1. Birokrasi dan
Kinerja Kebijakan
Kulia h:
P rins ip-prins ip Adm. P ublik [s e s i 5] -a w

2. Pengantar
• Kinerja birokrasi jmenjadi indikator utama untuk menilai
sejauh mana kepemerintahan (governance) sudah semakin
baik.
• Unit pelayanan dalam birokrasi adalah entry point
masyarakat ke dalam birokrasi  kinerja birokrasi menjadi
titik strategis untuk membangun kepercayaan masyarakat.
• Oleh karena itu, birokrasi perlu memiliki kemauan untuk
membuka diri terhadap berbagai kritikan dari stakeholders
pelayanan, menjalin dialog secara intensif dengan
stakeholders, dan menciptakan kultur kemitraan dan
kepercayaan dengan stakeholders. Ini akan membawa
konsekuensi pada transparansi dan partisipasi dalam
penyelenggaraan kepemerintahan

3. Latar belakang perlunya
perubahan kinerja birokrasi [1]
Ada shift:
1. Dari Rowing ke Steering (Gaebler & Osborne,
1992)
2. Dari Government ke Governance (UNDP, 1997)
3. Dari Sentralisasi ke Desentralisasi (UU 32
tahun 2004)
4. Dari pemerintahan yang besar (big
government) ke pemerintahan yang kecil (less
government) (Al Gore, 1994)

4. Latar belakang perlunya perubahan
kinerja birokrasi [2] (Hughes,
1994; 20-21)
1.Merealisasikan pendekatan baru untuk
menjalankan fungsi pelayanan publik yang
lebih ke arah manajerial daripada sekedar
administratif.
2.Sebagai respon atas skala penanganan dan
cakupan tugas pemerintah yang semakin luas
3.Perubahan dalam teori dan masalah
ekonomi,
4.Penguatan peran sektor swasta dalam
penyelenggaran pelayanan publik.

5. Aspek2 pokok dalam sistem
birokrasi baru
Staf
Staf Bisnis Inti
Berkualitas Bisnis Inti
Berkualitas yang jelas
yang jelas
Tinggi
Tinggi
Sistem Efektif dan
Efektif dan
Manajemen
Manajemen Sistem memberi
Birokrasi Baru memberi
berazas
berazas Birokrasi Baru manfaat
manfaat
hasil/outcome
hasil/outcome
Organisasi
Organisasi
kecil tetapi
kecil tetapi
Transparan
Transparan Orientasi
Orientasi berkualitas
berkualitas
Teknologi
Teknologi
Informasi
Informasi

6. Tiga Dimensi Kebijakan Publik
yang mendasari penetapan
kinerja birokrasi

7. Kebijakan publik sebagai
tahapan administrasi publik
1. Kondisi awal masyarakat
2. Mengedepankan keadaan dalam agenda
politik
3. Inisiasi oleh suatu organ pemerintah yg
relevan
4. Review sumberdaya dan kendala
5. Pengabsahan pilihan
6. Implementasi, termasuk penciptaan output
7. Penentuan pilihan
8. Terjadinya dampak dan evaluasinya
9. Umpan balik (feedback):
a) Thd mereka yg mengambil inisiatif dan
7

8. Tahapan (Aktifitas fungsional) Produk
Agenda setting:
 Berkembangnya persepsi tentang adanya masalah
 Pendefinisian masalah Mengha- Agenda pemerintah
 Mobilisasi dukungan untuk memasukkan ke dalam silkan
agenda
Menghasilkan
Formulasi dan legitimasi tujuan & program:
 Pengumpulan informasi, analisis dan diseminasi
 Pengembangan opsi-opsi keputusan kebijakan. Ungkapan kebijakan, termasuk
Meng-
 Advokasi dan pengembangan koalisi. tujuan yg ingin dicapai, disain
haruskan
 Kompromi, negosiasi dan pengambilan keputusan program untuk mencapainya,
biasanya dalam suatu statuta.
Implementasi program:
 Akuisisi sumberdaya
 Interpretasi
 Perencanaann dan Pengorganisasian Meng- Tindakan-tindakan kebijakan
 Penyediaan jaminan-jaminan, layanan dan penggunaan hasilkan
paksaan.
Menggiring
Kinerja dan dampak kebijakan
Evaluasi thd implementasi, kinerja dan dampak
Merang- dan program
Menggiring
sang
Keputusan tentang masa depan kebijakan dan program. Sumber: Diterjemahkan dari
Randal B. Ripley (1985)

9. Hambatan2 pencapaian kinerja birokrasi [1]
1. Tidak memperhitungkan perilaku atau dinamika
sosial psikologi kehidupan organisasi
2. Struktur hirarki dan prosedur yang ketat dalam
birokrasi dapat membentuk kondisi yang
mengurangi atau membatasi kemampuan
administrasi dan atau pegawai.
3. Kontrol yg ketat dan hirarki yang kaku
menyebabkan rigiditas (kekakuan), dan
keengganan utk membuat keputusan yang
mengandung resiko
4. Struktur otoritas yang bersifat “top down” kurang
cocok untuk kebutuhan dan nilai-nilai pegawai
dengan profesionalitas yang tinggi.

10. Hambatan2 pencapaian kinerja birokrasi [2]
5. Delegasi kewenangan memerlukan kontrol yang kuat
dalam organisasi, yg pada gilirannya akan
mengakibatkan perspektif ‘self-serving’ dalam organisasi
sub unit.
6. Supervisi yang tertutup membentuk konflik antara
pengawas dan bawahan.
7. Sebagai blueprint efisiensi dan efektivitas,
memungkinkan utk timbul konsekuensi yang tidak
menguntungkan.
8. Birokrasi hanya cocok untuk organisasi dengan kegiatan-
kegiatan yang rutin, dan luas cakupannya. Fungsi-fungsi
adm relatif stabil sehingga perubahan lingkungan sangat
lambat.
9. Organisasi modern membutuhkan lebih banyak spesialis
teknologi dan pembuatan keputusan yang partisipatif.

11. Karikatur
‘patologi’ birokrasi

16. Beberapa Mitos Pengembangan Kinerja
Birokrasi
Mitos Liberal; sistem birokrasi dapat diperbaiki dengan memberikan
anggaran yang lebih banyak dan berbuat lebih banyak.
Mitos Bisnis; sistem birokrasi dapat diperbaiki dengan menjalankannya
seperti lembaga bisnis dengan teknik dan strategi bisnis.
Mitos teknologi: sistem birokrasi dapat diperbaiki dengan menerapkan
teknologi mutakhir (mis: elektronik) untuk menjamin efisiensi sistem
pelayanan.
Mitos Pegawai; pegawai negeri dapat memiliki kinerja bagus jika
mereka punya cukup uang.
Mitos Orang; sistem birokrasi dapat diperbaiki dengan cara
mempekerjakan “orang-orang yang lebih baik”, masalahnya ternyata
bukan pada “orang” tetapi pada “sistem” yang membuat mereka
terjebak.