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抱歉,我搞砸
了你的公司
摘要語錄
Quotes from I’m sorry,
I Broke your company
目錄
• Chapter 1 策略規劃無法預測未來 ……………..p.3
• Chapter 2 人更需要再造……………………………p.10
• Chapter 3 指標是方法 不是結果…………………p.20
• Chapter 4 人資管理標...
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
計畫的問題是
它無法對所有不在預期中的機會負責
而那些非預期的機會
卻有可能是未來成功的關鍵
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
我們試圖要掌控市場需求
卻沒有滿足立即市場需求
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
計畫是不中用的
規劃則是不可缺少的
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
規劃能拓展思維
遵循計畫卻會限制思想
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
策略發展的重點
在於提昇人的智慧
而非取而代之
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
追求願景並不是試圖預測未來
或擬出行動計畫
而是一種自我探尋的行動
Chapter 1 策略規劃無法預測未來
多數人只用一小群人
來擬策略
通常是哪些跟消費者
競爭對手或潮流趨勢不太接近的領導團隊
Chapter 2 人更需要再造
讓所有人聚在一起討論
他們為什麼這麼做、做了什麼
是否會影響其他部門的人
以及了解其他人的問題是非常有幫助的
Chapter 2 人更需要再造
只遵守流程
等於停用人的判斷力
Chapter 2 人更需要再造
方法和工具
只是達到目標的手段
而不是目標
Chapter 2 人更需要再造
要成功
就得把每個人包含在內
Chapter 2 人更需要再造
為什麼要僱用一些聰明
有創造力又善於人際往來的人
來填文件評估和監控流程的瑣碎細節
Chapter 2 人更需要再造
所有營運問題都是人的問題
不信任
多頭馬車
沒耐心
怕看起來很蠢
Chapter 2 人更需要再造
人類的優點就是有自覺
能夠溝通 分辨對錯
但必須有人問
Chapter 2 人更需要再造
要小心的是
把工具當作解決方法
以為不用把人聚在一起
就可以解決問題
Chapter 2 人更需要再造
唯一改善營運的方法
便是讓所有人一起參與
用什麼工具或方法都無所謂
Chapter 2 人更需要再造
問題是人
解答也是人
Chapter 3 指標是方法 不是結果
人才是監控
安排和報告評量的主體
Chapter 3 指標是方法 不是結果
當我們分部門評量時
員工就會試圖犧牲別人
來達到自己最好的績效
Chapter 3 指標是方法 不是結果
以無法控制的變數
來評量和獎勵
是很不公平的
Chapter 3 指標是方法 不是結果
我們鼓勵員工達到績效
但除了績效什麼也沒有
Chapter 3 指標是方法 不是結果
員工會小心順從評鑑
和接受處罰
別期待他們會有判斷力
Chapter 3 指標是方法 不是結果
給方向而不下指令
人通常都可以判斷怎麼做
Chapter 3 指標是方法 不是結果
改善營運的重點
不是拿掉人的判斷力
而是改善人的判斷力
Chapter 3 指標是方法 不是結果
指標數據是一場災難
因為他們取代了
公司真正的目標
Chapter 3 指標是方法 不是結果
別以量化、有時效性的目標
取代崇高、無形而持續的目標
Chapter 3 指標是方法 不是結果
解決評鑑錯亂最簡單的方法
就是降低獎金和獎懲的影響
Chapter 3 指標是方法 不是結果
評鑑可以改善公司的既有認知
不該成為目標
也不該成為管理機制
Chapter 3 指標是方法 不是結果
管理評鑑的是人
但有時人可以操控評鑑結果
Chapter 3 指標是方法 不是結果
指標就像儀表板
但只看儀表板不看路
一定會出車禍
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
在不公平的流程裡
沒什麼是公平的
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
許多工作本身
都沒有確切的工作內容
該怎麼預測與評量呢?
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
一旦開始評量
爭的不是錢
而是數字
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
我們總喜歡假定
考績是客觀的
偏袒、相像、族群、月暈/尖角/自己得到的評價
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
評鑑或評斷
都在「主觀」的定義中
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
評鑑會議假設主管比員工
知道什麼對他們好
而且有更高的評判權
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
數據限制了主管和員工之間
有意義的對話
名次變成員工最想知道的事情
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
沒人喜歡被說成是平均值
尤其是好員工
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
績效並沒有因為評鑑過程提昇
日常人際相處中的指導和回饋
才能提昇績效
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
管理者和員工之間的溝通
是讓績效提昇的動力
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
獎金和獎勵只有非常短成的效益
長遠來說
卻限制了學習及內在動機
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
薪水稍高於平均的員工最快樂
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
分紅、分股等外在獎勵
對知識型員工幾乎無效
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
獎金制度限制了思考
因為我們只專注在即時的工作上
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
管理員工績效
沒有唯一或最好的途徑
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
最好的獎勵制度
1. 高於平均薪資
2. 當公司達到一定收益門檻
便以固定的收益比例分紅
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
丟掉了分數和評量
主管和員工便可以自由的
一起找出績效提昇的最好方式
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
多久開一次會?
每兩個月個別和
員工坐下來面對面開會
不需要年底再來做
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
讓員工自己定下目標
人因自己定下的目標而有動力
而非別人下的指令
Chapter 4 人資管理標準化的騙局
主管和員工一起
就能找出更好的辦法
來達到公司目標
Chapter 5 我是主管 你也可以
接納一個績效不佳的員工
就像救一隻受災的狗
他一輩子都是你的
Chapter 5 我是主管 你也可以
高效主管的8個習慣
1.當個好教練
2.充分授權團隊,避免事必躬親
3.對團員的成就和心情保持高度興趣
4.注重生產力,用結果證明一切
5.用心溝通,聆聽團隊的聲音
6.幫你的團隊成員做生涯計畫
7.團隊...
Chapter 5 我是主管 你也可以
接納一個績效不佳的員工
就像救一隻受災的狗
他一輩子都是你的
Chapter 5 我是主管 你也可以
教導和回饋還不夠
要讓別人知道他們的問題
而不是告訴他們問題
Chapter 5 我是主管 你也可以
當好主管
和當好人沒什麼不同
在乎/溝通/彈性回應調整/事前思考和計畫
Chapter 5 我是主管 你也可以
好主管要有的三個技能
完成工作
管理他人
開發他人潛能
Chapter 5 我是主管 你也可以
好的管理便是和員工建立好關係
傾聽、指導、公開坦承溝通
化解誤會和互相給予回饋
Chapter 5 我是主管 你也可以
信任下屬
才能跟他們建立好關係
因此,事必躬親是沒必要的
Chapter 5 我是主管 你也可以
要適度關心員工的未來
Chapter 5 我是主管 你也可以
員工會為喜歡的老闆做任何事
因為他知道對方
也會為自己做任何事
Chapter 5 我是主管 你也可以
這個世界
並不需要任何的管理模式
真正有價值的
是我們與員工的對話
Chapter 5 我是主管 你也可以
唯一處理人的方式
就是真的和人相處
不是研究「怎麼管理人」
Chapter 5 我是主管 你也可以
如果我和你共事有問題
最有效率的方法
就是直接問你
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
標籤是死的
你怎麼分類1903年的愛因斯坦
1895年的格蘭特將軍呢?
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
主管透過標籤看員工做的事情
盡管他過去的表現都與此無關
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
標籤效應:
在刺激下而貼上特定標籤
用以影響隨之而來的評價或回憶
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
菁英管理典範
竟然包含了所有我們
在生活中會遇到的歧視
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
為了找到A級員工和栽培他們
冒著疏離其它人的風險也無妨
但A級員工也有可能因此被疏離
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
彼得原理導致
最後多數人都在工作上能力不足
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
處理「能力不足」
最好的方法就是調換職務
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
我們用升遷
來剔除我們最好的精英
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
將員工分級的制度
最終會造就一個二流機構
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
資質或潛力是不會變的
不是有 就是沒有
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
資質和績效不相等
只有少數績效好的人有資質
但績效卻常成為資質的指標
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
績效是有條件的
能力和成果只是其中一個原因
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
高績效員工在任何職務
都會有相同表現
是錯誤的假設
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
標籤是自我應驗預言
績效好的員工通常會得到
比較多的關注、資源和機會
也提高了成功的機會
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
把人丟進他們不想做的專案
或職務是一種懲罰
不是獎勵
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
把工作給適合的人做
不是把人丟進箱子裡
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
怎麼讓更多人在工作上有好表現?
答案就是
幫越多人找到他們
最擅長的工作越好
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
主管不用承擔
員工職涯發展的責任
只要負責改善他們的工作表現
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
職務配適4要素
公司文化
興趣和期望
人際關係
技能和強項
Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上
讓每個想更換職務的人
可以更換職務
Chapter 7 好領導不適用模型
偉大的事業不可能一個人完成
都是由一群人完成
Chapter 7 好領導不適用模型
並沒有領導公式或模式
可以適用於每個人
每個人都有獨特的技能
Chapter 7 好領導不適用模型
我們可以原諒某人個性上的缺點
前提是那個人可以帶來什麼好處
關鍵是:你必須有某種天份
Chapter 7 好領導不適用模型
如果光有動機趨力
沒有任何必要技能
可能無法成事
但你可以有一個團隊
Chapter 7 好領導不適用模型
開發潛能似乎很好
但大規模實際執行的話
只是企圖將人標準化
Chapter 7 好領導不適用模型
沒有人真的知道
什麼領導人需要什麼潛能
Chapter 7 好領導不適用模型
開發潛能似乎很好
但大規模執行的話
只是企圖將人標準化(平庸化)
Chapter 7 好領導不適用模型
潛能開發課程最大的問題就是
限制了員工在工作上的自我實現
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
管理並不是科學
科學多半假設人是理性的
而且會遵循既定的規則
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
順著人性工作
比違背人性工作要簡單多了
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
所有的解決方案、方法和理論
並非真實世界
而只是某些人看世界的方式
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
我們可以學習別人的看法
來增廣深度
但我們也必須了解
他們的看法也可能是錯的
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
泰勒主義的問題
就是企圖把思考和工作分開
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
如何提高企業人性?
1. 讓關係變好
2. 別用工具代替思考或判斷
3. 替員工創造書士的環境
4. 讓消費者有更好的生活
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
術語不是扭曲了我們的思想
就是限制了思考
當說出真正的意思
問題就變得很明顯
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
公司的成敗和領導團隊有關
而不是顧問
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
你需不需要找顧問?
需要 不需要
需要公司外的人提供客觀建議 應該自己要搞定的專案,只是輕重緩急不分
需要不同角度的思考 找外人支持自己被反對的想法
公司缺乏專家或有經驗的人 想找人幫自己做困難的...
Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界
找顧問的建議事項
好的顧問 需要小心的顧問
堅持在提供解決方法前先做分析的人 不用分析,總是提同一套方法
解釋每件事,大概描述手法和需要幫忙的地方 說話沒頭沒腦,不想讓你知道他在幹嘛的人
堅持在做...
結語
只因為其他公司也在用
不代表那就是對的東西
結語
人製造問題
人也可以解決問題
就是這麼簡單
還想看哪本書的重點?
歡迎留言告知
daipaul@gmail.com
謝謝收看
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精華摘要:抱歉,我搞砸了你的公司 Quotes from "I’m Sorry I Broke Your Company When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution"

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"抱歉,我搞砸了你的公司!:害我們誤判問題、迷信數字的八大類不良管理產品" 一書的精華摘要
「當了三十年的顧問後,我厭倦了假裝。」
  我們假裝電腦程式一樣的思維,能勝過人類的想像力。
  我們假裝開發新管理系統就會讓商業關係上的每一方互相信賴。
  我們還假裝員工們像產品一樣,能被監視、評估、標準化和最佳化。
  最後我們假裝販賣方法、模式、公式 、流程和系統。

  凱倫.菲蘭擔任《財星》百大企業管理顧問和管理者三十幾年,
  全面揭發「硬套模式的管理誤用偽科學」,並提出讓「人性」重回職場最有效的方法。

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精華摘要:抱歉,我搞砸了你的公司 Quotes from "I’m Sorry I Broke Your Company When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution"

  1. 1. 抱歉,我搞砸 了你的公司 摘要語錄 Quotes from I’m sorry, I Broke your company
  2. 2. 目錄 • Chapter 1 策略規劃無法預測未來 ……………..p.3 • Chapter 2 人更需要再造……………………………p.10 • Chapter 3 指標是方法 不是結果…………………p.20 • Chapter 4 人資管理標準化的騙局……………..p.33 • Chapter 5 我是主管 你也可以……………………p.53 • Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上……p.66 • Chapter 7 好領導不適用模型…………………….p.86 • Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界……p.94
  3. 3. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 計畫的問題是 它無法對所有不在預期中的機會負責 而那些非預期的機會 卻有可能是未來成功的關鍵
  4. 4. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 我們試圖要掌控市場需求 卻沒有滿足立即市場需求
  5. 5. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 計畫是不中用的 規劃則是不可缺少的
  6. 6. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 規劃能拓展思維 遵循計畫卻會限制思想
  7. 7. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 策略發展的重點 在於提昇人的智慧 而非取而代之
  8. 8. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 追求願景並不是試圖預測未來 或擬出行動計畫 而是一種自我探尋的行動
  9. 9. Chapter 1 策略規劃無法預測未來 多數人只用一小群人 來擬策略 通常是哪些跟消費者 競爭對手或潮流趨勢不太接近的領導團隊
  10. 10. Chapter 2 人更需要再造 讓所有人聚在一起討論 他們為什麼這麼做、做了什麼 是否會影響其他部門的人 以及了解其他人的問題是非常有幫助的
  11. 11. Chapter 2 人更需要再造 只遵守流程 等於停用人的判斷力
  12. 12. Chapter 2 人更需要再造 方法和工具 只是達到目標的手段 而不是目標
  13. 13. Chapter 2 人更需要再造 要成功 就得把每個人包含在內
  14. 14. Chapter 2 人更需要再造 為什麼要僱用一些聰明 有創造力又善於人際往來的人 來填文件評估和監控流程的瑣碎細節
  15. 15. Chapter 2 人更需要再造 所有營運問題都是人的問題 不信任 多頭馬車 沒耐心 怕看起來很蠢
  16. 16. Chapter 2 人更需要再造 人類的優點就是有自覺 能夠溝通 分辨對錯 但必須有人問
  17. 17. Chapter 2 人更需要再造 要小心的是 把工具當作解決方法 以為不用把人聚在一起 就可以解決問題
  18. 18. Chapter 2 人更需要再造 唯一改善營運的方法 便是讓所有人一起參與 用什麼工具或方法都無所謂
  19. 19. Chapter 2 人更需要再造 問題是人 解答也是人
  20. 20. Chapter 3 指標是方法 不是結果 人才是監控 安排和報告評量的主體
  21. 21. Chapter 3 指標是方法 不是結果 當我們分部門評量時 員工就會試圖犧牲別人 來達到自己最好的績效
  22. 22. Chapter 3 指標是方法 不是結果 以無法控制的變數 來評量和獎勵 是很不公平的
  23. 23. Chapter 3 指標是方法 不是結果 我們鼓勵員工達到績效 但除了績效什麼也沒有
  24. 24. Chapter 3 指標是方法 不是結果 員工會小心順從評鑑 和接受處罰 別期待他們會有判斷力
  25. 25. Chapter 3 指標是方法 不是結果 給方向而不下指令 人通常都可以判斷怎麼做
  26. 26. Chapter 3 指標是方法 不是結果 改善營運的重點 不是拿掉人的判斷力 而是改善人的判斷力
  27. 27. Chapter 3 指標是方法 不是結果 指標數據是一場災難 因為他們取代了 公司真正的目標
  28. 28. Chapter 3 指標是方法 不是結果 別以量化、有時效性的目標 取代崇高、無形而持續的目標
  29. 29. Chapter 3 指標是方法 不是結果 解決評鑑錯亂最簡單的方法 就是降低獎金和獎懲的影響
  30. 30. Chapter 3 指標是方法 不是結果 評鑑可以改善公司的既有認知 不該成為目標 也不該成為管理機制
  31. 31. Chapter 3 指標是方法 不是結果 管理評鑑的是人 但有時人可以操控評鑑結果
  32. 32. Chapter 3 指標是方法 不是結果 指標就像儀表板 但只看儀表板不看路 一定會出車禍
  33. 33. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 在不公平的流程裡 沒什麼是公平的
  34. 34. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 許多工作本身 都沒有確切的工作內容 該怎麼預測與評量呢?
  35. 35. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 一旦開始評量 爭的不是錢 而是數字
  36. 36. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 我們總喜歡假定 考績是客觀的 偏袒、相像、族群、月暈/尖角/自己得到的評價
  37. 37. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 評鑑或評斷 都在「主觀」的定義中
  38. 38. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 評鑑會議假設主管比員工 知道什麼對他們好 而且有更高的評判權
  39. 39. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 數據限制了主管和員工之間 有意義的對話 名次變成員工最想知道的事情
  40. 40. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 沒人喜歡被說成是平均值 尤其是好員工
  41. 41. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 績效並沒有因為評鑑過程提昇 日常人際相處中的指導和回饋 才能提昇績效
  42. 42. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 管理者和員工之間的溝通 是讓績效提昇的動力
  43. 43. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 獎金和獎勵只有非常短成的效益 長遠來說 卻限制了學習及內在動機
  44. 44. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 薪水稍高於平均的員工最快樂
  45. 45. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 分紅、分股等外在獎勵 對知識型員工幾乎無效
  46. 46. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 獎金制度限制了思考 因為我們只專注在即時的工作上
  47. 47. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 管理員工績效 沒有唯一或最好的途徑
  48. 48. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 最好的獎勵制度 1. 高於平均薪資 2. 當公司達到一定收益門檻 便以固定的收益比例分紅
  49. 49. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 丟掉了分數和評量 主管和員工便可以自由的 一起找出績效提昇的最好方式
  50. 50. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 多久開一次會? 每兩個月個別和 員工坐下來面對面開會 不需要年底再來做
  51. 51. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 讓員工自己定下目標 人因自己定下的目標而有動力 而非別人下的指令
  52. 52. Chapter 4 人資管理標準化的騙局 主管和員工一起 就能找出更好的辦法 來達到公司目標
  53. 53. Chapter 5 我是主管 你也可以 接納一個績效不佳的員工 就像救一隻受災的狗 他一輩子都是你的
  54. 54. Chapter 5 我是主管 你也可以 高效主管的8個習慣 1.當個好教練 2.充分授權團隊,避免事必躬親 3.對團員的成就和心情保持高度興趣 4.注重生產力,用結果證明一切 5.用心溝通,聆聽團隊的聲音 6.幫你的團隊成員做生涯計畫 7.團隊必須知道你有一個非常清楚的願景和策略 8.擁有關鍵技術,以協助他們解決問題
  55. 55. Chapter 5 我是主管 你也可以 接納一個績效不佳的員工 就像救一隻受災的狗 他一輩子都是你的
  56. 56. Chapter 5 我是主管 你也可以 教導和回饋還不夠 要讓別人知道他們的問題 而不是告訴他們問題
  57. 57. Chapter 5 我是主管 你也可以 當好主管 和當好人沒什麼不同 在乎/溝通/彈性回應調整/事前思考和計畫
  58. 58. Chapter 5 我是主管 你也可以 好主管要有的三個技能 完成工作 管理他人 開發他人潛能
  59. 59. Chapter 5 我是主管 你也可以 好的管理便是和員工建立好關係 傾聽、指導、公開坦承溝通 化解誤會和互相給予回饋
  60. 60. Chapter 5 我是主管 你也可以 信任下屬 才能跟他們建立好關係 因此,事必躬親是沒必要的
  61. 61. Chapter 5 我是主管 你也可以 要適度關心員工的未來
  62. 62. Chapter 5 我是主管 你也可以 員工會為喜歡的老闆做任何事 因為他知道對方 也會為自己做任何事
  63. 63. Chapter 5 我是主管 你也可以 這個世界 並不需要任何的管理模式 真正有價值的 是我們與員工的對話
  64. 64. Chapter 5 我是主管 你也可以 唯一處理人的方式 就是真的和人相處 不是研究「怎麼管理人」
  65. 65. Chapter 5 我是主管 你也可以 如果我和你共事有問題 最有效率的方法 就是直接問你
  66. 66. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 標籤是死的 你怎麼分類1903年的愛因斯坦 1895年的格蘭特將軍呢?
  67. 67. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 主管透過標籤看員工做的事情 盡管他過去的表現都與此無關
  68. 68. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 標籤效應: 在刺激下而貼上特定標籤 用以影響隨之而來的評價或回憶
  69. 69. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 菁英管理典範 竟然包含了所有我們 在生活中會遇到的歧視
  70. 70. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 為了找到A級員工和栽培他們 冒著疏離其它人的風險也無妨 但A級員工也有可能因此被疏離
  71. 71. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 彼得原理導致 最後多數人都在工作上能力不足
  72. 72. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 處理「能力不足」 最好的方法就是調換職務
  73. 73. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 我們用升遷 來剔除我們最好的精英
  74. 74. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 將員工分級的制度 最終會造就一個二流機構
  75. 75. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 資質或潛力是不會變的 不是有 就是沒有
  76. 76. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 資質和績效不相等 只有少數績效好的人有資質 但績效卻常成為資質的指標
  77. 77. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 績效是有條件的 能力和成果只是其中一個原因
  78. 78. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 高績效員工在任何職務 都會有相同表現 是錯誤的假設
  79. 79. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 標籤是自我應驗預言 績效好的員工通常會得到 比較多的關注、資源和機會 也提高了成功的機會
  80. 80. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 把人丟進他們不想做的專案 或職務是一種懲罰 不是獎勵
  81. 81. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 把工作給適合的人做 不是把人丟進箱子裡
  82. 82. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 怎麼讓更多人在工作上有好表現? 答案就是 幫越多人找到他們 最擅長的工作越好
  83. 83. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 主管不用承擔 員工職涯發展的責任 只要負責改善他們的工作表現
  84. 84. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 職務配適4要素 公司文化 興趣和期望 人際關係 技能和強項
  85. 85. Chapter 6 別把菁英管理強加在員工身上 讓每個想更換職務的人 可以更換職務
  86. 86. Chapter 7 好領導不適用模型 偉大的事業不可能一個人完成 都是由一群人完成
  87. 87. Chapter 7 好領導不適用模型 並沒有領導公式或模式 可以適用於每個人 每個人都有獨特的技能
  88. 88. Chapter 7 好領導不適用模型 我們可以原諒某人個性上的缺點 前提是那個人可以帶來什麼好處 關鍵是:你必須有某種天份
  89. 89. Chapter 7 好領導不適用模型 如果光有動機趨力 沒有任何必要技能 可能無法成事 但你可以有一個團隊
  90. 90. Chapter 7 好領導不適用模型 開發潛能似乎很好 但大規模實際執行的話 只是企圖將人標準化
  91. 91. Chapter 7 好領導不適用模型 沒有人真的知道 什麼領導人需要什麼潛能
  92. 92. Chapter 7 好領導不適用模型 開發潛能似乎很好 但大規模執行的話 只是企圖將人標準化(平庸化)
  93. 93. Chapter 7 好領導不適用模型 潛能開發課程最大的問題就是 限制了員工在工作上的自我實現
  94. 94. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 管理並不是科學 科學多半假設人是理性的 而且會遵循既定的規則
  95. 95. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 順著人性工作 比違背人性工作要簡單多了
  96. 96. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 所有的解決方案、方法和理論 並非真實世界 而只是某些人看世界的方式
  97. 97. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 我們可以學習別人的看法 來增廣深度 但我們也必須了解 他們的看法也可能是錯的
  98. 98. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 泰勒主義的問題 就是企圖把思考和工作分開
  99. 99. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 如何提高企業人性? 1. 讓關係變好 2. 別用工具代替思考或判斷 3. 替員工創造書士的環境 4. 讓消費者有更好的生活
  100. 100. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 術語不是扭曲了我們的思想 就是限制了思考 當說出真正的意思 問題就變得很明顯
  101. 101. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 公司的成敗和領導團隊有關 而不是顧問
  102. 102. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 你需不需要找顧問? 需要 不需要 需要公司外的人提供客觀建議 應該自己要搞定的專案,只是輕重緩急不分 需要不同角度的思考 找外人支持自己被反對的想法 公司缺乏專家或有經驗的人 想找人幫自己做困難的決定 缺乏資源和額外的協助 找人處理很不想處理的問題 公司需要一個可以全心全程參與的領導人 不確定是否要投入某專案 所以找個外人來頂 組織溝通不良 部門間需要協商 公司狀況不好 希望有人來改善 新面孔和新想法帶來刺激 你不喜歡員工的建議 你期待奇蹟發生
  103. 103. Chapter 8 箱子、圖表和表格之外的世界 找顧問的建議事項 好的顧問 需要小心的顧問 堅持在提供解決方法前先做分析的人 不用分析,總是提同一套方法 解釋每件事,大概描述手法和需要幫忙的地方 說話沒頭沒腦,不想讓你知道他在幹嘛的人 堅持在做實質效益評估前有清楚的分析報告 收費合理而且有清楚的解釋 一走進門就保證有鉅額收費 產業經驗豐富 沒有經驗的人,只能提供方法 真誠的傾聽而且誠實溝通 不知道的時候也老實承認 對什麼事情都有答案,大多數時候只出一張嘴 你信任的人 你不信任的人
  104. 104. 結語 只因為其他公司也在用 不代表那就是對的東西
  105. 105. 結語 人製造問題 人也可以解決問題 就是這麼簡單
  106. 106. 還想看哪本書的重點? 歡迎留言告知 daipaul@gmail.com 謝謝收看 開卷有益

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