Giải Pháp Phát Triển Kênh Phân Phối Thép Xây Dựng Tại Công Ty Cổ Phần Sản Xuất Thép Vina One đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu các bạn muốn tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHẠM PHÚC YÊN
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN
PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE
Tham khảo thêm tài liệu tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận,Báo Cáo
Khoá Luận, Luận Văn
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
PHẠM PHÚC YÊN
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN
PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE
Chuyên ngành : Kinh doanh Quốc tế (Hƣớng ứng dụng)
Mã số ngành 8340121
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. LÊ TẤN BỬU
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan bài luận sau đây là bài viết của bản thân dƣới sự hƣớng
dẫn của thầy Lê Tấn Bửu và sự giúp đỡ của các anh chị phòng kế toán, phòng kinh
doanh Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One. Những thông tin, dữ liệu và số liệu
đƣợc đƣa ra trong bài luận đƣợc trích dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 05 năm 2019
Học viên thực hiện
Phạm Phúc Yên

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT LUẬN VĂN
SUMMARY OF THE THESIS
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI THÉP CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP .............................................................4
1.1. Tổng quan về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối............................4
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối..............................................................4
1.1.2. Quản lý kênh phân phối.......................................................................9
1.2. Những vấn đề chung về kênh phân phối thép .............................................12
1.2.1. Thép và thị trƣờng thép.....................................................................12
1.2.2. Đặc điểm của kênh phân phối thép....................................................16
1.2.3. Chức năng của kênh phân phối thép trên thị trƣờng .........................18
1.2.4. Bản chất và nội dung của quản trị kênh phân phối thép....................19
1.3. Nội dung của giai đoạn phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối
thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép và xác định chiến lƣợc kênh
phân phối...............................................................................................................22
1.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô....................................22
1.3.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong..............................24
1.3.3. Phân tích đặc điểm khách hàng - ngƣời sử dụng thép.......................25
1.3.4. Phân tích đặc điểm của trung gian thƣơng mại.................................27
1.3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kênh phân phối ................................................32
1.4. Nội dung của giai đoạn tổ chức kênh phân phối .........................................33

5. 1.4.1. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối ....................................................33
1.4.2. Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối............................36
1.4.3. Lựa chọn các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối..............38
1.5. Nội dung của giai đoạn quản lý kênh phân phối .........................................39
1.5.1. Đặc điểm của quản lý kênh phân phối ..............................................39
1.5.2. Thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động ..........................................40
1.6. Kiểm tra đánh giá các hoạt động phân phối thép ........................................42
1.6.1. Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối..........................................42
1.6.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh...........................42
1.6.3. Điều chỉnh các hoạt động quản trị kênh............................................45
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE ..........................................47
2.1. Thực trạng ngành thép và hệ thống kênh phân phối thép của các doanh
nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ........................................................................47
2.1.1. Thực trạng ngành thép và những yếu tố ảnh hƣởng tới kênh phân
phối của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam ....................................47
2.1.2. Thực trạng tổ chức kênh phân phối phép của các doanh nghiệp sản
xuất thép tại Việt Nam ......................................................................................61
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần sản xuất thép Vina One..............................71
2.2.1. Thông tin tổng quan ..........................................................................71
2.2.2. Bộ máy tổ chức..................................................................................74
2.3. Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại doanh nghiệp .................................78
2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối..................................................78
2.3.2. Thực trạng lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối....................83
2.3.3. Thực trạng sử dụng các trung gian thƣơng mại trong kênh phân
phối 85
2.4. Thực trạng quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp .................................87
2.4.1. Thực trạng cơ chế quản lý kênh phân phối .......................................87
2.4.2. Thực trạng quản lý hoạt động của các dòng chảy trong kênh phân
phối qua đánh giá của các thành viên trong kênh .............................................91
2.4.3. Thực trạng hoạt động của bộ phận quản lý các thành viên kênh ......97

6. 2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối....................98
2.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty .............................98
Chƣơng 3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP VINA ONE.................................101
3.1. Định hƣớng phát triển của ngành thép Việt Nam và của Vina One..........101
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung của ngành thép Việt Nam trong tƣơng
lai 101
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty Vina One trong tƣơng lai........102
3.2. Những giải pháp nhằm phát triển tổ chức kênh phân phối thép tại Công ty
Vina One .............................................................................................................109
3.2.1. Giải pháp về lựa chọn mô hình kênh và các thành viên cụ thể trong
kênh 109
3.2.2. Lựa chọn hình thức tổ chức trong kênh...........................................116
3.2.3. Lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp cho mô hình kênh phân
phối 119
3.3. Những giải pháp nhằm phát triển quản trị kênh phân phối thép tại Công
ty 120
3.3.1. Phát triển các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên
kênh phân phối thép hiệu quả..........................................................................120
3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh ................................122
3.4. Giải pháp đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh ...................124
3.4.1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý hoạt động phân phối...............124
3.4.2. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối và
điều chỉnh........................................................................................................124
3.5. Những đề xuất góp phần phát triển quản trị kênh phân phối thép từ các cấp
quản lý Nhà nƣớc................................................................................................126
3.5.1. Hoàn thiện môi trƣờng pháp lý .......................................................126
3.5.2. Nâng cao vai trò của Hiệp hội thép Việt Nam ................................128
KẾT LUẬN.............................................................................................................130
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO82
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Phân loại những ngƣời tham gia vào kênh..................................................6
Hình 1.2. Sản lƣợng thép trên thế giới giai đoạn 1950 – 2017 .................................13
Hình 1.3. Các giai đoạn trong tiến trình quản trị kênh phân phối của các doanh
nghiệp sản xuất thép..................................................................................................20
Hình 2.1.Tình hình sản xuất thép thành phẩm năm 2018 .........................................48
Hình 2.2. Tình hình bán hàng thép thành phẩm năm 2018.......................................49
Hình 2.3. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam từ năm 2011 đến 2018 ..................52
Hình 2.4. Cơ cấu nhập khẩu theo sản phẩm và Biểu đồ dự phóng sản xuất thép cuộn
cán nóng HCR nội địa...............................................................................................53
Hình 2.5. Tỷ lệ đô thị hóa tại Việt Nam....................................................................55
Hình 2.6. Sự tƣơng quan giữa nhu cầu thép và đô thị hóa........................................56
Hình 2.7. Lộ trình cắt giảm thuế sắt thép của Việt Nam trong các FTA ..................59
Hình 2.8. Chuỗi hoạt động kinh doanh của HSG từ sản xuất đến phân phối ...........62
Hình 2.9. Hệ thống phát triển chi nhánh của HSG....................................................62
Hình 2.10. Top 5 doanh nghiệp sản xuất tôn mạ và sơn phủ màu ............................63
Hình 2.11. Chi phí bán hàng và quản lý trên doanh thu của HPG............................64
Hình 2.12. Logo thép Vina One ................................................................................73
Hình 2.13. Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Vina One................................................75
Hình 2.14. Cấu trúc kênh phân phối của VNO .........................................................80
Hình 3.1. Cấu trúc mới cho kênh phân phối của VNO ...........................................110

8. DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Biểu thuế tự vệ ngành thép của Việt Nam................................................58
Bảng 2.2. Tổng kết ƣu và nhƣợc điểm trong hệ thống kênh phân phân của Hoa Sen
và Hòa Phát ...............................................................................................................70
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự Công ty thép VNO theo bộ phận ....................................76
Bảng 2.4. Tỷ trọng tiêu thụ thép theo loại hình phân phối từ năm 2014 – 2018 ......81
Bảng 2.5. Số lƣợng nhà phân phối của VNO............................................................86
Bảng 2.7. Một số khách hàng lớn của VNO .............................................................87
Bảng 2.8. Cách thức vận chuyển thép trong từ năm 2014 đến năm 2018.................92
Bảng 2.9. Phƣơng tiện vận chuyển sản phẩm ...........................................................93
Bảng 2.10. Đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh...........................94
Bảng 2.11. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh ..............................94
Bảng 2.12. Hình thức giao dịch giữa các thành viên trong kênh ..............................95
Bảng 3.1. Phân tích SWOT của kênh phân phối Vina One ....................................104
Bảng 3.2. Các giải pháp về cấu trúc kênh phân phối..............................................110
Bảng 3.3. Xác định trọng số giữa các chỉ tiêu đánh giá..........................................125
Bảng 3.4. Các chỉ tiêu đánh giá nhà phân phối.......................................................126

9. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBPG Chống bán phá giá
CP-TPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
DN Doanh nghiệp
FDI Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
FTA Hiệp định Thƣơng mại tự do
GDP Tổng sản phẩm nội địa
HĐQT Hội đồng quản trị
HPG Công ty cổ phần Tập đoàn Hòa Phát
HRC Thép cuộn cán nóng
HSG Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen
KH Khách hàng
KPP Kênh phân phối
NKG Công ty Cổ phần Thép Nam Kim
NPP Nhà phân phối
POM Công ty Cổ phần thép Pomina
POSCO Công ty trách nhiệm hữu hạn POSCO Việt Nam
SMC Công ty Cổ phần đầu tƣ thƣơng mại SMC
TGTM Trung gian thƣơng mại
VCCI Phòng Thƣơng mại và Công thƣơng Việt Nam
VNO Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One
VNSTEEL Tổng công ty thép
VSA Hiệp hội thép Việt Nam
WTO Tổ chức thƣơng mại Thế giới

10. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh hội nhập diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt, đối
với một doanh nghiệp sản xuất, việc tạo ra đƣợc một sản phẩm chất lƣợng tốt, giá
cả tốt là một việc làm ƣu tiên hàng đầu, tuy nhiên cũng cần chú trọng đến việc tiêu
thụ sản phẩm. Có thể thấy, hệ thống kênh phân phối đóng vai trò thật sự quan trọng
trong việc tăng sản lƣợng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp. Nhận thấy đƣợc tầm
quan trọng này, học viên đã xây dựng luận văn nhằm mục đích hệ thống lại kiến
thức về kênh phân phối và quản lý kênh, đồng thời phân tích môi trƣờng kinh doanh
hiện tại, thông qua phƣơng pháp phỏng vấn, thống kê,… và tổng hợp những tài liệu
trên những phƣơng tiện thông tin uy tín, từ đây đƣa ra những giải pháp nhằm phát
triển hệ thống phân phối tại Công ty Thép Vina One. Kết quả nghiên cứu đã cho
thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu, lỗ hỏng trong hệ thống kênh phân phối của
Vina One. Dựa trên tình hình kinh doanh, thị trƣờng hiện tại, dựa trên những kinh
nghiệm trong hệ thống kênh phân phối của các ông lớn trong ngành, từ đó đề ra
những phƣơng pháp, xây dựng mô hình kênh phân phối phát triển hơn cho công ty,
với mong muốn công ty ngày càng vƣơn xa ra thị trƣờng thế giới, trở thành một
thƣơng hiệu mạnh, chiếm đƣợc sự tin yêu của khách hàng cả trong và ngoài nƣớc.
Từ khóa: kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, Vina One, cấu trúc kênh
phân phối.

11. SUMMARY OF THE THESIS
In the context of strong integration, increasingly fierce competition, for a
manufacturing enterprise, creating a good quality product, good price is a top
priority, however attention should also be paid to product consumption. It can be
seen that the distribution channel system plays a really important role in increasing
product consumption volume for businesses. Recognizing this importance, trainees
have developed a dissertation aimed at re-establishing knowledge about channel
distribution and management, and analyzing the current business environment,
through interview methods, and statistics, ... and summarize the materials on the
reputable media, from here provide solutions to improve the distribution system at
Vina One Steel Company. Research results have shown the strengths, weaknesses
and holes in Vina One's distribution system. Based on the current business and
market situation, based on the experiences in the distribution channels of the big
companies in the industry, from there, propose methods and build a more complete
distribution channel model for the industry, with the hope that the company will
reach out to the world market, become a strong brand, win the trust of customers.
Keywords: distribution channel, distribution channel management, Vina
One, distribution channel structure.

12. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Thực tế tại Việt Nam hiện nay, việc xây dựng một kênh phân phối hoàn thiện và
phát triển đang đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp sản
xuất, bởi kênh phân phối mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh khác biệt, khó bắt
chƣớc. Ngành công nghiệp thép và thị trƣờng thép có những đặc thù riêng từ đó dẫn
đến việc phát triển và quản trị kênh phân phối thép cũng có những nét riêng biệt so
với những ngành kinh doanh khác.
Xu thế toàn cầu hóa, công nghiệp hóa, hiện đại hóa đang diễn ra rất mạnh mẽ,
nó tác động đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, không ngoại lệ, ngành thép
nƣớc ta cũng đang đứng trƣớc những cơ hội và thách thức đó. Thị trƣờng thép Việt
Nam hiện nay đang có rất nhiều mâu thuẫn, mất cân đối cung cầu, giá cả biến động
thất thƣờng, hiệu quả kinh doanh thấp,… Một trong những nguyên nhân khiến cho
ngành thép trong nƣớc còn nhiều hạn chế nhƣ vậy là do chƣa xây dựng đƣợc một
kênh phân phối hoàn chỉnh, chủ yếu là hoạt động phức tạp, với nhiều kiểu kênh
phân phối, với nhiều hình thức và chính sách tổ chức khác nhau. Mỗi doanh nghiệp
sản xuất thép đều lựa chọn những hình thức phân phối riêng sao cho phù hợp với
đặc điểm riêng của mình (đặc điểm thị trƣờng, đặc điểm khách hàng, các trung gian
thƣơng mại,…), chủ yếu mang tính tự phát, thiếu chuyên nghiệp, thiếu định hƣớng
về mặt chiến lƣợc.
Qua thực tế quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One, một
doanh nghiệp sản xuất thép tại tỉnh Long An, có thể nhận thấy rằng doanh nghiệp
cũng đang vƣớng phải những vấn đề về kênh phân phối đã nêu trên. Để phát triển
hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong
quá trình hội nhập, công ty Vina One cần những giải pháp để phát triển kênh phân
phối của mình.

13. 2
Từ lý do trên, học viên đã chọn đề tài: “GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH
PHÂN PHỐI THÉP XÂY DỰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THÉP
VINA ONE” để làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối đã đƣợc đề cập nhiều
đến trong những công trình, tài liệu nghiên cứu ở nhiều nƣớc trên thế giới và cả ở
Việt Nam. Tuy nhiên mỗi đề tài, công trình nghiên cứu gắn với những mục tiêu
riêng của tác giả, còn ở bài luận văn này sẽ phân tích tình hình thị trƣờng thép Việt
Nam trong những năm gần đây (khoảng năm 2015 đến năm 2018), thực trạng kênh
phân phối thép tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One và một số giải giáp
nhằm phát triển kênh phân phối này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu chung:
Tìm hiểu thực trạng kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina
One, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những hạn chế đang tồn tại. Trên cơ sở phân
tích, đề xuất những giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối mới cho công ty
trong thời gian tới.
 Mục tiêu cụ thể:
- Góp phần hệ thống hóa những nội dung lý luận và thực tiễn về phát triển kênh
phân phối tại một công ty sản xuất thép.
- Phân tích, đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển kênh phân
phối tại Công ty Vina One
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống kênh phân phối tại Công ty
Vina One.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề thực tiễn liên quan đến kênh phân phối
và tiêu thụ sản phẩm thép tại công ty Vina One.

14. 3
 Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian: từ năm 2014 đến nay và ứng dụng cho những năm sau.
- Không gian: kênh phân phối thép xây dựng nội địa của công ty Vina One.
5. Phương pháp nghiên cứu
Một số phƣơng pháp đƣợc dử dụng trong bài luận văn: Phƣơng pháp điều tra
phỏng vấn, khái quát và tổng hợp, thống kê và so sánh. Nguồn số liệu thứ cấp đƣợc
tập hợp từ các trang báo uy tín, ấn phẩm chuyên ngành,…
6. Kết cấu bài nghiên cứu
Ngoài những phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ,.. bài
luận gồm 3 phần chính, cụ thể:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối thép của các doanh nghiệp
sản xuất thép
Chƣơng 2. Thực trạng kênh phân phối thép xây dựng tại Công ty Cổ phần Sản
xuất thép Vina One
Chƣơng 3. Những giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối thép xây dựng tại
Công ty Cổ phần Sản xuất thép Vina One

15. 4
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
THÉP CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP
1.1. Tổng quan về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối
1.1.1.1. Khái niệm
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy thuộc vào
các góc độ nghiên cứu khác nhau. Cụ thể, ngƣời sản xuất thì xem kênh phân phối
nhƣ các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian thƣơng mại khác nhau.
Còn những trung gian thƣơng mại thì xem kênh phân phối có thể đƣợc coi là đƣờng
đi của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Đối với ngƣời
tiêu dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều nhà trung gian liên kết giữa mình và
nhà sản xuất.
Theo Philip Kotler “Kênh phân phối đƣợc coi là con đƣờng đi của sản phẩm
từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng”.
Các kênh phân phối đƣợc xem nhƣ những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay
tiêu dùng.
Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về kênh phân phối. Nhƣng luận văn
này tiếp cận kênh phân phối dựa trên quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp khi
đƣa ra quyết định quản lý kênh phân phối, thì kênh phân phối là: “ Một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt
động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của
doanh nghiệp ”

16. 5
1.1.1.2. Vai trò
- Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất với ngƣời tiêu
dùng. Nhà sản xuất khối lƣợng lớn, còn nhu cầu tiêu dùng theo khối lƣợng nhỏ
nhƣng lại rất đa dạng.
- Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn nhƣ: Sự khác biệt về sở hữu,
thông tin, và giá trị. Sự khác biệt về không gian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất
thì tập trung ở một địa điểm còn tiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngƣợc lại.
- Kênh phân phối là cầu nối liên kết giữa ngƣời sản xuất và khách hàng tiêu
dùng. Giúp phân phối hàng hóa và dịch vụ giải quyết nhu cầu và mong muốn của
khách hàng về thời gian, địa điểm và giá cả
1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Thành viên trong kênh thực hiện một số chức năng quan trọng sau:
1. Thứ nhất, chức năng nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để
lập chiến lựợc phân phối.
2. Thứ hai, chức năng xúc tiến: Khuếch trƣơng cho những sản phẩm họ bán.
Soạn thảo và truyến bá những thông tin về hàng hóa.
3. Thứ ba, chức năng thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và
quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện
phân phối khác.
4. Thứ tư, chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng
hóa.
5. Thứ năm, thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với
những ngƣời tiềm năng.
6. Thứ sáu, hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng đƣợc những yêu
cầu của ngƣời mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.
7. Thứ bảy, tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong
thanh toán.

17. 6
8. Thứ tám, san sẻ rủi ro liên quan đến phân phối.
Để hoạt động kênh hiệu quả phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa
các thành viên kênh. Nguyên tắc phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và
phân công lao động. Khi phân chia hợp lý thì những chi phí phân phối toàn kênh sẽ
giảm, đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng tăng lên. Vấn đề ai thực hiện các công việc
của kênh là dựa trên xem xét năng suất và hiệu quả hoạt động của họ
1.1.1.4. Các yếu tố cấu thành kênh phân phối
Những thành viên tham gia hoạt động trong kênh phân phối dựa trên họ thực
hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán nhƣ mua, bán, chuyển quyền sở
hữu. Thành viên kênh là những ngƣời tham gia đàm phán phân chia công việc phân
phối của kênh và đƣợc nối kết với nhau bởi các dòng chảy kênh. Còn các tổ chức bổ
trợ không tham gia vào các dòng chảy kênh và không thực hiện các chức năng đàm
phán kênh thì không phải là thành viên kênh. Có ba thành viên cơ bản của kênh
phân phối, gồm có: ngƣời sản xuất, ngƣời trung gian (bán buôn và bán lẻ), ngƣời
tiêu dùng cuối cùng.
Hình 1.1: Phân loại những người tham gia vào kênh (Nguồn: Trương Đình Chiến)

18. 7
 Người sản xuất
Ngƣời sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công
nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng…đến ngành dịch vụ. Họ gồm vô số loại
doanh nghiệp sản xuất số lƣợng lớn hàng hóa và dịch vụ và rất nhiều quy mô từ
ngƣời sản xuất cá thể đến các công ty khổng lồ.
Các nhà sản xuất thƣờng thông qua các trung gian thƣơng mại để tiêu thụ sản
phẩm của mình nhằm phục vụ thị trƣờng một cách nhanh nhất và tiết kiệm chi
phí…
 Trung gian mua bán
Bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những
ngƣời bán lại hoặc ngƣời kinh doanh nhƣ những ngƣời bán lẻ, công ty sản xuất
công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nƣớc cũng nhƣ cho những
ngƣời bán buôn khác. Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động nhƣ các đại lý hoặc
ngƣời môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho các khách hàng nhƣ vậy
Chức năng của ngƣời trung gian bán buôn gồm: bao phủ thị trƣờng, xúc tiến
thƣơng mại, lƣu trữ tồn kho…
 Trung gian bán lẻ
Bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc
hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm những
kiểu bán lẻ mới. Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối
hợp theo nhiều cách khách nhau để tạo ra các dạng mới của bán lẻ. Có thể phân loại
những nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau đây: theo quyền sở hữu, loại hình kinh
doanh, mức liên kết dọc, hình thức pháp lý của tổ chức, phƣơng pháp tiếp xúc với
khách hàng…

19. 8
 Người tiêu dùng cuối cùng
Là những ngƣời có nhu cầu, khả năng mua sắm các sản phẩm dịch vụ trên thị
trƣờng phục vụ cho cuộc sống, ngƣời tiêu dùng có thể là cá nhân hoặc hộ gia đình.
1.1.1.5. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh nhƣ là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các
công việc phân phối đƣợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách
phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau
Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng lên về chiều
dài. Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp (ngƣời sản xuất
bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng không qua một cấp độ trung gian
nào) đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ).
- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lƣợng các trung gian thƣơng mại ở mỗi
cấp độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có
thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng kênh, có ba phƣơng thức phân
phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh, có thể có nhiều loại trung gian
thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Một kênh phân phối đơn giản hay phức tạp, có thể có nhiều kiểu cấu trúc
khác nhau nhƣng một cách tổng quát có hai mô hình kênh cơ bản là kênh sản phẩm
tiêu dùng và kênh sản phẩm công nghiệp.
 Các loại cấu trúc kênh phân phối

20. 9
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc: thể hiện ở việc thiết lập kênh phân phối
với một thành viên giữ vai trò lãnh đạo, các thành viên trực thuộc khác chịu sự tác
động và điều phối của thành viên chính. Cấu trúc chiều dọc bao gồm:
- Kênh phân phối trực tiếp: một thành viên đóng vai trò chủ đạo, các thành viên
khác trực thuộc thành viên này một cách toàn diện.
- Kênh phân phối hợp đồng: các thành viên độc lập, không phụ thuộc lẫn nhau,
sự phụ thuộc dựa vào hợp đồng đã ký kết.
- Kênh phân phối có quản lý: không có sự phụ thuộc vào nhau một cách rõ ràng,
chủ yếu dựa vào sức mạnh quản lý, điều phối của một thành viên có tiềm năng.
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang: Cấu trúc chiều ngang do hai hoặc
nhiều doanh nghiệp hợp lại với nhau để thực hiện nhiệm vụ phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh: Doanh nghiệp sử dụng song song hai hoặc
nhiều kênh phân phối khác nhau, nhằm bao quát đƣợc thị trƣờng, vƣơn đến khách
hàng mục tiêu tốt nhất.
1.1.2. Quản lý kênh phân phối
1.1.2.1. Khái niệm
Là toàn bộ quá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh phân phối nhằm
duy trì, thiết lập mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh để thực
hiện mục đích phân phối chung của Doanh nghiệp.
1.1.2.2. Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động kênh, liên
quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến
ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đối tƣợng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không
phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lƣu thông hàng hóa.

21. 10
Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả mƣời dòng chảy trong kênh,
một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy
của nó có đƣợc điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy nhƣ đàm phán,
chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến…phải đƣợc quản lý có hiệu quả để
đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.
Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi ngƣời quản lý kênh phải sử dụng
các biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác.
Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau, thành viên kênh nắm giữ vai trò lãnh đạo kênh
phải phát triển một chiến lƣợc quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành
viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.
Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hƣớng quản lý kênh
khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng
cho tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thƣơng mại, bán buôn và bán
lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng
của họ, mỗi thành viên kênh sẽ có chiến lƣợc quản lý khác nhau.
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và
kênh truyền thống, không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ
cao, các kênh liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo
kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao.
1.1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong
kênh đều thông suốt. Do đó, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng
chảy của nó.

22. 11
Thứ nhất, xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối,
đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Công
nghệ thông tin mới đã tạo nên cuộc cách mạng trong tổ chức và phối hợp các hoạt
động phân phối cũng nhƣ làm giảm chi phí của các dòng chảy marketing.
Thứ hai, quản lý dòng phân phối vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và
các phƣơng tiện vận tải và lƣu kho hiện đại, nên vận dụng kiến thức hậu cần kinh
doanh hiện đại vào tổ chức và quản lý phân phối vật chất.
Thứ ba, tăng cƣờng dòng xúc tiến. Các doanh nghiệp phải xác định hoạt
động xúc tiến - công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trƣờng là trách nhiệm chung
của mọi thành viên trong kênh.
Thứ tư, đổi mới dòng đàm phán. Các doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ
thông tin hiện đại để giảm chi phí cho các công việc giấy tờ, đồng thời để thiết lập
các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực
đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý.
Thứ năm, hoàn thiện dòng thanh toán bằng cách thiết lập các phƣơng thức
thanh toán hợp lý, giảm thời gian thanh toán và số lƣợng nợ nần dây dƣa giữa các
thành viên trong kênh.
Thứ sáu, dòng đặt hàng. Để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm
hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải
quyết đơn đặt hàng tối ƣu. Đây chính là cơ sở quản lý hoạt động hàng ngày của tất
cả các dòng chảy trong kênh cho thông suốt.
Thứ bảy, dòng chuyển quyền sở hữu. Đánh giá các thành viên hiện tại trong
kênh, loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện
các công việc phân phối cần thiết, điều khiển đƣợc quá trình mua bán hàng hóa
tránh buôn bán lòng vòng.

23. 12
Thứ tám, cải thiện dòng tài chính. Các doanh nghiệp cần phải phát triển các
cơ chế tạo vốn trong kênh, các thành viên trong kênh đều tham gia vào quá trình
phân bổ vốn hoạt động. Các doanh nghiệp có tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần
phát triển chƣơng trình giúp đỡ tài chính cho các thành viên kênh.
Thứ chín, dòng san sẻ rủi ro. Các doanh nghiệp khi thiết lập quan hệ kinh
doanh cần xác định rõ trách nghiệm của mỗi thành viên trƣớc những rủi ro. Mỗi khi
có rủi ro, mỗi thành viên nhanh chóng thực hiện cơ chế trách nhiệm đã đƣợc xác
định.
Thứ mười, dòng thu hồi bao gói, phối hợp giữa dòng vận động vật chất và
dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lƣu kho.
1.1.2.4. Chính sách khuyến khích thành viên hoạt động trong kênh
phân phối
Trong hoạt động kinh doanh của thành viên trong kênh phân phối các chính
sách hỗ trợ cho thành viên trong kênh của nhà sản xuất là động lực thúc đẩy các
thành viên hoạt động tích cực hơn. Vì vậy việc đánh giá các hoạt động của chính
sách bán hàng nhƣ tỷ lệ hoa hồng, chƣơng trình khuyến mãi, tỷ lệ chiết khấu đúng
lúc để có điều chỉnh kịp thời nhằm tạo động lực để thành viên kênh bán hàng nhiều
hơn cho công ty và gắn kết giữa các thành viên trong kênh với công ty ngày càng
chặt chẽ hơn.
1.2. Những vấn đề chung về kênh phân phối thép
1.2.1. Thép và thị trƣờng thép
1.2.1.1. Thép và ngành công nghiệp thép Việt Nam
 Lịch sử ngành thép thế giới
Từ 200 năm trƣớc Công nguyên, ngƣời ta đã tìm thấy dấu tích của thép ở nhiều
nền văn hóa, vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới, với những hình dạng đơn giản

24. 13
phục vụ cho nhu cầu sản xuất vũ khí thô sơ. Trong giai đoạn này, hai quốc gia đứng
đầu về cung cấp là Trung Quốc và Ấn Độ. Đến những năm 1850, một nhà phát
minh ngƣời Anh, lần đầu tiên đƣa ra phƣơng pháp Bassemer, phƣơng pháp này nhƣ
một cuộc cách mạng cho ngành thép, vì sản xuất thép nhanh hơn với chi phí thấp
hơn trƣớc rất nhiều. Nguyên lý của quá trình này là nung nóng quặng sắt và các hóa
chất khác, sau đó thổi oxi vào lò cao nhằm tách các tạp chất ra khỏi hỗn hợp kim
loại, đây cũng là tiền thân của các phƣơng pháp sản xuất thép đƣợc sử dụng hiện
nay. Trong giai đoạn này, Hoa Kỳ và Anh là hai nơi sản xuất thép lớn nhất thế giới.
Giai đoạn bùng nổ của ngành thép là từ đầu thế kỉ 20 đến khoảng những năm
1970. Vào thời điểm này công nghệ sản xuất cải tiến hơn, việc sản xuất thép trở nên
đại trà hơn. Bên cạnh đó, khoảng thời gian này xảy rất nhiều cuộc chiến tranh, nhu
cầu về vũ khí, xe tăng tăng cao dẫn đến nhu cầu về thép cũng tăng tƣơng ứng. Tiếp
đó, các nƣớc phƣơng Tây tiến vào thời kì công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhu cầu về
xây dựng cơ sở hạ tầng tăng đột biến làm cho ngành thép rất tăng trƣởng mạnh mẽ.
Từ đây, ngành thép trở thành ngành công nghiệp lớn thứ hai trên thế giới.
Hình 1.2. Sản lượng thép trên thế giới giai đoạn 1950 – 2017 (Nguồn: VSA)

25. 14
 Lịch sử ngành thép Việt Nam
Ngành thép Việt Nam ra đời vào năm 1959, khi Khu gang thép Thái Nguyên
đƣợc Trung Quốc giúp đỡ xây dựng. Sản phẩm sản đầu tiên là gang chƣa có thép
cán. Nhu cầu về thép cán trong nƣớc lúc ấy phần lớn đều nhập khẩu từ Liên Xô và
Trung Quốc.
Vào đầu những năm 1990, Việt Nam đƣa ra kế hoạch phát triển ngành thép vô
cùng tham vọng, đó là muốn xây dựng một POSCO Việt Nam là VNSTEEL. Từ
đây Tổng công ty Thép (VNSTEEL) đƣợc thành lập.
Năm 1995, nhiều công ty thép trong và ngoài nƣớc ra đời, và có 13 dự án liên
doanh.
Từ năm 2000 trở đi là giai đoạn phát triển nhất của ngành thép.
Từ năm 2007 đến nay, chính sách mở cửa và hội nhập kinh tế làm cho dòng vốn
đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam ngày một tăng. Các dự án FDI với qui mô lớn
đƣợc phê duyệt nhƣ nhà máy thép Guang Lian (khu kinh tế Dung Quất), khu liên
hợp thép Cà Ná, dự án liên hợp thép Formosa Vũng Áng.
Giai đoạn 2014 -2015, ngành thép trên toàn cầu gặp khó khăn khiến ngành thép
trong nƣớc bị ảnh hƣởng. Đặc biệt các doanh nghiệp thép trong nƣớc phải cạnh
tranh với nguồn thép nhập khẩu giá rẻ từ Trung Quốc.
 Vai trò của thép
Trong xã hội hiện nay, thép đóng vai trò vô cùng quan trọng trong ngành công
nghiệp, quốc phòng, nhất là trong ngành công nghiệp xây dựng. Theo ƣớc tính,
khoảng 50% sản lƣợng thép sản xuất mỗi năm phục vụ cho ngành công nghiệp xây
dựng. Dựa theo dự báo của Liên Hợp Quốc tháng 07 năm 2015, dân số thế giới sẽ
đạt 8,5 tỉ vào năm 2030 và 9,5 tỉ vào năm 2050, có thể thấy tốc độ tăng dân số rất
nhanh, dẫn đến sự phát triển mạnh về tốc độ đô thị hóa, kéo theo đó là sự phát triển
khu dân cƣ, cơ sở hạ tầng,… nhu cầu về thép tăng lên nhanh chóng. Có thể thấy

26. 15
ngành công nghiệp thép đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, do đó ngành công nghiệp này luôn đƣợc ƣu tiên phát
triển.
Mỗi giai đoạn phát triển của đất nƣớc đều gắn liền với phát triển cơ sở hạ tầng
nhằm đáp ứng nhu cầu giao thông, lƣu thông hàng hóa, liên kết kinh tế, mở rộng
hoạt động thƣơng mại,… Trong năm 2018, nƣớc ta đã hoàn thành và đƣa vào sử
dụng những công trình giao thông hạ tầng trọng điểm nhƣ dự án đƣờng Hồ Chí
Minh đoạn Năm Căn - Đất Mũi (Cà Mau), tạo bƣớc đột phá cho kinh tế, xã hội,
phát triển du lịch cho vùng đất cực Nam đất nƣớc; cầu Bạch Đằng nối liền hai vùng
kinh tế trọng điểm Hải Phòng - Quảng Ninh; tuyến cao tốc Hải Phòng - Quảng
Ninh,… tất cả những công trình này đều có mặt của thép, có thể thấy thép luôn giữ
vai trò quan trọng trong phát triển cơ sở hạ tầng.
Bên cạnh đó, quá trình công nghiệp hóa thúc đẩy nền kinh tế đất nƣớc phát triển
theo hƣớng sản xuất công nghiệp hiện đại, đẩy mạnh hình thành và mở rộng các
khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao,… ngành xây dựng sẽ thực hiện
những dự án đó, và thép là một phần quan trọng không thể thiếu của ngành xây
dựng. Ngoài ra, việc phát triển đô thị hóa là một phần không thể thiếu trong quá
trình phát triển kinh tế, thép lại đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhà ở,
khu dân cƣ, các công trình dân dụng khác nhƣ công viên, trung tâm thƣơng mại,…
Qua những phân tích ở trên có thể thấy rằng thép đóng vai trò vô cùng quan
trọng trong nền kinh tế quốc gia, ngoài ra còn là nguồn cung cấp nguyên liệu đầu
vào cho các ngành kinh tế khác nhƣ ngành xây dựng, công nghiệp cơ khí,… thành
phần quan trọng thúc đẩy sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc.
1.2.1.2. Thị trường thép
Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất thép là có lợi thế theo quy mô, tức sản
xuất càng nhiều càng mang lại lợi ích lớn về kinh tế. Tuy nhiên nếu tập trung sản
xuất với số lƣợng quá lớn tại một địa điểm lại làm ảnh hƣởng đến chi phí vận

27. 16
chuyển, do nhu cầu sử dụng sản phẩm thép phân bố ở nhiều khu vực rộng rãi.
Nguồn cung thép trên thị trƣờng hiện nay có thể là sản xuất trong nƣớc hoặc nhập
khẩu từ nƣớc ngoài, đƣợc phân phối trên thị trƣờng bởi các cá nhân, tổ chức độc
lập. Trƣờng hợp nếu các nhà sản xuất trong nƣớc sản xuất với quy mô lớn có thể
dẫn đến dƣ thừa về nguồn cung trên thị trƣờng.
Cầu về sản phẩm thép là số lƣợng sản phẩm mà ngƣời mua (cá nhân, tổ chức,
nhà nƣớc) có khả năng mua và sẵn sàng mua ở một mức giá nào đó trong một thời
gian nhất định. Cầu của sản phẩm thép cũng chịu tác động của nhiều yếu tố nhƣ thị
trƣờng bất động sản, sự phát triển giao thông vận tải, tốc độc tăng trƣởng của ngành
xây dựng,…
1.2.2. Đặc điểm của kênh phân phối thép
Kênh phân phối là một trong bốn yếu tố trong marketing – mix, doanh nghiệp
sản xuất thép cần làm tốt yếu tố này để góp phần đƣa đƣợc sản phẩm tới thị trƣờng
mục tiêu mong muốn. Trong khi các yếu tố về giá cả, sản phẩm và xúc tiến thƣơng
mại dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc thì kênh phân phối đƣợc xem nhƣ một
lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ trên thị trƣờng không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc.
Kênh phân phối thép tại doanh nghiệp sản xuất thép có thể đƣợc hình dung là
cách thức mà nhà sản xuất đƣa sản phẩm thép của mình đến với thị trƣờng mục tiêu.
Nghiên cứu về kênh phân phối thép là cách mà nhà quản lý kênh phân phối đƣa sản
phẩm của nhà máy đến khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm, với chất lƣợng,
số lƣợng, giá cả nhƣ mong muốn của hai bên (ngƣời mua và ngƣời bán).
Trong quản lý doanh nghiệp, kênh phân phối, marketing và chiến lƣợc kinh
doanh luôn có mối quan hệ mật thiết với nhau. Chiến lƣợc kênh phân phối luôn bị
chi phối bởi chiến lƣợc kinh doanh chung của công ty và chiến lƣợc marketing, cụ
thể:

28. 17
- Doanh nghiệp đề ra chiến lƣợc kinh doanh là bao phủ thị trƣờng, phát triển
thị phần thì kênh phân phối cần đƣợc phát triển theo hƣớng rộng và dài.
- Doanh nghiệp đề ra chiến lƣợc kinh doanh là đặt nhà máy sản xuất tại nhiều
nơi, thì kênh phân phối cần đƣợc phát triển theo hƣớng hẹp và ngắn.
Kênh phân phối có thể đƣợc hiểu theo nhiều cách, tuy nhiên trong ngành sản
xuất thép, kênh phân phối đƣợc các doanh nghiệp định nghĩa: “ Một tổ chức hệ
thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để thực hiện các
mục tiêu phân phối sản phẩm thép trên thị trƣờng của doanh nghiệp sản xuất thép”.
Theo quan điểm này tham gia vào kênh phân phối gồm ba thành viên chính:
- Nhà sản xuất: ngƣời sản xuất, cung cấp nguồn hàng;
- Những ngƣời kinh doanh thƣơng mại là các trung gian thƣơng mại trong
kênh;
- Ngƣời sử dụng cuối cùng.
Kênh phân phối thép là một tập hợp các lựa chọn có chủ đích của nhà sản xuất,
nhằm sử dụng có hiệu quả các trung gian thƣơng mại trong kênh, thỏa mãn tốt nhất
các nhu cầu của khách hàng và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
Do những khác biệt về số lƣợng, chất lƣợng,… giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu
dùng, kênh phân phối thép có những đặc điểm cơ bản sau:
- Vốn lớn, nguồn lực tài chính mạnh để sản xuất và dự trữ thép
- Sự mất cân đối về cung cầu trên thị trƣờng
- Chi phí về vận chuyển khá lớn nếu nhà máy ở xa nơi tiêu thụ
- Nhà sản xuất thƣờng không chi phối đƣợc thị trƣờng, phần lớn do các trung
gian thƣơng mại quyết định
- Phụ thuộc rất nhiều vào môi trƣờng bên ngoài nhƣ công nghệ, địa lý,…
- Có những yêu cầu lớn trong hệ thống logistics

29. 18
1.2.3. Chức năng của kênh phân phối thép trên thị trƣờng
Trên thực tế, các nhà sản xuất thép luôn sản xuất và bán ra một khối lƣợng rất
lớn thép, nhƣng ngƣời tiêu dùng thì cần mua và sử dụng một số lƣợng nhỏ hơn rất
nhiều. Kênh phân phối ra đời để giải quyết mâu thuẫn này.
Ngoài ra, kênh phân phối còn giúp giải quyết sự khác nhau về địa điểm sản
xuất thép và địa điểm tiêu thị thép thông qua hình thức, hệ thống tổ chức kênh một
cách hợp lý, tối thiểu hóa tổng số lần trao đổi sản phẩm. Dựa vào các trung gian
thƣơng mại, thành phẩm của nhà máy có thể đến tận tay ngƣời tiêu dùng ở những
vùng khác nhau với chi phí thấp hơn.
Bên cạnh đó, nhà máy sản xuất thép quanh năm, nhƣng nhu cầu của từng thị
trƣờng lại mang tính thời vụ. Kênh phân phối giúp điều hòa lƣợng cung cầu theo
thời gian tại từng thị trƣờng cụ thể.
Tóm lại, kênh phân phối thép có các chức năng cơ bản nhƣ sau, yêu cầu mỗi
thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện:
- Hoạt động trao đổi, mua bán thép trên thị trƣờng.
- Tiêu chuẩn hóa, phân loại là việc sắp xếp thành phẩm thép theo chủng loại
và số lƣợng mà khách hàng mong muốn. Chức năng này hỗ trợ cho hoạt động trao
đổi diễn ra nhanh chóng và chính xác hơn.
- Chức năng vận tải, giải quyết vấn đề về không gian giữa nơi sản xuất và nơi
tiêu thụ.
- Chức năng lƣu kho nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng
thời gian, đúng địa điểm.
- Chức năng tài chính là khả năng đảm bảo về nguồn vốn và tín dụng cần thiết
cho hoạt động sản xuất, vận chuyển, lƣu kho, trao đổi,…
- Chức năng chia sẻ rủi ro

30. 19
- Chức năng thông tin thị trƣờng liên quan đến việc tìm hiểu nhu cầu, phân
tích thị trƣờng, các công việc cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, chiến lƣợc
phân phối,…
- Chức năng thƣơng lƣợng nhằm phân chia rõ ràng trách nhiệm giữa các bên
trong kênh phân phối, quyền lợi về giá cả, điều kiện mua bán,…
1.2.4. Bản chất và nội dung của quản trị kênh phân phối thép
Tổ chức và quản lý hoạt động kênh phân phối thép là một trong những hoạt
động quản trị quan trọng của nhà sản xuất thép. Quản trị kênh phân phối thép thực
chất là tổ chức và quản lý các mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, điều
hành quá trình lƣu thông hàng hóa, tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng.
Một số đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối thép của nhà sản xuất thép:
- Quá trình quản trị kênh phân phối là quá trình quản trị chiến lƣợc. Các hoạt
động trong quá trình này đƣợc nối tiếp nhau, lặp đi lặp lại liên tục ở cả giai đoạn
chiến lƣợc (chiến lƣợc, kế hoạch thực hiện), và cả giai đoạn chiến thuật (đề ra các
biện pháp phân phối cụ thể).
- Đây là một hoạt động có chủ đích của doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đã
đề ra, kể cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Hoạt động quản trị kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất phải tác
động đến mức độ, cơ cấu và nhu cầu của thị trƣờng. Tại một vài thời điểm nhu cầu
của thị trƣờng có thế cao hoặc thấp hơn lƣợng cung của doanh nghiệp. Ngƣời quản
trị kênh phân phối phải tìm ra các giải pháp để giải quyết mọi tƣờng hợp trên, cân
bằng đƣợc lƣợng cung và cầu trên thị trƣờng.
Quản trị kênh phân phối thép của doanh nghiệp là quá trình một chuỗi các hoạt
động đƣợc thực hiện liên tục, từ khâu bắt đầu là nghiên cứu môi trƣờng bên trong
và ngoài doanh nghiệp, từ đó xác định đƣợc thị trƣờng và khách hàng mục tiêu mà
doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu của họ cao hơn đối thủ cạnh tranh hiện có
trên thị trƣờng. Tiếp đến là việc làm thế nào để đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu

31. 20
dùng. Cuối cùng là việc kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh lại các công việc thƣờng
xuyên, liên tục,…
Phân tích cơ hội phân
phối
Xác định nhóm khách
hàng có thể tiếp cận
đƣợc
Phân tích môi trƣờng
bên trong, ngoài
doanh nghiệp
Phân khúc thị trƣờng
và chọn khách hàng
mục tiêu
Xác định khách hàng
mục tiêu
Phân khúc thị trƣờng
Lựa chọn thị trƣờng
mục tiêu
Thiết lập chiến lƣợc
và kế hoạch phân phối
Cách để đƣa sản phẩm
tới khách hàng mục
tiêu (Tổ chức kênh)
Lựa chọn cấu trúc
kênh
Lựa chọn hình thức
tổ chức kênh
Lựa chọn thành viên
kênh
Đề ra kế hoạch phân
phối cụ thể
Cách để đƣa sản phẩm
tới khách hàng mục
tiêu (Quản lý kênh)
Quản lý các dòng chảy
trong kênh
Thúc đẩy hoạt động các
thành viên trong kênh
Tổ chức thực hiện và
kiểm tra hoạt động
phân phối
Quản lý hoạt động
kênh một cách liên tục
(Kiểm tra, đánh giá)
Đánh giá hoạt động của
các thành viên trong
Điều chỉnh hoạt động
phân phối
Hình 1.3. Các giai đoạn trong tiến trình quản trị kênh phân phối của các doanh
nghiệp sản xuất thép

32. 21
Từ hình 1.3 có thể thấy đƣợc việc quản trị kênh phân phối thép của doanh
nghiệp sản xuất có thể đƣợc thể hiện qua các bƣớc chính nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến kênh phân phối thép của
doanh nghiệp sản xuất và xác định chiến lƣợc thực hiện
- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp. Qua phân tích thị trƣờng, doanh nghiệp
cần xác định đƣợc nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ, thỏa
mãn nhu cầu của họ, có thể là khách hàng dân dụng, khách hàng công nghiệp,
khách hàng thƣơng mại,… Sau đó phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, các
yếu tố thuộc môi trƣờng trong ngành tác động đến kênh phân phối của doanh
nghiệp.
- Phân khúc thị trƣờng và xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định chiến lƣợc phân phối, xác định những nguyên tắc, định hƣớng,
cách nào để đƣa sản phẩm tới khách hàng mục tiêu đã xác định.
Bƣớc 2: Xây dựng kênh phân phối trên thị trƣờng
- Lựa chọn cấu trúc, hình thức kênh phân phối hợp lý, phù hợp với điều kiện
hiện có của doanh nghiệp.
- Lựa chọn những trung gian thƣơng mại
Bƣớc 3: Quản trị kênh phân phối thép trong quá trình kinh doanh
- Xây dựng cơ chế quản lý các dòng chảy trong kênh (hàng hóa, tài chính,…)
- Áp dụng marketing – mix trong quản lý kênh phân phối
- Đƣa kế kế hoạch phân phối cụ thể
Bƣớc 4: Tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động
đã thực hiện
- Xây dựng bộ phận quản lý kênh phân phối thực hiện việc tổ chức các hoạt
động trong kênh.
- Kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên các thành viên trong kênh và toàn bộ kênh

33. 22
- Dựa trên việc kiểm tra, đánh giá thực hiện điều chỉnh nhằm hoàn thiện và
phát triển kênh.
1.3. Nội dung của giai đoạn phân tích các yếu tố chi phối đến kênh phân phối
thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép và xác định chiến lƣợc
kênh phân phối
1.3.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô
Các kênh phân phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép hình thành và
hoạt động rất đa dạng, chúng không vận động và phát triển một cách độc lập mà
phụ thuộc vào rất nhiều vào môi trƣờng bên ngoài. Sự thay đổi của môi trƣờng có
thể ảnh hƣởng đến tất cả các yếu tố trong kênh, ảnh hƣởng đến các quyết định về
ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn trong kênh phân phối. Ngƣời quản trị kênh phân phối
cần theo dõi, phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, nó không chỉ ảnh hƣởng
đến doanh nghiệp mà còn ảnh hƣởng đến mọi thành viên trong kênh.
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp không
điều khiển đƣợc, nó ảnh hƣởng đến hoạt động của kênh phân phối với các mức độ
khác nhau.
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm:
1.3.1.1. Môi trường kinh tế
Kinh tế là yếu tố ảnh hƣởng đến tất cả các thành viên trong kênh, đặc biệt là
những nhân tố cơ bản sau:
 Lạm phát
Lạm phát tác động rất lớn đến các thành viên trong kênh, nhất là các thành viên
ở mức độ buôn bán và bán lẻ. Ở tỷ lệ lạm phát cao, dễ sinhh ra tình trạng lãi giả, lỗ
vốn thật do doanh nghiệp sản xuất điều chỉnh giá thép thƣờng xuyên. Ngƣời quản

34. 23
trị kênh phân phối thép cần theo dõi những thay đổi trong hành vi mua hàng ảnh
hƣởng đến các thành viên trong kênh nhƣ thế nào, từ đó đề ra các chiến lƣợc.
 Suy thoái kinh tế
Việc này xảy ra khi Tổng sản phẩm quốc nội - GDP giảm hoặc tăng rất chậm,
thể hiện sự tụt giảm của nền kinh tế. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế, chi tiêu mua
sắm của ngƣời tiêu dùng giảm đáng kể, đôi khi giảm rất mạnh. Tất cả các thành
viên trong kênh có thể thấy đƣợc sự ảnh hƣởng của suy thoái kinh tế qua sản lƣợng
bán ra và lợi nhuận.
 Tỷ lệ lãi suất
Đặc trƣng của ngành là thâm dụng vốn nên mức vay nợ rất cao trong cơ cấu tài
sản, khoảng 55%. Vì vậy nếu do sức ép từ lạm phát và chính sách thắt chặt tiền tệ
làm lãi suất tăng cao sẽ đẩy chi phí doanh nghiệp trong ngành tăng cao, và việc điều
chỉnh giá thép trên thị trƣờng không dễ, do đó chắc chắn doanh nghiệp sản xuất
thép sẽ giảm lợi nhuận.
 Tỷ giá
Ngành thép Việt Nam có phải nhập khẩu từ 50% đến 60% nguyên liệu đầu vào
nên tỷ giá có ảnh hƣởng rất lớn đến các công ty trong ngành. Do đó khi tỷ giá tăng
thì chi phí sản xuất cũng tăng theo nhƣng việc điều chỉnh giá bán trên thị trƣờng thì
cực kì khó. Đặc biệt khi các doanh nghiệp Việt Nam đang cạnh tranh với nguồn
thép giá rẻ từ Trung Quốc. Trong năm 2018, cán cân thƣơng mại Việt Nam tiếp tục
thăng dƣ do kinh tế thế giới và thƣơng mại toàn cầu tại các nƣớc mới nổi và đang
phát triển tiếp tục tăng so với năm trƣớc, ngoài ra dòng vốn nƣớc ngoài vẫn có xu
hƣớng tích cực giúp cho tỷ giá năm 2018 tiếp tục ổn định.
1.3.1.2. Chính trị pháp luật
Chính trị pháp luật là nền tảng của phát triển kinh tế và cũng là hành lang
pháp lý cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép trên thị trƣờng. Sự ổn

35. 24
định và rõ ràng trong chính trị pháp luật sẽ tạo ra môi trƣờng kinh doanh bình đẳng
cho các doanh nghiệp tham gia trên thị trƣờng cạnh trạnh với nhau một cách hiệu
quả, từ đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
Có rất nhiều quy định của pháp luật ảnh hƣởng đến kênh phân phối thép của
doanh nghiệp mà ngƣời quản trị kênh phân phối thép cần nắm rõ. Những quy định,
điều luật ấy có thể do Chính phủ đề ra, quy định chung của chính quyền địa
phƣơng, hay luật quốc tế, ảnh hƣởng của các hiệp định kinh tế Việt Nam đã kí,…
1.3.1.3. Văn hóa – Xã hội
Sự thay đổi dân số và cơ cấu dân số giữa các vùng, khu vực sẽ làm thay đổi
mật độ thị trƣờng và làm thay đổi kênh phân phối. Vì sự thay đổi đó ảnh hƣởng đến
sự đô thị hóa, nhu cầu về cơ sở hạ tầng, nhà ở tăng cao làm cho nhu cầu về thép xây
dựng cũng tăng.
1.3.1.4. Kỹ thuật – Công nghệ
Trong giai đoạn công nghiêp hóa, các quy trình công nghệ thay đổi nhanh
chóng và liên tục. Đối mặt với sự thay đổi này, ngƣời quản lý kênh phân phối thép
trong một doanh nghiệp cần nắm đƣợc những sự phát triển này có ảnh hƣởng đến
các thành viên trong kênh hay không và ảnh hƣởng nhƣ thế nào để quản lý kênh đạt
hiệu quả nhất.
Những thay đổi kỹ thuật tạo ra một môi trƣờng mới trong việc mua bán thép,
doanh nghiệp cắt giảm đƣợc một số lƣợng lao động liên quan đến việc lƣu kho,
đồng thời nhờ sự phát triển của công nghệ ngƣời quản lý còn đƣợc cung cấp rất
nhiều thông tin có giá trị, giúp việc quản trị kênh phân phối hiệu quả hơn.
1.3.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong
Không chỉ có những nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng đến kênh
phân phối thép, môi trƣờng bên trong doanh nghiệp cũng có tác động rất lớn đến
kênh phân phối. Một số yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến kênh phân phối thép:

36. 25
- Chiến lƣợc, chính sách, mục tiêu và định hƣớng phát triển chung của doanh
nghiệp
- Khả năng tổ chức, điều hành của Ban lãnh đạo các cấp
- Các hoạt động quản trị bộ phận nhƣ marketing, kế hoạch, tài chính,… ảnh
hƣởng đến khả năng thực hiện các quyết định phân phối.
- Tiềm lực tài chính, năng lực của nhân viên, công nghệ, kỹ thuật hiện có,…
ảnh hƣởng trực tiếp đến cấu trúc và hình thức kênh phân phối.
Ngƣời quản lý kênh phân phối thép của nhà sản xuất sau khi phân tích các yếu
tố thuộc môi trƣờng bên trong có nhiệm vụ:
- Các quyết định về phân phối thép trên thị trƣờng phải tuân thủ nghiêm ngặt
các chiến lƣợc, chính sách, mục tiêu và định hƣớng phát triển chung mà Ban lãnh
đạo đã đề ra.
- Việc quản trị kênh phân phối phải thống nhất, đồng bộ, có mối quan hệ chắt
chẽ giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
1.3.3. Phân tích đặc điểm khách hàng - ngƣời sử dụng thép
Khách hàng là đối tƣợng mà doanh nghiệp phục vụ, đây là yếu tố quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trƣờng, bởi khách hàng tạo nên
thị trƣờng, quy mô khách hàng quyết định quy mô thị trƣờng. Qua tìm hiểu, có thể
xác định khách hàng của ngành thép gồm các đối tƣợng sau:
1.3.3.1. Khách hàng dân dụng
Đây là khách hàng cá nhân, hộ gia đình mua thép về phục vụ cho nhu cầu
của bản thân và gia đình. Nhóm khách hàng này thƣờng mua với số lƣợng nhỏ,
không lặp lại, nằm rải rác ở nhiều khu vực. Nhóm khách hàng này thƣờng không
mua trực tiếp từ nhà sản xuất mà mua qua các trung gian thƣơng mại nhƣ nhà bán lẻ
hoặc nhà buôn.

37. 26
1.3.3.2. Khách hàng là những công ty xây dựng
Đây là nhóm khách hàng gồm các chủ thầu, công ty xây dựng mua thép về
làm những công trình, số lƣợng mua thƣờng lớn, lặp lại nhiều lần.
1.3.3.3. Khách hàng là chủ đầu tư
Đây là những khách hàng mua thép về xây dựng công trình, khối lƣợng mua
rất lớn, lặp lại thƣờng xuyên, liên tục, có tác động nhất định đối với doanh nghiệp
sản xuất thép. Khách hàng là những công ty xây dựng, nhà thầu, chủ đầu tƣ thƣờng
mua sản phẩm từ nhà buôn hay mua trực tiếp tại nhà máy sản xuất thép. Họ luôn
mua với khối lƣợng rất lớn nên họ thƣờng yêu cầu bên bán hỗ trợ cho họ một khoản
tín dụng nhất định, thời gian trả thƣờng kéo dài do việc quyết toán công trình tốn rất
nhiều thời gian.
Nhìn chung, có thế thấy rằng khách hàng có ảnh hƣởng trực tiếp tới kênh phân
phối thép của các doanh nghiệp sản xuất thép trên thị trƣờng, cụ thể nhƣ sau:
- Đối với khách hàng dân dụng cần có kênh phân phối dài với mật độ bao phủ
rộng.
- Đối với nhóm khách hàng nhà thầu, chủ đầu tƣ cần tổ chức kênh phân phối
ngắn, hạn chế các trung gian thƣơng mại nhằm giảm thiểu chi phí, hạ giá thành.
- Những thành viên trong mỗi loại kênh phân phối cần đƣợc tuyển chọn dựa
trên các tiêu chí khác nhau. Ở kênh phân phối ngắn, các thành viên tham gia cần có
tiềm lực về tài chính, có mối quan hệ rộng và thân thiết với doanh nghiệp sản xuất
thép. Những thành viên trong kênh phân phối dài nhất thiết phải dự trữ các mặt
hàng thông dụng trong việc xây dựng các công trình dân dụng nhằm đáp ứng tốt
nhu cầu của khách hàng.
- Nhà quản lý kênh phân phối thép cũng nên quan tâm đến hình thức tổ chức
kênh, cân nhắc về việc có nên kiểm soát đến ngƣời sử dụng cuối cùng trong kênh
hay không, cân nhắc việc chia sẻ công việc cho các thành viên khác trong kênh

38. 27
nhằm hạn chế tối đa rủi ro bằng cách tổ chức kênh phân phối truyền thống hay kênh
phân phối dọc.
1.3.4. Phân tích đặc điểm của trung gian thƣơng mại
Trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối thép gồm các cá nhân hay tổ
chức đứng giữa nhà sản xuất và ngƣời sử dụng. Hoạt động của các trung gian
thƣơng mại ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp sản xuất
thép.
1.3.4.1. Trung gian thương mại buôn bán
Trung gian thƣơng mại buôn bán thép bao gồm các các doanh nghiệp mua
thép để bán lại cho những ngƣời bán khác, các công ty hoạt động nhƣ các đại lý
hay ngƣời môi giới trong việc mua bán hàng hóa cho khách hàng trên thị trƣờng.
Trung gian thƣơng mại có thể đƣợc chia thành ba nhóm nhƣ sau:
 Ngƣời buôn bán sở hữu hàng hóa
Bao gồm các cá nhân hay tổ chức kinh doanh mua thép, sở hữu và dự trữ thép
với một khối lƣợng tƣơng đối lớn và bán lại sản phẩm với số lƣợng nhỏ cho những
ngƣời bán lẻ, các công ty xây dựng hoặc cho những ngƣời buôn bán khác. Họ
thƣờng đƣợc gọi dƣới các tên nhƣ nhà phân phối, nhà nhập khẩu, nhà xuất khẩu.
 Đại lý, môi giới và ngƣời trung gian hƣởng hoa hồng
Đây là các trung gian độc lập, họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn hoạt động
kinh doanh. Tuy nhiên họ không sở hữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhƣng
họ là ngƣời thay mặt cho khách hàng thực hiện các hoạt động đàm phán trong quá
trình kinh doanh. Thu nhập chính của nhóm này là dựa vào hoa hồng trên doanh số
bán hàng. Một số tên gọi thông dụng của nhóm này là đại lý của nhà sản xuất, môi
giới, đại lý bán hàng, đại lý xuất, nhập khẩu.
 Các chi nhánh, đại diện bán hàng của nhà sản xuất

39. 28
Nhóm này thực hiện các chức năng buôn bán, có thể kiêm luôn bán lẻ. Doanh
nghiệp sản xuất thép có thể tổ chức ra các chi nhánh nhằm mục đích mở rộng mạng
lƣới phân phối, thuận tiện bán hàng cho các nhà buôn bán và bán lẻ trên nhiều khu
vực khác nhau. Một số chi nhánh thực hiện chức năng dự trữ hàng tồn kho cho
những mục đích khác nhau của doanh nghiệp, một số khác là đại diện bán hàng
thuần túy.
- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi ngƣời buôn bán
+ Cung cấp khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng (bao phủ thị trƣờng): Ngƣời buôn
bán cần đảm bảo khả năng bao phủ thị trƣờng cho nhà sản xuất tại khu vực của họ.
Để làm tốt điều này, họ cần dự trữ đầy đủ các loại sản phẩm với số lƣợng cần thiết
để sẵn sàng cung cấp ngay khi cần thiết.
+ Thực hiện tiếp xúc bán hàng: Nếu sản phẩm của nhà sản xuất muốn bán đƣợc cho
nhiều khách hàng ở nhiều khu vực khác nhau, chi phí cho lực lƣợng bán hàng là rất
lớn, có thể vƣợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhờ sử dụng ngƣời buôn bán, họ
sẽ thay doanh nghiệp tiếp xúc bán hàng với đối tƣợng khách hàng ở từng khu vực,
thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng, đồng thời họ cũng thu thập các thông tin thị
trƣờng cho doanh nghiệp, cung cấp hỗ trợ, giải quyết các vấn đề kỹ thuật cho ngƣời
sử dụng. Chi phí và dịch vụ bán hàng sẽ giảm đi đáng kể do lực lƣợng bán hàng của
nhà sản xuất chỉ tiếp xúc với một số lƣợng cố định ngƣời buôn bán. Đây đƣợc xem
là một dịch vụ có giá trị đặc biệt do ngƣời buôn bán mang lại cho doanh nghiệp sản
xuất thép.
+ Dự trữ tồn kho: Ngƣời buôn bán sỡ hữu hàng hóa và dự trữ các sản phẩm của nhà
sản xuất với khối lƣợng lớn. Việc dự trữ tồn kho nhƣ vậy sẽ làm giảm rủi ro về tài
chính và một số rủi ro khác cho nhà sản xuất. Ngoài ra, ngƣời buôn bán cũng cung
cấp sẵn đầu ra cho các sản phẩm của nhà sản xuất, ngƣời buôn bán góp phần lớn
trong việc lập kế hoạch sản xuất của nhà máy.

40. 29
+ Thực hiện đặt hàng: Ngƣời buôn bán giúp nhà sản xuất tập hợp các đơn hàng nhỏ
của của ngƣời sử dụng qua ngƣời bán lẻ. Bằng việc bán sản phẩm của nhiều nhà sản
xuất, chi phí đặt hàng của ngƣời buôn bán sẽ giảm xuống do họ bán một tập hợp sản
phẩm chứ không bán riêng lẻ sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể nào.
+ Thu thập thông tin thị trƣờng: Ngƣời buôn bán là thƣờng ở cùng khu vực với
ngƣời sử dụng, họ nắm đƣợc nhu cầu địa phƣơng, đôi khi họ cũng là ngƣời chào
bán, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thông qua đó nắm đƣợc yêu cầu của khách
hàng về sản phẩm và dịch vụ. Đây là những thông tin có giá trị cho nhà sản xuất,
qua đó có thể lập kế hoạch sản xuất, chiến lƣợc giá và chiến lƣợc cạnh tranh phù
hợp.
+ Dịch vụ khách hàng: Việc cuối cùng của ngƣời buôn bán là hỗ trợ khách hàng về
vấn đề đổi trả, quy cách sản phẩm, vấn đề kỹ thuật,… Những trợ giúp này của
ngƣời buôn bán góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm, góp phần đƣa ngƣời buôn
bán trở thành một thành viên quan trọng trong kênh phân phối của nhà sản xuất.
Bên cạnh mang lại lợi ích cho nhà sản xuất nhƣ phân tích trên, ngƣời buôn
bán cũng mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, nhƣ sau:
+ Đảm bảo luôn sẵn sàng sản phẩm để cung cấp
+ Trợ cấp tài chính cho khách hàng
+ Cung cấp các dịch vụ khách hàng
+ Tƣ vấn, trợ giúp kỹ thuật cho ngƣời sử dụng
- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi đại lý buôn bán
Trên thực tế, đại lý buôn bán thay thế cho lực lƣợng bán hàng bên ngoài của nhà
sản xuất. Hơn nữa họ mang đến giá trị đặc biệt cho các doanh nghiệp sản xuất
không có lực lƣợng bán hàng cố định tại một khu vực, lãnh thổ. Nhiệm vụ chính
của họ vẫn là đảm bảo độ bao phủ thị trƣờng, tiếp xúc khách hàng, chào hàng, tiến

41. 30
hành đặt hàng, thu thập thông tin thị trƣờng, mặc dù không lƣu trữ tồn kho nhƣng
vẫn phải đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng hàng để sẵn sàng cung cấp cho khách
đúng hẹn.
1.3.4.2. Trung gian thương mại bán lẻ sắt thép
Các trung gian bán lẻ thép gồm nhiều loại quy mô và hình thức kinh doanh khác
nhau, thƣờng họ kinh doanh nhiều loại vật tƣ xây dựng khác nhau. Tùy theo cách
thức phân phối có thể chia thành những nhóm nhƣ sau:
 Các cửa hàng chuyên bán lẻ thép, họ cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho ngƣời
sử dụng ở nhiều mức độ khác nhau, từ ít đến nhiều, có thể vận chuyển đến tận nhà,
cho khách hàng trả chậm,…
 Trung gian bán lẻ qua cửa hàng hoặc không qua cửa hàng. Bán hàng không
qua cửa hàng có nhiều hình thức nhƣ đặt hàng qua điện thoại, qua internet,…
 Các cửa hàng bán lẻ độc lập, cửa hàng thuộc chuỗi tập đoàn, tổ chức hợp tác
bán lẻ, đại lý độc quyền. Cửa hàng bán lẻ độc lập do một cá nhân tự làm chủ và tự
quản lý. Cửa hàng thuộc chuỗi tập đoàn gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc một chủ
sở hữu, bán những mặt hàng tƣơng tự, các thức quản lý bán hàng, điều hành giống
nhau ở các cửa hàng. Tổ chức hợp tác bán lẻ bao gồm nhiều nhà bán lẻ hợp tác, liên
kết với nhau thành một tổ chức bán hàng, mang tính tập trung, cách thức quản lý
bán hàng tƣơng tự nhau. Đại lý độc quyền là những nhà bán lẻ mua quyền sở hữu
và kinh doanh sản phẩm tại một khu vực nhất định trong một khoảng thời gian nhất
định thông qua việc kí kết hợp đồng giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ.
- Những công việc trong kênh phân phối đƣợc thực hiện bởi nhà bán lẻ
+ Theo dõi thị trƣờng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng của khách hàng và phản hồi lại
nhà sản xuất
+ Là ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, thay nhà sản xuất quảng cáo, trƣng
bày sản phẩm

42. 31
+ Phân chia số lƣợng lớn thép thành nhiều lƣợng nhỏ để cung cấp cho khách hàng,
giúp nhà sản xuất phân phối sản phẩm, tạo thuận lợi trong việc mua hàng của khách
hàng
+ Dự trữ tồn kho với số lƣợng và loại sản phẩm phù hợp, luôn sẵn sàng cho ngƣời
tiêu dùng xem sản phẩm và thuận lợi trong việc cung cấp.
1.3.4.3. Các tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ bao gồm các các cá nhân và các tổ chức hỗ trợ cho việc mua,
bán thép, chuyển quyền sở hữu. Ngƣời quản lý kênh phân phối phân nên chia công
việc phù hợp cho các tổ chức bổ trợ nhằm tạo đƣợc một kênh phân phối phối hợp
chặt chẽ, đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Các tổ chức bổ trợ này bao gồm:
 Các tổ chức vận tải bao gồm các công ty thực hiện chức năng vận tải nói chung,
thƣờng đƣợc vận chuyển theo đƣờng bộ, đƣờng thủy, đƣờng sắt.
 Các công ty kho vận gồm kho cảng, kho tƣ nhân, khu vực tập kết hàng,…cung
cấp không gian đủ rộng, đảm bảo về nhiệt độ, độ ẩm,… để lƣu kho, lƣu bãi
hàng hóa chờ xuất hoặc sản xuất vẫn đảm bảo chất lƣợng.
 Các công ty quảng cáo cung cấp các dịch vụ quảng cáo, nâng cao tên tuổi nhà
sản xuất, đƣa thƣơng hiệu của nhà sản xuất đến gần với khách hàng hơn. Họ có
thể cung cấp các dịch vụ nhƣ thiết kế logo, đồng phục nhân viên, nhãn mác, bao
bì, thiết kế trang web, hỗ trợ thực hiện quảng cáo,…
 Các tổ chức tài chính gồm các công ty tài chính, công ty kiểm toán, công ty tín
dụng, ngân hàng,… trợ giúp thanh toán, huy động vốn, tƣ vấn các kinh nghiệm
quản lý tài chính,…
 Các tổ chức bảo hiểm, các công ty nghiên cứu thị trƣờng tƣ vấn, hỗ trợ cho các
thành viên trong kênh các kỹ năng khác nhau nhằm thực hiện tốt việc phân phối
sản phẩm.
Qua phân tích đặc điểm các trung gian thƣơng mại trên thị trƣờng thép có thể
thấy rằng ở mỗi cấp độ khác nhau đều có nhiều trung gian thƣơng mại hoạt động

43. 32
khác nhau. Mỗi trung gian thƣơng mại này đều có đặc trƣng riêng, có điểm mạnh,
điểm yếu, cũng nhƣ lợi thế riêng và phù hợp với một số công việc phân phối nhất
định. Ngƣời quản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian thƣơng mại trên
thị trƣờng để lựa chọn thành viên trong kênh cho phù hợp, đồng thời cần cân nhắc
phân chia công việc trong kênh phân phối cho phù hợp để đạt đƣợc hiệu quả tốt
nhất.
Các trung gian thƣơng mại khác nhau thực hiện các công việc trong kênh phân
phối ở những mức độ khác nhau. Các trung gian thƣơng mại thƣờng yêu cầu trao
đổi, đàm phán với nhà sản xuất những công việc mà họ thực hiện, đôi khi có sự
không thống nhất giữa các bên. Trên thực tế, ngƣời quản lý kênh phân phối của nhà
sản xuất luôn lựa chọn rất kỹ các trung gian thƣơng mại tham gia vào kênh phân
phối, sao cho phù hợp với cấu trúc và hình phức kênh đã chọn trƣớc đó, vì đây là
những ngƣời buôn bán, những ngƣời bán lẻ, họ nhƣ những đại diện của nhà sản
xuất đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
1.3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kênh phân phối
“Là một tập hợp các nguyên tắc và định hƣớng cho doanh nghiệp sản xuất tổ
chức và quản lý toàn bộ quá trình phân phối sản phẩm nhằm đạt đƣợc mục tiêu
phân phối trên thị trƣờng mục tiêu”. Qua định nghĩa trên có thể thấy chiến lƣợc
phân lƣợc phân phối tập trung vào cách thức để đạt đƣợc mục tiêu phân phối của
doanh nghiệp.
1.3.5.1. Chiến lược kênh định hướng việc tổ chức các kênh phân phối
- Tổ chức kênh phân phối là một nhân tố quan trọng để đạt đƣợc lợi thế khác
biệt, lợi thế khác biệt này có thể tồn tại dài hạn bởi nó rất khó để đối thủ cạnh tranh
bắt chƣớc.
- Định vị kênh để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tƣơng đối, tức là danh tiếng mà
nhà sản xuất thép, nhà phân phối sản phẩm,… đạt đƣợc thông qua sự nỗ lực của tất
cả các thành viên trong kênh. Một kênh phân phối đƣợc công nhận là tốt khi ngƣời

44. 33
quản lý có đƣợc sự tín nhiệm của các thành viên, các thành viên nỗ lực hoạt động để
phát triển kênh phân phối. Ngoài ra một kênh phân phối tốt có thể có đƣợc sự tín
nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp sản xuất thép.
- Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối cũng là một công
việc quan trọng, cần phải phù hợp với các mục tiêu và chiến lƣợc phân phối của
công ty đã đề ra. Mỗi thành viên đƣợc lựa chọn tham gia vào kênh cần đảm bảo các
yếu tố giúp kênh phân phối phát triển một cách vững chắc và theo đúng với mục
tiêu đã đề ra.
1.3.5.2. Chiến lược kênh và quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối cần có kế hoạch, chính sách để đảm bảo rằng hoạt động
của các thành viên trong kênh đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Ngƣời quản lý kênh cần
có những định hƣớng, chiến lƣợc, hoạt động cụ thể để có đƣợc sự hợp tác giữa các
thành viên trong kênh.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh nên đạt ở mức độ nào?
- Cách thức khuyến khích các thành viên trong kênh hợp tác để đạt đƣợc mục
tiêu của doanh nghiệp sản xuất.
- Các công cụ marketing – mix nên đƣợc thực hiện nhƣ thế nào để thúc đẩy
hoạt động của các thành viên trong kênh?
1.4. Nội dung của giai đoạn tổ chức kênh phân phối
1.4.1. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép là một các
thành viên trong kênh và công việc họ đƣợc phân chia thực hiện nhằm đạt đƣợc
mục tiêu phân phối chung của doanh nghiệp. Vậy khi lựa chọn kênh phân phối thép,
nhà quản lý đối mặt với việc phân chia công việc cho nhóm thành viên nhƣ thế nào
là hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất.
Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

45. 34
- Chiều dài của kênh là số cấp độ trung gian thƣơng mại có mặt trong kênh
phân phối của doanh nghiệp.
- Chiều rộng của kênh biểu thị số lƣợng trung gian thƣơng mại trong mỗi cấp
độ, có ba phƣơng thức: phân phối rộng rãi (doanh nghiệp bán sản phẩm của họ
thông qua rất nhiều trung gian thƣơng mại trên thị trƣờng); phân phối chọn lọc
(doanh nghiệp chọn lọc trung gian thƣơng mại qua những chỉ tiêu nhất định); phân
phối độc quyền (tại mỗi khu vực thị trƣờng, doanh nghiệp sản xuất chỉ bán thép cho
một trung gian thƣơng mại)
- Các loại trung gian thƣơng mại trong mỗi cấp độ kênh. Ở mỗi câp độ trong
kênh phân phối có thể có nhiều trung gian thƣơng mại cùng tham gia hoạt động
phân phối.
Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp là kết quả của quá trình đàm phán và
quá trình hoạt động của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Một số doanh nghiệp muốn
chủ động tạo dựng cấu trúc kênh phân phối, lựa chọn thành viên trong kênh. Một số
doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối đƣợc hình thành ngẫu nhiên trên thị trƣờng,
không cần qua chọn lọc hoặc cân nhắc. Trên thực tế, phần lớn các kênh phân phối
đƣợc hình thành dựa trên kinh nghiệm kinh doanh và sự chủ động trong kế hoạch
hình thành kênh, những kênh đƣợc hình thành bằng hình thức này thƣờng bền vững
theo thời gian.
1.4.1.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối (6C)
 Cost - Chi phí
Thông thƣờng có hai loại chi phí: chi phí đầu tƣ ban đầu và chi phí để duy trì
kênh phân phối. Ở chi phí duy trì kênh lại đƣợc chia thành hai loại là chi phí cho lực
lƣợng bán hàng trực tiếp tại công ty và chi phí là tiền lãi, tiền hoa hồng cho các
trung gian thƣơng mại, ngoài ra còn chi phí cho các môi giới nhƣ chi phí vận
chuyển, lƣu giữ hàng hóa, cấp tín dụng,… Các công ty có thể giảm bớt một phần
chi phí này bằng cách thiết lập các kênh phân phối ngắn.

46. 35
 Capital - Vốn
Doanh nghiệp sản xuất thép có thể cần một khoản vốn lớn để đầu tƣ riêng cho
mình một hệ thống kênh phân phối hay lực lƣợng bán hàng. Việc doanh nghiệp sử
dụng các trung gian thƣơng mại có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về vốn
đầu tƣ ban đầu.
 Control - Kiểm soát
Nếu doanh nghiệp sử dụng lực lƣợng bán hàng hay kênh phân phối do mình xây
dựng thì có thể kiểm soát chặt chẽ từng giai đoạn trong kênh. Nhƣng việc này tốn
khá nhiều chi phí, đôi khi lại không hiệu quả. Nếu doanh nghiệp sử dụng các trung
gian thƣơng mại, sẽ ít tốn chi phí hơn nhƣng sẽ khó nắm đƣợc sự kiểm soát kênh.
Mỗi kiểu kênh phân phối mà doanh nghiệp sản xuất thép chọn sẽ có một mức độ
kiểm soát khác nhau.
 Coverage - Sự bao phủ thị trƣờng
Mức độ bao phủ thị trƣờng của doanh nghiệp đƣợc đánh giá dựa trên bản đồ địa
lý hoặc đƣợc thể hiện qua các phân khúc thị trƣờng. Yêu cầu về khả năng bao phủ
thị trƣờng của từng doanh nghiệp là khác nhau, tùy thuộc vào tình hình kinh tế, xã
hội của một khu vực trong một khoản thời gian nào đó. Có nhiều công ty muốn bao
phủ toàn bộ thị trƣờng, tuy nhiên một số khác chỉ cố gắng đáp ứng nhu cầu tại một
khu vực nhất định.
 Character - Đặc điểm
Một hệ thống kênh phân phối đƣợc chọn cần phù hợp với đặc điểm của công ty,
với thị trƣờng mục tiêu. Ngƣời quản lý kênh phân phối thép cũng cần lƣu ý về sự
biến động của thị trƣờng, một kênh phân phối đã phát triển tốt, phù hợp với công ty
và với thị trƣờng thì cũng phải theo dõi để có thể thay đổi cho phù hợp với môi
trƣờng kinh doanh.

47. 36
 Continuity - Sự liên tục
Trên thực tế, các nhà sản xuất thép thƣờng gặp khó khăn trong việc duy trì kênh
phân phối đã xây dựng. Những ngƣời buôn bán, đặc biệt là những ngƣời bán lẻ họ
thƣờng không thông báo cho nhà sản xuất biết về việc họ có tiếp tục kinh doanh hay
không. Đa số các trung gian thƣơng mại thƣờng ít trung thành với nhà sản xuất,
ngay khi họ nhận thấy có lợi ích lớn hơn từ nhà sản xuất khác họ sẵn sàng bỏ nhà
sản xuất ban đầu của họ. Vì vậy, các nhà sản xuất luôn thƣờng xuyên thực hiện các
hoạt động nhằm duy trì lòng trung thành, lòng tin của các thành viên trong kênh để
hoạt động của kênh phân phối đƣợc duy trì liên tục.
1.4.2. Lựa chọn hình thức liên kết trong kênh phân phối
Nhà quản trị kênh phân phối sau khi đã xác định và lựa chọn đƣợc cấu trúc
kênh phù hợp với doanh nghiệp của mình sẽ tiến hành lựa chọn hình thức liên kết
trong kênh. Trong thực tế có ba hình thức liên kết trong kênh phân phối, dựa theo
mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh từ ít nhất đến nhiều nhất:
các kênh đơn, kênh truyền thống và kênh dọc.
1.4.2.1. Các kênh đơn
Thƣờng chỉ mua bán một lần, không lặp lại. Giữa hai bên, nhà sản xuất và
ngƣời tiêu dùng, thƣơng lƣợng, đàm phán rất quyết liệt, giành quyền lợi về mình
một cách tối đa, kể cả thiệt hại cho bên kia. Lƣu ý là hoạt động mua bán ở các kênh
đơn này thƣờng là do chủ động đề xuất từ một phía ngƣời mua hoặc ngƣời bán. Hai
bên tiến hành kí kết hợp đồng trên những gì đã thỏa thuận, đến thời điểm hai bên đã
hoàn thành hết các trao đổi đã thỏa thuận trên hợp đồng thì trách nhiệm mỗi bên đã
hết.

48. 37
1.4.2.2. Kênh truyền thống
Đƣợc biểu hiện nhƣ dòng chảy sản phẩm tự do trên thị trƣờng từ nhà sản
xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Các cá nhân, tổ chức tham gia vào kênh phân
phối truyền thống luôn tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào có thể.
Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối truyền thống không
vững chắc. Kênh truyền thống đƣợc xây dựng dựa trên lợi ích giữa các thành viên
trong kênh, nếu các thành viên cảm thấy họ không còn lợi ích nữa, họ sẽ tự động rời
bỏ kênh phân phối. Có thể thấy, kênh phân phối truyền thống bao gồm nhiều cá
nhân, tổ chức độc lập, thiếu sự lãnh đạo tập trung cho kênh phân phối, họ không
quan tâm nhiều đến hoạt động chung của kênh, vô tình tạo ra một kênh phân phối
rời rạc, lõng lẽo, thiếu vững chắc.
1.4.2.3. Kênh liên kết dọc
Các doanh nghiệp sản xuất thép nên cân nhắc lựa chọn kênh liên kết dọc để
chủ động trong việc phân phối sản phẩm thép cũng nhƣ giải quyết các xung đột có
thể xảy ra trong kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Ngoài ra kênh phân phối
dọc hoàn chỉnh cũng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và
bỏ bớt các trùng lặp trong kênh. Hiện nay trên thị trƣờng, các doanh nghiệp đang
dần chuyển từ cạnh tranh độc lập sang cạnh tranh theo hệ thống các kênh.
Mỗi thành viên tham gia vào kênh phân phối đều xác định đƣợc rõ trách
nhiệm và lợi ích của mình trong kênh, mối liên hệ giữa các thành viên trong kênh,
từ đó họ nhận thức đƣợc rằng lợi ích chung của kênh cũng là lợi ích của họ.
Kênh phân phối dọc do ngƣời sản xuất thép tổ chức, lãnh đạo, điều khiển
kênh, họ thƣờng là những công ty lớn, có mối quan hệ rộng rãi. Ngƣời lãnh đạo tổ
chức kênh, thiết lập các chiến lƣợc, chƣơng trình hành động và yêu cầu các thành
viên trong kênh tuân thủ theo. Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo phải có những cam kết về
sự thành công hay thất bại của chiến lƣợc mình đề ra. Những thành viên trong kênh
cần nghiêm túc thực hiện, phối hợp lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao tốt

49. 38
nhất. Những doanh nghiệp sản xuất thép ở quy mô nhỏ khó có khả năng tổ chức
kênh phân phối thép theo liên kết dọc.
Một số hình thức liên kết dọc:
- Kênh liên kết dọc tập đoàn: Các thành viên trong kênh phân phối thuộc cùng
một công ty, đây là nhà sản xuất, họ thiết lập các tổ chức bán lẻ, đại lý, chi nhánh
trực thuộc mình.
- Kênh liên kết dọc hợp đồng: Các thành viên trong kênh liên kết với nhau
thông qua bản hợp đồng thƣơng mại, hình thức phổ biến của kênh này là nhƣợng
quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc,…
- Kênh liên kết dọc đƣợc quản lý: Để có đƣợc hình thức liên kết này, nhà sản
xuất hoặc một thành viên trong kênh cần đạt đƣợc quy mô và uy tín có khả năng
gây ảnh hƣởng đến những thành viên khác.
1.4.3. Lựa chọn các trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối
Để lựa chọn trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối, nhà quản trị kênh
phân phối thép của doanh nghiệp sản xuất thép cần nghiên cứu thị trƣờng, dựa trên
kết quả đó phân tích các đặc điểm hoạt động của các trung gian thƣơng mại trên thị
trƣờng, đồng thời dựa vào các mục tiêu phân phối, cấu trúc kênh và liên kết trong
kênh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối
của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào số lƣợng, quy mô và đặc điểm của các nhà
phân phối thép hiện có trên thị trƣờng.
Tùy theo chiến lƣợc kênh phân phối đã chọn, doanh nghiệp sẽ có những chỉ tiêu
lựa chọn thành viên trong kênh khác nhau. Các doanh nghiệp lớn tất nhiên sẽ chọn
đƣợc các thành viên trong kênh nhƣ mong muốn và ngƣợc lại, các doanh nghiệp
nhỏ rất khó khăn trong việc lựa chọn kênh.