將將_打造將才基因_杜書伍_筆記摘要

將將-杜書伍
打造將才基因_心得摘要

一、主管承諾
Summarized by Paul Dai

善用意識，適時改變
 談主管意識
 也可把「意識」當成動詞來理解，也就是「感知」
 當變局發生的強烈訊息傳來，即使意識到改變，但不能了解改變的
內涵與意義，並隨之「自我調整」，同樣沒有效果
 角色轉換習慣改變的過程，還需要「毅力」來承受
 感知主管意識的四種類型
 不知不覺-只察覺到表面的改變，等同於主管意識薄弱
 後知後覺-從感知到反應之間的時間越久，組織付出的代價越大
 即刻感知
 先知先覺-如主管協助部屬升等，即是發揮了組織的互補功能

公司職位與同仁尊敬
 職位與職權，是給人的舞台與空間
 同仁對一個人的尊敬，來自於「平日」點滴的累積：公
正客觀、勇於承擔責任並解決、細心熱誠輔導同仁、冷
靜耐心溝通協調、虛心持續學習
 性格上的缺失總會抵銷能力強的帶來的加分
 官僚行為：支配他人、濫用權力、不自我提昇、不懂拿
捏職權分際、報喜不報憂、迴避問題、擺姿態、吹捧自
己、愛面子甚於是非、討論時防禦姿態…
 每個人心中都有一把尺，尊敬來自於從本身內在的性格
去調整

主管要管大小事
 「中事」是指行業內的常識，只要建立檢核指標或抽查
即可管理，不可一頭鑽入
 「大事」是指部門的方向與目標，從執行過程中觀察部
屬言行舉止是否有偏離
 「小事」就是觀察部屬做事方式是否有抓到關鍵，可透
過提問或教導重點使部屬上手；待熟練後，再進一步教
導提昇的竅門，通常這也是行業中的「知識」
 主管最重要的功能在於掌舵佈局，最大的價值在於清楚
指點事物關鍵

積極主動負責=責任感
 「份內之事我負全責」的人守備範圍內敏感，灰色區域
怕得罪人，只是「顧」好事不是把事做好
 「寧可撈過界也不踢皮球」的人明白把事做好一定要考
慮鄰近的灰色地帶（按：系統原本就不可切割）
 灰色地帶反而是培養人才的溫床
 「限定範疇負責」者長久下來會變得被動、故步自封，
並且為組織帶來許多死角，要優先淘汰

將帥無能、累死三軍
 將帥即使有能力，不懂得「系統思考」，只懂「單點思考」就會
累死三軍
 單點思考見招拆招，很容易把原有系統打亂，經常顧此失彼，部
屬也難以學習
 即使不打亂系統也會變成「指示」型主管，導致部屬工作不勝負
荷，沒有時間思考
 想要突破、提昇的主管，應思考如何改善既有系統，或打破重新
建構一套系統
 「積極任事、時有創意」不見得就是好主管，主管是開大巴士的，
不是賽車手，平穩漸進、即使必須開快車也需要平順轉換事先提
醒

見詞生義
 名詞如果並未被深刻了解，容易引導到錯誤的觀念與後
果
 不要輕易用多數人的共同認知，反射性的解釋所有現象，
如淡季
 人性化管理：符合人性尊重個人，而非完全順應個人喜
好
 創意：在公司定位下考慮到條件與成本的作法，並非沒
有限制完全天馬行空
 授權：漸進交付權力、還要持續關照直到可以放手，並
非再也不過問或部屬一肩扛責任

管理的藝術
 移植西方管理思想必須根據當時、當地的社會文化背景，以及企
業本身經營特性與當下的發展階段，找出最適合的尺度
 了解學理還不夠，必須深究其理論背後的緣由（理論成型的時空
背景）

二、分工與組織建構

部門運作管理
 無效的作法：分派、指示、計畫、執行、解決問題（見招拆招）
沒有主管部門就無法運作
 有效的運作：
 根據部門組織內的角色設計運作系統與制度
 模組化-設計出細部作業與方法
 分配工作職掌：定位明確，清楚彼此相對位置
 建立有效的報表：然後花時間細讀
 主管的時間分配建議：5-10%精讀報表、30-40%處理問題、50-
60%推動策略與計畫（並非固定不變）

突破「自然律限制」
 理解自然法則，認清本質就有可能正確改善
 組織人力金字塔：本質是相對資深帶相對資淺，主管並非萬能不應過度期
待。但高階若能往下關注兩個層級，就可減少自然律帶來的問題
 成長的S曲線：越高的能力平緩期會越長，很容易誤會是原地踏步從而對
組織產生怨恨。解決方法是除了加深能力外更擴大知識的廣度，作為下一
個曲線的預備知識（七分為今天，三分為將來），公司本身的成長也是如
此
 人力素質的常態分佈：無論如何訓練篩選，都只能讓常態分佈圖往右平移
而已，不能假設每一位成員都是積極和頂尖人士，要發展不同的配套措施
 交接：交接是一個時期，而非一個時間點。不是一交接就可以力即將職務
卸下。要縮短交接時間則可以透過平日運作制度化與系統化來處理。
 前置期：任何交辦都不是「立即」展開的，例如新產品需要「預銷」、新
團隊需要「熱身」，等等。

會議的訓練與共識功能
 會議常被忽略的功能：訓練與共識
 訓練：主管的看法與經驗分享、部門間的搭配與運作知識
 共識：運作標準一致、鼓勵討論失敗案例不怕犯錯
 專案會議：針對特定主題、需要花時間的議題
 主持者應清楚說明背景、目的與基本原則精神
 定期會議：
 與會者同質性高：訊息交換與問題解決
 跨部門會議：異業知識的學習機會，高階主管需扮演轉譯者的
角色
 沒時間開會？正是並未發揮訓練與共識功能的惡性循環

月報制度的精神與目的
 目的：訓練、輔導與共享
 不是呈交給主管而已，而是對指標、數字分析，學習解讀工作職
掌內的各種現象
 主管可以針對數據解讀給予指導意見，提供不同的分析角度
 聆聽他人的月報也是一種學習

月報的執行要領
 臨摹分析階段：用心準備資料、用心體驗現行分析方法的道理、
如何解讀
 變化分析階段：由主管增加新的分析格式與方法，讓同仁從不同
角度來分析與解讀，但此一階段的每個人所需的時間不同
 獨立分析階段：讓同仁自創分析手法，找出新的角度來，但要注
意是否結果沒有意義，如果有錯也要立刻指出

別把手段當目的
 常見的誤曲：
 KPI是手段，經營穩健和業績提昇才是目的
 發Mail、溝通是手段，對方理解配合才是目的
 公司的制度、主管的要求，都是手段
 不清楚目的和手段的差異，很容易陷入應付了事的態度

為什麼誤把手段當目的
 因應壓力的態度：
 積極主動型：尋找正確方法，不排除求助
 消極被動型：需要主管給方法還要督促
 投機取巧型：心思花在如何應付了事
 工作處事的習性：
 缺乏系統思考，聽字不聽意
 以為有做就好，不關注品質與成效
 規避責任，只求不被罰就好

主動學習機制（啟動善性循環）
 發掘、認知事務的價值就是引人主動追求的啟動點，但如
何做到？
 先接受：先接受事物，才有機會去認知價值，接受也不代
表同意，而是深度理解
 從「本能叛逆」轉變成「理性叛逆」，用是非來取代感覺
（好惡）
接受理解認知深度理解
嘗試體悟/排斥認同感知價值追求（執行）
享受價值

八、培養幹部與潛力人才

如何帶人與管事
 原則：循序漸進、實際演練與體悟、平時就要隨時執行
 如何帶人：暫時性帶人長期輔導新人（半年至一年）固定帶
一名固定帶兩名三人以上即為主管
 注意事項：先教導再觀察、讓被帶者有系統的了解職務內容、觀
察意願學習能力與投入度、適時指正盲點、分享自身心路歷程

如何帶人與管事(續)
 如何培育管事能力:臨時指派部門內小任務、短期中小期專案、長
期兼任功能性任務、專任部門內功能性任務（選擇性）
 注意事項：觀察是否具備系統與結構的執行能力、規劃能力、是
否具備闡述專案與計畫的能力、與人溝通協調的能力提昇
 如果意願不足，要當機立斷把培訓機會給意願較高的部屬身上

授權與受權
 是一種漸進式過程，必須對部屬能力有明確的認知，必須要
具備收權與回權的觀念
 權限的授予是看受權者的能力而非職位，在勝任之前不可擁
有全部的職權（授權不可能100%）
 讓部屬練習做決策，再與主管的決策內容做比較，也是一種
學習，不可全權由主管決策
 部屬/主管並非依照工作內容分工，而是工作難度
 把權力送回給主管並非常態，而是特殊個案又事件重大時才
這麼做
 權力是責任、肯定，但絕對不是福利

利用組織安排培訓基層
 原則：人是漸進學習、在正式指派為主管前先練習帶領2-3個員工
 主管態度：樂於助人，公正無私
 先透過增加資深員工的帶人人數，然後增加第二名資深員工開始
帶人…有足夠的主管才才後，再將其提昇為獨立帶領的主管
 基層主管的訓練必須紮實，才不會出現上熱下冷的狀況

導引思考、宏觀闡述
 不要立刻給員工答案，而是透過提問方式刺激部屬思考
 分享主管的經驗與視野，將觀念、方法與相關案例和應用分享，
提供觀念、原則與執行關鍵，做補充說明
 拉大員工思考的高度與廣度

「士」還是「將」？
 關鍵在於思考習慣與任事心態
 思考習慣：思考範疇的大小
 任事心態：被動或是主動？
 心與職是否匹配?
將心士心兵心
將職（中高階）將將之才不合格不合格
士職（基層主管）潛力高階萬年基層不合格
兵職潛力中階潛力基層萬年科員

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