercayaan, personaliti, budaya, jantina, kaum dan sebagainya lagi.
Kepelbagaian ini bukan sahaja perlu dihargai tetapi juga perlu diuruskan secara berkesan
untuk mewujudkan persekitaran kerja yang positif dalam organisasi. De Cenzo (1997)
mendefinisikan kepelbagaian tenaga kerja (workforce diversity) sebagai perbezaan-perbezaan
yang dibawa oleh individu atau kumpulan yang berbeza ke tempat kerja seperti jantina,
kewarganegaraan, umur, dan bangsa. Robbins (1997) menjelaskan bahawa diversiti berlaku
apabila organisasi menjadi lebih jelas dalam sesuatu ketidaksamaan seperti jantina, bangsa,
dan etnik. Fred Luthans (1995) pula mendefinisikan diversiti sebagai satu situasi yang muncul
apabila ahli-ahli dalam sesuatu kumpulan atau organisasi berbeza di antara satu sama lain dari
segi umur, jantina, etnik, dan pendidikan.
Realitinya, bahagian pembangunan sumber manusia di MADA dijawat sepenuhnya
oleh kaum Melayu. Namun begitu, terdapat beberapa pekerja yang berbangsa lain juga
merupakan penjawat awam di MADA. Budaya individu mempengaruhi amalan pembangunan
sumber manusia dan pengurusan dalam organisasi. Semua individu pekerja samada di
peringkat atasan atau bawahan, akan membawa budaya masyarakat masing-masing ke
organisasi. Istilah ini dinamakan Bagasi Budaya Pekerja yang kebanyakannya terdiri daripada
orang Melayu mungkin membawa budaya ke dalam organisasi bagi mempengaruhi cara kerja
dilakukan. Pengurus Melayu menjangkakan tenaga kerjanya memperlihatkan kelakuan yang
biasanya dikaitkan dengan beberapa nilai dihormati seperti kolektivisme, rasa hormat kepada
orang yang lebih tua, hubungan harmoni dan orientasi agama. Jadi saya akan kupas lebih
mengenai norma budaya Melayu dalam organisasi MADA

35
3.2.2 Norma Penjawat Awam Melayu
 Secara amnya, masyarakat melayu lebih gemar mengunakan komunikasi berkonteks
tinggi dimana adab dan budi bicara yang digunakan semasa berinteraksi dengan orang
lain. Dalam konteks lisan, pangilan hormat digunakan bagi ganti nama penjawat awam
yang lain seperti „Encik, cik, puan, tuan, abang, kakak‟ dan sebagainya.
 Dalam konteks ini juga, penjawat awam di MADA atau pun sesiapa juga pasti tidak
selesa dalam menerima kritikan lisan secara langsung kerana ianya mengaibkan dan
menjatuhkan maruah penerima. Kritikan yang berlebihan mungkin akan merosakkan
sesuatu hubungan yang baik.
 Bagi masyarakat Melayu juga, dalam usaha untuk berkata „tidak‟, kebiasaannya boleh
dikatakan bahawa penjawat awam lebih gemar memberikan hujah yang panjang lebar
serta menghuraikannya lebih teliti agar penerima sendiri yang berubah jawapan
daripada penjawat awam sendiri yang menyatakan tidak kepada penerima tersebut.
 Nilai hormat kepada orang yang lebih tua dan hierarki cenderung membuatkan orang
Melayu berasa tidak selesa apabila berinteraksi secara bersemuka dengan individu
yang berada dalam kedudukan hierarki yang berbeza.
 Apabila berkaitan dengan penyampaian idea atau satu sudut pandangan yang mungkin
si penerima tidak dapat menerima dengan baik, pengunaan orang ketiga adalah
menjadi satu pilihan bagi menyampaikan mesej dan melicinkan proses komunikasi.
Dengan cara ini, perhubungan yang mesra dan bersifat jangka panjang terpelihara.
 Apabila meminta orang Melayu melaksanakan sesuatu urusan, elakkan daripada
bersikap terlalu agresif kerana individu jenis „memerintah‟ mungkin tidak dapat
memastikan tugas dijalankan dengan mudah, tidak seperti orang yang menggunakan
pendekatan yang lebih lembut. Komunikasi lisan yang lantang tidak dapat diterima
secara sosial dan nada suara bertekak serta gerak isyarat tangan yang berlebihan tidak
disukai

36
Di dalam organisasi, pekerja akan cenderung membawa bersama budaya masyarakat
mereka dalam melaksanakan amalan HRD termasuk pemikiran, pertuturan dan tingkah laku
tanpa individu berkenaan menyedari akan penyerapan tersebut seperti yang disebut dalam
konsep Bagasi Budaya. Di dalam organisasi intrabudaya Melayu, pemimpin dan pengurus
Melayu yang kanan prlu menjadikan kelakuan mereka sebagai model peranan, sejajar dengan
nilai budaya dan agama bagi memenangi hati dan minda orang bawahan mereka. Tidak
ketinggalan juga adalah penting untuk pengurus mewujudkan suasana kekeluargaan di
kalanga pekerja mereka kerana ini akan menanamkan rasa komitmen kepada organisasi dalam
diri mereka. Pemimpin Melayu perlu menunjukkan pemahaman, keupayaan dan ketekunan
mereka berdasarkan ilmu pengetahuan yang diperoleh daripada pembelajaran menerusi minda
dan intelek, dan menyatupadukannya dengan ilmu pengetahuan yang berasal daripada wahyu.
Golongan generasi baharu Melayu yang berjaya memperoleh keperluan kebendaan dan
simbol status baharu mungkin perlu mengimbangi kehidupan mereka dengan rasa komitmen
yang diperbaharui kepada agama dengan pencarian kekayaan yang biasanya dihasilkan oleh
kuasa perubahan.
3.2.3 Penyulaman Budaya Tradisi Bersama Budaya Syarikat
Hasil dapatan sepanjang latihan industri, ianya menunjukkan pelbagai ciri ciri dan
nilai masyarakat Melayu dan agama Islam yang didapati tersulam erat di dalam MADA. Nilai
dan norma ini juga didapati dibawa ke tempat kerja dan mempengaruhi rutin tempat kerja.
Malah amalan agama dan budaya ini juga turut diberi perhatian oleh pihak pengurusan
MADA. Bekerja dalam organisasi yang sama, satu bahagian yang sama (Pembangunan
Sumber Manusia), bekerjasama, bertolak ansur, bergilir cuti dan mengantikan tempat kerja
merupakan amalan yang disepakati.
Bekerja bukan semata mata kerana kepuasan ekonomi dan tuntutan keadaan, tetapi
kerana Allah S.W.T dimana beberapa petikan ayat Al-Qur‟an tergantung di beberapa sudut
organisasi, di meja meja staf, kehadiran di surau yang memuaskan dan pelepasan bagi
mendirikan solat di awal waktu.

37
4. Trend dan Cabaran
4.1 Konflik
4.1.1 Konflik di MADA
Konflik di dalam alam pekerjaan merupakan suatu lumrah dalam kehidupan manusia
sama ada di agensi yang saya buat latihan sekarang (MADA) atau agensi agensi. Ianya
tercetus disebabkan seseorang itu mempunyai kemahuan dan pengharapan yang sering
bercanggah dengan kemahuan dan pengharapan orang lain samada majikan mahupun rakan
sekerja atau individu lain yang perlu berurus dengannya.
Konflik dedifinisikan sebagai satu proses yang bermula apabila satu pihak
menganggap satu pihak lain telah menghambar, atau akan menghambarkan satu kepentingan
dirinya. (Thomas, 1976) Definisi ini merangkumi jenis konflik antara individu dan dalam
kumpulan.
4.1.2 Petunjuk Konflik
 Sikap tidak bekerjasama
 Percanggahan personaliti
 Perbezaan matlamat
 Matlamat yang tidak cukup penjelasannya
 Kemahiran berbincang secara terbuka
 Rendah kemahiran mendengar
 Penggunaan bahasa yang rendah
 Peranan yang bersesuaian
 Mengabai perintah
 Kurang keterbukaan
 Kurang kerjasama
 Perbezaan pendapat tentang cara kerja
 Kekaburan kawasan tanggungjawab persendirian
 Kekurangan maklumat berguna

38
4.1.3 Konflik dalam MADA
Koordinasi dan kawalan:
Pekerja berbeza peranan tetapi mengharapkan pertolongan atau perkhidmatan antara mereka.
Komunikasi:
Matlamat yang kurang jelas, kepercayaan yang rendah antara para pekerja atau antara
bahagian.
Peranan dan pergantungannya yang tidak jelas:
Pekerja tidak diberitahu kawasan tanggungjawab tetapi menerima teguran kerana tidak
menyelesaikannya.
4.1.4 Konflik antara pekerja
Tersilap fahaman : Pekerja tersalah faham tentang apa yang perlu dicapai. Pegawai mesti
berkomunikasi dan meminta maklumbalas untuk mengurangi konflik
sebegini.
Emosi : Perasaan seseorang terhadap orang lain mungkin berpunca daripada
salah anggap.
Nilai : Konflik yang rumit untuk diurus disebabkan oleh kepercayaan dan
personaliti individu yang berbeza. Penyelia sekurang-kurangnya cuba
memahami nilai yang dibawa oleh pekerja dan gunakannya dengan
positif.
4.1.5 Tekanan dan Konflik Interpersonal
Tekanan secara amnya adalah perasaan tertekan yang dialami oleh manusia dalam
kehidupannya. Kehadiran tekanan ditempat kerja tidak boleh dinafikan dalam kebanyakan
kerja. Apabila tekanan meningkat, ia boleh mempengaruhi emosi, proses pemikiran dan
keadaan fizikal.
Bila tekanan menjadi tinggi, pekerja membentuk pelbagai penunjuk tekanan yang boleh
menjejaskan prestasi dan kesihatan. Kadangkala, penunjuk tekanan juga akan menghalang
kebolehan pekerja menghadapi persekitaran.

39
4.1.6 Strategi Menangani Konflik
Carta 4 – Strategi Menangani Konflik
Pengelakan
 Tidak mengendahkan atau memendamkan konflik. Ahli kumpulan mengelakkan
konfrontasi kerana sikap tidak peduli, tidak kisah atau dalam peringkat penafian.
 Individu yang berkonflik adalah tidak asertif dan tidak bekerjasama.
Penyesuaian
 Individu yang bekerjasama tetapi tidak assertif lebih suka strategi memuaskan
kepentingan orang lain tanpa memikirkan kepentingan diri sendiri.
 Mereka ini selalunya ‟berkorban‟ demi kepentingan orang lain.
Kompromi
 Kompromi atau perkongsian adalah jalan tengah yang diambil bagi asertif dan
kerjasama.
 Ia lebih kepada pemuasan separa kepentingan kedua-dua pihak dan lebih kepada
pertukaran konsesi dan mencari jalah tengah.

40
Persaingan
 Individu yang berkecenderungan memenuhi kepentingan diri sendiri tanpa
mengendahkan kepentingan orang lain adalah seorang yang sangat assertif dan tidak
bekerjasama.
 Ini adalah strategi ”menang-kalah” dan dilihat sebagai mempengaruhi atau mengawal
orang lain.
Pemuafakatan
 Strategi ini bersandarkan memenuhi kepentingan semua pihak yang terlibat –
menggalakkan kerjasama antara dua pihak yang berkonflik dan mencari alternatif
yang memenuhi kepentingan bersama.
 Strategi ini adalah mementingkan asertif dan kerjasama dan memerlukan pelaburan
masa dan tenaga yang tinggi bagi tujuan penyelesaian masalah bersama.
4.2 Cabaran
Cabaran utama pengurusan sumber manusia adalah melaksanakan segala fungsi-fungsi
dan strategi-strategi organisasi dengan cemerlang. Dalam hal ini, cabaran-cabaran dalaman
dan luaran yang dikenalpasti dalam pengurusan sumber manusia adalah seperti:
4.2.1 Mengubah mindset kakitangan
Mind set kakitangan perlu berubah sejajar dengan perubahan persekitaran yangberlaku
dengan pantas. Oleh itu mind set kakitangan tidak hanya bekerja untuk makan gaji sahaja
tetapi sebaliknya berkidmat untuk menyelesaikan masalah rakyat dan kes-kes yang dilaporkan
Melaksanakan fungsi pengurusan sumber manusia sebagai organisasi yang cemerlang
seharusnya menjadi cabaran kepada setiap kakitangan. Memandangkan pengurusan
sumber manusia adalah denyut nadi dan jantung perkhidmatan awam maka mind set
kakitangan perlu berubah selaras dengan perubahan persekitaran yang berlaku
dalam perkhidmatan awam. Semua kakitangan hendaklah menyedari dan faham kerja adalah
satu ibadah selain dapat melaksanakan kerja yang diamanahkan kita juga dapat memperolehi
pahala serta keberkatan dalam hidup

41
4.2.2 Menerapkan nilai-nilai Murni Dan Integriti Dalam Jabatan
Walaupun program penerapan nilai murni banyak dilaksanakan tetapi masih banyak
terdapat perkhidmatan yang tidak berkualiti dan tidak mesra pelanggan. Sistem penyampaian
tidak memenuhi kehendak orang ramai dan tidak mesra penggunaakan memberi kesan kepada
imej organisasi. Dalam menyampaikan perkhidmatan layanan adalah perkara yang paling
penting, tanggapan orang akan bermula dari layanan yang diberi. Integriti merupakan perkara
yang paling penting dan amat dititik beratkan dalam jabatan , anggota yang tidak berintegriti
akan mencemar nama baik jabatan.
4.2.3 Tuntutan Pelanggan Yang Semakin Kompleks Dan Dinamik
Memberi perkhidmatan yang terbaik dan berfokus kepada kehendak pelangganadalah
cabaran kepada pengurusan sumber manusia. Cabaran pengurusan sumber manusia adalah
untuk mewujudkan sumber manusianya yang mempunyai motivasi dan semangat kerja yang
tinggi. Bagi menghadapi cabaran tersebut, strategi pengurusan sumber manusia haruslah
memberi fokus terhadap program – program latihan pembangunan pasukan, meningkatkan
kebajikan pegawai, menyediakan persekitaran kerja yang kondusif, dorongan dan sokongan
dari pihak Pengurusan Atasan serta meningkatkan penglibatan pegawai-pegawai pelbagai
peringkat pengurusan dalam proses membuat keputusan.
4.2.4 Meningkatkan Keberkesanan Sistem Penyampaiaan
Perkhidmatan
Mempertingkat system penyampaian perkhidmatan bagi memenuhi ekspektasi
tinggi daripada pelanggan, memperkemas proses dan prosedur kerja secara berterusan bagi
mengurangkan karenah birokrasi dan kelewatan dan melaksanakan perwakilan
kuasa bagi pembuatan keputusan dalam perkhidmatan awam

42
4.2.5 Cabaran Teknologi
Maklumat Kemajuan teknologi yang pesat, globalisasi, perubahan ekonomi dan lain-
lain memerlukan perubahan dari aspek pengurusan dan pentadbiran sesebuah
organisasi. Perubahan cara bekerja dan penyampaian system perkhidmatan adalah amalan
terbaik. Ini akan memberi kesan kepada proses penyampaian perkhidmatandan
kecemerlangan sehubungan itu, organisasi perlu menyesuaikan fungsi yang dilaksanakan
supaya lebih cekap dan berkesan. Teknologi maklumat bukan sahaja telah mengubah sistem
penyampaian perkhidmatan tetapi juga telah mencorakkan ekspektasi masyarakat terhadap
penyediaan perkhidmatan dari segi kederasan dan kepelbagaian bentuk penyampaian.
4.2.6 Kod Etika Kerja Yang Lemah
Masih terdapat kakitangan yang mempunyai etika kerja yang lemah dan tidak
mematuhi etika kerja yang telah ditetapkan. Antara sikap yang negatif ialah datang kerja
lewat, kerap ambil cuti sakit, mengetik kad untuk kawan, keluar minum waktu kerja, berniaga
dalam pejabat dan lain-lain. Dengan adanya jabatan tatatertib yangmemantau displin
kakitangan masaalah ini dilihat boleh diatasi, peranan pegawai dalam memberi teguran
kepada anak buah sekiranya pelanggaran kod etika dapat mengurangkan ketidak patuhan etika
semasa kerja.

43
4.2.7 Pembangunan Modal Insan
Pengurusan sumber manusiaperlu mempertingkatkan keupayaan kompetensi untuk
menjalankan pelbagai tanggung jawab. Cabaran yang perlu ditangani adalah untuk
menyediakan pelapis-pelapis kepimpinan melalui program pembangunan kepimpinan dan
perancangan penggantian. Cabaran juga ialah untuk melahirkan pemimpin dan pengurus
yang memiliki ciri-ciri transformasi, boleh menjadi idola (mendapat kepercayaan,
penghormatan dan berkeyakinan), memperlihatkan tingkahlaku yang utuh (kebolehan
menerangkan keperluan masa hadapan dan merancang untuk mencapainya), mencetuskan
rangsangan keintelektualan (inovasi dan kreativiti yang berterusan dan mengurus anggota
perkhidmatan awam bagi memberi semangat kepada anggota untuk menjana potensi sebenar
mereka. Menguruskan Kepelbagaian Teknologi bukan sahaja telah menghasilkan cara baru
dalam menjalankan tugas dan menyampaikan perkhidmatan tetapi telah
juga menambah kepada kompleksiti operasi dan cara berkerja. Ini menuntut fungsi
yang pelbagai yang seterusnya turut menuntut kepelbagaian bakat dan kemahiran yang lebih
luas. Oleh itu organisasi harus mempertingkatkan kepelbagaiaan tenaga kerja sektor awam
dengan pelbagai kemahiran dan kompetensi untuk menjalankan pelbagai tugas. Dalam
perkara ini MADA telah mengambil langkah yang sewajarnya dalam menanggani tuntutan
pelanggan yang semakin kompleks dan dinamik dengan memberi latihan yang secukupnya
serta mewujudkan pusat latihan serta kolej bagi menjalankan kursus kepada kakitangan.

44
5. Dapatan dari Latihan Industri di MADA
Sepanjang menjalani latihan industri di MADA, beberapa pemerolehan pengetahuan
dan kemahiran telah dapat saya perolehi. Perancangan adalah salah satu pemerolehan yang
dapat saya perolehi sebagai pelajar sepanjang menjalani latihan industri. Jabatan Latihan
Khidmat Negara (JLKN) telah banyak memberi input berkaitan dengan perancangan sama ada
perancangan masa, tempat dan sebagainya. Ini dapat dilihat melalui perancangan aktiviti-
aktiviti terutamanya melibatkan aktiviti psikologi dan kaunseling yang dijalankan kepada
pelatih PLKN. Tanggungjawab yang diberikan kepada pelajar untuk merekodkan aktiviti
permentoran yang dijalankan oleh Cawangan Psikologi dan Kaunseling JLKN, secara tidak
langsung memberi pendedahan kepada saya mengenai aktiviti yang hendak dijalankan
memerlukan perancangan yang teliti.
5.1 Karakter penting pengamal sumber manusia
Sejajar dengan perkembangan skop pengurusan sumber manusia, kepentingan
terhadap bidang ini juga semakin meluas. Sekiranya dahulu kepentingan terhadap pengurusan
sumber manusia ini hanyalah untuk pengambilan pekerja dan menguruskan rekod-rekod
perkhidmatan mereka tetapi pada masa kini kepentingannya semakin ketara berdasarkan
permasalahan yang timbul dalam dunia pekerjaan hari ini lebih rumit. Masalah dalam dunia
pekerjaan hari ini seperti masalah ketidakhadiran pekerja, lantik henti yang tinggi, disiplin
yang rendah, pertikaian perusahaan dan kebajikan pekerja memerlukan kepada suatu bentuk
pengurusan yang cekap untuk mengendalikannya.
Pengurusan sumber manusia adalah satu siri aktiviti dan keputusan yang dibuat oleh
semua pengurus hospitaliti untuk membantu para pekerja melaksanakan tugas di samping
mencapai objektif mereka dan objektif organisasi/operasi. (Jerris, 2009)
Mengikut pengalaman saya sebagai pelajar latihan industri di sini, MADA mengamalkan
pendekatan seperti yang dinyatakan oleh Werther dan Davis.

45
Pendekatan Sumber Manusia.
Bidang Pengurusan Sumber Manusia ialah bidang yang melibatkan pengurusan tenaga
manusia. Oleh itu, kepentingan pekerja sebagai individu yang mempunyai maruah,
perasaan dan keinginan tidak boleh diketepikan. Hanya dengan memberi perhatian
kepada kehendak pekerja sesebuah organisasi itu dapat berkembang dengan sejahtera.
Sekiranya aspek kemanusiaan ini diabaikan kesannya mungkin akan membawa
kerugian yang besar kepada organisasi. (William B. Werther, Keith Davis, 1996)
Pendekatan pengurusan.
Pengurusan Sumber Manusia pada hakikatnya adalah tanggungjawab semua pengurus
di dalam organisasi. Peranan jabatan pengurusan sumber manusia adalah untuk
membantu para pengurus dalam melakukan tugas ini. Setiap pengurus
bertanggungjawab untuk meningkatkan produktiviti pekerja dan menjaga kebajikan
mereka.
Pendekatan Sistem
Tugas pengurusan sumber manusia adalah untuk menyumbang kepada pencapaian
organisasi. Ia tidak wujud dan berfungsi bersendirian. Fungsi sumber manusia ialah
satu bahagian daripada sistem yang menyeluruh. Pendekatan sistem juga bermakna
bahawa setiap fungsi sumber manusia perlu mempunyai dasar-dasar dalaman yang
mantap. Dalam hal ini sekiranya pihak pengurusan berpegang kepada satu sikap, maka
semua dasar, tindak tanduk, serta struktur mestilah menggambarkan pegangan kepada
sikap ini.
Pendekatan Tindak Dahulu.
Satu cara untuk meningkatkan keberkesanan pengurusan sumber manusia adalah
dengan mengambil pendekatan tindak dahulu. Dalam pendekatan tersebut kita cuba
melihat masalah serta cabaran baru yang mungkin wujud pada masa hadapan dan
mengambil langkah-langkah yang perlu untuk menghadapinya. Pendekatan in berbeza
dengan pendekatan tindak balas yang bertindak hanya selepas sesuatu masalah timbul.
Dengan pendekatan tindak dahulu, pihak pengurusan akan bersedia untuk menghadapi
masalah dan dengan ini, dapat mengurangkan kesan negatif yang mungkin timbul.

46
5.2 Pembelajaran Sewaktu Latihan Industri
Setelah menjalani latihan industri selama 23 minggu, terdapat banyak perkara yang
telah saya pelajari sepanjang ditempatkan di Cawangan Pembangunan Sumber Manusia.
Seperti biasa setiap perkara yang berlaku ada buruk dan ada baiknya, begitu juga dengan
latihan industri ini.
Latihan industri ini amat baik untuk para pelajar kerana ianya lebih banyak memberi
manfaat berbanding keburukkannya. Dengan adanya latihan ini, saya telah didedahkan
kepada alam pekerjaan yang sebenar. Selain itu saya dapat belajar cara bercampur dengan
golongan yang berbeza dan ini meningkatkan keyakinan saya dalam berkomunikasi serta
menjadikan saya lebih matang apabila dapat berkongsi pendapat, nasihat dan sebagainya
semasa bergaul.
Saya juga dapat mengaplikasikan apa yang telah saya pelajari secara teori di universiti kepada
amali di sini. Hal ini sedikit sebanyak dapat membantu pemahaman saya dalam teori yang
tidak dapat difahami sepenuhnya yang berkaitan dengan pembangunan sumber manusia dan
kaitannya dengan alam pekerjaan
Disini juga saya boleh menyatakan beberapa perkara asas untuk menjadi pelajar praktikar
yang disenangi
1. Tiba awal di tempat kerja. Ini adalah peraturan yang sentiasa dititik beratkan kepada
mana mana organisasi sekalipun kerajaan atau swasta. Apatah lagi dalam tempoh
latihan, kita sebagai pelajar sentiasa diperhatikan gerak geri dan tingkah laku. Ianya
mendisiplinkan diri sekaligus memberikan manfaat kepada produktiviti seharian kita.
Melatih diri tiba awal di tempat kerja boleh menjadi tabiat yang akan memanfaatkan
saya ketika di alam pekerjaan kelak.
2. Melibatkan diri. Dalam latihan industri, saya didedahkan dengan pengalaman sebenar
alam pekerjaan dimana karier dan industri berfungsi.organisasi mengharapkan pelajar
praktikal ini dapat menyumbangkan sesuatu kepada mereka sendiri sambil memantau
potensi para pelajar untuk diserap masuk selepas tamat belajar. Untuk melibatkan diri,
saya harus membuang perasaan malu untuk bersemuka dengan pegawai atasan. Bagi
saya, adalah lebih baik saya melibatkan diri walaupun sedikit namun intipati yang saya
dapat dari program atau projek itu merupakan pengalaman yang tidak dapat dijual beli.

47
3. Tidak menolak kerja diberi. Pada mulanya, saya mendapati banyak pelajar praktikal
dikategorikan sebagai „mangsa buli‟ apabila disuruh buat perkara yang diluar skop
latihan, bebanan kerja yang banyak dan banyak lagi. Tidak dinafikan ianya
sememangnya berlaku dan sebagai pelajar, haruslah kita menanganinya dengan bijak.
Diberi pelbagai tugasan bukan bermaksud kita dibuli sebaliknya ianya merupakan satu
pendedahan skop kerja yang berbeza beza. Dari pengalaman saya, seseorang yang
berkebolehan multitask sangat diperlukan dalam organisasi.
4. Dapatkan bimbingan. Seperti kita sedia maklum, latihan industri adalah satu tempoh
untuk kita belajar suasana sebenar alam pekerjaan. Dapatkan seorang mentor yang
boleh membimbing kita dari segi membuat keputusan, tugas tugas dan sebagainya
supaya kita tidak keliru dengan tugas hakiki sebagai pengamal sumber manusia.
5. Jangan pulang terlalu awal. Ini merupakan magis latihan industri yang kebanyakan
pelajar tidak tahu dimana kebanyakan networking berlaku selepas waktu kerja.
Berusaha membina rangkaian dengan para pekerja supaya kita tidak gugup untuk
berhadapan dengan mereka pada hari esoknya.
5.3 Kemahiran diperolehi dari aspek pembangunan sumber
manusia
 Memahami sifat semulajadi agensi dan di mana pekerja yang paling tepat untuk
melaksanakan tugas dalam perniagaan tersebut.
 Berfungsi sebagai sumber, bukan birokrasi.
 Menjadi isi/suara hati pihak kumpulan pengurusan dan kumpulan pelaksana dalam
isu-isu kakitangan.
 menjadi contoh terbaik dan berkualiti tinggi dan perkhidmatan dan program yang
berkesan dari segi kos.
 Menjalinkan hubungan kerja yang baik di antara pengurus operasi, pengurus dan
jabatan dan juga staf-stafnya.
 Menghapuskan kawalan, prosedur dan paperwork yang tidak perlu.
 Memahami keperluan pengurusan dan pekerja
 Tahu bila mana sesuatu perkara, masalah atau mesyuarat yang perlu disegerakan.
 Memastikan orang yang berminat dan berkaitan sentiasa dimaklumkan
 Mempunyai komitmen untuk bertindak cemerlang
 Bertindak dengan penuh tanggungjawab dan beretika.

48
6. Saranan dan Cadangan
Sebagaimana yang diketahui, latihan industri adalah salah satu syarat untuk para
mahasiswa mahupun mahasiswi bergraduat dengan jayanya di Universiti Putra Malaysia. Jadi
sewajarnya jika semua pelajar dapat memahami selok belok alam pekerjaan sebelum
berpindah dari alam pelajar kepada alam pekerjaan.
Oleh yang demikian, saya mencadangkan pihak pengurusan Jabatan Pemajuan
Profesional dan Pendidikan Lanjutan menambah lebih banyak lagi kelas kelas sebelum
berlangsungnya latihan industri. Ini adalah kerana saya dapati bahawa apa yang dipelajari
secara amali lebih mudah berbanding teori. Hal ini secara tidak langsung juga dapat
membantu pemahaman teori pelajar. Ini kerana saya menjalani latihan industri barulah saya
dapat rasa betapa kerdilnya dan sikitnya pengetahuan saya selama ini.
Selain itu juga, jika dilihatkan masa sekarang sesebuah syarikat lebih memandang
tinggi seseorang yang mempunyai pengalaman jika dibandingkan dengan seseorang yang
mempunyai pelajaran tanpa pengalaman ataupun seseorang yang mempunyai mata gred
peperiksaan yang tinggi. Dengan ini kita dapat membuat kesimpulan bahawa pendidikan
secara amali adalah merupakan sesuatu yang sama penting dengan pendidikan secara teori
dan ianya boleh menjadi batu loncatan untuk para pelajar pergi jauh lagi kerana latihan
industri adalah satu lonjakan paradigma kepada perkembangan minda.

49
6.1 Saranan dan Cadangan untuk Pihak MADA
1. Pihak MADA perlulah menambahkan lagi bilangan pekerja yang ramai untuk
setiap kumpulan kerja mengikut kesesuaian sewajarnya.
2. Pihak syarikat seharusnya menggantikan peralatan lama yang sering rosak
dengan peralatan yang baru.
3. Pekerja-pekerja seharusnya memberikan tunjuk ajar dan kerjasama yang baik ketika
bekerja bersama-sama dengan pelatih.
4. Membuat kajian terhadap kemampuan suasana tempat kerja samada ia
mampu memberi kesinambungan pelatih dan pekerja tetap.
5. Pekerja yang diambil mempunyai kelayakan yang sesuai dengan bidang yang diceburi.
6. Mengaplikasi psikologi dalam penilaian personel. (Rujuk Panduan Aplikasi Psikologi
Dalam Pengurusan Sumber Manusia Sektor Awam)
7. Pihak syarikat perlu bertanggungjawab terhadap pelatih sekiranya pelatih
dalam keadaan pekerjaan yang rumit perlu di bantu.
8. Pihak syarikat perlulah mengizinkan pelatih membuat kerja dengan seorang pemantau
yang sesuai dengan pengkhususan untuk bantuan pertolongan dalam pekerjaan.
9. Untuk syarikat kepada pekerja tetap, disarankan supaya memberikan kerja yang
bersesuaian dengan kemahiran serta kebolehan agar dapat dimaksimakan kebolehan
dalam pekerja tersebut.

50
6.2 Saranan dan Cadangan untuk Pihak Universiti Putra
Malaysia
 Pihak universiti dengan pihak syarikat perlu menjalankan kerjasama yang baik
dan sentiasa berganding bahu dalam menjayakan latihan industri yang dibuat.
 Program latihan industri ini perlu diteruskan lagi kerana ia bukan sahaja
banyak memberi faedah kepada siswa dan siswi malah juga kepada pembangunan
negara dari segi penyedian tenaga pekerja mahir.
 Para pelatih diberi sedikit penerangan atau gambaran mengenai kerja-kerja yang bakal
dilakukan dan dijalani mengikut bidang masing-masing dan pensyarah terlibat sentiasa
memantau kerja kerja pelatih sewaktu menjalani latihan.
 Pihak JPPPL perlu mengadakan perjumpaan khas antara siswa siswi senior yang telah
menjalani latihan industri bagi memberi penerangan mengenai skop skop kerja yang
lebih terperinci.
 Pihak universiti perlu mengubah Program Latihan Industri dari Semester enam
ke Semester akhir supaya pelatih mudah mendapat kerja pada masa akan datang
selepas tamat Latihan Industri.
 Pihak universiti perlu mengambil tahu terhadap pelatih yang mengalami kesulitan
di tempat Program Latihan Industri.
 Disarankan juga penempatan untuk latihan industri ditetapkan syarat diberi
penginapan sendiri kerana ianya juga mampu melatih pelajar supaya lebih berdikari
sendiri kelak.

51
7. Kesimpulan
Secara keseluruhannya, latihan industri yang dilaksanakan oleh pelajar semester enam
Bacelor Sains Pembangunan Sumber Manusia adalah amat berguna terutamanya bagi diri
saya. Dengan adanya latihan industri menjadi satu landasan bagi saya untuk mengenali bidang
kerja yang sebenar serta lebih luas. Di samping itu, ilmu yang diperoleh sepanjang pengajian
di universiti di aplikasikan sepenuhnya dalam dunia pekerjaan. Perbezaan semasa kelas teori
dan menjalani latihan praktikal adalah amat berbeza sekali terutamanya cara berkomunikasi
dengan orang luar. Gaya komunikasi yang lebih matang merupakan satu kelebihan yang saya
peroleh untuk meningkatkan lagi kemahiran komunikasi saya. Justeru, latihan ini amat baik
dan wajar diteruskan bagi melahirkan graduan yang lebih berkualiti selaras dengan hasrat
kerajaan untuk melahirkan golongan profesional yang dinamik.
Dalam tempoh menjalani latihan industri di Lembaga Kemajuan Pertanian Muda
(MADA) banyak pengetahuan dan pengalaman baru yang saya terima ketika melakukan kerja
di dalam pejabat. Pengetahuan dan pengalaman ini amat berguna untuk memajukan diri dan
membantu untuk kemudahan di masa hadapan terutama sekali dalam bidang pengurusan
sumber manusia dan pertanian. Saya juga telah banyak didedahkan dengan pelbagai aktiviti
serta tugas di jabatan ini secara tidak langsung saya juga telah mengetahui setiap
tanggungjawab dan peranan setiap kakitangan di dalam jabatan. Pendedahan kepada alam
pekerjaan yang sebenar adalah baik kepada para pelajar terutamanya untuk membuka minda
dan pemikiran agar lebih berfikiran kreatif dan berpengetahuan tinggi. Pelajar juga dapat
mengenal pasti dan menangani masalah-masalah yang sering timbul dalam situasi pekerjaan
yang sebenar.
Banyak cabaran yang saya terpaksa tempuhi terutama sekali apabila ditempatkan
bahagian pengurusan rekod. Pelbagai ragam manusia yang perlu ditempuhi setiap hari yang
datang ke kaunter untuk berurusan dengan pegawai. Pada mulanya agak sukar untuk saya
mengatasi masalah pelanggan yang datang berurusan kerana tidak pernah berhadapan dengan
perkara tersebut namun dengan bantuan daripada staf-staf jabatan tersebut lama-kelamaan
saya dapat mengatasi masalah tersebut dengan sendiri.

52
Dari segi perhubungan dengan staf-staf jabatan, tiada sebarang masalah yang saya
hadapi. Ini kerana sikap setiap pekerja yang ceria dan begitu prihatin terhadap setiap gerak
kerja yang saya lakukan. Kerjasama yang dihulurkan oleh kakitangan jabatan amat
membanggakan. Selain itu, kerajinan dan keprihatinan dalam setiap masalah yang timbul
mencenderungkan diri saya untuk menjadikan mereka sebagai contoh. Di samping itu, latihan
industri melatih diri saya untuk sentiasa menepati masa. Secara tidak langsung latihan industri
mendidik diri saya supaya menjadi seorang yang berdisiplin dengan masa. Selain itu, latihan
industri juga telah mendedahkan kepada saya mengenai semangat kerja berpasukan dan
bertukar-tukar pendapat serta idea yang bernas dengan kakitangan yang lain.
Walaupun pelbagai cabaran yang telah ditempuhi oleh setiap pelajar sepanjang
menjalani latihan industri berbeza antara satu sama lain, namun apa yang penting ialah setiap
individu mestilah bersikap lebih positif dalam menghadapi setiap situasi supaya pengalaman
yang diperoleh dapat dimanfaatkan pada masa akan datang.
Melalui latihan industri ini, jelaslah bahawa objektif latihan telah tercapai sepanjang
23 minggu bermula 15 Januari sehingga 29 Jun 2018. Oleh itu, dapat disimpulkan bahawa
pendedahan yang telah diberikan kepada pelajar sepanjang latihan industri ini sangat berguna
dan perlu dimanfaatkan dengan betul pada masa hadapan. Latihan industri juga dapat
merealisasikan wawasan negara menjelang tahun 2020 dengan melahirkan graduan yang
berpengetahuan dan berkeperibadian tinggi serta taat dalam menjalankan perintah agama.
Di kesempatan ini saya ingin mengucapkan jutaan terima kasih kepada mereka yang
terlibat secara langsung ataupun secara tidak langsung yang telah memberi ilmu dan tunjuk
ajar yang berguna. Jasa dan bantuan mereka tidak dapat saya lupakan. Saya juga ingin
memohon maaf kepada pihak MADA khususnya Cawangan Pembangunan Sumber Manusia
bahagian Kompetensi, atas sebarang kesilapan dan kekhilafan yang terkandung di dalam
laporan ini serta ikhlas dan sedia menerima teguran yang membina

53
8. Lampiran
Rajah 6 – Kad Staff Untuk Pelajar Praktikal
Rajah 7 – Latihan Kebakaran Sedang Berlangsung
Rajah 8 – Sesi taklimat pementoran oleh Pn Alia

54
Rajah 9 – Sesi bacaan Ikrar oleh para Mentor
Rajah 10 – Taklimat Mengenai Perperiksaan Pengesahan Jawatan

55
Rajah 11 – Sedang Menyusun Sijil ke dalam Fail bagi Anugerah Perkhidmatan Cemerlang
Rajah 12 – Warga Pembangunan Sumber Manusia MADA
Rajah 13 – Bersama Bekas Pengerusi MADA, Dato’ Wira Othman bin Aziz

56
9. Rujukan
Abdullah, A. (2009). Ke Arah Glokal, Dimensi Budaya dalam Pengurusan. Institut
Terjemahan Malaysia Berhad.
Bahagian Sumber Manusia. (t.t). Didapatkan Mei 15, 2018, daripada Hospital Sultanah Nur
Zahirah: https://hsnzkt.moh.gov.my/bahagian-sumber-manusia
Deraman, A. A. (2002). Tamadun Melayu dan Pembinaan Bangsa Malaysia. Kuala Lumpur:
Dewan Bahasa dan Pustaka.
Embong, A. R. (2006). Negara-Bangsa; Proses dan Perbahasan. Edisi Ke-2.-Bangi:
Universiti Kebangsaan Malaysia.
Eriksen. (2002). Ethinicity and Nationalism. London: Pluto Press.
Fahmi, M. (2011, Mac 4). Teori vs Praktikal. Didapatkan Mei 16, 2018, daripada
Khalifah1412: http://khalifah1412h.blogspot.my
Gilley, J. W., & Maycunich, A. (2000). Organizational Learning, Performance, and Change.
Hamzah, R. (2015). Introduction to Human Resources Development. JPPPL.
Hasun, F. M. (2012). Pembangunan Sumber Manusia. Leeds Publication.
Jerris, L. A. (2009, Mei 21). Membina Keberkesanan Pelaksanaan Pengurusan Sumber
Manusia. Didapatkan Mei 14, 2018, daripada scribd:
https://www.scribd.com/document/51762266/hrm-1
Kumar. (1998). Human Resource Development Book. India: Dotcom Publication.
MADA. (2017, Disember 6). Didapatkan dari Lembaga Kemajuan Pertanian Muda:
http://www.mada.gov.my
Osman, S. (2002, November 22). Garis panduan Pemberian Anugerah Perkhidmatan
Cemerlang Anggota Perkhidmatan Awam. Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bilangan
2 Tahun 2002 . Putrajaya, Malaysia: Jabatan Perdana Menteri.
Osman, Z. (2018). Lembaga Kemajuan Pertanian Muda. (M. Ikhwan, Penemu duga)
Satish, X. (2017, April 9). Kebaikan Latihan Kebakaran.

57
Surat Pekeliling Perkhidmatan Bilangan 15 Tahun 2008. (2008). Didapatkan dari Jabatan
Perkhidmatan Awam: http://docs.jpa.gov.my/docs/spp/2008/spp152008.pdf
Wikipedia. (2017, Julai 31). Didapatkan dari Anugerah Perkhidmatan Cemerlang:
https://ms.wikipedia.org/wiki/Anugerah_perkhidmatan_cemerlang
William B. Werther, Keith Davis. (1996). Human Resources and Personnel Management.
Yaacob, H. F. (1997). Pembangunan Sumber Manusia : Cabaran Abad ke-21. Penerbit UTM.

MADA internship report

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to MADA internship report

Similar to MADA internship report (20)

More from Dhom Nawhki

More from Dhom Nawhki (6)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

MADA internship report