quản trị học Bài 7 Chức năng điều khiển.

1. BÀI 7: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
ĐẶT VÁN ĐỀ
-Xác định được mục tiêu, hoạch định chiến lược
phát triển
- Thiết kế một cơ cấu tổ chức
phải điều hành nó như thế nào để có thể đạt
mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất..
hiểu được chức năng điều khiển của quản trị
cũng như nội dung cơ bản của nó và vận dụng để
giải quyết các tình huống có liên quan

2. Vai trò của điều khiển trong quản trị
-Các lý thuyết về lãnh đạo
- Các lý thuyết về động viên tinh thần làm việc
- Truyền thông và giải quyết xung đột
7.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG
ĐIỀU KHIỂN
Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác để
đạt được các mục tiêu của tổ chức
Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước
Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền cảm hứng ,
khơi dạy lòng nhiệt huyêt của họ đối với công việc, tổ
chức và những người xung quanh

3. Nội dung của chức năng điều khiển:
- Lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực
hiện tốt các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức
- Động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm
việc
-Thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người
làm việc với tổ chức
- Xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan
đến tổ chức

4. 7.1.2 Vai trò của chức năng điều khiển trong quản trị
Chức năng điều khiển có vai trò rất quan trọng trong tổ
chức vì:
-Vai trò của con người trong một tổ chức , quyết định
tất cả sự thành công của tổ chức
-Phải khai thác tối đa vai trò đó của con người
- Chức năng điều khiển hay lãnh đạo để thực hiện được
việc đó
7.2 LÃNH ĐẠO
Làm thế nào để khai thác được hết năng lực của nhân
viên hướng đến mục tiêu chung của tổ chức đòi hỏi
nhà quản trị phải biết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và
vận dụng nó trong thực tiễn

5. 7.2.1 Các khái niệm về lãnh đạo
Có nhiều cách hiểu khác nhau về lãnh đạo
- Lãnh đạo là tìm cách ảnh hưởng đến người khác
để đạt được các mục tiêu của tổ chức
Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi
trước
-Lãnh đạo là tác động đến người khác, truyền
cảm hứng , khơi dạy lòng nhiệt huyêt của họ đối
với công việc, tổ chức và những người xung
quanh
Đi trước, thấy trước, làm trước

6. 6
Từ các định nghĩa khác nhau, đều có chung: lãnh
đạo chính là chỉ huy hay tác động đến người
khác. Muốn thế thì người lãnh đạo phải đi trước,
tức là thấy trước được vấn đề, rồi làm trước để
noi gương cho người khác.Muốn vậy, nhà quản
trị phải có đủ năng lực, bản lĩnh và phẩm chất tốt
đẹp khiến người khác tin tưởng và ủng hộ. Đó là
người đầy nhiệt huyết, đủ tâm , đủ tài. Những
phẩm chất và kỹ năng cần có ở người lãnh đạo là:

7. -Lòng chính trực
- Nhất quán
- Tính kiên định
- Tính đáng tin cậy
- Quan tâm đến người khác
- Hướng đến những thành công mới với sự sáng
tạo và chấp nhận rủi ro
- Khả năng khơi dậy sự tự tin
- Biết lắng nghe
- Biết tin tưởng vào người khác
- Công bằng trong đánh giá con người

8. Bảng 7.1 Đo lường sự tự tin
Các phát biểu Hầu như
đúng
Hầu như
sai
1.Tôi có nhiều tự tin khi ra các quyết định
2.Tôi luôn muốn thay đổi một số điều liên quan
đến bản thân mình
3.. Tôi hài lòng với ngoại hình và những phẩm
chất cá nhân của mình
4.Tôi luôn lo lắng khi tiếp xúc với những người
quan trọng
5.Tôi tình cờ phát hiện ra mình là một người tích
cực
6.Đôi khi tôi cảm nhận mình là một người thất bại
7. Tôi có khả năng làm tất cả mọi điều giống như
mọi người
8. Tôi không thể nào tin được những điều tốt đẹp
mà một số người nói về tôi

9. Mỗi nhà quản trị có phong cách lãnh đạo riêng
Phong cách lãnh đạo được hiểu là: tập hợp của
những phương pháp hay cách thức tác động mà
nhà quản trị thường sử dụng để chỉ huy nhân
viên thực hiện một nhiệm vụ hay công việc nào
đó
7.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo
7.2.2.1 Theo mức độ tập trung quyền lực (quan
điểm của Kurt Lewin)
- Phong cách độc đoán. Phong cách này không
phát huy đươc tính chủ động sáng tạo của nhân
viên. Phong cách này thường được áp dụng
trong những trường hợp

10. + Doanh nghiệp mới hình thành chưa đi vào ổn định,
nề nếp
+ Doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, thiếu kỷ
luật , tự giác , cần chấn chỉnh lại
+ Cần giải quyết công việc một cách cấp bách
Phong cách dân chủ : Đặc điểm là: bàn bạc, lắng nghe ý
kiến của nhân viên; giao bớt quyền lực cho cấp dưới;sử
dụng thông tin 2 chiều…Phong cách dân chủ là phong
cách tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên ,
phong cách này không nên áp dụng ở những nơi chưa
thiết lập được kỷ cương nề nếp, tự giác hoặc công việc
đòi hỏi tính cấp bách cao. Muốn phong cách này được sử
dụng hiệu quả thì nhà quản trị phải có đủ bản lĩnh để
không trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc hay”theo
đuôi “ quần chúng

11. Phong cách tự do: Trong trường hợp này, nhà
quản trị dùng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp
dưới nhiều quyền để tự giải quyết vấn đề . Vai
trò của nhà quản trị là giúp đỡ tạo điều kiện để
cấp dười hoàn thành nhiệm vụ bằng cách là cung
cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác.
Trong phong cách này , nhà quản trị sử dụng
thông tin theo chiều ngang. Trường hợp ở đây là
trình độ cấp dưới phải khá tốt, có tinh thần chủ
động và sáng tạo. Nếu ngược lại thì phong cách
lãnh đạo này lại tác động xấu, tổ chức có thể bị
trì trệ

12. 7.2.2.2 Theo mức độ quan tâm đến công việc và
quan tâm đến con người (mô hình của Đại học
OHIO)
Quan tâm
đến con
người
S3
Công việc: ít
Con người: nhiều
S2
Công việc: nhiều
Con người: nhiều
S4
Công việc: ít
Con người: ít
S1
Công việc: nhiều
Con người:ít
Quan tâm đến công việc

13. Phương án tốt nhất là ô S2, nhưng trên thực tế
điều này không phải lúc nào cũng đúng
7.2.2.3 Sơ đồ lưới thể hiện phong cách lãnh đạo
của R.Blake và J. Mouton
Cũng như mô hình trên tức là dựa vào mức độ
quan tâm đến công việc và mức độ quan tâm
đến con người, nhưng mức độ được phân chia
chi tiết hơn (9 mức độ cho mỗi tiêu thức). Trên
sơ đồ lười (xem hình vẽ trang 95) có 5 phong
cách đặc trưng là:

14. cao 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
Thấp Quan tâm đến sản xuất Cao

15. Phong cách 1.1 Nhà quản trị quan tâm đến công
việc và con người đều ở mức thấp. Phong các này
sẽ tốt nếu trường hợp công việc đang tiến triển
tốt, trình độ và nhận thức của cấp dưới đang
được nâng cao, theo đó, mức độ ủy quyền sẽ cao.
Còn nếu ngược lại, thì phong cách này sẽ dẫn đến
hậu quả không tốt
Phong cách 1.9. Nhà quản trị quan tâm tối đa đến
con người, nhưng lại ít quan tâm đến công việc.
Phong cách này có thể dẫn đến kiểu xuê xoa , gia
đình trong khi sản xuất kinh doanh chưa phát
triển. Phong cách này không tốt

16. Phong cách 9.1: Nhà quản trị chỉ quan tâm tối đa
đến sản xuất mà ít quan tâm đến con người.
Phong cách này mang tính độc đoán cao và chỉ
thích hợp trong một số trường hợp nhất định
Phong cách 9.9: Nhà quản trị quan tâm tối đa
đến công việc và đến con người. Đây là phong
cách quản trị theo tinh thần đồng đội, trong đó
nhà quản trị hướng nhân viên toàn tâm toàn ý
với công việc chung trên cơ sở mối quan hệ tôn
trọng và tin tưởng lẫn nhau
Phong cách 5.5: Nhà quản trị quan tâm vừa phải
đến cả công việc và con người

17. 7.2.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo
Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo nào trong các
phong cách trên đây phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
- Đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực,
sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị
- Đặc điểm của nhân viên (trình độ, năng lực, sự
hiểu biết về công việc và phẩm chất của nhân
viên…)
- Đặc điểm của công việc phải giải quyết (tính cấp
bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng của công
việc…)-

18. Thực tế cho thấy, nhà quản trị thành công là biết
lựa chọn các phong cách thích hợp trong từng
trường hợp cụ thể, thậm chí kết hợp nhiều
phong cách khác nhau và biết thay đổi phong
cách khi nó không còn phù hợp. Điều quan trọng
nhất là nhà quản trị phải biết truyền cảm hứng
cho nhân viên, gây ảnh hưởng sâu sắc đối với họ.
Muốn vậy , nhà quản trị phải có phẩm chất , kiến
thức và kỹ năng

19. 7.3.1 Khái niệm về động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn
trong quá trình thực hiện công việc của các cấp dưới, qua đó làm
cho công việc hoàn thành với hiệu quả cao
Muốn động viên được nhân viên , nhà quản trị phải tạo ra được
động cơ thúc đẩy họ. trong khi đó, động cơ thúc đẩy lại được
hình thành từ nhu cầu nào đó của người lao động cần được thỏa
mãn.Các nhà khoa học đã cho rằng: Hiệu quả làm việc là một
hàm phụ thuộc và 2 biến độc lập là năng lực và động cơ . Động cơ
thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp:
Nhu cầu Mong muốn Thôi thúc Hành động Sự
thỏa mãn
Vậy dựa vào đâu mà nhà quản trị có thể áp dụng để thúc đẩy
được nhân viên của mình ? Chính là dựa vào Lý thuyết về động
viên

20. 7.3.2 Các lý thuyết về động viên
7.3.2.1 Lý thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow
Theo ông, con người làm việc để đáp ứng nhu cầu của họ.
Vậy đó là những nhu cầu gì ? Từ thấp đến cao chia ra 5
loại nhu cầu:
Những nhu cầu tư thế hiện ( tự thể hiện )
Những nhu cầu tự trọng (Tự trọng)
Những nhu cầu xã hội (Xã hội)
Những nhu cầu an toàn, an ninh (An toàn)
Những nhu cầu cơ bản (Sinh học)

21. Trong đó, 2 nhu cầu dưới thì xếp vào loại nhu cầu
cấp thấp; còn 3 nhu cầu trên thuộc loại nhu cầu
cấp cao. Thông thường , nhân viên có tất cả 5
nhu cầu trên . Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm nhất
định, một nhu cầu nào đó sẽ được quan tâm
nhiều hơn. Vấn đề là nhà quản trị phải nắm được
nhân viên của mình cần nhu cầu gì để từ đó có
những giải pháp thích hợp. Bản chất lâu dài của
quá trình động viên là cần chú ý đến các nhu cầu
ở bậc cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự thể hiện

22. 7.3.2.2 Thuyết E.R.G (Giáo sư Clayton Alderfer)
Ông này cũng xuất phát từ nhu cầu của con người,
nhưng ông sắp xếp nhu cầu con người theo 3 nhóm như
sau:
Nhu cầu tồn tại (Existence Needs) là những đòi hỏi vật
chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người gồm các
nhu cầu về sinh học và nhu cầu về an toàn (như cách
phân loại của Maslow)
Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) Là những đòi hỏi
về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, gồm các
nhu cầu về xã hội và một phần của nhu cầu tự trọng
( được tôn trọng)
Nhu cầu phát triển (Growth Needs): Là những đòi hỏi
bên trong mỗi con người để phát triển cá nhân, bao
gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng
(tự trọng và tôn trọng người khác)

23. Ưu điểm của Clayton Alderfer so với A. Maslow ở chỗ
ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu cùng một lúc
chứ không phải chỉ có một nhu cầu như Maslow đã xác
định; Trình tự thỏa mãn các nhu cầu không nhất thiết
phải đi từ thấp đến cao. Bên cạnh đó, có một thực tế là
nếu nhu cầu này chưa đạt được, người ta lại muốn dồn
sang việc thỏa mạn một nhu cầu khác. Thi dụ, một khi
nhu cầu tồn tại chưa đáp ứng được, người ta lại dồn nỗ
lực của mình sang một nhu cầu khác , đó là nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển. Khi cuộc sống khó khăn, người
ta lại yêu thương nhau nhiều hơn và dồn nỗ lực đầu tư
cho tương lai hơn

24. 7.3.2.3 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Thuyết động viên của Herzberg được hình thành
trên cơ sở điều tra, lấy ý kiến của các chuyên gia
và nhân viên trong một xí nghiệp về các biện
pháp mà nhà quản trị đã áp dụng. Từ đó tổng
hợp các biện pháp có tác dụng động viên và
những biện pháp không có tác dụng động viên.
Tác giả đã chia thành 2 nhóm: nhóm yếu tố động
viên và nhóm yếu tô duy trì trong quản trị

25. Các yếu tố duy trì
Liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và
tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm
vi công việc
Các yếu tố động viên
Liên quan đến tính chất công việc, nội
dung công việc và những phần thưởng
*Phương pháp giám sát
*Hệ thống phân phối thu nhập
*Quan hệ đồng nghiệp
* Điều kiện làm việc
* Chính sách của công ty
*Địa vị
* Quan hệ giữa các cá nân
* Sự thách thức của công việc
* Các cơ hội thăng tiến
* Ý nghĩa của các thành tựu
* Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
* Ý nghĩa của các trách nhiệm
Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
 Không có sự
bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
 Không tạo ra
sự hưng phấn
hơn
Ảnh hưởng tiêu
cực (chán nản, thờ
ơ)
Hưng phấn
trong quá trình
làm việc, hăng hái
hơn , có trách
nhiệm hơn)
Không có sự bất
mãn ( vẫn giữ
được mức bình
thường)

26. Hai điểm cần hết sức chú ý ở đây là:
1.Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động
khác với những yếu tố gây nên sự bất mãn của
họ. Vì vậy, các nhà quản trị không thể mong đợi
có được sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra
sự bất mãn
2. Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi
hỏi nhà quản trị phải thực hiện đúng các yếu tố
duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời
thực hiện đúng yếu tố động viên để tạo ra sự
thỏa mãn

27. 7.3.2.4 Thuyết về bản chất của con người của
Mc. Gregor
Giáo sư Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất
con người để làm cơ sở cho sự động viên. Ông
giả định con người nói chung thuộc 2 nhóm bản
chất khác nhau:
-Bản chất X: Là người không thích làm việc, lười
biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm
và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của
người khác
Bản chất Y: Là người ham thích làm việc, sẵn
sàng nhận trách nhiệm, thích năng động sáng
tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

28. Từ phân loại này , Mc.Gregor cho rằng phải dùng
các biện pháp khác nhau đối với người có bản
chất X và bản chất Y
- Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên
nhấn mạnh đến các biện pháp kích thích bằng
vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiệm tra
thường xuyên
- Đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên
tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ
động, sáng tạo và tạo cho họ cơ hội để thăng
tiến

29. Tuy nhiên , quan điểm chia ra 2 loại người của
Mc . Gregor lại bị ông William Ouchi phản bác vì
ông cho rằng bản chất X, Y chỉ là thái độ chứ
không phải là bản chất.Mà thái độ khác nhau của
người lao động đối với công việc là do cách đối
sử nhà quản trị sinh ra
Riêng ở Nhật Bản, mọi người lao động đều chăm
chì, đều nhiệt tinh hăng hái nếu họ được doanh
nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ được
tham gia trao đổi và quyết định quan trọng trong
doanh nghiệp

30. 7.3.2.5 Thuyết mong đợi của Victor. H.Vroom
Khi con người làm việc với một niềm tin vào giá
trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng vào khả
năng của bản thân sẽ giúp họ đạt được mục
tiêu đó, họ sẽ phấn chấn và kết quả sẽ tốt hơn
Người lao động trong một tổ chức thường kỳ
vọng vào những vấn vấn đề sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả
năng của mình
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau
khi hoàn thành công việc
- Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần
thưởng đối với người lao động

31. Nghiên cứu của Vroom cho rằng để tạo ra động
cơ thúc đẩy con người làm việc, nhà quản trị cần
lưu ý:
- Giao cho người lao động những công việc phù
hợp với khả năng của họ để có niềm tin hoàn
thành được tốt công việc ấy
- Làm cho họ quan tâm đến những giá trị phần
thưởng khi họ thực hiện tốt công việc (phần
thưởng hấp dẫn)
- Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng
dành cho người lao động (Làm cho người lao
động có lòng tin vào sự cam kết của nhà quản trị

32. Có thể khái quát lý thuyết này trong công tức sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt
được x Sự cam kết
Trong đó:
- Mức say mê:Giá trị hấp dẫn của phần thưởng
đối với người thực hiện công việc
- Kỳ vọng đạt được: Nhiệm vụ khả thi đối với
người thực hiện và họ kỳ vọng sẽ hoàn thành
được
- Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức: Chắc chắn
sẽ trao phần thưởng cho người đã hoàn thành
nhiệm vụ)

33. Như vậy, nếu một người làm việc mà thờ ơ với
công việc hoặc không quan tâm đến công việc
hay không quan tâm đến phần thưởng , hay
không có sự tin tưởng vào sự cam kết của nhà
quản trị về những phần thưởng đó thì có nghĩa
họ làm việc mà không có động lực, không có
động cơ thúc đẩy, vì thế kết quả đạt được của
công việc là thấp đi rồi

34. 7.3.2.6 Thuyết về sự công bằng
Tâm lý của người lao động luôn cần sự công bằng
trong tổ chức. Họ so sánh giữa đóng góp của
mình với phần thưởng mà tổ chức mang lại;
hoặc giữa mình với người khác trong tổ chức. sẽ
có 3 trường hợp xảy ra:
1. Nếu phần thưởng và đãi ngộ không xứng đáng
với công sức mà họ bỏ ra thì người lao động sẽ
bất mãn,không làm hết khả năng của mình, thậm
chí là có những phản ứng tiêu cực
2. Nếu tin rằng họ đã được đối xử đúng, tức là
phần thưởng nhận được tương xứng với công
sức họ đóng góp thì họ sẽ duy trì mức độ làm
việc như trước

35. 3.Nếu nhận thức được phần thưởng và đãi ngộ
cao hơn mong đợi thì người lao động sẽ làm
việc tích cực hơn để đền đáp . Tuy nhiên, sau đó
họ có xu hướng đánh giá thấp đi và bình thường
hóa các giá trị của phần thưởng
Nhiệm vụ của nhà quản trị là luôn phải công
bằng trong ứng xử. Lúc đầu, người lao động có
thể chấp nhận sự không công bằng mà vẫn nhẫn
chịu nhưng nếu kéo dài tình trạng đó sẽ dẫn đến
nhiều hệ quả tiêu cực

36. 7.3.3 Ứng dụng các lý thuyết động viên vào
thực hành quản trị
Nhà quản trị cần chọn lọc lý thuyết nào là phù
hợp nhất đối với từng trường hợp cụ thể
Để làm tốt công việc đó, cần chú ý các vấn đề
sau:
- Đầu tư những điều kiện vật chất cần thiết để
người lao động có thể làm việc với năng suất cao
(văn phòng thông thoáng, trang bị đủ các
phương tiện làm việc…)
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp
tác, quan tâm, chia sẻ trong công việc và cuộc
sống…làm sao để công ty thực sự trở thành ngôi
nhà thứ 2 của người lao động

37. - Nghiên cứu để nhận biết các nhu cầu của nhân
viên và quan tâm tạo điều kiện để họ được thỏa
mãn
- Tạo sự gắn bó, yêu thích công việc của người
lao động thông qua:
+Phân công lao động hợp lý, công bằng
+ Luân chuyển công việc và mở rộng công việc
+ Thú vị hóa công việc…
- Đánh giá kịp thời những thành tích của nhân
viên và khen thưởng hợp lý

38. - Tạo cơ hội cho người lao động tham gia:
+ trao đổi về mục tiêu và những quyết định
phát triển tổ chức
+ Phát triển nhóm tự quản, nhóm chất
lượng
-Sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ:
+ Lịch làm việc năng động
+ Kỳ nghỉ chung để tạo sự gắn bó
+Sinh hoạt tập thể như văn nghệ, thể thao, câu
lạc bộ sáng tạo

39. 7.4 THÔNG TIN
7.4.1 Vai trò của thông tin và các hình thức
thông tin
- Để ra quyết định, nhà quản trị phải có thông
tin, đồng thời nhà quản trị phải truyền đạt
những thông tin cho người lao động
- Có thể coi thông tin như là máu trong cơ thể.
Nhà quản trị không thể điều hành được tổ chức
khi không có thông tin. Những yếu tố cơ bản
của quá trình thông tin bao gồm:
Người gửi Thông điệp Mã hóa
Kênh truyền Giải mã Người nhận
phản hồi lại cho người gửi

40. Trong quá trình thông tin có thể sử dụng các
hình thức:
- Lời nói: Là hình thức thông dụng nhất.
Phương pháp này chuyển tải thông tin rất
nhanh từ người gửi đến người nhận và phản
hồi kịp thời. Tuy nhiên, thông tin sẽ bị giảm sút
độ tin cậy khi thông qua nhiều trung gian
- Chữ viết:Hình thức này rất hữu dụng khi
muốn truyền tải những thông tin quan trọng,
phức tạp, đòi hỏi chính xác cao
- Cử chỉ thái độ:
- Trung gian điện tử: truyền hình, nối mạng, vi
tính , fax

41. Chú ý: Hoạt động thông tin trong tổ chức bao
gồm các quá trình:Truyền đạt, lắng nghe và phản
hồi
Có các mô hình thông tin sau:
- Mô hình thông tin tập trung (tất cả các thông
tin đều tập trung về một mối)
- Mô hình thông tin trực tiếp (người gửi và
người nhận đều thực hiện trực tiếp)
- Mô hình thông tin phân tán (thông tin được xử
lý trong từng đơn vị của tổ chức)
- Mô hình thông tin kết hợp ( Kết hợp các mô
hình thông tin trên)

42. 7.4.2 Nâng cao hiệu quả của thông tin trong
tổ chức
7.4.2.1 Đảm bảo cân đối giữa thông tin
chính thức và thông tin không chính thức
Thông tin chính thức đi theo 3 chiều:
- Từ trên xuống
- Từ dưới lên
- Theo chiều ngang
Bên cạnh thông tin chính thức còn có thông
tin phi chính thức. Thông thường nếu thông
tin chính thức không được cung cấp đầy đủ
thì thông tin phi chính thức sẽ tăng lên

43. Nhà quản trị muốn thông đạt hữu hiệu cần phải
chú ý các vấn đề sau:
- Tăng sự phản hồi trong thông tin để người
nhận và người gửi hiểu nhau nhiều hơn, tránh sự
hiểu lầm
- Dùng ngôn ngữ đơn giản để thông tin
- Thông tin đúng và kịp thời

44. 7.5 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
7.5.1 Khái niệm về xung đột và quản trị xung
đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh
hưởng tiêu cực bởi một bên khác
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác
định,theo dõi và đưa ra những can thiệp cần
thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó
khi cần thiết nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ
chức. Mức độ xung đột vừa đủ sẽ ảnh hưởng
tích cực đến năng suất của tổ chức

45. Quan điểm cổ điển nhìn nhận xung đột là những
biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức.
Tuy nhiên,theo quan điểm khoa học thì xung đột
lại là một hiện tượng tự nhiên, đôi khi nó còn hỗ
trợ cho việc kích thích sáng tạo
7.5.2 Phân loại xung đột
7.5.2.1 Theo tính chất lợi hại
- Xung đột chức năng
Là sự đối đầu giữa các phía mà sự đối đầu này
có ảnh hưởng tích cực đến việc thực hiện nhiệm
vụ (kích thích sự ham hiểu biết và thi đua với
nhau)

46. Xung đột phi chức năng:
Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản
trở việc hoàn thành mục tiêu (chống đối, phá
hoại lẫn nhau)
7.5.2.2 Theo tính bộ phận
- Mâu thuẫn giữa các bộ phận
- Giữa các nhà quản trị và nhân viên
- Giữa các nhân viên với nhau
- Xung đột nhóm

47. 5.3 Giải quyết xung đột
Để giải quyết xung đột, các nhà quản trị có thể
sử dụng các chiến lược sau:
-Tạm thời né tránh để xung đột tiếp tục tồn tại,
trong điều kiện được kiểm soát, can thiệp bằng
quyền lực hay kiên trì giải quyết. Các nhà quản
trị cần chú ý một số điểm:
- Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau
-Tìm ra gốc rễ nguyên nhân của xung đột

48. Đứng trên quan điểm công việc để giải quyết
mâu thuẫn
Có thể giải quyết xung đột thông qua các bước
sau:
-Lắng nghe
- Ra quyết định đình chiến
-Tìm gặp các bên liên quan
- Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột:
+Thắng –thua
-Thua-thua
- Thắng –Thắng

49. CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Phân tích vai trò của chức năng điều khiển
trong quản trị
2. Hãy phân tích đặc điểm của các phong cách
lãnh đạo. Có một phong cách lãnh đạo tốt nhất
cho mọi tình huống không? Vì sao?
3. Ý nghĩa của động viên trong quản trị
4. Phân tích thuyết phân cấp các nhu cầu của
Maslow.Nhận xét về ưu điểm và hạn chế của
thuyết này
5. Trình bày thuyết hai nhân tố của Herzberg

50. 6. Nội dung thuyết hai bản chất X, Y của Mc.
Gregor. Phê phán của các nhà quản trị đối với
thuyết này là gì?
7. Vai trò của thông tin trong quản trị. Làm gì để
nâng cao hiệu quả của thông tin
8. Vì sao xung đột lại hình thành trong các tổ
chức. Mức độ xung đột ảnh hướng như thế
nào đến năng suất của tổ chức?
9. Quản trị xung đột là gì?Vì sao phải quản trị
xung đột?

51. TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Tình huống 1: Sự cố ở công ty
giày AB và vấn đề bố trí nguồn nhân lực
Anh Tuấn là tổ trưởng tổ cơ điện của nhà máy
giày AB gồm 6 công nhân, chia làm 2 ca trực. Nếu hoạt
động của công ty diễn ra bình thường thì công việc của tổ
cơ điện tỏ ra nhàn nhã, nhưng nếu sự cố xảy ra thì áp lực
công việc của tổ rất nặng nề. Tuy nhiên, trong một thời
gian dài, hoạt động sản xuất của công ty ổn định và có độ
an toàn cao, do đó ban giám đốc không phê duyệt kế
hoạch tuyển nhân viên cho bộ phận này. Thực tế với 6
nhân viên thì công việc cũng không quá khó khăn với họ vì
tất cả các nhân viên đều có tay nghề cao, có kinh nghiệm
làm việc lâu năm. Với đội ngũ nhân viên gắn bó như thế,
tổ cơ điện đã tạo ra không khí làm việc thân ái, văn hóa
ứng xử hài hòa.

52. Tuy nhiên, vào những ngày cuối năm vừa qua,
khi cả công ty đang dồn sức hoàn thành kế
hoạch thì xảy ra sự cố về hệ thống. Do sự cố
chập điện mà một dây chuyền sản xuất của nhà
máy ngừng hoạt động, trong khi nhà máy rất cần
phải hoàn tất một lô hàng gấp. Vì vậy, tổ cơ điện
phải làm việc suốt đêm để kịp tiến độ sản xuất
Trong bối cảnh đó, bắt đầu xuất hiện những lời
phàn nàn của một vài tổ viên cho rằng tổ trưởng
Tuấn muốn lấy điểm với ban giám đốc nên trước
đó không đề xuất nhận thêm người và khi gặp sự
cố thì bắt anh em làm hết sức mình. Cũng có ý
kiến cho rằng nên mời thêm bên ngoài vào hỗ
trợ.

53. Anh Tuấn nghe hết những thông tin đó nhưng
vẫn im lặng và động viên anh em. Nhờ những
nỗ lực cao của cả tổ cơ điện, đặc biệt là anh
Hùng và anh Tiến mà công việc đã hoàn thành
tốt và tổ được nhà máy thưởng số tiền là 10
triệu đồng. Anh Tuấn dự định sẽ khen thưởng
cho những nỗ lực của anh em trong tổ nhưng
chưa biết phải làm như thế nào
1. Hãy vận dụng các thuyết về động viên để nêu
một phương án gợi ý giúp anh Tuấn giải quyết
2. Theo bạn, anh Tuấn nên làm như thế nào để
thực sự động viên được nhân viên của mình và
làm cho mọi người hài lòng?

54. Tình huống 2: Giải quyết xung đột ở Công ty B
Tổng công ty Z thành lập Công ty B- chuyên sản xuất
hàng tiêu dùng. Ông An được Tổng công ty Z chỉ định
làm giám đốc công ty và Ông Bình được chỉ định làm
Phó giám đốc sản xuất. Trong thời gian mới thành lập,
hoạt động của nhà máy diễn ra theo đúng kế hoạch đã
đề ra. Nhưng về sau, do một số khó khăn chủ quan và
khách quan dẫn đến hoạt động của nhà máy kém hiệu
quả. Từ đó xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên lãnh
đạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa ông Bình và ông
An. Vì vậy, ông Bình thường hay báo cáo trực tiếp về
Tổng công ty những đề xuất mang tính chiến lược của
mình và phê phán giám đốc An không tôn trọng ý kiến
của ông ta

55. Trong cuộc họp Ban giám đốc thường kỳ, ông An
đã chỉ trích ông Bình vì đã báo cáo đề xuất vượt
cấp, không thông qua ông trước khi trình lên
Tổng công ty. Và sau đó ông đã ra quyết định
điều chuyển ông Bình xuống làm Quản đốc phân
xưởng. Do bất mãn với cách hành xử của ông An,
ông Bình đã làm đơn xin từ chức
1. Hãy nhận xét về phong cách lãnh đạo của
Giám đốc An
2. Bài học quản trị gì rút ra từ tình huống này?

56. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
1.Chức năng quan trọng nhất của lãnh đạo là:
a) Vạch ra các mục tiêu và phương hướng phát triển
của một tổ chức
b) Bố trí nguồn lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức
c) Động viên khuyến khích nhân viên
d) Tất cả các chức năng trên
2. Điền vào chỗ trống “ lãnh đạo là tìm cách… đến
người khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức
a) ra lệnh b)gây ảnh hưởng
c)bắt buộc d) tác động

57. 3. Điền vào chỗ trống “ động viên là tạo ra sự…. hơn ở nhân
viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở
thỏa mãn nhu cầu cá nhân”
a)nỗ lực b) thích thú
c) vui vẻ d) quan tâm
4. Thuyết X của Douglas Mc Gregor giả định con người
a)thích thú làm việc
b) ham muốn làm việc
c) không thích làm việc
d) Vui vẻ làm việc
5.Các phong cách lãnh đạo sau đây, phong cách nào mang lại
hiệu quả
a)độc đoán b) dân chủ
c) tự do,
d) cả 3 câu trên đều sai

58. 6. Con người theo thuyết của Douglash Mc
Gregor
a) Có bản chất là lười biếng, không thích làm việc
b) Có bản chất siêng năng , thích làm việc
c) Siêng năng hay lười biếng không phải là bản
chất mà là thái độ
d) Bao gồm cả a và b
7.Nhà quản trị nên lựa chọn
a)phong cách lãnh đạo độc đoán
b) phong cách lãnh đạo dân chủ
c) phong cách lãnh đạo tự do
d )tất cả những lời khuyên trên đều không chính
xác

59. 8. Động viên được thực hiện để
a) tạo ra sự nỗ lực hơn của nhân viên trong
công việc
b) Thoả mãn một nhu cầu nào đó của nhân viên
c) Xác định mức lương và thưởng hấp dẫn
d) Xây dựng một môi trường làm việc tốt
9. Để biện pháp động viên đạt hiệu quả cao,
nhà lãnh đạo cần xuất phát từ
a)Ý muốn của chính mình
b)Nhu cầu của cấp dưới
c) Tiểm lực của công ty
d) Tất cả những yếu tố trên

60. 10. Lý thuyết động viên của Herzberg đề cập đến
a) Các loại nhu cầu của con người
b) Yêu tố duy trì và yếu tố động viên
c) Sự mong đợi của nhân viên
d) Tất cả đều sai
11.Phong cách quản lý được khuyến khích từ
mạng lưới lãnh đạo là:
a) 1.9 b) 9.1
c) 5.5 d)9.9

61. 12. Theo Maslow, nhu cầu có cấp độ cao nhất là:
a)nhu cầu tự thể hiện
b) nhu cầu sinh lý
c) nhu cầu tôn trọng
d) nhu cầu xã hội
13. Alderfer đề cập đến các nhu cầu vật chất cũng
như là nhu cầu….
a)sinh lý b) tồn tại
c) xã hội d) phát triển

62. 14. Sòng bạc Higroller cung cấp tiền lương và
phúc lợi tốt, bao gồm cả tiền lương lên đến 25%
tiền lương hàng năm. Tuy nhiên, công ty đã bị
chỉ trích vì không thiết lập một thành quả mong
đợi hoặc chương trình ghi nhận cho nhân viên
của mình.Điều nào sau đây mô tả công ty đúng
nhất theo lý thuyết hai yếu tố
a) Động viên tốt và các yếu tố duy trì không thỏa
đáng
b) Yếu tố duy trì tốt và động viên không thỏa
đáng
c) Yếu tố duy trì và động viên tốt
d) Yếu tố duy trì và động viên không thỏa đáng

63. 15. Đa số người lao động theo giờ ở Formatting
Unlimited không thỏa mãn cũng không bất mãn.
Herzberg sẽ khuyên gì nếu mục tiêu của bạn là
làm tăng mức độ thỏa mãn của họ?
a)Tăng mức độ các yếu tố duy trì
b)Tăng mức độ động viên
c) Giảm mức độ các yếu tố duy trì
d) Tất cả đều sai

64. 16. Alden là một người mới tốt nghiệp đại học.
Anh không chắc chắn về tương lai của mình. Một
cố vấn tại văn phòng hướng nghiệp của trường
đại học đã nói với Alden rằng anh có một nhu cầu
cao về thành tựu. Trên cơ sở này, sự nghiệp
Alden nên theo đuổi là gì?
a) Anh ấy nên tìm việc như một người quản lý dự
án
b) Anh ấy nên suy nghĩ về việc bắt đầu công việc
kinh doanh của riêng mình
c) Anh ấy cần tìm việc làm ở một công ty, anh ấy
có thể sẽ lên đến vị trí cấp cao
d) Anh ấy nên chơi sổ xố

65. 17. Kara và Simon đều là nhà quản trị cấp trung
tại Gotcha International. Kara không hài lòng vì
cô biết rằng Simon nhận được lương cao hơn
mặc dù theo Kara, thời gian cô làm việc dài hơn
Simon. Nếu Kara muốn giảm sự bất bình đẳng
được nhận thức này, cô ấy nên làm gì?
a) Cô ấy có thể giảm số giờ làm việc
b) Cô ấy có thể tăng sự vắng mặt của mình
c) Cô ấy có thể yêu cầu tăng lương
d) Tất cả đều đúng