Quản trị học Bài 6 Chức năng tổ chức

1. BÀI 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Đặt vấn đề
Hoạch định Mục tiêu
Tổ chức Đạt được mục tiêu
-Chức năng tổ chức cần thiết cho mọi hoạt động
-Chức năng cần thiết cho mọi nhà quản trị từ
cấp thấp đến cấp cao
Nội dung:
-Vị trí và vai trò của chức năng tổ chức trong
quản trị
- Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức
- Các mô hình cơ cấu tổ chức và ứng dụng nó
-Phân chia quyền lực và ủy quyền trong quản trị

2. 6.1.1 Khái niệm: Tổ chức tức là thành lập
nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các
khâu và các cấp, tức là quan hệ hàng
ngang và hàng dọc để đảm nhận những
hoạt động cần thiết, xác lập mối quan hệ về
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa
các bộ phận đó.

3. Trung tâm TT
Chuyên viên
phân tích tài
chính
Kế toán trưởng
GĐ Chất
lượng
TỔNG GIÁM ĐỐC
Phó TGĐ phụ
trách kế toán
Giám đốc
nguồn nhân
lực
Phó TGĐ phụ
trách sản xuất
Gám đốc
Marketingi
Kế toán khoản
phải trả
Kế toán lương
Nhà QT
lương &PL
Nhà QT quan
hệ LĐ
GS bảo
trì
GĐ nhà
máy đóng
chai
QĐ dt
đ.chai
GĐBH
GĐ BH
GĐBH

4. Mục tiêu của chức năng tổ chức:
- Tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi
- Phát huy năng lực và nhiệt tình của mỗi thành
viên
đạt mục tiêu của tổ chức
Tổ chức được xem xét trên 3 mặt:
- Tổ chức bộ máy
-
-
Nhiệm vụ:
1. Thiết kế bộ máy hoạt động
2.Thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền

5. Đặc điểm của việc tổ chức:
- Kết hợp nỗ lực của các thành viên
- Phân công lao động
- Hệ thống thứ bậc , quyền lực
Nội dung của chức năng tổ chức

6. + Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ
chức
( cơ cấu tổ chức)
+
+

7. 6.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức
- Đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch sẽ
được triển khai trong thực tế
-Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho
mỗi cá nhân và cho cả tập thể
-
-

8. 6.1.3 Những vấn đề khoa học trong công
tác tổ chức
6.1.3.1 Tầm hạn quản trị
Hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái
niệm dùng để chỉ số lượng bộ phận hay
nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có
thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất
+ Tầng nấc trung gian nhiều ,ít
+ Bộ máy tổ chức cao, thấp
Chú ý: Có mối liên hệ giữa 2 khái niệm trên

9. -Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào:
1. Trình độ của nhà quản trị cấp cao

10. 6.1.3.2 Quyền hành trong quản trị
Là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người
khác phải hành động theo sự chỉ đạo của mình.
-Nhà quản trị điều hành người khác nên nhà quản trị
phải có quyền hành
- Quyền hành là công cụ của nhà quản trị
- Quyền hành xuất phát từ đâu?
Theo Max Weber, nhà quản trị có quyền hành là phải
hội đủ 3 yếu tố:
-
-
-

11. - Phải chú ý đến giới hạn của quyền hành
- Quyền hành bị giới hạn bởi các yếu tố:
+ Luật pháp
+ Các quy định của Nhà nước
+ Đạo đức xã hội
+Điều kiện sinh học của con người

12. 6.1.3.3 Phân cấp quản trị
Là phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của
nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp
dưới
- Phân quyền (phi tập trung hóa) trong quản trị
- Tạo điều kiện cho các nhà quản trị cấp dưới
- Khi cần thiết có thể thay thế nhà quản trị cấp
cao

13. 6.2 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
6.2.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các
khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn
hóa và có những trách nhiệm , quyền hạn nhất
định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được
bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các
chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ
chức

15. -Trên cơ sở xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt
độ
-Phải dựa vào quy mô và đặc điểm (lĩnh vực) hoạt
động của doanh nghiệp
- Phải tính toán đến những tác động của môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô của doanh nghiệp
- Phải phù hợp với công nghệ hoặc kỹ thuật sản xuất ra
sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp
- Phải tính đến nguồn nhân lực (con người ) và tài
chính (tiền bạc, chi phí)

16. 6.2.2 Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản
trị
-
-
-
-

17. 6.2.3 Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức
- Xác định số lượng bộ phận phải phù hợp với
nhu cầu thực tế
-Xác định rõ ràng phạm vi, nhiệm vụ và quyền
hạn của các bộ phận
- Không để xảy ra trường hợp một nhiệm vụ do
nhiều bộ phận khác nhau cùng giải quyết
- Xác định chính xác số lượng thông tin dọc và
ngang trong tổ chức

18. 6.2.4 Quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức
Quan điểm cổ điển (hay còn gọi là mô hình cơ
giới); và quan điểm hiện đại (hay còn gọi là mô
hình hữu cơ).
Quan điểm cổ điển:
- nhấn mạnh đến tính chính thức
- hệ thống quyền lực phân biệt rõ ràng.
- Mô hình này hướng vào tập quyền
- dựa vào nguồn thông tin chính thức

19. Quan điểm hiện đại:
-n

20. Có các phân chia cơ bản sau:
- Phân chia theo tầm hạn quản trị:
- Phân chia theo thời gian
- Phân chia theo chức năng.
- Phân chia theo lãnh thổ địa lý
- Phân chia theo sản phẩm
- Phân chia theo khách hàng
- Phân chía theo quy trình công nghệ và thiết bị
kỹ thuật

21. 6.2.5. Các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức
(các bước hình thành)
6.2.5.1 Giai đoạn phân tích
- Chọn mô hình tổ chức phù hợp với mục tiêu
-Xác định các chức năng cần thiết (nhiệm vụ, giới
hạn công việc và quyền hạn)
- Mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng
- Hệ thống thông tin
Chú ý : Nếu cơ cấu tổ chức được xây dựng trên
nền của một cơ cấu đã có sẵn thì phải làm gì?
6.2.5.2 Giai đoạn thiết kế
- Xác định số lượng các bộ phận
- Tính toán các thông số cho từng bộ phận

22. (Số lượng các nhân viên (định biên), trình độ
chuyên môn, khối lượng công việc..)
- Xây dựng các quy chế, nguyên tắc hoạt động,
quy tắc ứng xử cho các bộ phận
6.2.5.3 Giai đoạn xây dựng
- Chính thức ban hành cơ cấu tổ chức
- Bổ nhiệm các chức vụ quản lý
- Phân công công việc và giao nhiệm vụ cho từng
cá nhân

23. 6.2.6 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản
6.2.6.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến
- Mỗi người chỉ chịu sự lãnh đạo của một người
- Mối quan hệ chủ yếu được thiết kế theo chiều
dọc
- Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng
-Tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ
-Chế độ trách nhiệm rõ ràng

24. Sơ đồ 6.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến

25. - Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà
quản trị phải có kiến thức toàn diện
-Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình
độ
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng, độc đoán
Chú ý: Cơ cấu này rất thích hợp với các doanh
nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức
tạp và sản xuất liên tục

26. 6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức chức năng
- Hình thành các bộ phận chuyên môn hóa
- Người lãnh đạo thông qua các chức năng
chuyên môn
-Có sự tồn tại các đơn vị chức năng
-Không theo tuyến
-Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn
vị trực tuyến, do đó mỗi người có thể có nhiều
cấp trên trực tiếp của mình

27. Sơ đồ 6.2 Cơ cấu tổ chức chức năng

28. -Sử dụng được các chuyên gia giỏi
- Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn
diện
- Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
-Vi phạm chế độ một thủ trưởng
- Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
- Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức
năng; giữa các phòng ban chức năng với nhau gặp
nhiều khó khăn
- Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm
cho nhau

29. Loại cơ cấu này ít dùng trong thực tế vì nhiều nhược
điểm. Thường sử dụng trong các trường hợp:
- Doanh nghiệp bắt đầu phát triển về quy mô
- Đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao
6.2.6.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng
- Hỗn hợp của 2 loại cơ cấu trên
- Đơn vị chức năng chỉ lo về chuyên môn, không có
quyền chỉ đạo trực tuyến
- Đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham mưu cho các
nhà quản trị cấp cao
- Lãnh đạo trực tuyến vẫn toàn quyền quyết định

30. Sơ đồ 6.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng

31. -Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng
- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ. Phát huy khả năng
nhân sự trong tổ chức
-Nhiều tranh luận xảy ra làm nhà quản trị thường xuyên
phải giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với
các bộ phận chức năng
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. Do
vậy dễ xảy ra xung đột giữa các chức năng và các bộ phận
trực tuyến
- Giữa các bộ phận chức năng cũng có mâu thuẫn

32. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng thường
được sử dụng trong các trường hợp:
- Doanh nghiệp quy mô lớn
-Tính chuyên môn hóa cao
Để khắc phục những nhược điểm trên , người
ta dùng ban tham mưu (có thể là một nhóm
chuyên gia hoặc chỉ là một người trợ lý nào
đó)
Cơ cấu tổ chức này có tên là
(thực chất là biến tướng
của cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng)

33. Sơ đồ 6.4 Cơ cấu trực tuyến -tham mưu

34. 6.2.6.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi
khác nhau như; Tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, quản trị theo
đề án, sản phẩm…
-Cơ cấu ma trận cho phép cùng một lúc thực hiện nhiều dự án
-Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
Cơ cấu này người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn
được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án
Trong cơ cấu này , mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên
một khu vực nhất định
- Có 2 tuyến quyền lực: Tuyến chức năng theo chiều dọc và tuyến
dự án hay sản phẩm chạy theo chiều ngang

35. Sơ đồ 6.5 Cơ cấu tổ chức theo ma trận

36. Ưu điểm:
-Đây là hình thức tổ chức linh động
- Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả
- Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh có nhiều
biến động
-Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng
Nhược điểm:
-Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và
các bộ phận
- Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn
- Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì phải đòi hỏi một trình độ
nhất định
Cơ cấu tổ chức loại ma trận thường được sử dụng với các
công ty lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia. Thích
hợp trong môi trường quốc tế, cạnh tranh toàn cầu

37. 6.2.6.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý
- Mang tính cổ điển, nhưng vẫn sử dụng tốt
- Sử dụng cho các doanh nghiệp hoạt động ở
nhiều khu vực (hoặc thị trường ) khác nhau
- Tại mỗi khu vực, nhà quản trị đứng đầu bộ phận
giải quyết tất cả những chức năng phát sinh
- Khuyến khích được sự tham gia của địa phương
- Khai thác được các ưu thế của địa phương

38. Sơ đồ 6.6 Cơ cấu tổ chức theo
vị trí địa lý (khu vực thị trường)

39. -Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn
-Chú ý các thị trường và những vấn đề về địa
phương. Cạnh tranh có hiệu quả ở các khu vực
địa phương
- Tăng cường sự kết hợp theo vùng. Xác định
được lợi thế cạnh tranh vùng trong chiến lược
phát triển
-Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động
tại địa phương
- Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại
diện cho lợi ích của địa phương

40. -Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý
- Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ
trung tâm về kinh tế khó khăn (dịch vụ nhân sự và
mua sắm ở địa phương)
-Vấn đề kiểm soát ở cấp cao nhất gặp khó khăn, đòi
hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp
6.2.6.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Lấy các sản phẩm hay các dẫy sản phẩm làm cơ sở
để tổ chức các bộ phận.Bộ phận phụ trách sản phẩm
có trách nhiệm hoạt động trên các thị trường khác
nhau về một loại sản phẩm

41. Sơ đồ 6.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

42. -Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về
thị trường một dãy sản phẩm nhất định
-Có khả năng tập trung nguồn lực (vốn, kỹ thuật) dể
cạnh tranh
-Dễ xác định được ưu thế cạnh tranh
-Đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau ở các dãy sản
phẩm, do vậy chi phí quản lý cao.Đồng thời việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng bị hạn
chế
- Dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận, ít quan
tâm đến sự phát triển toàn diện của tổ chức. Khả
năng hợp tác giữa các bộ phận kém

43. 6.3 SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho
một người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay
đưa ra các mệnh lệnh, chỉ thị
Có những loại quyền lực nào? ( Bảng 7.1)
Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một
cơ cấu tổ chức. Nó là cơ sở của việc ủy quyền. Nếu quyền lực không
được giao phó thì gọi là tập quyền
Chú ý: Không có tập quyền tuyệt đối mà cũng không có phân quyền
tuyệt đối. nếu như vậy thì không có cơ cấu tổ chức nào hết.

44. Bảng 7.1 Các loại quyền lực
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng
phân phát điều gì đó có giá trị
với người khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của
một người trong hệ thống cấp
bậc chính thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên
môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến
thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó
chặt chẽ với một người, người
có nguồn lực hoặc đặc điểm cá
nhân mong muốn

45. Mức độ phân quyền càng lớn khi:
-Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp dưới
càng ngày càng nhiều
-Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong
tổ chức càng quan trọng.
-Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi
quyết định được tạo ra ở cấp thấp hơn trong tổ
chức.

46. - Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một
quyết định cùng với những người khác thì phân
quyền càng lớn và ngược lại
Chú ý : Quyền hạn đi đôi với trách nhiệm
Như vậy, mức độ phân quyền phụ thuộc vào
các yếu tố sau:
-Kích thước, quy mô của tổ chức:
- Giá trị của quyết định và sự quan trọng của
nhiệm vụ
,- Trình độ của người quản trị cấp dưới

47. Bảng 7.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến phân quyền và tập
quyền
Tập quyền Phân quyền
Môi trường ổn định Môi trường phức tạp và biến
động
Những nhà quản trị cấp thấp
hơn thiếu khả năng và kinh
nghiệm ra quyết định
Những nhà quản trị cấp thấp
hơn có khả năng và kinh
nghiệm ra quyết định
Những nhà quản trị cấp thấp
hơn không sẵn lòng tham gia
làm quyết định
Các nhà quản trị cấp thấp hơn
muốn tham gia làm quyết định
Quyết định rất quan trọng Quyết định kém quan trọng
Tổ chức đang đối mặt với nguy
cơ khủng hoảng/phá sản
Công ty phân tán rộng theo lãnh
thổ

48. 6.3.2 Ủy quyền
Ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và
trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất
định
Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phải có
ủy quyền. Vì nhà quản trị không thể làm hết
được tất cả các việc. Ủy quyền chẳng những
bảo đảm cho một tổ chức hoạt động ổn định
mà còn góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp
dưới và nhân viên

49. - Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực
tiếp làm những công việc đó
- Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách
nhiệm của người ủy quyền
- Quyền lợi,nghĩa vụ của người ủy quyền và người
được ủy quyền phải gắn bó với nhau
- Nội dung ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền
phải được xác định rõ ràng
- Ủy quyền phải tự giác chứ không phải áp đặt
- Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin
trước khi bắt tay vào việc
- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực
hiện ủy quyền

50. - Sự hợp tác
-Sự sẵn sàng chia sẻ
- Chấp nhận sự thất bại của người khác
- Sãn sàng tin cậy cấp dưới
- Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi

51. - Cho phép các nhà quản trị cấp cao có nhiều
thời gian hơn để tập trung vào những việc quan
trọng hơn
- Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà
quản trị cấp dưới
- Cấp dưới nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc
mang tính tác nghiệp
- Nuôi dưỡng một bầu không khí hướng tới mục
tiêu , lành mạnh trong nhân viên

52. 6.3.2.6 Những trở ngại và những biện pháp khắc phục
trở ngại đối với ủy quyền
-Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm
vụ
- Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách
riêng của họ hoặc thực hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình
trong thăng tiến
- Trở ngại về mặt tổ chức gồm sự xác định không rõ
ràng trách nhiệm và quyền hạn.
Ngoài ra, có thể có:

53. - Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn
là tự mình làm
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một
chi phí
-Nhân viên đã quá bận rộn
-Có thể làm cấp dưới biết nhiều công việc của
cấp trên nên có thể làm nhà quản trị cấp trên
thêm lo lắng...

54. Những công việc nên uỷ quyền
- Nhöõng coâng vieäc laêplaïi
-Nhöõngvaán ñeànhoûnhaëtvaø toán nhieàuthôøi gian
-Coângvieäc khoângcaàn ñeánnaênglöïc cuûa NQT
-Coângvieäc giuùpnhaânvieân phaùttrieån…
Những công việc không nên uỷ quyền
- Ñaùnhgiaùthaønhtíchhoaëc kyûluaätnhaânvieân
- Hoaïch ñònhchieán löôïc ñeå phaùttrieån coâng ty
-Ra quyết dịnh quan trọngvề nhaânsöï…

55. Bài kiểm tra tự đánh giá của người mới trở
thành nhà quản trị về phân quyền
Các phát biểu Hầu như đúng Hầu như
sai
1.Tồi hoàn toàn tin rằng người khác sẽ hoàn thành tốt công việc
2.Tôi giao nhiệm vụ cho người khác sau khi đã giải thích thấu đáo tính hợp lý và
kết quả mong đợi
3.Tôi tin tưởng rằng mọi người đều có thể thực hiện tốt công việc giống như tôi
4.Tôi để cho mọi người tự quyết sau khi uỷ quyền cho họ
5.Tôi có năng lực quản lý người khác thực hiện công việc tốt hơn so với việc tôi
tự làm công việc đó
6.Tôi thường tự thực hiện công việc
7.Tôi rất khó chịu khi một người nào đó không thực hiện công viec theo đúng
cách
8.Tôi thật sự thích thú với việc thực hiện các chi tiết của công việc một cách tủ mỉ
để làm cho chúng đi đúng hướng
9.Tôi cố gắng thực hiện công việc tốt hơn mọi người
10.Tôi đề ra một tiêu chuẩn rất cao cho bản thân

56. -Phải trao cho cấp dưới quyền tự do hành động
để hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà
quản trị với cấp dưới
- Cần nhận thức phân quyền như là một chi phí
cho việc đào tạo nhân viên
- Phân quyền như là một công cụ huấn luyện...

57. - Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn
- Xác định quyền hành và trách nhiệm
- Quan tâm đến cấp dưới
- Yêu cầu một công việc toàn diện
- Cung cấp sự huấn luyện
- Thiết lập sự kiểm soát tương xứng...

58. QUAÙTRÌNH UYÛQUYEÀNHIEÄUQUAÛ
Giaùm saùt Thöïchieän
Ñaùnhgiaù Laäpkeáhoaïch
Ñaëtmuïctieâu
Thöïchieänuyûquyeàn
Löïachoïnngöôøiñeåuyûquyeàn
Quyeátñònhcoângvieäcuyûquyeàn
Chuaånbò uyûquyeàn

59. CÂU HỎI ÔN TẬP
1.Tại sao nói tổ chức là yếu tố quan trọng bảo đảm
sự thành công trong quản trị?
2. . Phân tích nhận xét của Dick Cacson;” có từ 70-
80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện
mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức”
3. Trình bày các nguyên tắc của tổ chức quản trị. Tại
sao nguyên tắc thống nhất chỉ huy lại quan trọng?
Trong thực tế tại sao nguyên tắc này lại khó thực
hiện?
4. Bạn hiểu thế nào là tầm hạn quản trị. Khi nào sử
dụng tầm hạn rộng? Khi nào sử dụng tầm hạn hẹp?

60. 5. Muốn xóa bỏ các tầng nấc trung gian trong một
tổ chức, cần phải giải quyết những vấn đề gi?
6. Những ưu và nhược điểm của cấu trúc ma trận
7. .Phân tích các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức,
quan điểm nào thích hợp cho các doanh nghiệp Việt
Nam?
8. Đánh giá sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo
vùng, lãnh thổ và theo sản phẩm. Có thể kết hợp
hai cơ cấu này lại với nhau được không?
9. Tại sao nói ủy quyền là công cụ quản trị hữu hiệu
mà nhà quản trị phải biết sử dụng? tại sao các nhà
quản trị Việt Nam thường hay ngại ủy quyền?

61. 10. Nếu bạn là nhà quản trị, bạn có thực hiện
việc ủy quyền không? Vì sao? Bạn sẽ làm gì để
đảm bảo không phân quyền quá đáng?
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Tình huống 1: Tập quyền ở Công ty Vana
Công ty VANA là một công ty đa ngành,
hoạt động trên 3 lĩnh vực là xây dựng dân dụng,
sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương
mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với quy
mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây
dựng dân dụng. . Ban đầu công ty được tổ chức
theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do
giám đốc điều hành

62. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát
triển của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990.
Sau năm 2005, công ty trở thành một công ty có
quy mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt
đầu bành trướng sang các lĩnh vực như đã nói ở
trên. Mặc dù có quy mô lớn và hoạt động trên
nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của Ban giám
đốc là vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm
duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này
xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng
nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng ,
nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp
cho ban giám đốc

63. Kết quả hoạt động những năm gần đây vẫn đạt như
mong muốn, nhưng giám đốc nhận thấy có điều gì
đó bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc
căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết vấn
đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là
ban giám đốc tỏ ra quá tải trong công việc. Những
bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi
quyết định của ban giám đốc mới bắt tay thực thi.
Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty có dấu
hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ
hội mới ở nơi khác, đã có một số nhân viên xin nghỉ
để làm ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao
so với các công ty cùng ngành

64. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài
sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển
của công ty, tuy nhiên ông không biết phải bắt
đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này
1.Nguyên nhân nào dẫn công ty VANA đến tình
trạng đó?
2.Ông giám đốc phải có những hành động gì
để khắc phục tình trạng trên?
3. Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp
công ty phát triển ổn định và bền vững

65. Tình huống 2: Cần không một sơ đồ tổ chức và bản
mô tả công việc?
“ Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả
cương vị công tác dưới bất cứ hình thức nào ở cái công
ty này!”, ông Minh – vị chủ tịch và là người sáng lập
công ty quần áo may sẵn, nhà sản xuất comple may
sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố
như vậy.”Chúng ta là một công ty thành đạt và đang
phát triển, nơi tôi muốn tất cả mọi người quản lý và
nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những
người cùng một đội ngũ. Sơ đồ tổ chức và bản mô tả
công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ
có cương vị riêng- mỗi ô trong sơ đồ- và vì thế chỉ
muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ người
nào có ý nghĩ như vậy!

66. Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ
với doanh thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến
nay trở thành một công ty lớn với doanh thu
hàng năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả
chúng ta đã hòa hợp ăn ý với nhau và đã mạnh
dần vì mẫu mã tốt và chi phí thấp. Chúng ta
không cần phải là General Motor với sơ đồ tổ
chức rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn
chúng ta như vậy”

67. Khi bàn luận về ý kiến của vị chủ tịch về sơ đồ tổ
chức và bản mô tả vị trí công tác vào một buổi ăn
trưa, ông Hùng kế toán trưởng công ty đã ra sức bảo
vệ vị chủ tịch và nhấn mạnh rằng hành động theo
tinh thần đồng đội thực sự chính là cốt lõi của sự
thành công. Tuy nhiên, cô Lan, phụ trách sản xuất thì
cho rằng: “ Quan điểm của vị chủ tịch là sai lầm
không thể chấp nhận được”. Cô Lan nói :” Sự thật là
tôi không thể điều hành nổi công việc của tôi nếu
không có sơ đồ tổ chức và bản mô tả vị trí công tác,
tôi phải dấu nó trong ngăn bàn của tôi, chỗ mà ông
Minh không sao tìm được”
1. bạn đánh giá như thế nào về quan điểm của ông
Minh và cô Lan?
2. Ưu , nhược điểm của cơ cấu tổ chức? Khắc phục
các nhược điểm như thế nào?

68. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
1.Điền vào chỗ trống “Tầm hạn quản trị là … bộ
phận, cá nhân dưới quyền mà một nhà quản trị
có khả năng điều hành hữu hiệu”
a) cấu trúc b) quy mô
c) số lượng d) giới hạn
2. Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào
a)Trình độ của nhà quản trị
b) Trình độ của nhân viên
c) công việc phải thực hiện
d)Tất cả những điều trên

69. 3.Mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và số nấc
trung gian trong bộ máy quản lý là:
a)Tỷ lệ thuận b) Tỷ lệ nghịch
c) Không có mối quan hệ d) Tất cả đều sai
4.Xây dựng cơ cấu tổ chức là:
a)Hình thành sơ đồ tổ chức
b) Xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận
trong sơ đồ tổ chức
c) Xác lập các mối quan hệ giữa các cấp quản trị
trong sơ đồ tổ chức
d)Tất cả những công việc trên

70. 5. Xác lập cơ cấu tổ chức phải căn cứ vào
a)Chiến lược của công ty
b) Quy mô của công ty
c) Đặc điểm ngành nghề
d) Tất cả những căn cứ trên
6. Nguyên tắc quan trọng nhất trong xây dựng bộ
máy quản lý của một tổ chức là:
a) Chỉ xây dựng sau khi đã xác định được mục tiêu
và chiến lược hoạt động
b) Phải dựa vào các nguồn lực của tổ chức
c)Phải xuất phát từ quy mô và đặc điểm của lĩnh
vực hoạt động
d) Phải nghiên cứu môi trường

71. 7. Các doanh nghiệp nên lựa chọn
a) Cơ cấu tổ chức theo chức năng
b) Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến
c) Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến-tham mưu
d) Tất cả đều sai
8. Nguyên nhân thường gặp nhất khiến nhà quản
trị không muốn phân quyền là do
a)Năng lực của cấp dưới kém
b) Thiếu lòng tin vào cấp dưới
c)Sợ bị cấp dưới lấn át
d) Sợ mất thời gian

72. 9. Phân quyền trong quản trị là chuyển giao quyền
lực từ cấp trên xuống cấp dưới trong những
a) Giới hạn nhất định
b) Thời gian nhất định
c) Quy chế nhất định
d) a,b, c đều đúng
10. Mức độ phân quyền càng lớn khi
a) Phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cao
b) Phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cơ sở
c) Các cấp quản trị thấp hơn được đề ra nhiều loại
quyết định
d) Tất cả đều đúng

73. 11…..là quá trình triển khai các nguồn lực của tổ
chức để đạt được các mục tiêu chiến lược
a)Hoạch định b)kiểm soát
c) Tổ chức d) Lãnh đạo
12. Chiến lược xác định……., trong khi tổ chức xác
định…….
a) Cần phải làm như thế nào; những gì cần phải
làm
b) Cần phải làm như thế nào: tại sao cần phải làm
c) Những gì cần phải làm; cần phải làm như thế
nào
d) Khi nào cần phải làm; những gì cần phải làm

74. 13. Cấu trúc tổ chức bao gồm…
a) Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao
cho các cá nhân và bộ phận
b) Việc thiết kế một hệ thống đảm bảo sự phối hợp
có hiệu quả giữa những nhân viên thuộc các bộ
phận
c) Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức
d) Tất cả các phương án trên
14. Phát biểu nào dưới đây cho thấy mức độ các
nhiệm vụ của tổ chức được chia nhỏ thành những
công việc giao cho từng cá nhân?
a) Đa nhiệm vụ b) Tuyến quyền lực
c) Chuyên môn hóa công việc d) Tự chủ

75. 15. Louise làm trong một xưởng sản xuất tại Ice
Sculptures. Công việc trong xưởng của Louise có mức độ
chuyên môn hóa thấp. Kết quả là Louise
a) Thường làm một công việc duy nhất
b) Làm nhiều loại công việc và hoạt động khác nhau
c) Thường cảm thấy buồn chán
d) Hiếm khi được thử thách
16. Phát biểu nào dưới đây là đặc trưng của quyền lực?
a) Quyền lực gắn với con người chứ không phải vị trí
b) Quyền lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới
c) Quyền lực luân chuyển theo hệ thống thứ bậc chiều
ngang của tổ chức
d) quyền lực nổi lên từ giá trị của tổ chức

76. 17. Phát biểu nào dưới đây không phải là đặc trưng liên quan đến một
bộ phận tham mưu
a) Hoạch định chiến lược b) Kế toán
c) Sản xuất d) Nguồn nhân lực
18. Tổ chức nào sau đây có cấu trúc phẳng hơn?
a) Tổ chức A có 11 cấp quản trị
b) Tổ chức B có 3 cấp quản trị
c) Tổ chức C có 8 cấp quản trị
d) Tổ chức D có 6 cấp quản trị
19. ….có nghĩa là quyền ra quyết định nằm ở cấp…. của tổ chức
a) Tập quyền, thấp b) Phân quyền, cao
c) Tập quyền , cao d) Tất cả đều sai
20. Cấu trúc tổ chức….hoạt động tốt nhất trong môi trường ổn định
a) Cơ học b) Theo chiều ngang
c)Theo chiều dọc d) Hữu cơ