Dokumen tersebut membahas tentang kebutuhan reformasi birokrasi pada tingkat instansi. Terdapat beberapa poin penting yang diangkat yaitu identifikasi masalah reformasi birokrasi instansi, penetapan prioritas area perubahan, dan penyusunan rencana aksi reformasi birokrasi instansi.
2. Kebutuhan Rencana Aksi RB Instansi
Organisasi
Tata laksana
Peraturan per-UU-an
SDM Aparatur
Pengawasan
Akuntabilitas
Pelayanan publik
Mentalitas aparatur
Permasalahan
RB Instansi
Identifikasi
Tetapkan Prioritasi
Area Perubahan
R
E
N
C
A
N
A
A
K
S
I
R
B
I
N
S
T
A
N
S
I
3. Kerangka Pikir Aksi RB Instansional
Untuk apa instansi kita ada?
Apa kontribusi instansi bagi pembangunan?
Apakah kontribusi instansi sudah sesuai harapan?
Area mana yang masih perlu diperkuat? Apa yang menjadi problem?
Apa yang sudah
dilakukan?
Apa yang perlu
ditingkatkan?
Cek program RB
di instansi
Tetapkan
prioritas aktivitas
Susun rencana aktivitas
yang dapat mendorong
RB instansi
*
4. Kerangka Pikir Aksi RB Instansional
Identifikasi/evaluasi hasil
penilaian RB instansi
Tentukan area yang masih
bermasalah sebagai prioritas untuk
Aksi RB Instansional
Identifikasi/diagnosis kondisi
organisasi terkait area yang masih
bermasalah temukan sebabnya
Susun Rencana Aksi RB Instansional
untuk memecahkan masalah
Di area mana yang
nilainya masih
rendah?
Apakah area
tersebut berkaitan
dengan tema?
6. Komponen Aksi RB Instansional
Latar Belakang: kondisi
saat ini dan kondisi yang
diharapkan
Tujuan dan
Manfaat Aksi RB
Instansional
Ruang Lingkup dan
Target Aksi RB
Instansi
Pelaksanaan dan Capaian Aksi RB
Instansional: Pelaksanaan Aktivitas;
Dinamika Menggalang Dukungan
Stakeholders; Capaian Aksi; Kendala dan
Strategi Mengatasi
Rencana Pemantauan
dan Evaluasi
Simpulan dan Tindak
Lanjut
8. Struktur Masalah – Contoh
• Jika seorang pemimpin hanya
mengambil keputusan
berdasarkan events/symptoms
(misal menasihati/memarahi
pegawai/menjatuhkan hukuman
disiplin), maka permasalahan
serupa akan cenderung terulang di
masa depan atau dapat
memperburuk situasi organisasi
karena pegawai mengalami
kelelahan fisik dan mental
(burnout).
• Jika pemimpin mengidentifikasi
masalah lebih jauh, maka dapat
dipikirkan alternatif-alternatif
solusi lainnya, misal:
– Penerapan flexible office hours
– Penyediaan transportasi, perumahan,
dan/atau pendidikan anak
– Pengurangan fasilitas kantor (AC, lampu)
setelah jam kerja
• Events: Banyak pegawai seringkali
terlambat masuk kantor
• Trends:
• Pegawai yang sering terlambat
justru pegawai yang cenderung
bekerja hingga larut malam
• Sebagian lainnya adalah pegawai
yang memiliki anak usia TK s.d. SD
• Structure:
• Banyak pimpinan yang senang
memberikan tugas pada sore hari
(pagi-siang lowong)
• Tidak ada fasilitas perumahan,
pendidikan anak, atau
transportasi bagi pegawai
• Mental model:
• Asumsi: pimpinan tidak pernah
salah
9. Model-model diagnosis masalah
organisasi
• Force field analysis
• Leavitt’s model
• Likert system analysis
• Open systems theory
• Weisbord’s six-box model
• Congruence model for organisation analysis
• McKinsey’s 7Ss framework
• Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) framework
• High-performance programming
• Diagnosing individual and group behaviour
• Burke-Litwin model of organisational performance & change
• Falletta’s organisational intelligence model
• Dll.
10. Contoh Teknik Identifikasi Masalah:
Force Field Analysis• Force Field analysis dilakukan dengan
mengidentifikasi faktor-faktor
pendorong (driving forces) dan faktor-
faktor penghambat (restraining forces)
dari suatu ide perubahan.
• Langkah melakukan Force Field
Analysis:
– Tentukan titik kritis/ide perubahan
– Identifikasi driving forces dan restraining
forces
– Berikan bobot untuk setiap driving force
dan setiap restraining force berdasarkan
kekuatan masing-masing (gunakan skala
1-4 untuk driving forces dan -4 s.d. -1
untuk restraining forces)
– Jumlahkan setiap driving forces. Lakukan
hal serupa untuk restraining forces.
Bandingkan.
– Jika hasil akhirnya bernilai positif (+),
maka ide perubahan dapat terus
dilanjutkan. Jika negatif (-), maka
sebaiknya atasi terlebih dulu restraining
forces yang ada
11. Contoh Teknik Identifikasi Masalah:
Burke-Litwin Model
• Model ini dibangun dengan
asumsi perubahan
organisasi hanya dapat
dilakukan jika ke-12 faktor
dalam model ini terbangun
sinergis
• Artinya, identifikasi
masalah perlu dilakukan
terhadap 12 faktor ini.
15. Sasaran Reformasi Birokrasi
Sasaran 1: Birokrasi yang Bersih dan Akuntabel
1. Penerapan sistem nilai dan integritas birokrasi yang efektif
2. Penerapan pengawasan yang independen, profesional, dan
sinergis
3. Peningkatan kualitas pelaksanaan dan integrasi antara
sistem akuntabilitas keuangan dan kinerja
4. Peningkatan fairness, transparansi, dan profesionalisme
dalam pengadaan barang dan jasa
Arah Kebijakan
16. Sasaran Reformasi Birokrasi
Sasaran 2: Birokrasi yang Efektif dan Efisien
1. Penguatan agenda reformasi birokrasi nasional dan peningkatan
kualitas implementasinya
2. Penataan kelembagaan instansi pemerintah yang tepat ukuran, tepat
fungsi, dan sinergis
3. Penataan bisnis proses yang sederhana, transparan, partisipatif, dan
berbasis e-government
4. Penerapan manajemen ASN yang transparan, kompetitif, dan berbasis
merit untuk mewujudkan ASN yang profesional dan bermartabat
5. Penerapan sistem manajemen kinerja nasional yang efektif
6. Peningkatan kualitas pelayanan publik
7. Pengembangan kepemimpinan untuk perubahan dalam birokrasi untuk
mewujudkan kepemimpinan yang visioner, berkomitmen tinggi, dan
transformatif
8. Peningkatan efisiensi (belanja aparatur) penyelenggaraan birokrasi
9. Penerpaan manajemen kearsipan yang andal, komprehensif, dan
terpadu
Arah Kebijakan
17. Sasaran Reformasi Birokrasi
Sasaran 3: Birokrasi yang Memiliki Pelayanan Publik
Berkualitas
A. Penguatan kelembagaan dan manajemen pelayanan:
1) Implementasi UU Pelayanan Publik
2) Pemanfaatan ICT
3) Integritas dan kualitas SDM pelayanan
4) Budaya pelayanan
5) Quick wins
B. Penguatan kapasitas pengelolaan kinerja pelayanan publik:
1) Penguatan monev kinerja
2) Efektivitas pengawasan
3) Sistem pengaduan
4) Penerapan reward and punishment
Arah Kebijakan
19. Tugas
• Dalam kelompok, lakukan identifikasi dan
pendefinisian masalah, termasuk prioritas area
perubahan untuk Aksi RB Instansional. Saudara
dapat menggunakan matriks berikut sebagai alat
bantu:
Masalah U S G Kaitan
dengan Aksi
RB Nasional
Kaitan dengan
Arah Kebijakan
RB Instansi
Feasibilitas
Sumber
Daya
Total Nilai
Kolom (2) s.d. (6) diisi dengan skor 1 s.d. 5. Semakin tinggi kaitannya dengan
dimensi tersebut, makin besar nilai yang diberikan. Masalah yang memiliki Total
Nilai terbesar menjadi masalah yang diprioritaskan
21. Rencana Aksi RB Instansional
Action planning merupakan proses memfokuskan ide-ide perubahan
melalui penetapan langkah kerja dan distribusi sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan perubahan, menghasilkan
Rencana Aksi
Rencana Aksi RB Instansional adalah
dokumen yang menggambarkan
tentang rencana perubahan yang akan
dilaksanakan oleh tim instansi dalam
rangka melakukan perbaikan kinerja
birokrasi
Rencana Aksi RB Instansional
selayaknya merupakan bagian yang
tidak terpisahkan dari Roadmap
Reformasi Birokrasi Instansi:
Konkretisasi dari tujuan reformasi
birokrasi instansi
22. Langkah-langkah Penyusunan
Rencana Aksi RB Instansional
Menyusun Logika Perubahan
Menginterogasi Asumsi Logika Perubahan (Risk
Analysis)
Menyusun Kerangka Pemantauan dan Evaluasi
Rencana Aksi
Menyusun Dokumen Rencana Aksi RB Instansional
23. Logika Perubahan
• Logika Perubahan (program logic) pada
dasarnya merupakan diagram yang
menggambarkan kerangka pikir sebuah
rencana perubahan melalui pemetaan
hubungan antartingkat perubahan yang
diharapkan terjadi
• Dalam Logika Perubahan, perjalanan
(pathways) menuju perubahan dipetakan
melalui berbagai kemungkinan
• Logika perubahan yang baik adalah yang
dapat memetakan seluruh kemungkinan
pathways to change tanpa adanya
lompatan logika (leap of faith)
24. Ilustrasi Logika Perubahan
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek bagi
Organisasi
Dampak
strategis
nasional
AP 1 AP 2 AP 3
AK 1 AK 2 AK 3
Output 1 Output 2 Output 3 Output 4
DA 1 DA 2
DAP 1
DSO
25. Contoh Logika Perubahan
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek
Dampak
strategis
organisasi
Instansi bersih dan akuntabel
Membangun Sistem
Pengendalian Gratifikasi
Kajian jenis dan bentuk
gratifikasi di instansi
Manajemen hubungan
dengan stakeholders utama
UPG terbentuk
Edaran pimpinan
tentang gratifikasi
Pegawai melaporkan
gratifikasi
Potensi korupsi akibat
gratifikasi menurun
27. Asumsi dan Interogasi Asumsi
• Di balik setiap rencana perubahan, ada asumsi-asumsi yang
melatarbelakangi.
• Identifikasi asumsi-asumsi tersebut, lalu susun rangkaian
pertanyaan untuk mengujinya, karena terkadang asumsi
yang dibangun ternyata invalid padahal sifatnya mendasar
bagi keberhasilan aksi perubahan.
• Interogasi asumsi pada dasarnya merupakan bentuk
analisis risiko keberhasilan/kegagalan aksi yang
direncanakan.
Asumsi kunci Bukti yang
dimiliki untuk
mendukung
asumsi
Kemungkinan
asumsi salah
Dampak asumsi
pada tujuan
Perlu tinjau
kembali?
R S T R S T Bagaimana?
28. Asumsi dan Interogasi Asumsi
• Susunlah sebuah logika perubahan untuk rencana aksi RB
instansional di kelompok Saudara, lalu dengan
menggunakan tabel di bawah, identifikasi dan interogasilah
asumsi-asumsi yang melatarbelakangi logika perubahan
tersebut.
Asumsi kunci Bukti yang dimiliki
untuk mendukung
asumsi
Kemungkinan
asumsi salah
Dampak asumsi
pada tujuan
Perlu tinjau
kembali?
R S T R S T Bagaimana?
29. Kerangka Pemantauan dan Evaluasi
Perjelas kembali logika perubahan
Susun rencana evaluasi
Susun rencana pemantauan
Susun rencana pelaporan dan pembelajaran
30. Rencana Evaluasi (2)
Tentukan:
Bagaimana akan menilai
ketercapaian dari key
evaluation questions yang
diajukan (misal: menyusun
indikator, menggunakan rubric
evaluation, atau kombinasi
keduanya)
Siapa yang
dapat
mengevaluasi
Kapan evaluasi akan
dilakukan (dalam Aksi RB
Instansional, sebaiknya
dilakukan satu kali
sebelum dilaporkan
dalam Seminar Hasil RB
Instansional)
1 2 3
31. Rencana Pemantauan
• Rencana Pemantuan adalah dokumen yang berguna
memandu dalam pengendalian implementasi Aksi RB
Instansional
• Rencana Pemantauan disusun dengan menentukan
pertanyaan kunci pemantauan (key monitoring questions),
yaitu pertanyaan-pertanyaan yang diturunkan dari setiap
key evaluation questions berdasarkan Logika Perubahan
yang telah disusun
• Seperti halnya key evaluation questions, key monitoring
questions juga disusun sederhana agar tidak memberikan
beban yang berlebihan dalam pelaksanannya
32. Contoh Key Evaluation Questions
dan Key Monitoring Questions
• Contoh key evaluation
question:
– Seberapa efektif aksi
“Pembangunan Sistem
Pengendalian Gratifikasi”
dalam menurunkan potensi
korupsi di instansi?
• Contoh key monitoring
questions:
– Apakah UPG telah terbentuk?
– Apakah Edaran Pimpinan
terkait gratifikasi telah terbit?
– Apakah pegawai lebih aktif
melaporkan gratifikasi?
– Apakah pegawai lebih waspada
terhadap gratifikasi?
PEDULIINOVATIFINTEGRITAS PROFESIONAL
Aktivitas
prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Dampak antara
Dampak akhir
proyek
Dampak
strategis
organisasi
Instansi bersih dan akuntabel
Membangun Sistem
Pengendalian Gratifikasi
Kajian jenis dan bentuk
gratifikasi di instansi
Manajemen hubungan
dengan stakeholders utama
UPG terbentuk
Edaran pimpinan
tentang gratifikasi
Pegawai melaporkan
gratifikasi
Potensi korupsi akibat
gratifikasi menurun
33. Komponen Rencana Aksi RB
Instansional
• Judul Aksi RB Instansional
– Judul sebaiknya mencerminkan area perubahan, ruang lingkup, dan isi
aksi perubahan yang akan dilakukan
• Pendahuluan
– Menjelaskan isu atau situasi problematik dan inti permasalahan
(diperoleh dari hasil diagnosis masalah dan kebutuhan RB) dan kaitannya
dengan RB instansi dan RB Nasional
• Kerangka Perubahan
– Menjelaskan Logika Perubahan, ruang lingkup Aksi Perubahan, Analisis
Stakeholders, Analisis Risiko
• Detail Aksi
– Memuat Tahapan Pelaksanaan; Pembagian Kerja; Rencana Pemantauan,
dan Rencana Evaluasi
• Penutup