Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại một cơ cấu tổ chức nhất định. Cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao nhiệm vụ quyền hạn nhất
định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện chức năng quản lý tổ chức
và tiến tới đạt mục tiêu chung. Chính vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
có vai trò quan trọng, có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập như hiện nay đòi hỏi bất kỳ một
tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải năng động nắm bắt kịp sự
thay đổi của thị trường. Muốn như vậy việc đầu tiên là tổ chức phải có một cơ
cấu tổ chức quản lý có hiệu quả. Chính vì thế cải tiến bộ máy quản lý của
công ty là công việc bắt buộc khi trong quá trình hoạt động cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý còn bộc lộ những hạn chế và chưa phù hợp với yêu cầu của môi
trường kinh doanh.
Hiện nay công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động là một
doanh nghiệp nhà nước mới tiến hành sang cổ phần hoá. Do chuyển sang loại
hình sở hữu mới mặc dù đã có những thay đổi cơ chế tổ chức bộ máy quản lý
song trên thực tế quá trình hoạt động gắn với môi trường kinh doanh bộ máy
cơ cấu này còn bộc lộ nhiều hạn chế chính vì vậy đòi hỏi phải được cải tiến để
thích nghi với môi trường, nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh.
Trong thời gian đi thực tập tại công ty, xuất phát từ những tìm hiểu, nghiên
cứu của bản thân, em đã quyết định lựa chọn đề tài: "Cải tiến cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hơp tác lao
động( OLECO)" làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Mục đích của đề tài : nhằm hoàn thiện kiến thức đã học , tiếp thu tích luỹ
thêm kinh nghiệm thực tiễn.
Phạm Thanh Thuỷ Lớp: QTNL 46B

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công
ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động(OLECO), các phòng ban
chức năng, vị trí quản lý của công ty.
Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp, thứ cấp, đó là số liệu thống kê của công ty
và phương pháp thống kê để tổng hợp đánh giá.
Bố cục của đề tài:
Chương I: Những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
trong một tổ chức
Chương II: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại
công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO)
Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại công ty Cổ phần xây dựng, dich vụ và hơp tác lao động
( OLECO)
Do nôi dung đề tài khá phức tạp và năng lực trình độ hạn chế , thời gian
không có nhiều nên không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em kính
mong nhận được những đóng góp , sự chỉ bảo của thầy giáo. Đồng thời em
cũng xin cảm ơn các cô chú trong phòng tổ chức hành chính đã tạo điều kiện
giúp đỡ em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp số liệu và đóng góp ý
kiến để em hoàn thành chuyên đề này.

CHƯƠNG I
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TRONG MỘT TỔ CHỨC
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1.Cơ cấu
" Cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra thành những bộ phận nhỏ theo những
tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng
riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu
chung"( Tiến sỹ Trần Xuân Cầu- Giáo trình Phân tích lao động xã hội- Nhà
xuất bản lao động xã hội- 2001-trang 31)
1.1.2 Tổ chức
" Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác với nhau, cùng
làm việc hướng tới các mục tiêu chung, và mối quan hệ làm việc của họ được
xác định theo cơ cấu nhất định"( Ducan, 1981) ( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn- Giáo
trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản thống kê 2003- trang 207)
" Tổ chức là một hệ thống các hoạt động do hai hay nhiều người phối hợp
hoạt động với nhau nhằm đạt mục tiêu chung".( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn - Giáo
trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản thống kê 2003- trang 208)
Mỗi khái niệm về tổ chức lại nhấn mạnh vào các khía cạnh khác nhau. Nếu
như khái niệm thứ nhất của Ducan nhấn mạnh về yếu tố con người trong tổ
chức thì định nghĩa thứ hai nhấn mạnh vào sự phối hợp các nỗ lực là nền tảng
tạo nên tổ chức.
1.1.3 Cơ cấu tổ chức
" Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và
quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức" ( Griffin và Moorhead

2001). (Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn- giáo trình hành vi tổ chức- Nhà xuất bản
thống kê 2003- trang 208)
" Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân ) có mối
liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ
quyền hạn và trách nhiệm nhất định , được bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới
những mục tiêu đã xác định" ( Tiến sỹ Đoàn Thị Thu Hà, Tiến sỹ Nguyễn
Thị Ngọc Huyền- Giáo trình quản trị học- Nhà xuất bản Hà Nội- trang 170)
Cơ cấu tổ chức xác định các công việc được chính thức phân công tập
hợp như thế nào. Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức chính là bố trí, sắp
xếp và phối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt được
những mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức được thể hiện rõ trong sơ đồ cơ cấu
tổ chức.
1.1.4 Bộ máy quản lý
" Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức, có vai trò cực
kỳ quan trọng, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung
tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức"( Tiến sỹ Trần Xuân
Cầu- Giáo trình Phân tích lao động xã hôi- Nhà xuất bản lao động xã hội
2002- trang 32)
1.1.5 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
" Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những
trách nhiệm và quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện
chức năng quản lý tổ chức và tiến tới mục tiêu xác định" ( GS.TS Nguyễn
Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền- Giáo trình quản trị kinh doanh- Nhà
xuất bản lao động xã hội- 2004 - trang 142).

1.2. Nội dung của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.2.1. Các yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chức
1.2.1.1 Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động được hiểu là một
công việc không chỉ do một cá nhân thực hiện mà được chia thành nhiều bước
do một cá nhân riêng lẻ hoàn tất.
1.2.1.2 Bộ phận hoá
Sau khi phân công công việc theo chuyên môn hoá, việc tập hợp các công
các loại dịch vụ , sản phẩm của tổ chức
- Bộ phận hoá theo khách hàng do khách hàng trong mỗi bộ phận có việc
đó thành các nhiệm vụ chung để phối hợp với nhau. Bộ phận hoá theo đó là
cách mà những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bố
cho những nhóm làm việc.
Có 4 phương pháp bộ phận hoá
- Bộ phận hoá theo chức năng: là tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ công
việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị
nhân lực, tài chính
- Bộ phận hoá theo sản phẩm : các nhiệm vụ cũng được phân bố hoá dựa
trên những loại vốn và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà
chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hang.
Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn đến việc ít chuyên sâu vào quá
trình hoạt động vì người lao động trong tổ chức còn phải hoạt động để
thực hiện bất kỳ một công việc nào cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ
với khách hàng.
- Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: là những nhóm hoạt động
hay những nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý.

1.2.1.3 Phạm vi quản lý
Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp
mà một người quản lý có thể điều hành hiệu quả
Phạm vi quản lý rộng và hẹp:
+ Phạm vi quản lý rộng: khi có số lượng lớn nhân viên chịu giám sát
trực tiếp của người quản lý
+ Phạm vi giám sát hẹp: được xác định khi một nhà quản lý điều hành
một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền
1.2.1.4 Tập quyền và phân quyền
Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập
chung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức
Phân quyền là tổ chức mà ở đó các quy định về tổ chức đều có sự tham
gia đóng góp của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất
Tập quyền và phân quyền là hai khái niệm mâu thuẫn nhưng cùng
thống nhất trong một tổ chức. Để quản lý tốt không chỉ biết tập quyền mà còn
đòi hỏi phân quyền. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới một
quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiến cho người lãnh đạo không
thể đảm đương mọi việc quản lý của tổ chức
Bên cạnh khái niệm tập quyền và phân quyền còn một khái niệm
thường được sử dụng trong tổ chức đó là uỷ quyền. Uỷ quyền là hành vi cấp
trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện
những công việc nhất định. Như vậy uỷ quyền cũng là một hình thức của
phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà vẫn gắn liền với người
lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyết định dựa trên cơ sở nhân
danh , không những phải tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trước
người trao quyền mà còn phải chịu trách nhiệm trước tổ chức

1.2.1.5 Chính sách hoá.
Là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và hoạt động của người lao
động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức.
Mục đích: Dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ
thực hiện công việc trong tổ chức.
1.2.1.6 Hệ thống điều hành
Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên
tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức( Tiến sỹ Bùi Anh Tuấn-
giáo trình hành vi tổ chức- NXB thống kê- 2003- trang 219)
Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý , đưa ra các
mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành
Hệ thống điều hành có mối quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Phạm
vi quản lý có thể ảnh hưởng tới lượng quyền lực cấp bậc trong tổ chức. Nếu
phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực giảm đi còn nếu phạm vi quản
lý hẹp thì số cấp bậc quyền lực tăng. Hệ thống điều hành cũng liên quan đến
quy mô của tổ chức, quy mô tổ chức càng lớn thì nhu cầu phối hợp các hoạt
động trong tổ chức càng tăng thì hệ thống điều hành cũng tăng.
1.2.2 Yêu cầu khi xây dựng một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
* Tính thống nhất về mục tiêu
Để một tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc đưa và thực hiện đúng
như mục tiêu là hết sức quan trọng. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả
nếu như cơ cấu tổ chức đó thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện
các mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức phải được xây dựng để thực hiện,
thúc đẩy hoạt động theo những mục tiêu nhất định
*Tính tối ưu
Cơ cấu tổ chức thực hiện các chức năng quản lý phải đảm bảo đầy đủ

mối quan hệ giữa các khâu các cấp quản lý. Tức là cơ cấu tổ chức phải có đầy
đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa
các bộ phận và cấp tổ chức đều phải thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số
cấp nhỏ nhất
*Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống
xảy ra cả bên trong và bên ngoài của tổ chức
Do đó cơ cấu tổ chức phải gọn nhẹ , đảm bảo luôn bắt kịp với sự vận
động của đối tượng quản lý và đáp ứng được quá trình vận động mau lẹ , năng
động của đối tượng quản lý
*Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả khi cơ cấu chi phí thấp
nhất nhưng đạt hiệu quản cao nhất
Tiêu thức đánh giá mức độ hiệu quả là mối tương quan giữa việc xây
dựng cơ cấu tổ chức, chi phí cho việc hoạt động của cơ cấu này với kết quả
thu được
*Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ thông tin
được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp các hoạt động nhiệm
vụ của tất cả các bọ phận trong tổ chức
1.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Để quản lý có hiệu quả các hoạt động, trong quá trình phát triển người
ta tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năng
độc lập.
Cùng với sự vận động của quản lý , các hệ thống quản lý đã phát triển
nhiều cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu cơ cấu tổ chức quản lý có

những đặc điểm và được áp dụng trong những phạm vi điều kiện nhất định.
Sau đây là một vài cơ cấu thông dụng, được sử dụng phổ biến
* Cơ cấu theo trực tuyến
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản có cấp trên chỉ huy và một số cấp dưới
thực hiện. Toàn bộ vấn đề quản lý được quản lý theo một kênh liên hệ đường
thẳng
Đặc điểm: người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và
chịu trách nhiệm về mọi mặt kết quả của đơn vị mình
Ưu điểm: Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng
Hạn chế: việc sử dụng các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, đòi
hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
* Cơ cấu theo chức năng
Nhiệm vụ quản lý được chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức
năng quản lý và hình thành nên những người cán bộ được chuyên môn hóa
Đặc điểm:Chức năng quản lý được phân biệt theo từng đơn vị chuyên
môn hoá, lãnh đạo đơn vị chức năng trực tiếp ra mệnh lệnh tác động lên đối
Người lãnh đạọ
tuyến 1
Người lãnh đạo
tuyến 1
Các đối tượng
quản lý
cấp 1
quản lý

tượng, người lãnh đạo phối hợp các chức năng
Ưu điểm: Chuyên môn hoá lao động, thu hút được các chuyên gia có trình
độ lành nghề, chuyên môn cao
Nhược điểm: Người thừa hành có quá nhiều thủ trưởng dó đó bị nhiễu,
rối loạn thông tin
Sơ đồ 2: Cơ cấu chức năng
* Cơ cấu trực tuyến chức năng
Là kiểu kết hợp giữa trực tuyến với chức năng, do đó mối liên hệ giữa cấp
dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng, trong đó các nhiệm vụ quản lý
giao cho các đơn vị chức năng riêng biệt làm tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo
cao nhất của tổ chức
Đặc điểm của cơ cấu: lãnh đạo các cơ quan chức năng tư vấn chuẩn bị các
quyết định nhưng đưa tới người thực hiện qua lãnh đạo tổ chức. Mỗi cấp thực
hiện chỉ nhận nhiệm vụ từ một trung tâm. Người lãnh đạocao nhất vẫn chịu
trách nhiệm thực hiện mọi chức năng quản lý
Ưu điểm: người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp sức thực hiện
chức năng B
chức năng C
chức năng A
Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

của các đơn vị chức năng bằng phương án chuyên môn, hướng dẫn và kiểm
tra, có sự giúp sức của các chuyên gia
Sơ đồ 3: cơ cấu trực tuyến chức năng
* Cơ cấu trực tuyến tham mưu
Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người
thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo
phải tham gia ý kiến chuyên gia
Ưu điểm: Tận dụng được tài năng, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ
chức
Người lãnh đạo cấp 1
chức năng B
chức năng A
chức năng C
Người lãnh đạo cấp 2
chức năng B
chức năng C
chức năng A
Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3Đối tượng quản lý 1

Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến tham mưu
1.4.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Muốn hình thành và hoàn thiện một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải
nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến nó.Có nhiều nhân tố ảnh hưởng nhưng
có thể chia thành hai nhóm nhân tố
* Nhóm các nhân tố khách quan
- Những quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và phân cấp của
nó: cơ cấu tổ chức phải được xây dựng dựa trên những quy định của pháp luật
- Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao: là số khối lượng mà cấp
trên giao cho một tổ chức để thực hiện. Thông thường đây gắn liền với cơ cấu
tổ chức của các doanh nghiệp nhà nước. Khi nhiệm vụ kế hoạch được giao
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 3
Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2
Tham mưu 1 Tham mưu 2 Tham mưu 1 Tham mưu 2
quản lý
quản lý

càng lớn thì số cấp quản lý cũng đồng thời tăng lên, tức là tăng quy mô các
phòng ban. Ngược lại kế hoạch nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp quản
lý cũng giảm xuống và cơ cấu phòng ban cũng thu hẹp.
- Công nghệ:
Để phân biệt các công nghệ với nhau các nhà nghiên cứu đã lấy mức độ
thông lệ của công nghệ để làm tiêu chí phân biệt. Công việc hay nhiệm vụ
mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu tổ chức mang tính bộ
phận hoá cao.Những công nghệ mang tính thông lệ cao thường gắn liền với
cơ cấu tổ chức tập quyền. Ngược lại công nghệ không mang thông lệ cao
thường là những những công nghệ này dựa rất nhiều vào kiến thức và hiểu
biết của chuyên gia chuyên ngành và thường gắn với với những tổ chức trao
quyền
- Môi trường của tổ chức:
Các yếu tố kinh doanh thay đổi thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của tổ chức của công ty. Cạnh tranh mang tính khu vực
và toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải tìm kiếm mô hình tổ chức sao cho tiết
kiệm lao động quản lý, góp phần giảm chi phí kinh doanh, tăng sức cạnh
tranh của doanh nghiệp . Sự biến động ngày càng mạnh của môi trường và thị
trường đã dẫn đến các các kiểu cơ cấu tổ chức hiện tại ngày càng trở lên lạc
hâu và không còn phù hợp. Chính vì vậy đòi hỏi phải có tư duy mới về cơ cấu
tổ chức, đào tạo và bố trí sử dụng lao động quản lý thích ứng với hoàn cảnh
mới.
- Quy mô và cơ cấu tổ chức
Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, quy mô tổ chức cần phải quan tâm vì nó
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng chuyên môn hoá, có nhiều
cấp quản lý hơn, nhiều luật lệ và quy định, bộ phận hoá cao hơn các tổ chức
có quy mô nhỏ
* Nhóm nhân tố chủ quan
- Cơ cấu tổ chức cũ:
Cơ cấu tổ chức cũ có sự cản trở đối với cơ cấu tổ tổ chức mới.Sự cản
trở đó có thể xuất phát từ cá nhân hoặc từ tổ chức. Sự cản trở của cá nhân bao
gồm thói quen của con người, nhu cầu đảm bảo an toàn và các yếu tố kinh
tế.Sự cản trở của tổ chức đó là những quy định, luật lệ đã in sâu và gắn với
hoạt động của tổ chức khó có thể thay thế được
- Trình độ năng lực của người lãnh đạo cũng như ý chí của họ
Trình độ năng lực,cũng như ý chí của người lãnh đạo có ảnh hưỏng
mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo là người có vai trò quyết định,
định hướng hoạt động của tổ chức, chính vì vậy nếu người lãnh đạo có trình độ
cao thì tất yếu sẽ lựa chọn mô hình tiên tiến và đường lối hoạt động phù hợp.
Nếu người lãnh đạo có trình độ chuyên môn kém thì họ thường duy trì cơ cấu
tổ chức lạc hậu, ít khi có sự thay đổi cho phù hợp môi trường kinh doanh
- Mối quan hệ trong tổ chức
Đó là mức độ thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát của những người
lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên. Quan hệ bên trong tổ chức
ảnh hưởng đến số cấp và phạm vi quản lý nhân viên trong doanh nghiệp
1.2.4 Sự cần thiết phải tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.2.4.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đóng vai trò quan trọng, quyết định tới
toàn bộ các hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức được ví như một bộ khung,

để toàn bộ tổ chức hoạt động một cách nhất quán, là một tổ chức trong một tổ
chức. Chính vì thế cơ cấu tổ chức càng gọn nhẹ, hợp lý , phù hợp thích ứng
nhanh với môi trường, đặc biệt là môi trường cạnh tranh mạnh mẽ như trong
giai đoạn hiện nay sẽ giúp tổ chức thực hiện được các mục tiêu một cách
nhanh chóng, đạt hiệu quả cao.
Cơ cấu tổ chức gắn liền với cơ cấu lao động, trong đó cơ cấu tổ chức
quyết định cơ cấu lao động, vì thế hoàn thiện cơ cấu tổ chức tất yếu phải hoàn
thiện cơ cấu lao động. Cơ cấu lao động là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất giúp tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Đặc biệt trong cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý lại bao gồm những con người thực hiện chức năng quản
lý của tổ chức.Chính vì vậy một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ
có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà
trong các bộ phận đó cần có sự phân công bố trí lao động hợp lý để thực hiện
chuyên môn hoá, bộ phận hoá. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động
của các bộ phận và nhân viên quản lý , sự phân chia công việc cho các cán bộ
quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý thì vai trò vủa
người cán bộ quản lý càng được đề cao, góp phần hoàn thành tốt những
nhiệm vụ được giao với kết quả cao.
Chính vì thế, một tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc
chủ yếu vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức đó có hiệu quả hay
không.
1.2.4.2 Tính tất yếu phải tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý tại công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO)
Cơ cấu tổ chức bộ máy có vai trò quan trọng trong hoạt động của công
ty, đây là tổ chức trong một tổ chức, có vai trò quan trọng quyết định, định
hướng điều hành mọi hoạt động của tổ chức nhằm giúp tổ chức hoạt động

theo cách thức nhất định để hoàn thành được những mục tiêu, chiến lược đã
đề ra.
Trong giai đoạn vừa qua, nước ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế
WTO, chính vì thế đã tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi nhưng
cũng đầy khõ khăn thách thức đối với các công ty trong nước. Để hoạt động
có hiệu quả trong môi trường cạnh tranh phức tạp này đòi hỏi các công ty
trong nước phải có hướng phát triển linh hoạt, phát huy lợi thế của mình,
muốn như vậy cần có sự thay đổi bộ máy quản lý gọn nhẹ, có các quyết định
kịp thời, chính xác, chính vì thế cần tiến hành hoàn thiện bộ máy quản lý cho
hợp lý.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhằm thiết lập một hệ thống
các vị trí cho các cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể
phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ
chức.
10/2006 Công ty OLECO tiến hành Cổ phần hoá doanh nghiệp, thay
đổi từ loại hình sở hữu 100% vốn nhà nước sang Công ty cổ phần nhà nước
chiếm 51% vốn điều lệ. Hình thức sở hữu quyết định đến quan hệ tổ chức và
quản lý nên công ty đã tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Do
chuyển đổi sang một mô hình mới nên khi tiến hành hoạt động, áp dụng vào
trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức bộ máy mới này cũng
bộc lộ một vài điểm còn hạn chế, chính vì vậy cần phải cải tiến cho phù hợp
hơn.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG, DỊCH VỤ VÀ HỢP TÁC LAO ĐỘNG
(OLECO)
2.1 Khái quát về công ty
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty
* Tên công ty: Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao
động( OLECO)
Công ty Cổ phần Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động tiền thân là
công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động- Bộ nông nghiệp và phát triển
nông thôn, là doanh nghiệp nhà nước hạng I, được thành lập theo quyết định
số507 QĐ/TCCB- LĐ ngày 3/11/1992 của bộ trưởng bộ thuỷ lợi( Nay là bộ
nông nghiệp và phát triển nông thôn) trên cơ sở hợp nhất 3 đơn vị thuộc bộ:
Công ty hợp tác lao động với nước ngoài, Xí nghiệp Xây dựng 4 và Xí nghiệp
đá Gia Thanh trực thuộc Bộ NN& PTNT, tiền thân của Công ty là công ty
Xây dựng thuỷ lợi 3 ( Bộ thuỷ lợi)
Thực hiện nghị định số 64/2002/ NĐ- CP ngày 19/6/2002 của chính
phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần, quyết định
số 65/2003/ QĐ- TTg ngày 22/4/2003 của thủ tướng chính phủ về việc phê
duyệt phương án tổng thể sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn.
Ngày 09 tháng 12 năm 2004 Bộ trưởng bộ nông nghiệp và phát triển
nông thôn ký quyết định số:4474/2004/QĐ- BNN- TCCB" Chuyển công ty

Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động doanh nghiệp nhà nước hạng I thành
Công ty cổ phần Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động"
Ngày 30 tháng10 năm 2006 Công ty Xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao
động đã được sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy phép số
0103014419 Chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty Cổ phần.
* Trụ sở công ty
Trụ sở: Km 10 quốc lộ 1A- đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp-Thanh Trì-Hà Nội
Điện thoại: 0486114481
Fax: 84-4-8611334
Email: oleco@.vnn.vn; oleco@saigonnet.vn
Website: www.olecovn.Com; olecovn.Com.vn
* Các đơn vị trực thuộc:
+ Xí nghiệp Xây lắp I
Địa chỉ: Km 10 Quốc lộ 1A- đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp- Thanh Trì -
Hà Nội
+ Xí nghiệp Xây dựng 4
Địa chỉ : Km 16+ 300 Quốc lộ 1A- Duyên Thái- Thường Tín- Hà Tây
+ Bộ phận Xuất khẩu lao động
Địa chỉ: Km 10 - đường Ngọc Hồi- Tứ Hiệp- Thanh Trì- Hà Nội
+ Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng lao động Xuất khẩu
Điạ chỉ : Km 16+ 500 Quốc lộ 1A- Duyên Thái- Thường Tín- Hà Tây
+ Xí nghiệp thương mại dịch vụ và đầu tư
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty
* Ngành nghề kinh doanh của công ty:
Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực

- Xây dựng các công trình thuỷ lợi, đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới
tiêu, thuỷ điện nhỏ, công trình giao thông dân dụng, công nghiệp thuộc hệ
thống công trình thuỷ lợi
- Xây dựng nhà ở
- Khai thác , vận tải vật liệu xây dựng
- Tổ chức đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ
- Xuất nhập khẩu vật tư xây dựng công trình thuỷ lợi
- Dịch vụ xăng dầu
- Đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu
- Xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 35KV
- Thi công công trình cấp thoát nước
Tuy nhiên hai ngành nghề hoạt động chủ yếu của công ty : Xây dựng và
Xuất khẩu lao động
* Thị trường kinh doanh
Đối với lĩnh vực Xây dựng: Công ty xây dựng trên nhiều địa bàn thuộc
miền Bắc và miền Trung
Đối với lĩnh vực xuất khẩu lao động: Thị trường xuất khẩu lao động
chính của công ty trong những năm gần đây: Hàn quốc, Đài loan, Các tiểu
vương quốc Ả Rập...
2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty
Xây dựng công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động thành
công ty có thương hiệu:" Uy tín- chất lượng- Văn hoá - Phát triển bền vững"
Mục tiêu: Mục tiêu của công ty là sử dụng vốn có hiệu quả để phát triển
sản xuất kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn định cho

người lao động, tăng lợi ích cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách nhà
nước và phát triển công ty.
2.1.4 Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động của công ty
* Số liệu lao động của công ty trong những năm gần đây
Bảng 2.1 : Số liệu lao động
Năm 2005 2006 2007
Số lượng 240 181 260
(nguồn : Phòng hành chính tổng hợp)
Theo số liệu bảng trên thì số lượng lao động của công ty có sự giảm đáng
kể từ năm 2005 sang 2006. Điều này là do 10/2006 Công ty tiến hành chuyển
đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, cơ cấu lại tổ chức. Chính
vì vậy công ty đã bố trí sắp xếp lại nhân lực đồng thời xin nhà nước tiếp tục
giải quyết chế độ cho một số lao động dôi dư ...
Từ năm 2006 sang 2007 lại có sự tăng vọt lao động ( 79 lao động),
nguyên nhân là do Công ty cổ phần Xây dựng Dịch vụ và hợp tác lao động là
Công ty thực hiện chức năng xuất khẩu lao động, lượng lao động tăng đó là
lao động ký hợp đồng ngắn hạn với công ty 1-3 năm để ra nước ngoài làm
việc.
* Phân loại theo trình độ lao động.
Theo thống kê số lao động của công ty năm 2007
Số động nữ 54 lao động chiếm tỷ lệ 20.77%
Số lao động nam là 206 lao động chiếm tỷ lệ 79.23%
* Số lượng cán bộ tham gia quản lý điều hành là 31 người trong tổng số
lao động chiếm 11.9%. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm lao động
quản lý của nghành xây lắp chiếm 8- 12%.

- Số cán bộ chuyên môn kỹ thuật ở bậc cao đẳng, đại học là 69 người
bao gồm kỹ sư thuỷ lợi, kỹ sư giao thông, kế toán... chiếm 26.54%, trung cấp
là 20 người chiếm 7.7%; nhân viên phục vụ 16 người chiếm 6.15%, 155 công
nhân chiếm 59.61%
* Lao động ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn là 181 người
chiếm 69,61 %
Lao động ký hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm là 79 người
chiếm 30,39%
Với đặc thù của nghành xây dựng, thường phải thi công các công trình
ở xa nên việc đưa công nhân của công ty đến trực tiếp thi công gặp nhiều khó
khăn nên công ty thường thuê lao động phổ thông ở tại địa phương. Lực
lượng lao động này không có hợp đồng lao động. Chính vì thế số lượng lao
động rất khó quản lý.
Mặt khác hoạt động xuất khẩu lao động của công ty đưa lao động đi
làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ diễn ra một cách thường xuyên, đây là
lao động có hợp đồng từ 1-3 năm, việc ký kết và kết thúc hợp đồng thường
xuyên thay đổi. Hơn nữa lực lượng lao động này làm việc tại nước ngoài nên
để quản lý gặp nhiều khó khăn
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm
gần đây
Theo hồ sơ thông tin năng lực pháp lý của công ty ta có bảng số liệu tài
chính đã được kiểm toán của công ty

Bảng 2.2 : Báo cáo tài chính của công ty
( đơn vị tính: 1000 đồng)
TT Nội dung Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 Tổng tài sản có 63633173 73089992 78864116
2 Tài sản lưu động 53798710 64246569 71089790
3 Tổng các khoản nợ 59149485 66552434 73462944
4 Nợ ngắn hạn 46173240 50227819 51190705
5 Lợi nhuận trước khi trừ thuế 1550839 365824
6 Lợi nhuận sau khi trừ thuế 1116604 263393
( Nguồn: Hồ sơ thông tin năng lực pháp lý công ty OLECO)
Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy lợi nhuận của công ty có sự giảm sút
đáng kể từ năm 2005 so với năm 2004. Đây là giai đọan công ty gặp nhiều
khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy nhiên nguyên nhân chính
là do công ty phải giải quyết , xử lý một số vấn đề tài chính trước khi chuyển
sang cổ phần.
Bảng 2.3: Báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2007
(đơn vị: triệu đồng)
tt Nội dung
Sản lượng Chênh lệch Doanh thu Chênh lệch
Kế
hoạch
Thực
hiện
+/- %
Kế
hoạch
Thực
hiện
+/ - %
1 Xây dựng cơ bản 50000 36220 -13750 -27.56 42000 28560 -13440 -32
2 Dịch vụ thương
mại
13300 5111 -8189 -61.57 12500 4811 -7689 -61.5
3 Trung tâm đào tạo
&BDLĐXK
3100 2036 -1064 -34.32 2100 1347 -753 -35.68
4 Xuất khẩu lao
động
150000 135503 -14497 -9.7 12500 11248 -1252 -10.02
5 Tổng 216400 178870 -37530 -17.34 69100 45966 -23134 -33.48
( Nguồn: phòng tổ chức hành chính)

Theo bảng số liệu về tình hình kinh doanh của công ty năm 2007 ta
thấy:
- Tất cả các nội dung kinh doanh của công ty đều chưa hoàn thành chỉ
tiêu theo kế hoạch đề ra
Một vài nguyên nhân:
- thị trường xuất khẩu lao động có nhiều diễn biến phức tạp , thị trường
đưa tu nghiệp sinh sang Hàn quốc lâu nay là nguồn thu chủ yếu của công ty
đang có nguy cơ thu hẹp trước nguy cơ chấm dứt do chính sách của chính phủ
hàn quốc, các thị trường khác cũng có diễn bíên phức tạp
- Thị trường xây dựng trong nước cũng gặp nhiều khó khăn , cơ chế
chính sách còn thiếu tính ổn định linh hoạt cho các hoạt động giảm giá đấu
thầu, sự biến đổi của giá cả trong giai đoạn cuối năm 2007
- Lực lượng lao động của công ty hiện có tuổi đời bình quân cao được
đào tạo trong thời ký bao cấp nên không phù hợp với sự phát triển của công
ty trong giai đoạn hiện nay
- Đội ngũ lao động gián tiếp còn đông, trình độ hạn chế.
2.2 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Trước khi tiến hành công tác cổ phần hoá vào 10/2006 công ty có sơ đồ
bộ máy quản lý

Sơ đồ 5 : Mô hình công ty trước khi tiến hành cổ phần hoá
( Nguồn: phòng tổ chức hành chính)
Sau khi tiến hành cổ phần hoá, cơ cấu tổ chức bộ máy công ty đã có
nhiều cải tiến so với mô hình cũ. Đó là sự có mặt của các phòng ban mới: hội
đồng quản trị, ban kiểm soát , ngoài ra là sự sát nhập hai phòng là phòng tổ
chức cán bộ và phòng hành chính quản trị thành phòng tổ chức hành chính
Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động ( OLECO) là
một công ty cổ phần có quy mô vừa, với số lao động hiện tại là 260 lao động.
Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm hội đồng quản trị, ban kiểm soát, ban
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
PHÓ GIÁM
ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC
Phòng kế
hoạch kỹ
thuật
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng tổ
chức cán
bộ
Phòng
hành
chính
quản trị
Các
đơn vị
thi công
Xí
nghiệp
XLI
Xí
nghiệp
XD4
- Phòng
XKLĐ I,
Phòng
XKLĐ II
Trung
tâm
ĐT&BD
LĐXK
Trung
tâm du
lịch TM

giám đốc, các phòng ban chức năng như: phòng kỹ thuật, phòng tài chính kế
toán, phòng tổ chức hành chính. Mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty
là mô hình trực tuyến chức năng.
Sơ đồ 6: Mô hình bộ máy tổ chức công ty cổ phần Xây dựng dịch vị và
hợp tác lao động hiện nay.
(Nguồn: hồ sơ thông tin năng lực pháp lý công ty)
Theo mô hình này tổng giám đốc là người có toàn quyền điều hành mọi
hoạt động của công ty , chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và pháp luật.
Tổng giám đốc có quyền hạn trực tuyến.
Các phòng tổ chức hành chính, kỹ thuật, tài chính kế toán là các phòng
chức năng của công ty, đây là các phòng ban vừa có nhiệm vụ tư vấn giúp
tổng giám đốc ra các quyết định nghiệp vụ đồng thời cũng trực tiếp quản lý
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM
ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
Phó tổng giám đốc
phụ trách XDCB
Phó tổng giám đốc
phụ trách XKLĐ
Phòng kế
hoạch kỹ
thuật
Phòng tài
chính kế
toán
Phòng tổ
chức hành
chính
các
đơn vị
thi
công
xí
nghiệp
xây lắp
I
Xí
nghiệp
XD4
XNTM
, dịch
vụ, đầu
tư
phòng
XKLĐ
1
Phòng
XKLD
222ii
Trung
tâm
ĐT&
BD
LĐXK
Trung
tâm du
lịch và
Tmại

các đơn vị, xí nghiệp trực thuộc công ty về các vấn đề liên quan đến chức
năng của phòng mình được tổng giám đốc uỷ quyền. Hai phó tổng giám đốc
được tổng giám đốc uỷ quyền trực tiếp quản lý các đơn vị xí nghiệp. Một phó
tổng giám đốc phụ trách mảng Xuất khẩu lao động, một phó tổng giám đốc
phụ trách mảng xây dựng.
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban
1. Hội đồng quản trị
*Là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết
định và thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp của công ty không thuộc
thẩm quyền của đại hội cổ đông
*Hội đồng cổ đông có quyền và nhiệm vụ như sau:
- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn, kế hoạch kinh
doanh hàng năm của công ty
- Kiến nghị loại cổ phần, tổng số cổ phần được quyền chào bán của
từng loại
- Quyết định chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty
- Quyết định phương án đầu tư và các dự án trong thẩm quyền và giới
hạn theo quy định của luật doanh nghiệp
- Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ,
thông qua hợp đồng mua bán, vay cho vay và hợp đồng khác có giá trị lớn
hơn 50% tổng giá trị tài sản ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty
- Bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm , cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp
đồng đối với tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng của công ty,
giám đốc các xí nghiệp, trung tâm và các trưởng phòng ban. Quyết định mức
lương và lợi ích khác của những người quản lý đó

- Giám sát Tổng giám đốc và người quản lý khác điều hành công việc
kinh doanh hàng ngày của công ty
2. Ban kiểm soát
* Quyền và nghĩa vụ của ban kiểm soát
Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
trong việc quản lý và điều hành công ty, chịu trách nhiệm trước đại hội cổ
đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao
Kiểm tra tính pháp lý , hợp pháp, trung thực và mức độ cẩn thận trong
quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán,
thống kê, lập báo cáo tài chính
Thẩm định báo cáo tài chính kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm
và sáu tháng của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của hội đồng
quản trị
Kiến nghị hội đồng quản trị họp Đại hội cổ đông các biện pháp sửa đổi,
bổ sung , cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý , điều hành hoạt động kinh doanh của
công ty
3. Ban giám đốc điều hành
* Tổng giám đốc
Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của
công ty và chịu sự giám sát của hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước
hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ
được giao
Có quyền và nghĩa vụ:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng
ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của hội đồng quản trị
- Tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị
- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của
công ty
- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế nôi bộ doanh nghiệp
- Tuyển dụng lao động...
*Các phó tổng giám đốc : là người giúp việc cho tổng giám đốc, được
phân công uỷ quyền giải quyết một số công việc của tổng giám đốc và chịu
trách nhiệm trước tổng giám đốc về những lĩnh vực được giao
Trong qúa trình điều hành phần việc được giao, nếu phát sinh các vấn
đề liên quan đến chủ trương chính sách, tổ chức, nhân sự phải báo cáo cho
tổng giám đốc và chỉ thực hiện sau khi có chủ trương của tổng giám đốc
4. Các phòng ban chức năng
Các phòng ban chức năng làm nhiệm vụ tham mưu nghiệp vụ giúp việc
cho tổng giám đốc, có nhiệm vụ nghiên cứu, tuân thủ chế độ chính sách, pháp
luật của nhà nước, thực hiện đúng điều lệ của tổ chức và hoạt động của công
ty được hội đồng quản trị phê chuẩn
Trưởng phòng: là người điều hành mọi hoạt động của phòng mình theo
chế độ thủ trưởng và chịu trách nhiệm mọi mặt trước tổng giám đốc
Phó phòng: là người giúp việc, chịu trách nhiệm những phần việc được
trưởng phòng giao
Mọi cán bộ nhân viên trong phòng, theo trách nhiệm chuyên môn, nghề
nghiệp được giao, chịu trách nhiệm trực tiếp về tính chính xác trung thực của

số liệu , thông tin mà mình tổng hợp báo cáo. Khi được lãnh đạo công ty trực
tiếp giao nhiệm vụ vẫn nghiêm chỉnh châp hành.
4.1 Mối quan hệ giữa các phòng ban
Các phòng ban xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, tổ chức hệ thống quản
lý có hiệu quả, cung cấp thông tin kinh tế nội bộ theo định kỳ quý, 6 tháng,
năm tạo điều kiện để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng tham mưu
cho tổng giám đốc
4.2 Chức năng của phòng kỹ thuật
Đây là phòng nghiệp vụ của công ty, giúp Tổng giám đốc thực hiện
chức năng quản lý trên các lĩnh vực công tác sản xuất kinh doanh, tiếp thị đấu
thầu.Tổ chức quản lý và giám sát kỹ thuật, sử lý kỹ thuật, tiến độ thi công và
xác định chi phí sản xuất, giá thành xây dựng công trình, các dự án; quản lý
xe máy thiết bị thi công
Nhiệm vụ của phòng:
+ Tham mưu cho tổng giám đốc Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh
ngắn hạn và dài hạn theo định hướng phát triển của ngành và của nhà nước
+ Lập kế hoạch SX -KD chi tiết trên các mặt, lập báo cáo thống kê định
kỳ để tổng giám đốc có đủ lượng thông tin cần thiết điều hành quản lý hiệu
quả trong SX KD theo tháng, quý năm
+Giúp các xí nghiệp trực thuộc trong việc quản lý , giám sát kỹ
thuật.Lập và đôn đốc tiến độ thi công, quản lý giá, định mức và công nghệ
trên các công trường
+ Đề xuất các giải pháp khoán, xác nhận các chi phí hợp lý làm cơ sở
cho việc thanh toán, quyết toán các công trình

+ Đối với các công trình công ty trực tiếp thi công , phòng kế hoạch kỹ
thuật kết hợp với công trường, chủ đầu tư lập biên bản nghiệm thu phần xây
dựng cơ bản hoàn thành, hoàn chỉnh thủ tục thu hồi vốn, lập hồ sơ hoàn công
khi công trình hoàn thành và bảo vệ kết quả kiểm toán, bàn giao...
4.3 Phòng tổ chức hành chính
Sau khi tiến hành cổ phần, công ty sát nhập hai bộ phận là phòng tổ
chức cán bộ và phòng hành chính quản trị thành phòng tổ chức hành chính
* Chức năng của phòng:
- Chức năng tổ chức: giúp tổng giám đốc thực hiện chức năng quản lý
và chức năng phục vụ trên lĩnh vực: tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh,
công tác cán bộ, công tác quản lý lao động và thực hiện chế độ chính sách của
nhà nước đối với người lao động của công ty
Nhiêm vụ:
+Lập kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ trong đó có cán
bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và đội ngũ kế cận trong quy
hoạch cán bộ đảm bảo đủ số lượng và chất lượng cho nhu cầu sản xuất kinh
doanh của toàn công ty( bố trí, sắp xếp, đề nghị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật lao động, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá và nhận xét...)
+ Tổ chức bộ máy các phòng ban nghiệp vụ và quản lý sản xuất trong
công ty. Theo dõi đôn đốc, kiểm tra thực hiện chức năng và nhiệm vụ các
phòng ban , xí nghiệp đơn vị trực thuộc
+ Tuyển chọn và hợp đồng lao động cho sản xuất và đảm bảo chất
lượng, đúng chế độ chính sách như bộ luật lao động mà nhà nước quy định.
Bố trí sắp xếp, sử dụng hợp lý đối với người lao động trong công ty

+ Thực hiện tốt các chế độ chính sách của Đảng và nhà nước đã ban
hành đối với người lao động, phổ biến kịp thời những chế độ chính sách mới
để mọi người biết và thực hiện
+ Quản lý hồ sơ, lý lịch, sổ Lao động, sổ Bảo hiểm xã hội của người lao
động đảm bảo đầy đủ theo quy định để làm cơ sở giải quyết chế độ cho người
lao động
+ Theo dõi và hướng dẫn các đơn vị quản lý lao động, ngày công, giờ
công trrực tiếp sản xuất và công tác nhằm nâng cao năng suất lao độngvà hiệu
quả công tác của người lao động đồng thời làm cơ sở để tính lương
+ Tham mưu cho hội đồng lương cuả công ty để xét duyệt, nâng bậc
lương hàng năm cho công nhân trực tiếp sản xuất( qua thi nâng bậc hàng
năm) và cán bộ nhân viên gián tiếp theo đúng chế độ, đối tượng, tiêu chủân
của nhà nước ban hành
+Kết hợp với phòng kế hoạch kỹ thuật, phòng tài chính kế toán xây
dựng bản chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm trình duyệt bộ để làm
cơ sở xây dựng tổng quỹ lương hàng năm
+ Tập hợp và làm tham mưu cho tổng giám đốc, hội đồng thi đua,
khen thưởng và kỷ luật của công ty để xét thi đua cho cá nhân, tập thể...
- Chức năng hành chính
Giúp tổng giám đốc quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ, hồ sơ
tài liệu đi, đến; quản lý về mặt tài sản như: trụ sở làm việc, nhà ở đất đai của
các khu tập thể thuộc công ty
Đảm bảo các điều kiện thông tin liên lạc cho mọi hoạt động của cơ
quan; Bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự, chăm sóc sức khoẻ cho người lao động
trong công ty

4.4 Phòng tài chính kế toán
Là phòng nghiệp vụ trong bộ máy quản lý của công ty, giúp Tổng
giám đốc thực hiện công tác quản lý về công tác tài chính kế toán
* Nhiệm vụ của phòng:
Quản lý và theo dõi toàn bộ tài sản, vật tư, tiền vốn hiện có của công
ty. Mở sổ sách ghi chép đầy đủ hoạt động tăng giảm tài sản, tiền vốn hiện có
và chế độ báo cáo hàng năm trên lĩnh vực này
Thực hiện chế độ hạch toán kế hoạch tập trung của công ty, có phân cấp
hạch toán cho các xí nghiệp, các đơn vị trực thuộc theo tính chất quy mô
Tham mưu trong việc sử dụng các nguồn vốn hợp lý, đúng mục đich
nhằm bảo toàn và phát triển vốn, có phương án sử lý những tài sản thừa
Trích nộp đầy đủ nghĩa vụ của công ty và người lao động cho nhà nước
như thuế, bảo hiểm xã hội và các loại thuế khác theo quy định
Tổ chức công tác hạch toán, kế toán đầy đủ và chính xác trên các lĩnh
vực sản xuất kinh doanh của công ty để biết kết quả lãi, lỗ, rút ra những bài
học kinh nghiệm trong công tác quản lý
Cùng với phòng kế hoạch kỹ thuật và phòng tổ chức hành chính xây
dựng định mức chi phí cho một đơn vị sản phẩm
Lập các kế hoạch tài chính tháng, quý, năm trình tổng giám đốc, tìm
các nguồn vốn nhằm chủ động về vốn phục vụ hoạt động công ty
2.2.3 Bố trí lao động ở các phòng ban
1. Hội đồng quản trị
Gồm 5 thành viên ( 01 chủ tịch hội đồng quản trị và 4 uỷ viên hội đồng
quản trị kiêm nhiệm)

tt Chức danh Trình độ Học vấn Thâm niên
1 Chủ tịch HĐQT ĐH cử nhân KTế 28
2 UVHĐQT- tổng giám đốc ĐH cử nhân Ktế,
cử nhân luật
21
3 UVHĐQT-phó tổng giám đốc ĐH kỹ sư thuỷ lợi 32
4 UVHĐQT- giám đốc XN4 ĐH kỹ sư thuỷ lợi 18
5 UVHĐQT- trưởng phòng XKLĐ ĐH cử nhân Ktế 25
( Nguồn : Hồ sơ thông tin năng lực pháp lý)
Đánh giá số lượng:
Số lượng các thành viên trong hội đồng quản trị là phù hợp với quy mô
vừa của công ty, đảm bảo đúng yêu cầu là số lượng thành viên là số lẻ thuận
lợi cho việc ra các quyết định
Đánh giá chuyên môn nghiệp vụ:
Hội đồng quản trị gồm các thành viên có trình độ đại học có thâm niên
công tác cao, kinh nghiệm làm việc thực tiễn chủ yếu trong lĩnh vực xây
dựng, có kỹ năng quản lý kinh tế chính vì vậy phù hợp với vai trò ra các quyết
định chiến lược phát triển công ty.
Ở công ty, hội đồng quản trị gồm 2 thành viên đại diện cho cổ phần
của nhà nước, có kinh nghiệm quản lý thì tất cả các thành viên còn lại đều là
các cá nhân gắn bó lâu năm với công ty, được sự tín nhiệm của người lao
động vì vậy việc đưa ra đường lối phát triển công ty đạt được sự nhất trí cao
của người lao động.
Tuy nhiên các thành viên trong hội đồng quản trị đồng thời cũng kiêm
nhiệm các chức danh quản lý khác trong công ty, một mặt tạo ra thuận lợi là
các thành viên này định hướng bộ phận hoạt động theo chủ trương của hội

đồng quản trị, nhưng hạn chế việc kiêm nhiệm này cũng tạo cho chức năng
điều hành thiếu tính khách quan.
2. Ban kiểm soát
Gồm 3 thành viên : 01 trưởng ban
02 uỷ viên đều hoạt động kiêm nhiệm
Đánh giá về số lượng:
Số lượng các thành viên trong ban kiểm soát phù hợp với quy mô và
khối lượng công việc, đảm bảo là số lẻ thuận lợi cho việc ra các quyết định.
Đánh giá về chất lượng:
Ban kiểm soát đáp ứng được yêu cầu theo quy định có một thành viên
là kế toán.
01 trưởng ban: là kế toáncó trình độ đại học - 16 năm kinh nghiệm
01 uỷ viên có trình độ đại học
01 uỷ viên còn lại có trình độ cao đẳng
Nhìn chung các thành viên đáp ứng được yêu cầu công việc, hơn nữa
trưởng ban kiểm soát còn là thành viên phòng tài chính kế toán công ty, hai
thành viên còn lại ở phòng kế toán xí nghiệp nên nắm rõ được tình hình, số
liệu tài chính, thuận lợi cho việc kiểm soát
3. Ban giám đốc điều hành
Gồm 3 thành viên: 01 tổng giám đốc và 02 phó tổng giám đốc
Đánh giá về số lượng:
Phù hợp với quy mô cũng như mô hình tổ chức cơ cấu của công ty. Là
công ty có quy mô vừa nhưng lại hoạt động trong hai lĩnh vực chính, bố trí

hai phó tổng giám đốc phụ trách hai mảng hoạt động của công ty là xuất khẩu
lao động và xây dựng cơ bản sẽ làm bớt được gánh nặng cho tổng giám đốc
và giúp tổng giám đốc quản lý được sát sao hơn hoạt động của công ty.
Đánh giá về chuyên môn
* Tổng giám đốc
Yêu cầu của công ty đối với vị trí tổng giám đốc:
Trình độ:
- Có trình độ đại học về kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh
- Có trình độ cử nhân lý luận chính trị
- Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ
một tháng trở lên
- Trình độ ngoại ngữ : tiếng Anh C
Năng lực:
- Hiểu biết về quản lý kinh tế vĩ mô, luật kinh tế liên quan đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty
- Có năng lực chỉ đạo điều hành
Kinh nghiệm
- Có thâm niên công tác từ 10 năm trở lên
- Có thực tiễn về quản lý sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc
công ty ít nhất 3 năm
Tổng giám đốc công ty: Lê Xuân Luyện có thâm niên công tác 21 năm,
đã tốt nghiệp đại học tài chính kế toán và là cử nhân luật. Tổng giám đốc đã

đáp ứng yêu cầu công việc.
* Phó tổng giám đốc phụ trách xây dựng cơ bản
Yêu cầu đối với vị trí:
Trình độ
- Có trình độ đại học trở nên về xây dựng
- Có trình độ lý luận chính trị
- Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế
Năng lực
- Nắm chắc đường lối , chủ trương , chính sách của nhà nước và của bộ
về phương hướng, chiến lược phát triển ngành xây dựng
- Có hiểu biết về quản lý kinh tế
- Có năng lực điều hành, chỉ đạo tổ chức thực hiện và năng động sáng
tạo trong công việc
Kinh nghiệm
- Có thâm niên công tác trong lĩnh vực xây dựng 8 năm
- Có kinh nghiện thực tiễn về hoạt động xây dưng, có thời gian công tác
tại các công trường xây dựng ít nhất là 5 năm
Ở công ty phó tổng giám đốc Nguyễn Văn Hiển là người có thâm niên
25 năm gắn bó với công ty, là kỹ sư xây dựng , hoàn toàn phù hợp với tiêu
chuẩn vị trí công việc. Nhìn chung thực hiện và đáp ứng tốt yêu cầu công
việc.
* Phó giám đốc phụ trách xuất khẩu lao động
Yêu cầu đối với vị trí:

Trình độ:
- Có trình độ đại học trở nên về chuyên ngành kinh tế đối ngoại
- Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở nên
- Đã qua ít nhất một khoá huấn luyện về quản lý kinh tế
- Trình độ ngoại ngữ: tiếng Anh C trở nên
Năng lực:
- Nắm vững đường lối chính sách của nhà nước về phương hướng chiến
lược đưa người lao động đi lao động ra nước ngoài làm việc
- Có năng lực điều hành, chỉ đạo
Kinh nghiệm
- Có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực xuất khẩu lao động 5 năm trở
lên
Ở công ty: Phó tổng giám đốc Nguyễn Viết Tâm là người có trình độ
đại học, cử nhân ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu công việc
Tóm lại: Ban giám đốc công ty có chuyên môn đáp ứng được yêu cầu
công việc
4. Phòng kỹ thuật
Phòng có 7 nhân viên bao gồm: 1 trưởng phòng là chuyên viên lập kế
hoạch kỹ thuật, 1 phó phòng làm quản lý kỹ thuật xây dựng, 02 chuyên viên
kỹ thuật công trình, 01 chuyên viên là kỹ sư máy xây dựng, 01 cán bộ thống
kê, 01 kỹ sư làm dự toán công trình
*Trưởng phòng và phó phòng
Yêu cầu của trưởng phòng là phải công tác ít nhất 10 năm trong lĩnh

vực xây dựng, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc trên các đơn vị xây
dựng trực thuộc công ty, có kinh nghiệm làm việc thực tế trên các công
trường xây dựng
Yêu cầu phó phòng: phải công tác ít nhất 5 năm trong lĩnh vực xây
dựng, có ít nhất 3 năm làm việc trên các công trường xây dựng của công ty
Đánh giá về số lượng lao động của phòng:
Với quy mô 7 người trên phòng là còn khá cao so với yêu cầu công
việc. Căn cứ vào đòi hỏi và chức năng quyền hạn của phòng thì số lượng lao
động chỉ cần 5 người . Cần tinh giảm đội ngũ của phòng để rút gọn bộ máy cơ
cấu quản lý
Đánh giá về năng lực:
Các thành viên trong phòng hầu hết đều có trình độ đại học trừ chuyên
viên thống kê ( Tốt nghiệp trung cấp thống kê) , nhìn chung đều thích hợp với
yêu cầu chức vụ mà họ nắm giữ
Tuy nhiên , hạn chế của phòng là một số cán bộ lâu năm có kinh
nghiệm lập kế hoạch, quản lý kỹ thuật nhưng chưa áp dụng đựơc công nghệ
thông tin vào vẽ kỹ thuật, còn một số cán bộ trẻ có khả năng áp dụng công
nghệ thì thiếu kinh nghiệm làm việc
5. Phòng tài chính kế toán
Phòng tài chính kế toán có 7 người trong đó có 01 trưởng phòng phụ
trách chung, 01 phó phòng kế toán tổng hợp, 01 kế toán thanh toán, 01 kế
toán tài sản vật tư và theo dõi công nợ, 01 kế toán theo dõi bảo hiểm
ytế,BHXH,KPCĐ và các khoản phải nộp khác, 01 kế toán ngân hàng theo dõi
thanh toán khối lượng, 01 kế toán kiêm thủ kho
Trình độ : 3 nhân viên trình độ đại học

2 nhân viên trình độ cao đẳng
2 nhân viên trình độ trung cấp
Trưởng phòng và phó phòng đều có trình độ đại học, tốt nghiệp chuyên
ngành tài chính kế toán. Trưởng phòng và phó phòng nắm vững luật kế toán,
hiểu rõ đặc điểm hạch toán tổ chức sản xuất, nguyên tắc hạch toán công ty.
Trưởng phòng phải có kinh nghiệm làm việc 5 năm và trên 3 năm làm việc ở
các đơn vị trực thuộc. Phó phòng phải có kinh nghiệm làm việc 4 năm và trên
2 năm ở các đơn vị trực thuộc công ty
Đánh giá về số lượng
Số lượng nhân viên trong phòng còn nhiều so với yêu cầu công việc.
Trên thực tế ở công ty các hoạt động sản xuất kinh doanh đưa về các xí
nghiệp, ở đó các hoạt động tài chính được hạch toán riêng, phòng tài chính kế
toán công ty chỉ thực hiện chức năng tổng hợp kiểm tra. Thực tế công việc chỉ
cần 4 người vì thế nếu có thể tinh giảm sẽ làm bộ máy phòng cũng như cơ cấu
tổ chức công ty gọn nhẹ hơn
Đánh giá về năng lực
Cán bộ nhân viên trong phòng tài chính kế toán có trình độ tương ứng
yêu cầu công việc, năng lực và trình độ của mỗi cá nhân đều có đủ đảm bảo
hoàn thành công việc
6. Phòng tổ chức hành chính
Do thực hiện 2 chức năng là tổ chức và hành chính nên số lượng lao
động của phòng là 19 người

Sơ đồ 7 : Cơ cấu phòng tổ chức hành chính
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Phòng có 2 cán bộ quản lý là trưởng phòng phụ trách chung còn phó
phòng quản lý bộ phận hành chính
Đánh giá về bố trí lao động
Bố trí lao động của phòng tổ chức hành chính là chưa phù hợp, đặc biệt
là chức năng tổ chức
Trưởng phòng
phó phòng
p
Văn
thư
đội
xe
bảo
vệ
bác sỹ
cơ
quạn
tạp
vụ
tổ pháp lý
soạn
thảo,qlý
lao động,
an toàn
LĐ
Tổ lao
động
tiền
lương,
BHYT,
BHXH
Thường
trực thi
đua

Ở phòng: - tổ phát lý và soạn thảo, quản lý lao động và an toàn lao động
3 chuyên viên
- Tổ lao động, tiền lương, BHYT,BHXH : 03 chuyên viên
- 01 chuyên viên trực Đảng và theo dõi thi đua
Có thể thấy rằng các chức danh của từng cá nhân không rõ ràng. Bố trí
lao động nhiều so với thực tế yêu cầu công việc. Trên thực tế có hơn một
người đảm nhiệm chức danh công việc trong khi yêu cầu công việc không
nhiều.
Chẳng hạn khi bố trí tổ tiền lương, BHYT,BHXH 3 người: 1 chuyên
viên trình độ đại học, 2 chuyên viên trình độ cao đẳng . Trên thực tế công tác
tiền lương của công ty rất đơn giản vì thực tế ở phòng chỉ tính mức lương lao
động quản lý và lao động ở phòng ban công ty, dưới các xí nghiệp đã có
phòng ban chuyên trách tiền lương riêng, mức lương được áp dụng lao động
phòng ban được tính dựa vào hệ thống thang bảng lương của nhà nước với
mức lương tối thiểu áp dụng cho địa bàn công ty. Công tác BHYT, BHXH
được các xí nghiệp ở dưới trích nộp theo lương vì thế phòng chỉ tiến hành
chức năng tổng hợp vì vậy không cần thiết bố trí 3 lao động
Vì vậy bố trí phân công lao động của phòng chưa hợp lý, vừa thừa lại
vừa thiếu
Đánh giá về chuyên môn trình độ
Trưởng phòng có trình độ đại học chuyên ngành tài chính kế toán, có
thâm niên 25 năm gắn bó với công ty, từng làm việc ở các xí nghiệp trực
thuộc công ty, có kinh nghiệm quản lý. Tuy nhiên do hoạt động của phòng là
quản lý các vấn đề liên quan tới người lao động, đặc biệt trong giai đoạn hiện

nay đòi hỏi công tác quản lý nhân sự phải được áp dụng các thành tựu tiên
tiến chính vì thế cần phải được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
Các thành viên khác trong phòng hầu hết có trình độ chuyên môn
nghiệp vụ phù hợp chức năng nhiệm vụ công việc. Tuy nhiên cũng cần trang
bị thêm kiến thức về tin học để sử dụng công nghệ quản lý tin học thành thạo.
Đánh giá về số lượng
Cơ cấu của phòng còn cồng kềnh, theo yêu cầu công việc thì có thể biên
giảm đi 5- 6 lao động cả ở chức năng hành chính và chức năng tổ chức .Như
vậy sẽ giảm bớt lao động cho cơ cấu tổ chức phòng ban công ty.
2.2.4 Đánh giá các yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chưc bộ máy
quản lý
2.2.4.1 Đánh giá mức độ chuyên môn hoá công việc
Mức độ chuyên môn hoá công việc ở công ty chưa sâu. Việc phân
công bố trí lao động ở các phòng ban , các đơn vị của công ty vẫn còn
chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu cũng như đòi hỏi công việc. Ở
một số phòng ban , bố trí chưa đúng người đúng việc, chưa rõ ràng phù hợp
với chuyên môn nghiệp vụ. Giữa các nhân viên chưa có sự phân biệt rõ
ràng về nhiệm vụ, chưa xác định được nhiệm vụ cụ thể, chưa có bản mô tả
công việc và bảng yêu cầu công việc, dẫn tới sự chồng chéo trong công
việc làm ảnh hưởng năng suất và hiệu quả công việc. Ngoài ra còn chồng
chéo các cấp quản lý
2.2.4.2 Đánh giá mức độ bộ phận hoá
Công ty thực hiện bộ phận hoá công việc theo chức năng, hình thành
nên các phòng ban chức năng như tài chính kế toán, tổ chức hành chính, kỹ
thuật. Các phòng ban này tập hợp những người lao động cùng làm công

việc tương tự như nhau, do đó tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin,
chia sẻ kinh nghiệm làm việc
Nhìn chung bộ phận hoá theo chức năng ở công ty là phù hợp. Tuy
nhiên tồn tại hạn chế là sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng ở công ty
chưa cao. Một số công việc đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận
phòng ban một cách nhanh chóng song trên thực tế việc trao đổi thông tin,
hợp tác giữa các phòng ban còn chậm, thiếu tính linh hoạt. Chẳng hạn ở
công ty hoạt động đấu thầu đòi hỏi các phòng ban phải có sự phối hợp để
đưa ra phương án và mức giá thầu nhất định, và để thắng thầu nhiều khi đòi
hỏi phải giảm giá so với mức giá của các công ty khác. Nhưng giữa các
phòng ban không có sự linh hoạt nên làm hạn chế lớn tới công tác dự thầu
và thắng thầu.
2.2.4.3 Đánh giá phạm vi quản lý
Ở công ty, phạm vi quản lý của cán bộ quản lý còn hẹp, số nhân viên
ở các cấp mà một người quản lý và điều hành còn nhỏ. Trên thực tế đây là
công ty có quy mô vừa nên số lượng lao động không nhiều, quy mô quản lý
hẹp, người quản lý kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động của nhân viên dưới
quyền. Phạm vi quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong công ty tăng lên làm
bộ máy quản lý cồng kềnh theo, làm tăng chi phí ở công ty nói chung và
các đơn vị trực thuộc nói riêng
2.2.4.4 Hệ thống điều hành
Công ty xây dựng một hệ thống quyền lực liên tục từ cấp cao nhất tới
cấp thấp nhất trong tổ chức , xác định rõ ràng các cấp quản lý và vị trí quản
lý từ chủ tịch hội đồng quản trị, trưởng ban kiểm soát, tổng giám đốc, phó
tổng giám đốc, các trưởng phó phòng ban chức năng, giám đốc, phó giám

đốc xí nghiệp. Các vị trí quyền hạn này được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ
chức và cơ cấu phòng ban. Mọi vị trí được gắn với mức độ quyền lực nhất
định và họ quản lý một số lượng nhân viên nhất định. Tuy nhiên do phạm
vi quản lý ở công ty còn hẹp nên trong công ty tồn tại nhiều cấp điều hành
và xu hướng này không phù hợp với những thay đổi trong giai đoạn hiện
nay khi có sự xuất hiện của công nghệ điện tử, thông tin và đặc biệt là xu
hướng trao quyền cho nhân viên để họ phát huy cao nhất năng lực và trình
độ, sáng tạo
2.2.4.5 Mức độ tập quyền
Ở công ty mức độ tập quyền cao, thể hiện ở việc tổng giám đốc có
quyền ra quyết định trong mọi công việc, các thành viên khác trong công ty
tham gia hoặc tham gia rất ít. Tất nhiên trong giai đoạn hiện tại khi mà công
ty cũng mới thay đổi hình thức sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty
cổ phần còn gặp nhiều khó khăn trong quản lý do có nhiều luồng ý kiến, quan
điểm chưa thống nhất thì các quyết định tập quyền có tính chất phối hợp và
kiểm soát sự tuân thủ của người lao động là hoàn toàn cần thiết để đưa công
ty hoàn thành mục tiêu chung. Song tập quyền cao sẽ dẫn đến sự quan liêu ,
cứng nhắc, thiếu linh hoạt, dẫn tới việc người lao động ở mọi cấp trong tổ
chức không được tham gia vào quá trình ra quyết định, không phát huy sáng
kiến sáng tạo trong công việc. Chính vì vậy trong giai đoạn tới để duy trì hoạt
động ổn định của công ty đồng thời cũng phát huy hiệu quả trong công việc
thì công ty nên kết hợp tập quyền và phân quyền một cách hợp lý , chẳng hạn
như tập quyền đối với các quyết định chiến lược và phân quyền trong những
quyết định liên quan tới công việc

2.2.4.6 Chính thức hoá
Do công ty mới thay đổi hình thức sở hữu, tiến hành cổ phần hoá chính
vì vậy các luật lệ chính sách đối với người lao động được quy định cụ thể rõ
ràng thông qua nội quy lao động của công ty nhằm mục đích kiểm soát chặt
chẽ người lao động, buộc họ phải tuân thủ nghiêm ngặt
Tuy nhiên công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống mô tả công việc rõ
ràng, yêu cầu thực hiện đối với các chức danh , chính vì vậy chính thức hoá
trên cơ sở kiểm soát hành vi của người lao động chứ chưa kiểm soát công
việc, chất lượng công việc của người lao động
Hơn nữa kiểm soát hành vi nhiều khi quá chặt chẽ sẽ tạo cho người
lao động thấy bị kiểm soát, tạo ra tâm lý đối phó mà hiệu quả không cao. Vì
vậy trong thời gian tới công ty nên tiến hành xây dựng văn hóa tổ chức để
thay thế chính thức hoá hành vi và nên chính thức hoá đối với công việc.
2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
2.2.5.1 Các yếu tố khách quan
1. Quy định của nhà nước
Do quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và phân cấp cho nên cơ
cấu tổ chức của công ty cổ phần có hai bộ phận mới là hội đồng quản trị và
ban kiểm soát. Đây là thực hiện đúng quy định của nhà nước đối với công ty
cổ phần.
2. Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức
Do công ty hoạt động trong hai lĩnh vực chủ yếu là xây dựng và xuất
khẩu lao động cho nên yêu cầu tìm kiếm thị trường phải được tiến hành nhanh
chóng. Thực tế hiện nay ở công ty chưa có phòng ban chức năng chuyên trách
hoạt động này. Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay trong lĩnh vực xuất

khẩu lao động cũng như trong lĩnh vực xây dựng công ty phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt, vì thế nếu hoạt động theo hình thức cũ là phối hợp các
phòng ban thì không hiệu quả. Chính vì vậy đòi hỏi thành lập phòng ban
chuyên trách là phòng thịư trường và quản lý đầu tư.
3. Khối lượng nhiệm vụ được giao
Trên thực tế sau khi chuyển sang cổ phần hóa, nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của công ty đã đưa về các xí nghiệp, công xưởng, cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý chỉ tập trung vào công tác đấu thầu, tìm kiếm thị trường, ký kết
hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch, điều hành và quản lý chung, chính vì vậy với
khối lượng công việc không nhiều thì đòi hỏi giảm số cấp quản lý, tinh giảm
cơ cấu quản lý cồng kềnh, nhằm giảm chi phí quản lý
2.2.5.2 Các yếu tố chủ quan
1. Thái độ của người lãnh đạo cấp cao
Quan điểm thái độ của người lãnh đạo cấp cao có sự tác động mạnh,
chủ yếu tới cơ cấu tổ chức. Ở công ty, hội đồng quản trị quyết định chiến lược
của công ty, tuy nhiên thực tế các thành viên trong hội đồng đều là những cán
có thâm niên công tác cao, tuổi đời trên 45 tuổi trở lên, chính vì vậy phương
thức sử dụng theo cơ cấu tổ chức truyền thống, thích sử dụng cơ cấu bộ phận
chức năng và ít sử dụng các hình thức theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản
lý theo phương thức truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập chung, vì vậy
họ không thích mô hình tổ chức phân tán cần nhiều nhân viên hơn.
2. Thái độ của nhân viên.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ nhân viên.
Công nhân viên có trình độ học vấn cao hoặc đã qua đào tạo thường thích mô
hình quản lý mở hơn. Công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô

hình trong đó có nhiều tổ đội bộ phận như mô hình tổ chức bộ phận chức
năng. Ngoài ra mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng tạo nhiều cơ hội hơn
để liên kết các đối tượng công nhân kỹ thuật tượng tự như nhau.
2.2.6 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ
phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động( OLECO)
1. Ưu điểm
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty được xây dựng theo mô
hình trực tuyến chức năng. Lệnh từ hội đồng quản trị được chuyển xuống cho
tổng giám đốc và từ tổng giám đốc truyền xuống các phòng ban, xí
nghiệp.Các phòng ban: phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán,
phòng kế hoạch kỹ thuật thực hiện các chức năng quản lý chuyên môn ở các
xí nghiệp tham gia tư vấn cho tổng giám đốc ra các quyết định quản lý theo
chức năng nhiệm vụ của phòng mình. Nhìn chung cơ cấu này phù hợp với đặc
điểm sản xuất và kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay. Công ty
hoạt động trong nhiều lĩnh vực nên đòi hỏi tổng giám đốc phải được tư vấn và
trợ giúp của các phòng ban mới có thể đưa ra các quyết định chính xác, ngoài
ra chế độ một thủ trưởng trong giai đoạn công ty vừa chuyển sang cổ phần
hoá còn tồn tại nhiều quan điểm, bất đồng ý kiến, quyết định tập quyền của
tổng giám đốc giúp công ty hoạt động theo đúng mục tiêu đã đề ra.
Mô hình ở công ty đơn giản, rõ ràng, chỉ huy thống nhất tạo điều kiện
thuận lợi cho viêc thực hiện chế độ một thủ trưởng.
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần xây dựng,
dịch vụ và hợp tác lao động (OLECO) đã bớt sự cồng kềnh so với mô hình
trước khi cổ phần hoá. Số lượng cán bộ ở mỗi phòng ban đã được cắt giảm,
gọn nhẹ hơn. So với cơ cấu cũ thì cơ cấu hiện tại có sự sát nhập hai phòng: tài
chính tổng hợp và phòng tổ chức thành phòng tổ chức hành chính. Việc sát

nhập hai phòng nhằm thống nhất quản lý tránh sự chồng chéo chức năng quản
lý và nhằm giảm bớt bộ máy gián tiếp cồng kềnh.
Một số cán bộ quản lý của công ty có nhiều năm gắn bó với công ty, có
trình độ chuyên môn cao có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động
của công ty.
2. Hạn chế
Tuy nhiên sau khi chuyển sang cổ phần hoá gắn với thực tiễn hoạt động
kinh doanh và môi trường kinh doanh đầy biến động, cạnh tranh, cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của công ty bắt đầu bộc lộ nhiều hạn chế.
+ Tính hiệu quả chưa cao: bộ máy tổ chức quản lý còn cồng kềnh kéo
theo chí phí trả cho bộ máy này còn cao trong khi hiệu quả hoạt động, lãnh
đạo quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi. Trong báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh năm 2007 của công ty, các chỉ tiêu thực hiện của công ty
đều chưa hoàn thành so với kế hoạch đề ra, một phần do công tác quản lý
chưa hiệu quả.
+ Tính linh hoạt chưa cao: do đặc điểm là một công ty hoạt động trong
nhiều lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực xây dựng và xuất khẩu lao động, ở hai lĩnh
vực kinh doanh này thường xuyên gặp phải những biến động, thay đổi phức
tạp... giữa các phòng ban có mối liên hệ chưa chặt chẽ làm mất đi những cơ
hội kinh doanh của công ty.
+ Tính tối ưu: mức độ tối ưu trong cơ cấu tổ chức của công ty chưa cao.
Có các bộ phận và các tổ chức trong phòng ban bố trí lao động chưa hợp lý
với yêu cầu công việc.
Từ những vấn đề nêu trên, chúng ta thấy rằng Công ty còn nhiều vấn đề
cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức bộ máy quản lý cũng như

trong cơ cấu tổ chức để giảm thiểu chi phí làm cho bộ máy linh hoạt, năng
động phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần những nhược điểm
nhằm tạo ra thế mạnh cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
Muốn khắc phục những nhược điểm thì ta cần phải biết nguyên nhân
gây ra nó là gì để từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp và những nguyên
nhân đó là:
+ Việc phối hợp quản lý giữa các phòng ban chức năng chưa nhịp
nhàng. Giữa các phòng ban đã có sự phân chia rõ ràng chức năng nhiệm vụ
nhưng cũng có những mối liên hệ thực hiện công việc. Tuy nhiên trên thực tế
việc phối hợp hoạt động này còn bộc lộ nhiều hạn chế, không kịp thời gây ảnh
hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là công tác đấu
thầu xây dựng
+ Các phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng song trong cơ cấu tổ
chức sự chuyên môn hoá công việc chưa cao, các chức danh công việc không
rõ ràng, có sự chồng chéo nhau.
+ Cơ cấu lao động trong các phòng ban tham mưu còn cồng kềnh,
không phù hợp với mức độ, khối lượng công việc thực hiện dẫn đến hiệu quả
hoạt động của các phòng ban chưa cao.
+ Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn chịu ảnh hưởng,tác động của cơ cấu
tổ chức cũ. Đó là lối tư duy làm viêc của người lao động vẫn theo kiểu quan
liêu bao cấp cũ. Phần lớn cán bộ của công ty đều có tuổi đời cao và gắn bó lâu
năm với công ty. Một số phòng ban bố trí lao động không đúng chuyên môn
trình độ vào vị trí làm việc gây ảnh hưởng hoạt động của cơ cấu tổ chức. Cơ
cấu tổ chức còn thiếu đội ngũ cán bộ trẻ... để có thể có những sáng kiến, đổi
mới hoạt động của tổ chức

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG, DỊCH VỤ VÀ HỢP TÁC LAO ĐỘNG (OLECO)
1. Mục đích và phương hướng.
3.1. Mục đích.
Theo những phân tích đã nêu ở phần thực trạng, ta thấy cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động
(OLECO) còn tồn tại một vài hạn chế nhất định. Chính vì vậy nhiệm vụ trước
mắt cảu ban lãnh đạo công ty là phải cải tiến cơ cấu tổ chức sao cho cơ cấu có
thể thích ứng tốt hơn với sự thay đổi của môi trường hoạt động kinh doanh
ngày càng phức tạp để giúp công ty đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra.
Những cải tiến về cơ cấu tổ chức mang tính hoàn thiện, giúp cho tổ chức đạt
được kết quả cao hơn.
3.2. Phương hướng.
Công ty là một doanh nghiệp đã tiến hành cổ phần hoá, đi vào hoạt
động ổn định và đã thoát khỏi tình trạng khó khăn, đang có những bước phát
triển, tuy nhiên trong quá trình hoạt động vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần khắc
phục.
Chính vì vậy cần củng cố theo hướng hoàn thiện chứ không nên gây
nên những ảnh hưởng tới những hoạt động của Công ty trong giai đoạn hiện
nay.
* Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty:
- Chuyên tinh : là hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hướng đến
một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, năng lực thực sự. Nhờ đó số

lượng cán bộ quản lý được giảm gọn mà hiệu quả công việc không thay đổi,
thậm chí còn được nâng cao.
- Gọn nhẹ: xây dựng một bộ máy gọn nhẹ, không cồng kềnh, thừa thãi,
quy mô hợp lý mà vẫn thực hiện được yêu cầu của công việc
- Hiệu lực: bộ máy cơ cấu được hoàn thiện là một bộ máy hoạt động có
hiệu quả đảm bảo những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất và được
mọi người chấp nhận.
2. Một số giải pháp hoàn thiện
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức gắn liền với việc kiện toàn công tác tham
mưu ở các bộ phận chức năng. Như đã phân tích ở chương 2, công ty nên
thành lập một phòng ban mới là phòng thị trường và quản trị đầu tư. Là một
công ty hoạt động trong hai lĩnh vực chính là xây dựng và xuất khẩu lao động
hoạt động này đòi hỏi nhanh nhạy trong tiếp cận với thị trường, thông tin về
các công trình để tiến hành đấu thầu. Chính vì thế đòi hỏi phải có phòng chức
năng đảm nhiệm mảng hoạt động này. Đây cũng là phương hướng mà công ty
đã đề ra trong cuộc họp tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2007 và đề ra
phương hướng hoạt động năm 2008 của công ty.
* Chức năng của phòng thị trường và quản trị đầu tư.
Là một phòng có chức năng tham mưu , tư vấn và cho tổng giám đốc
các quyết định về phương hướng, thị trường đưa lao động đi xuất khẩu,
- Tìm hiểu, khảo sát các thông tin về thị trường Xuất khẩu lao động, chủ
trương chính sách của nhà nước về hoạt động này nhằm tìm ra phương hướng
hoạt động thích hợp cho công ty.
- Tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu lao động.

- Tìm kiếm các thông tin về các công trình xây dựng, để tiến hành tìm
hiểu, giúp tổng giám đốc ra các quyết định đấu thầu, tính toán các quyết định
giảm giá đấu thầu một cách linh hoạt...
Mối quan hệ với các phòng ban khác: trao đổi thông tin chức năng, phối
hợp để thực hiện mục tiêu của phòng cũng như của tổ chức.
Số lượng nhân viên: cần 5 người.
Sơ đồ 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
BAN KIỂM
SOÁT
TỔNG
GIÁM ĐỐC
PHÓ TGĐ PHỤ
TRÁCH XDCB
PHÓ TGĐ PHỤ
TRÁCH XKLĐ
PHÒNG KẾ
HOẠCH
KỸ THUẬT
PHÒNG
TÀI
CHÍNH KẾ
TOÁN
PHÒNG TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG
THỊ
TRƯỜNG
VÀ QLÝ
ĐẦU TƯ
CÁC
ĐƠN VỊ
THI
CÔNG
XÍ
NGHIỆP
XL1
XÍ
NGHIỆP
XD 4
XNTM,
DỊCH
VỤ
ĐẦU
TƯ
PHÒNG
XKLĐ 1
PHÒNG
XKLĐ2
TRUNG
TÂM
ĐT, BD
LĐXK
TRUNG
TÂM
DU
LỊCH
VÀ
TMẠI

2. Thay đổi số lượng lao động ở các phòng ban.
Như đã phân tích ở phần thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức công
ty, ở một số phòng ban số lượng nhân viên còn cao so với yêu cầu công việc
chính vì vậy cần rút gọn để giảm bớt sự cồng kềnh, giảm bớt chi phí quản lý.
Phương án đề xuất:
Bảng 3.1: Bảng số liệu lao động của cơ cấu hoàn thiện
STT Bộ phận
Số lượng hiện
tại
số lượng khi hoàn
thiên cơ cấu
Dôi dư
1 Hội đồng quản trị 5 5 0
2 Ban kiểm soát 3 3 0
3 Ban giám đốc 3 3 0
4 Phòng tài chính kế
toán
7 4 3
5 Phòng kỹ thuật 7 5 2
6 phòng tổ chức hành
chính
19 13 6
7 Phòng thị trường và
quản lý đầu tư
0 5
Đối với nhân viện trong bộ máy dôi dư:
- Một số có trình độ thấp, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều, có thể
giải quyết cho về nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc giải quyêt cho nghỉ việc
nhueng vẫn được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để sử lý vấn đề này công
ty phải tuân thủ theo đúng bộ luật lao động, vì giải quyết vấn đề này rất dễ
xảy đến tranh chấp lao động. Nếu không xử lý tốt sẽ gây xáo trộn trong hoạt
động của công ty ảnh hưởng tới bầu không khí của tập thể.

- Đối với lao động có đủ trình độ chuyên môn có thể chuyển họ sang
các công việc phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ hoặc xuống hoạt động quản
lý tại các xí nghiệp.
3. Nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố hình thành tổ chức.
3.1. Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức.
Phân cấp và phân quyền là những vấn đề quan trọng trong quản lý.
Phân cấp, phân quyền hợp lý sẽ làm cho bộ máy cơ cấu hoạt động hiệu quả
hơn. Trong bộ máy cơ cấu công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao
động có sự phân cấp tương đối rõ ràng được gắn liền theo chức danh, vị trí.
Tuy nhiên trên thực tế sự phân quyền vẫn chưa được mở rộng.
Với quy mô không lớn tuy nhiên do quản lý theo phương thức độc
quyền nên tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban đông
thời ra các quyết định với cá công việc của xí nghiệp trực thuộc. Chính vì vậy
khối lượng công việc tổng giám đốc phải đảm nhiệm tương đối lớn làm mất
tập trung vào những vấn đề có tính chiến lựơc. Vì vậy cần phân quyền cho
câp dưới. Những công việc gì mà cấp dưới có thể là tốt thì có thể uỷ quyền ,
phân quyền, khi đó người cấp dưới được uỷ quyền, phân quyền phải báo cáo
với tổng giám đốc. Tổng giám đốc chỉ giữ vai trò điều hành giám sát việc
thực hiện cuả cấp dưới nhờ đó có thêm thời gian trí tuệ tập trung cho việc
quan trọng hơn.
Ngoài ra, để tránh các quyết định mang tính chủ quan và không đạt
được hiệu quả mong muốn thì phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng
và tổ chức cho các nhân viên ở các phòng ban chức năng là cần thiết. Bằng
viêc phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới
thì sẽ phát huy tính sáng tạo trong công việc, từ đó tạo động lực trong công

việc đồng thời có thể đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện các hoạt
động quản lý.
3.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chức năng.
Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Một trong những nhược
điểm lớn của mô hình này cũng đã được phân tích qua thực tế hoạt động kinh
doanh của công ty trong giai đoạn vừa qua, đó chính là sự phối hợp giữa các
bộ phận chức năng không hiệu quả. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm
chạp, các quyết định quản lý không nhanh nhạy, chính xác so với yêu cầu tình
hình kinh doanh.
Do vậy việc phối hợp hoạt động của các phòng ban chức năng là hết
sức cần thiết để tạo ra hiệu quả trong công việc. Để làm được như vậy có một
số giải pháp:
- Công ty cần ban hành rõ ràng hơn quy định, chế độ về phối hợp giữa
các phòng ban, các quy định cung cấp các thông tin kinh tế nội bộ theo định
kỳ để các phòng chức năng thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình.
- Xây dựng sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận lợi để mọi nhân viên dễ
dàng nhìn thấy thường xuyên, nắm vững mối quan hệ giữa các phòng ban để
biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết.
- Ban giám đốc cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các
trưởng phòng ở các bộ phận liên quan cùng tham gia, thảo luận các vấn đề
chung.
- Công bố rộng rãi chiến lược, chính sách cho các thành phần, bộ phận
có liên quan để thấy rõ muốn hoàn thành chiến lược đó cần có sự phối hợp
giữa các phòng ban mới có thể thực hiện được
4. Nhóm giải pháp về công tác nhân sự.

Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất

Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất

Similar to Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất (20)

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864

More from Dịch Vụ Viết Bài Trọn Gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài tốt nghiệp cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hay nhất