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與
團隊協作方法
-B2 -2
實踐國企系
詹翔霖副教授
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格
2. 共通核心職能課程的架構與目標
動機職能 DC 行為職能 BC 知識職能 KC
Driving Behavioral Knowledge
Competencies Competencies Competencies
訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我 認識大環境及職務脈動趨
知,以建立職涯發展願 定 向,積極促進學習與創
景,促進發揮專業敬業 位,瞭解工作夥伴運 新,建立工作價值概念與
精神,有效自律自制, 作之效益與必要性, 成本意識、掌握知識資訊
深刻理解職場倫理及社 透過有效溝通協調機 與運用技能,有效察覺職
會化意識,用以務實展 制,發揮團隊合作的 場問題與機會,洞察解題
現每一個人外顯績效, 綜效,以體諒包容思 方法與策略,以有效訓練
增進每一個人在職場之 維,面對衝突,超越 成為知識經濟社會中一個
魅力與競爭力。 障礙化解衝突,形成 有準備的人力資本。
認知訓練 - 有我條件
務實有用的內部及外 認識訓練 - 客觀條件
部互動協作力量。
3. 冰山模型
可看見的 技術 KC
知識職能
知識
BC 行為職
能
隱藏的 特質
動機 意願
DC 動機職能
5. 學習目標
• 建立有共識的「團隊」概念
• 團隊精神意識與協作能力
• 積極融入團隊
• 領導團隊運作之能力
6. 團隊要素
團隊目的 ( 目標定位 ?)
使命宣言 ( 為何而做 ?)
整體成果 ( 要做甚麼 ?)
完成日期 ( 何時完成 ?) 建立聯繫 / 方式地
過程要素 / 任務時間 目標 點
媒介計劃 / 資訊管
道
團隊 角色分工 / 貢獻層
要素 次
人員 連結 人際關係 / 互動型
態
領導風格
隊員夥伴 / 關鍵人物
核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊
7. 有效的組織
• 如何賦予團隊成員具有價值的角色
– 交付團隊具有意義的任務
– 確定團隊成員的任務真的很重要
– 具有充分的代表性
• 肯定團隊成員努力的方法
– 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞
– 定期感謝團隊成員的貢獻
– 肯定團隊成員的成就
• 仔細傾聽員工心聲的方法
– 傾聽時要全神貫注
– 要做出表示你聽到了的反應
– 鼓勵團隊成員表達他們的想法
• 如核心懷敬意地與團隊成員談話
– 重視每一個團隊成員
– 要能接受每一個團隊成員的看法
– 不要駁斥團隊成員的動機
8. 卓越團隊的特性
• 成員彼此信賴 , 對團隊目標有興趣
• 成員有充分的自信
• 團隊的價值能滿足成員的價值觀
• 成員間互動 , 以團隊目標和互相支援為出發點
• 團隊能令每個人發揮潛能
• 訊息充分交換
• 成員對決策過程放心
• 成員虛 心學習聆聽 . 協調 . 討論和互動的技巧
9. 對付難纏團隊成員的九大方法
• 先查明其他團隊成員也認為此人難纏
• 最好的解決之道,應該由大家一起想辦法
• 改變關鍵通常在於該問題人物身上
• 光抱怨沒有用,解決問題才是重點
• 最好不要「懲罰」不當行為,而應誘使問題人物
見賢思齊
• 分析找出導致當事人作對的動機與心態
• 試圖找出當事人的作對行為對他有何好處
• 私下探查其他人是否也認為作對者行為不當
• 公開談論你稱許的行為,而非抱怨你討厭的行為
10. 團隊建構裡面可以討論的問題
• 何謂團隊?團隊的基本條件是什麼?
• 人和人之間要相處的好,需要怎麼做?
• 一個領導者,在團隊裡面要扮演什麼角色?
• 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念?
• 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的
意義是什麼?怎麼樣才可以做到?
14. 權力的來源
• 1. 強制權:有分派工作權,若不順從會受到懲罰。
• 2. 獎賞權:具有加薪、升遷或其他獎賞之權力。
• 3. 專家權:擁有專業知識、技能與經驗。
• 4. 合法權:又稱地位權,職位愈高權力愈大
• 5. 人格權:領導者的魅力,受人尊敬或景仰的人品
。
• 6. 資訊權:擁有有價值 資訊或消息靈通。
• 7. 關係權:與有影響力或重要人物 , 關係良好。
15. 富蘭琪和雷文將權力的類型和來源
分成以下五大類
前三種權力與管理職位密切關聯,
而後兩種權力則未必與管理職位有絕對關係
• 1. 法定權( legitimate power )
法定權是基於一種價值與信念,教育我們
認定某些特殊的人有法定的權力,可以去
治理或影響別人的態度與行為。
16. • 2. 獎賞權( reward power )
獎賞權是基於個人擁有分配獎勵與酬賞的
能力,以增加正面或減少負面的結果。一
般經理人可以用考核、加薪、晉升、有利
的工作分配、稱讚、准假,或透過降低不
利的狀況,如改善不好的工作環境或減少
強制加班,來作為獎賞部屬的手段,讓部
屬遵從他的要求。
17. • 3. 威嚇權( coercive power )
獎賞權的目的在於增加部屬被期待的行為
,而威嚇權的目的則在減少部屬不被期待
的行為。如果一位員工不遵從主管的指示
,主管可以透過處罰的威脅讓他服從,例
如公開指責、不利的工作分配、不調薪、
資遣等手段。因為恐嚇權會令人產生恐懼
,因此可達到組織管理的目的。威嚇權又
可稱為懲罰權。
18. • 4. 專家權( expert power )
一個人擁有別人所需要的專業、知識、技
能或天分,就代表他擁有專家權。當一個
人在某個領域被視為專家,他對其他人就
具有影響力,主要原因有兩個,第一,因
為他能提供別人所需要的知識,來改變他
們的行為與態度;第二,別人認定這些專
業知識,有他們需要的價值,因而願意遵
從。
19. • 5. 認同權( referent power )
如果你受到別人的人格、價值觀、目標或
其他特質的吸引,因而對他產生認同並渴
望模仿他時,就代表他的認同權對你產生
了影響。這種對個人行為與態度會產生影
響的原因,主要是因為對認同的人心懷敬
意。由於一個人的認同權源自於具魅力的
個人人格或特質,所以認同權又稱為魅力
權( charismatic power )。
20. 領導魅力與工作專業,可強化法
定職權與獎懲權
• 歷代的專制君主至高無上,朕即天下(法
定權);對於有功之人,大可分封國土,
小可封官授爵(獎賞權);對於有過之人
,重可抄家滅族,輕可流放邊疆(威嚇
權),雖然所有君主都擁有這三種權力,
但何以有些君王被認為是英明的,而有些
則被認為是昏庸的?難道這三種權力是決
定他們政治成就,或是判定他們歷史定位
的主要因素嗎?
21. 領導人得捐棄一己之私,將組織、國家的共
利,放在個人之前,進而凝聚團隊精神,才
能為組織帶來莫大的開創力量
• 領導人的主動讓利與講求團隊合作,往往
能發揮 1+1 大於 2 的綜效,因為當他們試
著不再將自己放在金字塔的最高點,而是
站在組織中心,讓自己成為連結團隊、願
景,及策略緊密扣連的關鍵點時,才能感
染追隨者,讓他們理解努力付出的成果,
將是組織與個人共同受益。 領導人的終極
精神在於凝聚組織,成為眾人之間一串串
強而有力的繩結,追求共利,無可取代。
22. Accountibility 當責不讓 - 全面當責管
理
沒有當責,成果只是運氣
「當責」相對於負責是一種更精準的責 任定位,當責與負責最
大區別在於其追求的是更強、更 高的自主感、責任感和成就感
,挹注承諾、激發心力、 授權授責,以經營自己、領導團隊達
成目標,並讓聚焦 成果成為責任的靈魂
美國贏派顧問公司創辦人撒姆爾 (M.Samuel)
對當責的簡潔定義是: 「 People can 『 count on one another 』 to keep
performance commitments and communication agreements. 」
就是說:承擔了當責,人們能夠相互信頼而信守對績效的承諾及對溝通的信約
23. 當責 (Accountability) 最適的解釋為「當責」「負責」
的英文 Responsibility
其原意是: Response + Ability ;是指回應、回答的
能力
「負責」與「當責」字源原意就有不同。
進一步來說 :
負責是指:「有義務去履行。」
當責則是:「擔起責任確定該去履行的義務。」
「 count in 」是當責較原始的原意:是可信賴、願負
責的承擔。
24. 負責( Responsibility ) 當責( Accountability )
意義 response + ability : account + ability :
內涵 是指回應、「回答負責」的能力。 是指負責、「當責不讓」的能力。
責任 「這位員工沒有功勞,也有苦勞」、「雖然沒法達 「當仁不讓,責無旁貸」、「為結果負責,而
說明 成目標,但我已經很認真在做了」。 不是盡心盡力就好」。
追蹤 有義務採取行動或有所產出。 有義務確保這些行動責任確能交出成果來。事
情形 事後沒有做好追蹤確認工作。 後有做好追蹤確認工作。
承諾 承諾是對自己訂定下的。 承諾是對別人訂定下的。
對象 焦點在於對自己的承諾。 焦點在於對他人的承諾。
責任 「執行」責任:有責任確實執行備交付的任務。 「成果」責任:不管怎麼做,有責任交出成果
類型 「只問耕耘,不問收穫」。 !「要耕耘,更要有收穫」。
關注 把事情做對。關注「效率」。 做對的事情。關注「效益」。
焦點 About doing something right. About doing the right thing.
責任 較淺、較狹隘、被動的責任涵義。 更深、更廣、更主動的責任涵義。
涵義
責任 專業人的責任。專業人要執行特定任務或上級分派 經理人的責任。經理人必須體認與接受,就是
歸屬 的工作;或圓滿達成被授權的職務內容。 負起在轄區內任何活動的全部責任。
責任 僅承擔特定的工作責任。 要概括承受所有成敗責任。
範圍
責任 是實際完成工作任務者,負責行動與執行,任務可 是負起最終責任者。具有確定是 / 否的權力與
承擔 由多人分工,其程度由當責者決定。 否決權,每一個任務活動只能有一個當責者。
資料來源:整理自張文隆( 2011 ,頁 92-107 )
25. 「阿喜法則」( ARCI )
當責的使用要遵循「阿喜法則」( ARCI ),它所
帶動的是一個團隊當責( team
accountability ),其目的乃是幫助任務相關者
的整體分析與規劃,進而確認其責任範圍,有助
於角色的分配與溝通協調,其步驟依序介紹如下
(張文隆, 2011 : 104,141 ):
(一) A :當責者( Accountable )
(二) R :負責者( Responsible )
(三) C :事先諮詢者( Consulted )
(四) I :事後被告知者( Informed )
26. (一) A :當責者( Accountable )
是經理人( manager ),負起最終
責任者,有說「是與否」的權柄與有否決
權( veto power )。值得注意的是,每
個活動內只會有一位「 A 」,這個人必
須負全部的責任。其人格特質或適任資格
是:充滿熱情、積極進取、有執行力,以
及有領導力。
27. (二) R :負責者( Responsible )
是執行者( doer ),實際完成任務
者,負責行動與執行,可有多人分工,其
程度由「 A 」決定,他遵循「 A 」的領
導來做事。其人格特質或適任資格是:專
業專注、技術本位,充滿活力以及工作意
願。
28. (三) C :事先諮詢者( Consulted )
是顧問( consultant )或是教練
( coach ),有可能是上司或是外人。
在「最終決定」或「行動」前必須諮詢者
,為雙向溝通的模式,須提供「 A 」充
分資訊。其人格特質或適任資格是:學驗
俱豐、德高望重、有影響力,以及有說服
力。
29. (四) I :事後被告知者( Informed )
是利害關係人( stakeholders ),
存在各層及各部門之中,在決策之後或行
動完成後必須告知者,為單向溝通之模式
,是執行的一部分。其人格特質或適任資
格是:承接後續性工作強,有支援力、以
及服務力。
31. 當責的功能 - 設定目標管理
「 SMART 」原則
(一)明確性( Specific )
目標必須是清楚易懂,而且是明確具體的,不能籠統。
(二)可以衡量的( Measurable )
目標應可以被衡量或計算其應達成的程度。
(三)可以達到的( Attainable )
目標應經努力而可達成的,避免設立過高或過低的目標
。
(四)相關性( Relevant )
目標要有實質關聯,並非打高空、敲邊鼓,或虛晃一招
。
(五)時效性( Time-based )
目標的完成應設定期限。
32. 領導的技巧
• 以身作則,身先士卒。
• 充分授權,責任要負。
• 分享資訊,建立共識。
• 尊重別人,待人如己。
• 鼓勵思考,獎勵創新。
• 期望愈高,成果愈好。
33. 領導者的行為
• 職責行為:
‧明確設定目標
‧有系統的組織化
‧設定工作期限
‧指揮工作方向及作法
‧要求工作程序及品質
• 關係行為:
‧提供支持、鼓勵與肯定
‧ 和部屬討論、交換意見及溝通
‧從旁提供協助
‧ 肯定部屬的成果
35. 核心競爭力
1. 獨特性
2. 高附加價值
3. 不可替代性
36. 組織 / 團隊 / 個人學習循環歷程
參與經驗
行動轉化 觀察覺知
行為反思
40. 長期競爭力來源
• 堅持品質
• 人才積極培養
• 管理專業化制度化
• 不斷改善
• 創新再創新
41. 團隊合作精神
• 1. 善於交流。知識、能力、經歷之不同造成在對待和處理
工作時,會產生不同的想法。交流是合作的開始,你要把
自己的想法說出來,並且多聽聽對方的想法。
• 2. 對待同事應該平等友善。即使靠自己的力量就能解決眼
前的工作,不要顯得太張狂,因為你以後肯定會碰到自己
的弱項,有需要別人幫助的時候。
• 3. 對待工作應該積極樂觀。沒有人願意和一個愁眉苦臉的
人在一起。即使遇上了十分麻煩的事,也要樂觀。
• 4. 經常站在同事的角度想一想。你要努力去瞭解別人、理
解別人,從別人的角度來分析問題,這樣既能減少不必要
的摩擦,又能增進友誼、促進合作。
• 5. 勇於接受批評。一個對批評暴跳如雷的人,每個人都會
對他敬而遠之。如果我們能把同事當成自己的朋友,坦然
接受他的批評,那麼他一定會樂於與我們合作。