Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp 1
Nguyễn Thu Hường Lớp: QLKT 46A
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ
CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BÁNH KẸO CAO CẤP HỮU NGHỊ
MÃ TÀI LIỆU: 80832
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

LỜI MỞ ĐẦU
Năm 2007 nước ta chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương
mại thế giới WTO, chính vì thế các doanh nghiệp đứng trước nhiều cơ hội có
thể tiếp cận với trình độ sản xuất hiện đại của thế giới,đồng thời phải đối mặt
với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh ngày càng gắt buộc các doanh nghiệp
phải tự hoàn thiện mình
Yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp là cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp, một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đối
phó được những thay đổi của môi trường để tồn tại.
Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị
em nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hợp lý. Vì thế em quyết
định chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị” với mục đích
nghiên cứu thực trạng những gì đang diễn ra tại Công ty từ đó đưa ra các giải
pháp nâng để hoàn thiện cơ cấu Công ty.
Mục tiêu nghiên cứu: Vận dụng những kiến thức đã học nghiên cứu cơ
cấu tổ chưc của Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị và đưa ra giải pháp giải
quyết vấn đề
Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu, và
lấy số liệu từ phòng tổ chức, phòng thị trường.
Kết cấu chuyên đề thực tập gồm 3 phần
Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty
cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị.

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý:
I- Các khái niệm:
1. Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức( chính thức) là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân)
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những
mục tiêu đã xác định.
2. Quản lý:
Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.
3. Quản lý tổ chức:
Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với
hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động.
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
4.1. Khái niệm:
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận thành mà các bộ
phận này có mối quan hệ hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá
thực hiện các phần việc với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định nhằm
thực hiện hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
4.2. Các dạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản:
4.2.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến:

Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người lãnh
đạo 1
Người lãnh
đạo 3
Người lãnh
đạo 2
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C3
C2
Được áp dụng cho những doanh nghiệp vừa và nhỏ, sản xuất kinh doanh
không quá phức tạp và tính chất sản xuất liên tục ví dụ như hộ kinh doanh cá
thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.
Đặc điểm của mô hình: Người cấp dưới chịu sự lãnh đạo trực tiếp của
cấp trên, nhận nhiệm vụ và chỉ báo cáo với một cấp trên trực tiếp. Ngược lại
cấp trên trực tiếp phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi quyết định của
mình.
Ưu điểm: Đây là mô hình thực hiện được chế độ một thủ trưởng do đó
các quyết định được ra nhanh với hiệu lực mạnh mẽ và kịp thời, chế độ trách
nhiệm rõ ràng, kinh phí quản lý ít, phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.
Nhược điểm: Thiếu dân chủ trong quản lý, các quyết định mang tính
chuyên quyền độc đoán vì mọi quyết định tập trung vào người lãnh đạo cấp
cao nhất do đó người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện tổng hợp, mô hình
hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lý trong
điều hành công việc, không phù hợp với những doanh nghiệp lớn.
Mô hình cơ cấu trực tuyến
4.2.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:
Đặc điểm: Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó
các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng( như marketinh,

Người lãnh đạo doanh nghiệp
Người quản lý
chức năng A
Người quản lý
chức năng C
Người quản lý
chức năng B
Người lao động 1 Người lao động 2
nghiên cứu và phát triển, tài chính,…) được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ
cấu, do đó cấp cơ sở và những người thực hiện đồng thời chịu sự chi phối chỉ
đạo và quyết định của thủ trưởng trực tiếp với thủ trưởng các khối chức năng.
Ưu điểm: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi
lặp lại hàng ngày, phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá
ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tín của chức năng chủ yếu, đơn giản
hoá việc đào tạo, chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân
viên và tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chec của cấp cao nhất, mô hình này
giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp do đó chất
lượng quản lý nâng cao hơn so với mô hình trực tuyến, mô hình không đòi hỏi
người quản lý phải có kiến thức toàn diện do vậy dễ dàng đào tạo và tìm
người quản lý.
Nhược điểm: Người lãnh đạo phải phối hợp hoạt động với các nhà quản
lý của các phòng ban chức năng nhưng do công tác quản lý thường phức tạp
và khối lượng lớn vì vậy thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức
năng khi đề ra các chỉ tiêu chiếm lược và thiếu sự phối hợp hành động giữa
các phòng ban chức năng, phá vỡ chế độ một thủ trưởng, gây ra hiện tượng
chia rẽ trong đơn vị, phối hợp giữa các phòng ban còn kém, các quyết định
quản lý trồng chéo nhau, chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá
hẹp ở các cán bộ quản lý, hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho
cấp lãnh đạo cao nhất.

GĐ
PGĐ tài
chính
PGĐ Mar PGĐ sản
xuất
PGĐ nhân
sự
PX1 PX2 PX3
4.2.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo trực tuyến chức năng:
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một đường thẳng, đồng thời
người quản lý chức năng sẽ thực hiện những nhiệm vụ thuộc phạm vi chức
năng của mình do người cán bộ trực tuyến giao cho, và chịu sự kiểm tra của
cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm: Do mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng, mỗi cơ
quan chức năng lại chịu trách nhiệm về một lĩnh vực chuyên môn nhất định vì
vậy làm giảm bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao, duy trì được tính nhất
quán trong mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến, người lao động không
đồng thời phải báo cáo nhiều như mô hình chức năng, bảo đảm sự thống nhất
quản lý theo cấp, các quyết định quản lý kịp thời và chính xác, thu hút các
chuyên gia trong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo.
Nhược điểm:Thông tin không ăn khớp nhau giữa hai cấp quản lý dẫn đến
chồng chéo, số lượng các phòng ban dễ dàng tăng lên dẫn đến bộ máy cồng
kềnh, nhiều đầu mối, đòi hỏi người lãnh đạo cấp cao phải có trình độ và năng
lực để giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

GĐ TM
PGĐ3
PGĐ2
PGĐ1
4.2.4. Mô hình tổ chức bộ phận trực tuyến tham mưu:
Người ra quyết định cuối cùng là người giám đốc, còn người tham mưu
chỉ là hỗ trợ, chỉ nghĩ hộ
Ưu điểm: Vẫn duy trì được quyền lực và trách nhiệm rõ ràng, cung cấp
cho những người điều hành trực tuyến về hỗ trợ kiến thức và năng lực chuyên
môn giúp cho giảm bớt gánh nặng đối với người quản lý trực tuyến.
Nhược điểm: Tạo ra mâu thuẫn giữa điều hành trực tuyến và tham mưu,
nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, thiếu trách nhiệm của các tham mưu
bởi phía tham mưu cho rằng kế hoạch họ đưa ra là tốt và nó thất bại là vì
những nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý
ngầm phá hoại.
4.2.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư.
Đây là một phương thức khá phổ biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm
vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong
một khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm và giao cho người quản lý.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt
động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau.
Ưu điểm: Mô hình tổ chức theo địa dư là chú ý nhu cầu thị trường và
những vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức
năng và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể, tận dụng được
tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa phương, có được thông

Tổng giám
đốc
Phó TGĐ
marketinh
Phó TGĐ
nhân sự
Phó TGĐ
tài chính
Giám đốc khu
vực miền Bắc
Giám đốc khu
vực miền Trung
Nhân sự
Sản xuất Kế toán
kỹ thuật
Giám đốc khu
vực miền Nam
Bán hàng
tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản
lý chung.
Nhược điểm: Khó duy trì hoạt động thực hiện trên diện rộng của tổ chức
một cách nhất quán, đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý, công việc có thể bị
trùng lắp, khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
4.2.6. Mô hình tổ chức ma trận.
Là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Ở
đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang
nhau, họ có trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền
ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách.
Ưu điểm: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn
lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý chuyên
gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những đổi thay của môi trường.
Nhược điểm: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất
mệnh lệnh, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra
các xung đột, cơ cấu phức tạp và không bền vững, có thể gây tốn kém.

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức
trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm
mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của
mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
III. Những nội dung liên quan đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
1. Các yếu tố yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu
sau đây:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết
quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ
chức.
Tổng giám
đốc
Phó TGĐ
marketing
Phó TGĐ
kỹ thuật
Phó TGĐ
tài chính
Phó TGĐ
sản xuất
Trưởng phòng
thiết kế
Trưởng
phòng cơ khí
Trưởng
phòng điện
Trưởng phòng
thuỷ lực
Chủ nhiệm
đề án A
Chủ nhiệm
đề án B
Chủ nhiệm
đề án C

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu có đầy đủ các phân hệ và con người để thực
hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập
được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang
tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,
đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối
hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ thống tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có
khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức
cũng như ngoài môi trường.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu
của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
2.Những nguyên tắc đối với thiết kế cơ cấu tổ chức:
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ
phận được xác định rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến
hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công
tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp
xứng đáng hơn cho việc hoàn thiện mục tiêu của tổ chức.
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao
cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng
thực hiện kết quả mong muốn.
- Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất
trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách
nhiệm ra quyết định sẽ càng rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ
chức sẽ càng có hiệu quả.

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Mối quan hệ trình báo của từng
cấp dưới đối với cấp trên càng hoàn hảo và rõ ràng, thì mâu thuẫn trong các
chỉ thị càng ít và ý thức cá nhân trước công việc của mình càng lớn.
- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì sự phân quyền đã
định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính
người đó đưa ra chứ không được đẩy cho người khác.
- Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền hạn
là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là
nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt lôgíc điều đó dẫn đến yêu cầu quyền
hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về hành động không thể
lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ
hơn.
Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm
về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm
cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền
hạn được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải
sử dụng đúng quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật tai hại, quyền
hạn sẽ dễ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.
- Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịu
trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình,
một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn
cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi
cấp dưới của mình trước tổ chức.
- Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức
cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng
trước sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục
phức tạp với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ

không có khả năng thích nghi trước thách thức của thay đổi về kinh tế, chính
trị, xã hội, công nghệ và sinh thái.
- Nguyên tắc cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học
cũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc
hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc
đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường
bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức thay đổi theo từng trường hợp.
Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng là:
- Chiến lược của tổ chức: chiến lược và cơ cấu tổ chức la hai mặt không
thể tách rời trong cơ sở phân tích: (1) các cơ hội đe doạ của môi trường, và
(2)những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại.
Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ
phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức
phải thay đổi là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện
chiến lược. Các nhiên cứu cho thấy quá trình phát triển của tổ chức để đảm
bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:
1.Xây dựng chiến lược mới
2.Phát sinh các vấn đề quản lý
3.Cơ cấu tổ chức mới , thích hợp hơn được tổng kết và triển khai
4. Đạt được thành tích mong đợi
Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có
sự thay đổi về cơ cấu tổ chức ( như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán
để bù đắp sự kém hiệu quả ), các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng
cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược .
- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động tổ chức

Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt
động của tổ chức có ảnh hưởng tớ cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn,
thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu
chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ,
thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
-Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ
cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường
được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công
nghệ. Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây ra
sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác
công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao
có học vấn và kinh nghiệm về kĩ thuật, (2) các cán bộ quản lý có chủ trương
đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ
chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và
đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan
đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
-Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các
cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những
hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc.
Họ ít khi sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng
tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức
mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân
viên. Nhân lực có trình độ kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý

mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kĩ thuật có tay nghề cao thường
thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ
chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ
ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương
đồng.
-Môi trường
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức
độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường
phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có
tổ chức cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ
thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại,
những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn
lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu
tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi
tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và
các tổ đội đa chức năng.
-Quá trình thiết kế tổ chức
Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai môt cơ cấu tổ chức
phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là một
quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay
đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và
hiệu quả mong muốn. Dù là hình thành môt cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi
mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà quản lý cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ
bản được nêu ở sơ đồ.

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ
cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hoá công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
II. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
1. Vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Giúp cho người quản lý hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và mối
quan hệ của họ trong tổ chức
- Cơ cấu tổ chức phù hợp tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghi
nhanh với môi trường.
- Cơ cấu tổ chức thường xuyên biến đổi do môi trường luôn luôn biến
đổi.
2. Tính tất yếu của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy nhà nước.
- Có nhiều yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức như: chiến lược, quy mô,
công nghệ, môi trường…luôn thay đổi do đó cơ cấu tổ chức cũng thay đổi
theo.
- Hoạt động quản lý có nội dung rất đa dạng, kết quả của hoạt động này
rất khó đánh giá do đó đòi hỏi hoàn thiện bộ máy quản lý.
- Doanh nghiệp liên tục phát triển do đó nhiệm vụ, khối lượng công việc
nhiều, tính phức tạp tăng lên…làm cơ cấu cũ không phù hợp nữa.

3. Nội dung công tác hoàn thiện.
- Hoàn thiện mô hình:
Mô hình cơ cấu sẽ là công cụ phản ánh toàn bộ hình thức bên ngoài của
hệ thống, cho thấy được quá trình vận hành chung của cả hệ thống. Cụ thể
hơn là chỉ rõ ai làm gì, chịu trách nhiệm và báo cáo với ai. Qua đó, thấy được
mạng lưới liên lạ, ra quyết định của toàn tổ chức.
- Hoàn thiện chức năng quản lý:
Thể hiện hình thức hợp lý của sự phân công quá trình quản lý theo tổ
chức, và nội dung lao động liên quan, đặc trưng cho mỗi chức năng quản lý là
phần việc có tính chất chung về mục đích và vai trò nhất định trong sản xuất
kinh doanh. Mỗi chức năng quản lý là tổng thể các tác động cùng loại nhất
định của chủ thể quản lý lên đối tưọng quản lý nhằm giải quyết những nhiệm
vụ đặt ra.
- Hoàn thiện công tác đào tạo, nâng cao trình độ quản lý
Một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì điều không thể thiếu
đối với doanh nghiệp đó là doanh nghiệp phải lắm bắt được công nghệ thông
tin, nhất là nước ta hiện nay đã gia nhập WTO, điều đó yêu cầu các doanh
nghiệp phải chú trọng đến công tác đào tạo nâng cao kiến thức kỹ năng cho
cán bộ công nhân công ty để họ bắt kịp với sự biến đổi của thời cuộc.
- Hoàn thiện công tác phân công và hiệp tác lao động:
+ Phân công phải phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của từng người, có
như vậy người được phân công mới phát huy được tối đa khả năng của mình
với công việc được giao.
+ Hiệp tác phối hợp để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức
- Hoàn thiện công tác phục vụ nơi làm việc
+ Trang bị và sắp xếp thiết bị đồ đạc phù hợp với chức năng và bản chất
công việc do từng cá nhân thực hiện.

+ Nơi làm việc phải được trang bị đầy đủ dữ liệu, giá để sách tạo điều
kiện cho người lao động nghiên cứu và học hỏi.
+ Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với
của các nhân viên,tài liệu dụng cụ cần được sắp xếp cho công việc.
+ Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp sạch sẽ.
- Nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động quản lý
+ chiếu sáng và sắc màu: Phòng làm việc phải có độ chiếu sáng phù
hợp, màu xắc hài hoà phù hợp với phong thuỷ.
+ Tiếng ồn do hoạt động lao động quản lý bố trí nơi làm việc: Đặt phòng
làm việc ở nơi ít tiếng ồn để tạo không khí yên tĩnh tập trung cho công việc
đồng thời làm giảm căng thẳng.
+ Bầu không khí tập thể
- Định mức các công việc quản lý: định lượng lao động, trả lương theo
số lượng và chất lượng lao, xác định yêu cầu phương tiện giảm giá thành sản
phẩm, xây dựng quỹ lương.

Chương 2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu
Nghị.
I. Tổng quan về Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị.
Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một doanh nghiệp được
thành lập theo Quyết định số 1744/QĐTM của Bộ Thương Mại.
Tên giao dịch: Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị.
Tên giao dịch quốc tế: Friendship High Quality Confectionery Join
Stock Company
Trụ sở chính: 122 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội
Tel: 04.8643362/04.8646669
Fax: 840486425
Website: http://www.huunghi.com.vn
Là một trong những công ty sản xuất bánh kẹo trong cả nước, với ưu thế
về trang thiết bị mới cùng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ, đội ngũ công
nghệ lành nghề công ty đã và đang tạo ra những sản phẩm bánh kẹo có chất
lượng đáp ứng cầu của người tiêu dùng.
1. Lịch sử hình thành:
Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị tiền thân là nhà máy bánh
kẹo cao cấp Hữu Nghị, trực thuộc công ty thực phẩm Miền Bắc Bộ Công
Thương, vì vậy quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự
hình thành và phát triển của công ty thực phẩm Miền Bắc.
Công ty thực phẩm Miền Bắc được thành lập theo quyết định số 699TM-
TTCD ngày 13/8/1996 của Bộ Thương Mại. Trụ sở công ty đặt tại 203 Minh
Khai - quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Trải qua 10 năm công ty đã không ngừng
lớn mạnh, mở rộng quy mô, đa dạng hoá ngành hàng, phát triển mở rộng thị
trường và tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động. Công ty kinh doanh

trên cả 3 lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hạch
toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về tài chính và có tư cách pháp nhân, được mở
tại ngân hàng nhà nước Việt Nam và sử dụng con dấu riêng theo quy định của
Nhà nước.
Để bắt kịp với tốc độ phát triển khoa học công nghệ của nền kinh tế thị
trường công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất bánh kẹo cookies của
cộng hoà Liên Bang Đức với công suất 10 tấn/ ngày. Đây là dây chuyền sản
xuất tiên tiến với trang thiết bị hiện đại và lò nướng điều khiển bằng gas tự
động. Sau một thời gian lắp đặt và xây dựng cơ sở vật chất nhà máy sản xuất
bánh kẹo của công ty được hình thành và đi vào hoạt động theo quyết định số
1260 ngày 8/12/1997 của ban giám đốc Công ty thực phẩm Miền Bắc, lấy tên
là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, sau đó đổi tên thành Công ty cổ
phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Trải qua 10 năm hoạt động công ty ngày
càng lớn mạnh cả về quy mô lẫn chiều sâu. Công ty đã mở rộng và phát triển
hai phân xưởng sản xuất đó là phân xưởng kem xốp và phân xưởng lương
khô. Số công nhân tăng lên gần 500 người, vào những thời điểm lễ tết, trung
thu công ty còn tạo công ăn việc làm cho những lao động có tính thời vụ và số
lượng lao động có thể tăng lên 1000 người. Sản lượng bình quân hàng năm
tăng mạnh đạt 10000- 11000 tấn/năm. Công ty không những đầu tư chiều sâu
vào dây truyền sản xuất bánh kẹo cookies, để đổi mới công nghệ với mục đích
cho ra những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả hợp lý, phù hợp
với thị hiếu người tiêu dùng, công ty đã đầu tư mua 4 trục lăn của Italia có thể
tạo hình đồng thời nhiều loại hoa văn khác.
Qua 10 năm hoạt động có thể khẳng định rằng các sản phẩm mang
thương hiệu Hữu Nghị đã được thị trường chấp nhận và ưu chuộng. Sản phẩm
của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh trong cả nước và một số thị trường

nước ngoài như: Hà Lan, Pháp, Mỹ, Ba Lan. Trong thời gian tới công ty tiếp
tục mở rộng thị trường sang các nước láng giềng như Trung Quốc.
2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội:
2.1. Chức năng.
Sản xuất kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu vật chất
ngày càng tăng.
Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp
với quy định của pháp luật.
2.2. Nhiệm vụ.
Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cung ứng sản phẩm bánh
kẹo, kem xốp, lương khô, các sản phẩm khác mang thương hiệu Hữu Nghị.
Xây dựng phương hướng giá cả sản phẩm để phù hợp với sức mua của
người tiêu dùng.
Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, chính sách giá theo
quy định của Nhà Nước, của tổng công ty thực phẩm miền Bắc nói chung và
của công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị nói riêng.
Quan tâm và thường xuyên đổi mới công nghệ, phương thức quản lý
trong quá trình xây dựng và quản lý công ty, để phù hợp với sự biến động
không ngừng của môi trường.
Công ty có trách nhiệm thực hiện quyền và nghĩa vụ tài chính theo quy
định của pháp luật và chế độ tài chính.
Thực hiện quyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của
pháp luật về lao động
Báo cáo thống kê, chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước của Tổng
công ty nói chung và của Công ty nói riêng.

2.3. Đặc điểm của ngành hàng đối với xã hội.
Công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một trong những doanh nghiệp
đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất và chế biến bánh kẹo các loại của Việt Nam
hiện nay, đặc biệt là các sản phẩm cao cấp như: bánh quy, bánh kem xốp,
bánh ngọt, bim bim và snack, bánh kracker…, Công ty Cổ phần Bánh kẹo cao
cấp Hữu Nghị đang cùng với nhiều doanh nghiệp khác hoạt động trong lĩnh
vực này, tiếp tục khẳng định được sức cạnh tranh mạnh mẽ của bánh kẹo nội
trước sự thâm nhập của các dòng sản phẩm nhập khẩu.
Nhu cầu bánh kẹo thị trường trong nước ngày một tăng nhanh và đa
dạng, đặc biệt vào những thời điểm lễ hội, dịp tết hàng năm…, đòi hỏi khả
năng sản xuất và dự trữ ở từng doanh nghiệp sản xuất, chế biến là rất lớn.
Thậm chí nhiều loại sản phẩm bánh kẹo phục vụ có tính chất thời điểm, điển
hình là dịp Tết Trung thu hàng năm, lượng sản xuất và dự trữ mỗi loại sản
phẩm( bánh nướng, bánh dẻo…) lên đến hàng chục nghìn tấn, mới đáp ứng
được kịp thời cho nhu cầu thị trường. Chính vì vậy công ty luôn quan tâm đến
đổi mới công nghệ để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
2.4. Đặc điểm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trước kia Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là Nhà máy trực
thuộc Công ty thực phẩm Miền Bắc do Bộ Thương mại quản lý, nên mọi hoạt
động của nhà máy đều phải theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo Công ty thực
phẩm miền Bắc. Nhưng từ khi chuyển sang cổ phần hoá, trở thành công ty
hoạt động hoàn toàn độc, mọi hoạt động của công ty đều nằm dưới sự chỉ đạo
của hội đồng quản trị của công ty. Đó cũng chính là cơ hội để công ty khẳng
định sự chủ động và trách nhiệm trong mọi hoạt động làm ăn của mình.
Đặc điểm tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty có thể khái quát
bằng sơ đồ :

2.5. Đặc điểm đội ngũ lao động toàn công ty.
2.5.1. Số lượng lao động:
Lực lượng lao động của Công ty là những người trong tuổi lao động,
đang làm việc trong công ty, lực lượng lao động này được nghiên cứu về số
lượng và chất lượng. Về số lượng, ban đầu công ty chỉ mới có dây chuyền sản
xuất bánh kẹo với công suất 2500 – 2700 tấn/ năm, cùng với số lao động ít ỏi
100 – 200 người. Đến nay công ty ngày càng lớn mạnh cả về quy mô lẫn
chiều sâu. Vì vậy, cho tới nay số lao động của công ty là 692 người. Vào
những thời điểm lễ tết, trung thu số lượng lao động thời vụ là 500 người, có
khi lên tới 1000 người.
2.5.2. Chất lượng lao động.
Chất lượng lao động thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên
bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Được thể hiện qua một hệ thống
những chỉ tiêu sau: tuổi, giới tính; chức năng; trình độ đào tạo.
2.5.2.1. Cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính.
Cơ cấu lao động theo giới tính thể hiện tính chất công việc của mỗi
doanh nghiệp. Cơ cấu này là sự phân công lao động, bố trí lao động phù hợp
với từng lứa tuổi và giới tính.
Công ty CP bánh kẹo cao cấp
Hữu Nghị
PX bánh
quy
PX bánh
kem xốp
PX lương
khô
PX kẹo PX bánh tươi,
trung thu, mứt
tết
PX bánh
cracker

Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty
Chỉ tiêu
Bộ phận
Giới tính Tuổi
Nam % Nữ % <30 30- 45 >45
1. Ban giám đốc 1 25% 3 75% 0 0 4
2. Phòng tổ chức
hành chính
3 30% 7 70% 3 6 1
3. Phòng kế toán 2 2% 12 98% 1 11 1
4. Phòng kế hoạch
vật tư
4 37% 7 63% 3 6 2
5. Phòng kỹ thuật 20 72% 8 28% 17 9 2
6.PhòngMarketing 10 50% 10 50% 6 12 2
7. Phòng cơ điện 2 91% 12 9% 1 12 1
Nhìn chung lao động nữ chiếm tỷ trọng nhiều hơn lao động nam, do sản
xuất bánh kẹo đòi hỏi phải khéo léo, cẩn thận. Ở phòng cơ điện tỷ lệ nam
chiếm 91%, phòng kỹ thuật là 72%, như vậy ở hai phòng này tỷ lệ nam chiếm
đa số, trong khi đó phòng kế toán tỷ lệ nữ chiếm 98%, phòng tổ chức hành
chính là 70%, sự phân công lao động theo giới tính giữa các phòng là khá phù
hợp, phòng kế toán và phòng tổ chức hành chính công việc đòi hỏi người lao
động làm việc theo nguyên tắc, quy định, trật tự, rõ ràng, đòi hỏi tính cẩn
thận.
Nhìn chung lao động ở độ tuổi 30- 45 là chiếm đa số, như vậy rất thuận
lợi cho công ty về ở hiện tại vì lực lượng lao động này nhiều kinh nghiệm,
nhưng cũng là kho khăn cho công ty trong thời gian từ5- 10 năm nữa do thế
hệ già sẽ khó tiếp cận với công nghệ đồng thời phải đào tạo lại đội ngũ lao
động trẻ.

2.5.2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng.
Cơ cấu lao động phân theo chức năng là sự phân công lao động thành 2
bộ phận là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.(130 lao động gián tiếp)
Chỉ tiêu
2005 2006 2007
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
T ỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
T ỷ lệ
(%)
Tổng số lao động 524 100 553 100 692 100
Lao động trực tiếp 399 76,15 426 77,03 562 80
Lao động gián tiếp 125 23,85 127 22,97 130 20
Lao động gián tiếp: Lao động gián tiếp của công ty bao gồm lao động
quản lý kỹ thuật, lao động quản lý kinh tế, lao động quản lý hành chính, lao
động phụ trách công tác đoàn đảng...
Căn cứ để phân công lao động quản lý dựa vào thâm liên công tác, cấp
bậc và trình độ của người đó.
Nhìn chung lao động gián tiếp tăng qua các năm, phần trăm lao động
gián tiếp trong tổng lao động giảm. Lao động gián tiếp năm 2006 tăng so với
năm 2005 là 1,6%, và năm 2007 tăng so với năm 2006 là 2,4%, tỷ lệ tăng như
vậy so với các năm là không cao nhưng phần nào cũng phản ánh được 1 phần
là quy mô hoạt động của công ty có xu hướng mở rộng đòi hỏi lực lượng lao
động gián tiếp cũng tăng nhưng ở mức độ hợp lý vì tăng nhiều thì bộ máy
quản lý cồng kềnh hơn, song với tỷ lệ là 20% trong tổng số lao động thì công
ty vẫn còn phải tinh giảm nhiều vị trí lao động gián tiếp làm việc không có
hiệu quả.
Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp của công ty bao gồm công nhân
kỹ thuật(7 bậc) và lao động phổ thông, lao động trực tiếp của công ty rất trẻ,
độ tuổi dưới 30 chiếm 60% .

Lao động trực tiếp của công ty tăng đều qua các năm và tăng nhanh hơn
lao động gián tiếp, cụ thể năm 2006 tăng so với năm 2005 là 6,77%, năm
2007 tăng so với năm 2006 là 31,92%. Như vậy ta thấy năm 2007 số lao động
trực tiếp tăng nhiều, bên cạnh đó lao động gián tiếp tăng qua các năm không
đáng kể, do quy mô sản xuất của công ty năm 2007 mở rộng để đáp ứng với
nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu.
2.5.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo:
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận được một
công việc nhất định.
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực phải căn cứ vào chuyên môn
nghiệp vụ của người lao động, trình độ đào tạo ảnh hưởng đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo qua các năm
Chỉ tiêu
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Tổng số lao động 524 100 553 100 692 100
Trên đại học 0 0 0 0 4 0,47
Đại học 41 7,8 75 13,5 104 15
Cao đẳng 42 7,9 44 7.8 31 8,83
Trung cấp 124 23,6 119 21,4 194 18,7
Bậc thợ 317 60,7 315 57,3 359 57
Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động được đào tạo của người lao động ở
các mức đào tạo trên đại học, đại học, cao đẳng có xu hướng ngày càng tăng,

đặc biệt đến năm 2007 có 4 cán bộ được đào tạo thạc sỹ, tiến sỹ. Năm 2005 tỷ
lệ lao động đại học là 7,9% thì đến năm 2007 tỷ lệ lao động là 8,83%, tỷ lệ
này không thật cao với khối lượng công việc cũng như yêu cầu của Công ty.
Bên cạnh sự tăng lên của các mức đào tạo trên là sự giảm xuống của tỷ lệ
trung cấp và bậc thợ, nhưng sự giảm này cũng không đáng kể, bậc thợ vẫn
chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng số lao động và thực tế cho thất chất lượng bậc
thợ chưa cao, vì vậy vấn đề nâng cao chất lượng tay nghề cho công nhân sản
xuất trực tiếp là điều mà Công ty phải quan tâm, mặc dù công ty đã có chính
sách chỉ ký hợp đồng với những công nhân có bậc 4 trở nên, song trong quá
trình làm việc người lao động trực tiếp này rất khó đựơc nâng bậc, vì vậy cơ
cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty là chưa hợp lý.
2.6. Kết quả sản xuất kinh của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị trong
ba năm gần đây.
Tuy thời gian chính thức đi vào hoạt động chưa nhiều, song với lỗ lực
của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã vươn lên và đứng vững trên
thị trường. Bên cạnh việc trang bị các công nghệ tiên tiến, công ty còn tích
cực nghiên cứu cải tiến công nghệ. Vì vậy, cơ sở hạ tầng và quy mô sản xuất
ngày càng lớn mạnh, hiện nay công ty đã xây dựng được 4 nhà máy với hàng
chục công nghệ tiên tiến. Nhờ đó đời sống của cán bộ công nhân viên luôn
được cải thiện, thu nhập bình quân của người lao động được nâng cao, khả
năng đóng góp của công ty vào ngân sách nhà nước cũng tăng theo hàng năm.
Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến
lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường. Đội ngũ kỹ sư được đào tạo
chuyên ngành, chính quy; công nhân kỹ thuật lành nghề; nhân viên bán hàng
và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp năng động nhiệt
tình. Đặc biệt trong công tác quản lý từ năm 2001 đến nay nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, công ty đã áp dụng hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 2002 do tổ chức DNV&
Quacert cấp giấy chứng nhận.
Mỗi năm công ty đưa ra thị trường 4000 tấn sản phẩm các loại bao gồm:
bánh quy xốp, bánh lương khô, kẹo nhân cứng, bánh trung thu, mứt tết, bánh
tươi, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới… đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm có chất lượng cao, mẫu mã bao bì đẹp, cơ cấu chủng loại hàng hoá đa
dạng phong phú, giá cả hợp lý… vì vậy tất cả sản phẩm mang thương hiệu
cao cấp Hữu Nghị đã được tặng nhiều huy chương vàng trong các hội chợ
triển lãm quốc tế trong nước và quốc tế. Được người tiêu dùng Việt Nam bình
chọn hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm và khách hàng trong
nước, nước ngoài rất ưu chuộng.
Những sản phẩm của nhà máy sản xuất ra được 200 nhà phân phối và
trên 30000 điểm bán lẻ rộng khắp trong cả nước, tổ chức và bán ra với cơ chế
bán hàng và dịch vụ hấp dẫn hấp dẫn, thuận tiện cho mọi khách hàng. Vì vậy
tốc độ phát triển kênh phân phối năm sau tăng trưởng hơn năm trước từ 20%-
30%. Công ty còn có các chi nhánh, trạm, cửa hàng đặt tại nhiều tỉnh thành để
mở rộng thị phần đáp ứng nhu cầu phân phối, đảm bảo điều kiện thuận lợi
nhất để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Sau đây là bảng thống kê báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của
Công ty trong ba năm gần đây.

Chỉ tiêu ĐVT
Năm So sánh
2005 2006 2007 05/06 07/06
1. Tổng doanh thu Trđ 5120 5903,36 7137,162 115,3 120,9
2. Tổng chi phí Trđ 4457,313 4842,173 5659,106 108,6 116,9
3. Lợi nhuận trước thuế Trđ 662,687 1061,187 1478,146 160,1 139,3
4. Thuế thu nhập doanh
nghiệp
Trđ 165,672 265,297 369,537 160,13 139,3
5. Lợi nhuận sau thuế Trđ 497 795,89 1108,61 160,134 139,29
6. Tổng khối lượng sản
suất
Tấn 9526,72 10879,52 13457,97 114,2 123,7
7. Tổng khối lượng tiêu
thụ
Tấn 9507,6 10770,7 13301,81 113,2 123,5
8. Tổng số công nhân Người 524 553 692 105,53 125,14
9. Thu nhập bình quân/
người
1000đ 950 1450 1600 152,63 110,34
Về số lượng: Khối lượng bánh kẹo Hữu Nghị tăng đều qua các năm và
tăng bình quân là 118,9% hàng năm và có xu hướng tăng nhanh trong thời
gian tới do Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại WTO khối lượng suất
khẩu sẽ nhiều hơn và do nhu cầu về thực phẩm của người dân tăng lên. Khối
lượng tiêu thụ bình quân là 118,3%, như vậy khối lượng sản xuất ra và khối
lượng tiêu thụ gần sát nhau chứng tỏ công tác dự báo nhu cầu thực hiện tốt.
Về doanh thu và chi phí: Tổng doanh thu tăng đều qua các năm cùng với
sự mở rộng của quy mô, song cùng với sự tăng lên về doanh thu là sự tăng lên
về chi phí, vì vậy công ty cần có những biện pháp thích hợp để giảm chi phí
đầu vào nhất là trong thời điểm lạm phát hiện nay.

Lợi nhuận sau thuế: Nhìn trên bảng ta thấy lợi nhuận của Công ty tăng
qua các năm, do Công ty đầu tư vào dây truyền công nghệ mới do đó nâng
cao chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh trên thị trường.
Về thu nhập bình quân trên người: Thu nhập bình quân đầu người tăng
theo các năm. Tuy chưa phải là cao nhưng đó là nỗ lực của Công ty, song
bước sang năm 2008 với tỷ lệ lạm phát tăng lên 3 con số thì vấn đề tăng
lương của một Công ty mới cổ phần gặp nhiều khó khăn.
II- Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chưc.
1. Mô hình cơ cấu tổ chức, và chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc, các phòng
ban chức năng của công ty, các đơn vị trực thuộc.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trường
đều phải có một cơ cấu tổ chức phù hợp với môi trường. Nhà máy bánh kẹo
cao cấp Hữu Nghị là một đơn vị kinh doanh trực thuộc tổng công ty Thực
phẩm Miền Bắc - Bộ Thương mại có cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực
tuyến chức năng, người lãnh đạo tối cao chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt
động của tổ chức, các chức năng quản lý được giao cho những người lãnh đạo
chức năng, họ có quyền ra lệnh về phần của mình.
* Đại hội cổ đông: Bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ
quan quyết định cao nhất của công ty.
*Hội đồng quản trị gồm có 4 người trong đó có 1tổng giám đốc, 3 phó
tổng giám đốc phụ trách từng bộ phận riêng.
*Ban giám sat: Để đánh giá một cách khách quan ve hiệu quả hoạt động
của Công ty. Ban này do Công ty tự giám sát mà chủ thể là người quản lý,
điều hànhvà quản lý trong Công ty thông qua sự giúp việc như kiểm toán nội
bộ, các phòng ban, thanh tra nhân dân, tổ chức công đoàn,…
* Các phòng ban.
- Phòng kế hoạch vật tư

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN GIÁM SÁT
CÁC XƯỞNG SẢN XUẤT CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG
Kẹo Bim
Bim
Thạc
h
Kem
xốp
Bánh
quy
Bánh
tươi
Cracker
P. Tổ
chức
hành
chính
P. Kế
hoạch
vật tư
P. Cơ
điện
P. Kế
toán
P. Kỹ
thuật
P.
Mar
- Phòng cơ điện
- Phòng tài chính kế toàn
- Phòng kỹ thuật
- Phòng Marketing
- Phòng tổ chức hành chính
Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu
Nghị:

Ưu điểm:
Mang lại hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi
lặp lại hàng ngày do đó sẽ giúp Công ty tiết kiệm được chi phí nguồn nhân
lực do hoạt động tác nghiệp ít thay đổi người lao động dễ nắm bắt được công
việc và hạn chế được những sai sót.
Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu, điều này giúp
người lãnh đạo Công ty sử dụng tốt hơn những lợi thế của mình để mở rộng
và nâng cao hiệu quả sản xuất.
San bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao giúp cho người quản lý cấp
cao tập trung thời gian và trí tuệ vào những mục tiêu chiến lược của công ty.
Mô hình này giúp công ty đào tạo được các cán bộ chuyên môn.
Khai thác những ưu điểm của cấp dưới khi cán bộ cấp cao có những
vướng mức thuộc vấn đề chuyên môn mà cấp dưới đảm nhận
Tạo ra môi trường thân thiện và dân chủ trong hoạt động quản lý
Nhược điểm của mô hình:
Các bộ phận chức năng của công ty cùng một lúc chịu sự lãnh đạo của
hai nhà quản lý cấp trên vì vậy vi phạm chế độ một thủ trưởng
Các quyết định phải đem ra thảo luận dân chủ vì vậy đôi khi không đưa
ra được các quyết định nhanh chóng khiến bỏ mất thời cơ.
Bộ máy quản lý công ty cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý lớn
Hạn chế việc đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung bởi các
cán bộ chuyên môn chỉ làm tốt những lĩnh vực hoạt động của mình chứ không
nắm được hoạt động của bộ phận khác.
2. Kết cấu chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong Công ty.
2.1. Ban giám đốc.

Cơ cấu trình độ của ban giám đốc
STT Chức danh
Trình độ
Thâm niên
Chuyên môn Quản lý Ngoại ngữ Chính trị
1 Tổng giám đốc TĐH B
Cao cấp
chính trị
28
2 Phó tổng giám đốc TĐH B
Cao cấp
chính trị
10
Cao cấp
chính trị
3
Cao cấp
chính trị
4
(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)
Tổng giám đốc:
Vị trí:Tổng giám đốc Tổng Công ty thực phẩm Miền Bắc kiêm giám đốc
Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị.
Nhiệm vụ: Là người chịu trách nhiệm chung của toàn bộ hoạt động của
công ty. Là người điều hành, tổ chức, hoạch định các chiến lược chung của
công ty, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra
bình thường, ổn định.
Quyền hạn:
Đưa ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng
quản trị. Được quyền sử dụng vốn có hiệu quả theo phương án được hội đồng
quản trị phê duyệt và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công
ty: xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm,
phương án liên doanh, liên kết.

Bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty
Được quyền khen thưởng, kỷ luật và đề nghị Tổng công ty khen thưởng
kỷ luật nâng bậc, nâng lương cho cán bộ công nhân viên.
Trách nhiệm: Tổng giám đốc công ty phải có trách nhiệm trước toàn bộ
Công ty và Tổng Công ty, Nhà nước về kết quả, hậu quả của hoạt động sản
xuất kinh doanh của Tổng Công ty nói chung và của Công ty nói riêng.
Phó tổng giám đốc công ty:
Vị trí: Là người được tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm , có nhiệm vụ
giúp Tổng giám đốc công ty thực hiện nhiệm vụ theo chức năng và quyền hạn
được phân công.
Nhiệm vụ:
- Căn cứ vào nhiệm vụ được Tổng giám đốc Công ty giao, phó tổng giám
đốc phải chủ động triển khai công việc theo lĩnh vực được uỷ quyền.
- Luôn theo dõi tình hình hoạt động của công ty thuộc lĩnh vực được giao
từ đó báo cáo và đề xuất với giám đốc Công ty về phương án phát triển đơn vị
và phương pháp, giải pháp trong quá trình thực hiện.
Quyền hạn:
- Điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công
của Tổng giám đốc
- Có quyền đề nghị giám đốc Công ty khen thưởng và kỷ luật những tập
thể, cá nhân được đảm nhận công việc.
Trách nhiệm:
- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Pháp luật về nhiệm vụ được
giao.
- Phải báo cáo thường xuyên với Tổng giám đốc Công ty, báo cáo đột
xuất định kỳ hoặc trong các buổi giao ban của Công ty.
Trong đó:

- Phó giám đốc nhân sự: Là người phụ trách các vấn đề về tổ chức quản
lý nguồn lao động ra các quyết định và tổ chức ký kết các hợp đồng lao động
với người lao động.
- Phó giám đốc sản xuất: Là người giám sát các hoạt động sản xuất,
những chương trình thiết kế, chế thử sản phẩm mới, chịu trách nhiệm trước
mọi vấn đề liên quan đến lĩnh vực của mình như: chất lượng, số lượng, chủng
loại sản phẩm , kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hoa nhiên liệu.
- Phó giám đốc thị trường: Chuyên phụ trách các hoạt động liên quan
đến thị trường đầu vào, đầu ra, tìm nguồn hàng và lên kế hoạch lập kênh tiêu
thụ.
Nhận xét: Qua những phân tích trên ta thấy, ban giám đốc của Công ty
đều có trình độ đại học và có tuổi nghề cũng như kinh nghiệm lâu năm trên
thương trường, xong Tổng giám đốc cũng như các Phó tổng giám đốc đều vừa
tham gia giải quyết các công việc của Tổng công ty thực phẩm Miền Bắc
đồng thời lại chịu trách nhiệm giải quyết các công việc của Công ty cổ phần
bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị vì vậy phải có những kiến thức rất tổng hợp: sâu
về chuyên môn, kiến thức quản lý, tin học, ngoại ngữ, lý luận chính trị. Đồng
thời tuổi tác của cán bộ lãnh đạo cấp cao trong Công ty đã cao cần phải có kế
hoạch đào tạo cán bộ lãnh đạo kế cận để khi that thế Công ty không bị xáo
trộn trong quá trình quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2. Tổ chức bộ máy phòng ban trong Công ty.
2.2.1. Phòng tổ chức – hành chính:
Chức năng: Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc Công
ty trong việc quản lý và điều hành các công tác tổ chức nhân sự, tuyển dụng,
đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, duy trì nguồn nhân lực; công tác tiền lương
và chế độ chính sách đối với người lao động, bảo hộ lao động của Công ty;

Công tác thi đua khen thưởng kỷ luật của Công ty; quản lý hồ sơ cá nhân cán
bộ công nhân viên.
Nhiệm vụ:
*Công tác tổ chức nhân sự:
- Nghiên cứu xuất trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty, hoặc
các cấp có thẩm quyền xem xét quyết định phương án thành lập, giải thể hoặc
sắp xếp lại cơ cấu tổ chức; dự thảo và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc
Công ty quyết định thành lập hoặc giải thể.
- Dự thảo và trình Tổng giám đốc ban hành quy định chức năng nhiệm
vụ, các quyền hạn, quy chế tổ chức của các phòng ban trong công ty cũng như
các chi nhánh của công ty.
- Lập kế hoạch sử dụng, đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển
cán bộ; thực hiện công tác nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm, tổng hợp báo
cáo về đội ngũ cán bộ.
- Xây dựng và trình giám đốc ban hành quy chế phân cấp quản lý cán bộ
trong Công ty.
- Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực toàn Công ty trong từng
giai đoạn: dự báo về nhu cầu nhân lực hoạch định những bước tiến hành để
đáp ứng số lượng và chất lượng lao động.
- Thực hiện công tác quản lý nhân lực: bao gồm tuyển dụng, tiếp nhận,
điều hành lao động, theo dõi sự biến động nhân lực trong toàn Công ty, quản
lý hồ sơ cán bộ công nhân viên.
* Công tác đào tạo:
- Xây dựng kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tổ chức
thực hiện đào tạo theo kế hoạch, đánh giá kết quả học tập của cán bộ công
nhân viên.

- Xây dựng và trình Tổng giám đốc kế hoạch phát triển đào tạo, và bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ cho phù hợp với sản xuất kinh doanh trong từng thời
kỳ.
- Phối hợp với các đơn vị trong toàn Công ty là đầu mối thực hiện việc
đào tạo theo nhu cầu công việc của Công ty.
- Xây dựng các quy chế phân cấp quản lý trong công tác đào tạo, quản lý
công tác đào tạo, hồ sơ đào tạo theo phân cấp.
* Công tác tổ chức tiền lương, chế độ chính sách.
- Quản lý các hợp đồng lao động, làm các thủ tục ký kết hợp đồng theo
quy định của pháp luật và của Tổng công ty cũng như của Công ty.
- Xây dựng đơn giá tiền lương hàng năm để trình các cấp có thẩm quyền
phê duyệt.
- Xây dựng các tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn
cấp bậc viên chức,
- Thực hiện công tác xếp lương, nâng bậc lương theo quy định.
- Tính, lập bảng thanh toán tiền lương cho các phòng ban chuyên môn.
- Xây dựng công tác bảo hộ lao động, thực hiện công tác bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, và các loại bảo hiểm khác theo quy định của Nhà nước
- Làm thủ tục giải quyết chế độ chính sách cho người lao động nghỉ việc,
thực hiện công tác kỷ luật lao động, tổ chức công tác thi đua khen thưởng.
*Công tác khác:
- Định kỳ phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm, đề xuất các giải pháp để
nâng cao hiệu quả từng mặt của công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ.
- Thực hiện một số công việc khác khi được Tổng giám đốc giao.

Cơ cấu lao động của phòng tổ chức hành chính
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên
1 Phó tổng giám đốc nhân sự
kiêm Trưởng phòng
1 Trên đại học 30
2 Phó phòng tổ chức 1 CN kinh tế 10
3 Phó phòng hành chính 1 CN hành chính 3
4 Nhân viên phụ trách chính
sách tiền lương
1 CN kinh tế 1
5 Nhân viên phụ trách chính
sách tiền lương
1 CN kinh tế 10
6 Nhân viên định mức lao
động
1 CN kinh tế 1
7 Nhân viên văn thư lưu trữ 1 CĐ văn thư 10
8 Nhân viên văn thư lưu trữ 1 CĐ văn thư 10
9 Nhân viên văn thư tạp vụ 1 CĐ văn thư 8
10 Nhân viên thường trực văn
phòng, đảng uỷ, công đoàn
1 TC kinh tế 5
11 Tổng số 10
Nhận xét: Từ bảng trên ta nhận thấy đội ngũ nhân viên phòng nhân sự rất
trẻ trung năng động có trình độ vì vậy sẽ có ưu thế trong việc tiếp thu những
tri thức mới, bên cạnh đó sự phân công chức năng nhiệm vụ còn chưa hợp lý,
có quá nhiều văn thư lưu trữ, Công ty nên gộp những chức năng nhiệm vụ có
tính chất công việc gần giống nhau để tăng hiệu quả công việc và từ đó làm
giảm chi phí. Công ty nên quan tâm đến hoạt động đào tạo và bồi dưỡng cán
bộ công nhân viên của Công ty để nâng cao trình độ năng lực nhân viên trước
sự đòi hỏi không ngừng của nền kinh tế tri thức. Đồng thời, Công ty nên đào

tạo một đội ngũ kế cận để có thể thay thế những cán bộ có tuổi cao và trình độ
hạn chế.
2.2.2. Phòng kế hoạch vật tư:
Chức năng:
Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty trong việc ra
các mục tiêu phát triển Công ty; các chiến lược sản xuất kinh doanh trong
từng giai đoạn nhằm đạt được mục tiêu.
Tham mưu và giúp việc cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty
trong công tác quản lý kinh tế, đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ:
*Công tác kế hoạch.
- Căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty để lập kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn trong từng giai đoạn phát triển.
- Phối hợp với các bộ phận phòng ban trong Công ty để thực hiện công
tác kế hoạch.
- Theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh toàn Công ty và nộp báo cáo
định kỳ, đột xuất về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, đánh giá đưa
ra các giải pháp nhằm đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng các quy định, quy chế trong công tác thực hiện kế hoạch, báo
cáo kế hoạch.
- Chuẩn bị tài liệu cho họp giao ban định kỳ.
* Công tác vật tư:
- Lập kế hoạch mua sắm vật tư, dụng cụ phụ tùng của Công ty hàng
tháng, quý, năm.
- Ký kết hợp đồng mua vật tư, tìm nguồn đầu vào tiết kiệm được chi phí.

- Quản lý sắp kho bãi nguyên vật liệu dụng cụ phụ tùng, thành phẩm
hàng hoá.
- Nhập kho, xuất kho vật tư
- Cân đối nhập xuất
- Lập bảng báo cáo tình hình sử dụng vật tư.
* Công tác kinh tế:
- Lựa chọn những vật liệu đầu vào phù hợp với quá trình sản xuất, tiết
kiệm chi phí.
- Thẩm định đơn giá các hồ sơ dự toán, tổng dự toán nội bộ.
- Phối hợp với các phòng ban trong Công ty giải quyết các vấn đề về
đơn giá, thanh quyết toán với đối tác.
- Phối hợp với các phòng ban, đơn vị soạn thảo, thương thảo, đàm phán,
các hợp đồng kinh tế, phụ lục HĐKT của toàn Công ty.
- Phối hợp với các đầu mối theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng
kinh tế; đề xuất các biện pháp, giải pháp để thực hiện tốt các nghĩa vụ của hợp
đồng.
- Xây dựng và hiệu chỉnh các quy chế, quy định về hợp đồng kinh tế.
- Tổ chức nghiên cứu tìm hiểu thị trường để đề xuất, xây dựng, triển
khai, phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới.
* Các công tác khác.
- Định kỳ phân tích, đánh giá, báo cáo, đề xuất các giải pháp nâng cao
hiệu quả của từng mặt công tác, hoàn thiện quy chế, quy trình nghiệp vụ công
tác của phòng.
- Thực hiện một số công việc khác khi được Tổng giám đốc giao.

Phân công công việc và bố trí lao động của phòng KH - KT
STT Chức danh
Số
lượng
Trình độ chuyên
môn
Thâm
niên
1 Trưởng phòng kế hoạch vật tư 1 CN kinh tế 7
2 Phó phòng kế hoạch 1 CĐ kinh tế 5
3 Phó phòng vật tư 1 TC kế toán 6
4 Nhân viên tổng hợp báo cáo giao
ban, theo dõi tạm ứng và thanh toán
của phòng, theo dõi công văn đi
đến của phòng.
1 TC kế toán 2
5 Nhân viên cung ứng vật tư 2 Công nhân 3
6 Nhân viên xây dựng kế hoạch
SXKD, đơn giá tiền lương hàng
năm, báo cáo thống kê, tổng hợp
tình hình thực hiện kế hoạch.
2
CĐ kinh tài
chính kế toán
5
6 Nhân viên thủ kho 1 Công nhân 1
7 Nhân viên quản lý công tác lưu trữ 2 TC kế toán 1
8 Tổng 11
Sự sắp xếp và bố trí công việc của phòng kế hoạch vật tư là chưa hợp lý,
số lượng cán bộ công nhân viên còn quá lớn so với yêu cầu công việc, Công
ty nên có kế hoạch giảm bớt lượng lao động không cần thiết để làm giảm chi
phí quản lý, cơ cấu bộ máy được tinh giảm, gọn nhẹ, linh hoạt, như chỉ cần
một nhân viên quản lý công tác lưu trữ và một nhân viên cung ứng vật tư.
Trình độ cán bộ công nhân viên còn thấp so với đòi hỏi của công việc.
2.2.3. Phòng cơ điện.
Chức năng:
Giúp một phần công việc cho phòng kỹ thuật, đảm bảo cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty được thông suốt.

Nhiệm vụ:
- Quản lý máy móc thiết bị và hồ sơ máy móc thiết bị cơ khí, điện
- Quản lý các thông số kỹ thuật cơ bản, các bản vẽ lắp cơ và điện, các nội
quy, quy trình, quy phạm của hệ thống thiết bị toàn Công ty.
- Ban hành các nội quy hướng dẫn vận hành toàn bộ thiết bị của Công ty.
Sơ đồ công việc và bố trí lao động ở phòng cơ điện
STT Chức danh
Số
lượng
Trình độ chuyên
môn
Thâm
niên
1 Trưởng phòng cơ điện 1 CĐ công nghiệp 8
2 Phó phòng cơ điện 1 Công nhân hàn điện 3
3 Nhân viên sửa chữa máy của
phân xưởng sản xuất kẹo
2 Công nhân cơ khí 2;5
phân xưởng sản xuất bim bim
1 Công nhân điện 4
phân xưởng sản xuất thạch
1 Công nhân điện điện 2
phân xưởng sản xuất kem xốp
2 Trung cấp điện 7
phân xưởng sản xuất bánh quy
2 Trung cấp điện 5
phân xưởng sản xuất bánh tươi
1 Cao đẳng công
nghiệp
1
phân xưởng sản xuất Cracker
2 TC Vật tư 3
10 Nhân viên đảm an toàn và
cung cấp điện
1 Công nhân hàn điện 6
11 Tổng 14

Ta thấy cơ cấu phòng cơ điện còn bất hợp lý, quá nhiều nhân viên khiến
cho bộ máy tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả, phòng nên tinh giảm những vị
trí thừa lao động như nhân viên sửa chữa máy của phân xưởng Cracker, bánh
quy, kem xốp và kẹo, mỗi phân xưởng chỉ cần một nhân viên sửa chữa là đủ,
thực tế nhiều nhân viên đến đụng máy xong về mà vẫn được hưởng lương như
những người lao động bình thường, ngoài ra Công ty cần quan tâm hơn nữa
đến đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, lựa chọn những nhân viên
có trình độ phù hợp với vị trí làm việc có như vậy mới khuyến khích người
lao động phát huy được tối đa năng lực của bản thân.
2.2.4. Phòng tài chính kế toán.
Chức năng
- Tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Công ty trong
công tác tài chính của Công ty
- Tham mưu và giúp đỡ cho Tổng giám đốc Công ty trong tổ chức công
tác hạch toán kế toán, quản lý tài sản, tiền vốn và thực hiện kế hoạch tài chính
của Công ty.
Nhiệm vụ
Công tác tài chính
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và trung hạn, Công
ty lập các kế hoạch tài chính bao gồm.
+Kế hoạch về nguồn vốn
+ Hạn mức vay
+ Kế hoạch giải ngân
+ Kế hoạch chi phí
- Quan hệ với các tổ chức tín dụng để tìm kiếm nguồn vốn phục vụ cho
hoạt động SXKD của Công ty.
- Tham gia đàm phán, soạn thảo các hợp đồng tín dụng

- Phân tích hiệu quả tài chính, khả năng sinh lời của hoạt động kinh
doanh của toàn Công ty.
Công tác hạch toán kế toán.
- Thực hiện công tác hạch toán kế toán theo quy định của Nhà nước và
pháp luật hiện hành.
- Định kỳ lập bảng cân đối kế toán và các báo cáo tài chính theo quy
định của pháp luật hiện hành.
- Tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty các công
việc liên quan đến phân phối lợi nhuận, sử dụng các quỹ, phân phối quỹ tiền
lương.
- Định kỳ phân tích đánh giá rút kinh nghiệm, đề suất các giải pháp để
nâng cao hiệu quả từng mặt của công tác, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ.
- Giám sát các khoản thu chi tài chính
- Hoàn thiện công tác kế toán và tổ chức kế toán.
- Lưu trữ chứng từ kế toán theo quy định của pháp luật hiện hành.
Sơ đồ công việc và bố trí lao động ở phòng tài chính kế toán
STT Chức danh Số lượng Trình độ chuyên môn Thâm niên
1 Kế toán trưởng 1 CN kinh tế 10
2 Phó kế toán trưởng 1 CĐ tài chính kế toán 5
3 Kế toán tiền lương. 1 Đại học Quản trị kinh
doanh
3
4 Kế toán TSCĐ, TSLĐ
của Công ty
1 Trung cấp công nghiệp 4
5 Kế toán thành phẩm 2 Trung cấp công nghiệp,
CĐ Quản trị kinh doanh
1
6 Kế toán bao bì 1 Trung cấp công nghiệp 3
7 Kế toán công cụ dụng
cụ

8 Kế toán chi phí giá
thành
8 Thủ quỹ 1 Cao đẳng quản trị kinh
doanh
7
9 Kế toán nguyên vật
liệu
1 Cao đẳng quản trị kinh
doanh
10
10 Kế toán thuế 1 CN đại học tài chính 3
11 Kế toán theo dõi công
nợ hàng tháng
1 Cao đẳng công nghiệp 6
12 Kế toán kiểm tra hợp
đồng kinh tế, hồ sơ
thanh quyết toán và
thanh toán
1 CN kinh tế 4
13 Tổng 14
Từ bảng trên ta có thể nhận thấy sự phân công công việc là rõ ràng và cụ
thể, và tương đối hợp lý
Số lượng lao động trong phòng là 14 người và được bố trí đúng chuyên
ngành đào tạo, xong trình độ đại học còn ít và tuổi nghề còn trẻ vì vậy trước
những nghiệp vụ khó còn lúng túng và chưa biết sử lý, tình trạng thiếu nhân
viên thường xuyên xảy ra do Công ty chưa có những chính sách hợp lý thu
hút và giữ chân người lao động. Đây là một thách thức lớn đối với Công ty.
2.2.5. Phòng kỹ thuật
Chức năng
Tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật về cơ
điện: Thiết kế, công nghệ chế tạo, lắp đặt các sản phẩm cơ khí, kiểm tra cải
tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Tham mưu và giúp cho Tổng giám đốc trong công tác: xây dựng và quản
lý các định mức vật tư kinh tế kỹ thuật đối với lĩnh vực cơ điện; quản lý thiết

bị máy móc, phương tiện vận chuyển, công tác đào tạo nâng bậc, an toàn lao
động và phòng chống cháy nổ.
Nhiệm vụ
Công tác quản lý kỹ thuật công nghệ:
- Tổ chức nghiên cứu, thiết kế, chế tạo sản phẩm mới
- Lập hồ sơ thiết kế dự toán, thẩm định các hồ sơ thiết kế kỹ thuật thuộc
lĩnh vực cơ điện
- Theo dõi giám sát kiểm tra chất lượng sản phẩm thuộc lĩnh vực cơ điện
của Công ty
- Nghiên cứu, cải tiến thiết kế, cải tiến mẫu mã, công nghệ chế tạo sản
phẩm cơ điện, nhằm nâng cao chất lượng, giảm giá thành.
- Xây dựng định mức tiêu hao nghiên liệu, vật tư, năng lượng, nhân
công, trong quá trình sản xuất
- Lập các quy trình công nghệ sản xuất, chuyển giao công nghệ
Công tác khác:
- Phối hợp với phòng Tổ chức hành chính trong công tác đào tạo và thi
nâng bậc, thi tay nghề, thi thợ giỏi; chịu trách nhiệm soạn đề thi, đáp án chấm
thi trong phạm vi chuyên môn do phòng phụ trách
- Phối hợp với các phòng ban chức năng tham gia công tác an toàn, lao
động và phòng chống cháy nổ.
- Định kỳ phân tích đánh giá, báo cáo, đề xuất các giải pháp, nâng cao
hiệu quả từng mặt công tác, hoàn thiện quy chế, quy trình nghiệp vụ công tác
của phòng
- Thực hiện một số nhiệm vụ khác khi đựơc Tổng giám đốc giao

Cơ cấu lao động của phòng kỹ thuật
STT Chức danh
Số
lượng
Trình độ chuyên môn Thâm niên
1 Trưởng phòng 1 CN kinh tế 10
2 Phó phòng 1 CN kinh tế 5
3 Nhân viên kiểm tra chất lượng
sản phẩm
7 CN kinh tế 2,2,2,3,5,7,5
4 Nhân viên kiểm tra chất lượng
nguyên vật liệu
7 3CN Quản lý kinh tê,
1 CN kinh tế, 3 nhân
viên trung cấp công
nghiệp.
4,4,1,3,6,6,9
5 Nhân viên nghiên cứu sản phẩm
mới.
3 CN kinh tế 6,5,1
6 Nhân viên kiểm tra mẫu thí
nghiệm
2 CN đại học công
nghiệp, CN bách khoa
1,9
7 Nhân viên làm công tác đào tạo,
nâng bậc
7 CN kinh tế 6,3,8,2,5,3,9
8 Tổng 28
Với tính chất hoạt động của Công ty thì phòng kỹ thuật đóng vai trò khá
quan trọng nhất là trong thời kỳ mở cửa vấn đề chất lượng được quan tâm rất
nhiều khi sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài. Qua bảng trên ta thấy, mỗi phân
xưởng đều có một nhân viên phụ trách về kỹ thuật và nhân viên làm công tác
đào tạo nâng bậc, Công ty cũng rất chú trọng đến vấn đề chấtlượng sản phẩm,
cải tiến sản phẩm, và công tác đào tạo, đội ngũ cán bộ nhân viên trong phòng
hầu như có trình độ rất cao, được phân công theo đúng chuyên môn nghiệp vụ
vì vậy khuyến khích người lao động phát huy khả năng tối đa của mình, xong
đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ tuổi chưa có nhiều kinh nghiệm do đó

Công ty nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để cán bộ công nhân viên có có
hội chuyên sâu nghiệp vụ.
2.5.6. Phòng Marketting.
Chức năng
- Giúp việc cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công
ty.
- Tìm kiếm nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm
- Giao kế hoạch, kiểm tra, đôn đốc nhân viên thực hiện tốt kế hoạch
được giao
Nhiệm vụ
- Tổ chức việc thực hiện bán hàng của Công ty
- Giao hàng theo yêu cầu của khách hàng
- Lập danh sách khách hàng tiêu thụ hàng năm của Công ty, tổng hợp
những khách hàng truyền thống gắn bó với Công ty.
- Tìm kiếm những thị trường mới để mở rộng và phát triển sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu của thị trường
- Thu thập thông tin trên thị trường liên quan đến tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty. Phân tích và báo cáo lãnh đạo Công ty để có những biện
pháp kịp thời tránh được những rủi ro.
- Xây dựng kế hoạch quảng cáo tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm để
giới thiệu những sản phẩm đặc biệt là sản phẩm mới tới người tiêu dùng.

Cơ cấu lao động của phòng thị trường
STT Chức danh
Số
lượng
Trình độ chuyên môn
Thâm
niên
1 Trưởng phòng Marketting 1 CĐ tài chính 10
2 Phó phòng 1 CĐ công nghiệp 7
3 Nhân viên điều độ sản xuất 2 CN kinh tế 2,1
4 Nhân viên giao hàng 3 2TC kinh tế, 1CĐ công
nghiệp
1,4,6
5 Nhân viên kinh doanh 5 3TC kinh tế, 1 CN quản trị
kinh doanh, 2 CN kinh tế
5,5,9,2,1
6 Nhân viên văn phòng 3 TC văn thư, 2TC kinh tế 1,3,7
7 Nhân viên tiếp thị và bán
hàng
5 2CN kinh tế,2 TC kinh tế,
1TC công nghiệp
9,8,4,3,5
8 Tổng 20
Từ bảng trên ta có thể rút ra nhận xét số lượng cán bộ công nhân viên
nhiều so với yêu cầu công việc. Do vậy, nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên
chồng chéo, đồng thời các nhân viên chưa linh hoạt, sáng tạo, hầu như chỉ
chịu sự chỉ đạo của cấp trên. Do đó làm việc không có hiệu quả, đây là điều
rất nguy hiểm vì nước ta đã gia nhập WTO sự bảo trợ của Nhà nứơc là không
còn nữa bên cạnh đó xuất hiện nhiều nhà đầu tư nước ngoài dày dặn kinh
nghiệm khiến cho thị phần của Công ty sẽ ngày càng bị thu nhỏ nếu Công ty
không có sự sửa đổi trong khâu thị trường.
3. Vài nét về cơ chế hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty.
3.1. Các quyền hạn trong Công ty
Mô hình tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, quyền
hạn trực tuyến từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các phòng ban chức năng rồi đến
các phân xưởng.

Ban Tổng giám đốc→ Phòng ban → Phân xưởng sản xuất
Tương ứng với dây truyền trực tuyến là quan hệ báo cáo theo chiều
ngược lại, thông tin được nhanh gọn, quyết định nhanh chóng nhờ sự giúp đỡ
của các cán bộ chức năng, xong do trình độ công nghệ thông tin của Công ty
yếu kém, chỉ một số cán bộ quản lý mới được nối mạng vì vậy thông tin di
chuyển còn chậm nhất là ở các phân xưởng.
Các phòng ban chức năng được ban Tổng giám đốc uỷ quyền cho quyền
ra quyết định thuộc chuyên môn nghiệp vụ của mình, 3 Phó tổng giám đốc về
ba mảng nhân sự, sản xuất, thị trường được cử làm việc tại 3 phòng của và
trực tiếp quản lý Công ty theo lĩnh vực chức năng của mình.Quyền hạn chức
năng được thể hiện như sau.
Đối với phòn nhân sự, phòng thị trường và phòng kỹ thuật thì quyền hạn
như sau.
Phó tổng giám đốc → Nhân viên trong phòng và nhân viên thuộc các
phân xưởng
Đối với các phòng còn lại
Trưởng phòng → Nhân viên trong phòng và nhân viên thuộc các phân xưởng
Trong Công ty được chia rõ ràng thành các phòng ban chức năng thực
hiện các nhiệm vụ chức năng nhưng cơ chế mệnh lệnh hành chính vẫn còn do
vẫn còn chịu ảnh hưởng văn hoá kinh doanh của một doanh nghiệp Nhà nước
và doanh nghiệp mới được cổ phần năm 2006 thì để thay đổi phải mất một
thời gian để doanh nghiệp có thể thích nghi được.
Công ty cũng lập ra ban kiểm soat tham mưu cho Tổng giám đốc Công
ty để ra quyết định một cách hợp lý, chính xác nhất.
3.2. Tính tập quyền.
Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị là một doanh nghiệp Nhà
nước mới cổ phần năm 2006 do đó tính tập quyền còn rất cao, ban Tổng giám

đốc quyết định tất cả các việc lớn đến việc nhỏ, điều đó giúp ra quyết định
nhanh chóng nhưng không phát huy tính sáng tạo của nhân viên và rất dễ mất
những nhân viên giỏi, các quyết định nhanh chóng thống nhất nhưng nhiều
khi không chính xác và làm giảm hiệu quả hoạt động của Công ty, hơn thế
nữa khi Công ty ngày càng mở rộng và khối lượng công việc nhiều nhất là sắp
tới cả Công ty sẽ chuyển về Đồng Văn- Hà Nam thì Ban Tổng giám đốc nên
lập một ban giám đốc Công ty để thuận tiện việc theo dõi Công ty, đồng thời
cũng giảm gánh lặng cho Tổng giám đốc và các phó Tổng giám đốc, tăng tính
dân chủ trong các quyết định khi Công ty được mở rộng.
3.3. Tính chính thức hoá.
Đây là một công ty hành chính Nhà nước mới cổ phần nên những thủ tục
hành chính rất rườm rà và mang tính bắt buộc cao, hành là chính vì vậy ít phát
huy đựơc sự sáng tạo của nhân viên, tính tự chủ không đạt được ở mức cao.
III- Đánh giá chung.
1. Ưu điểm:
Công ty có cơ cấu trực tuyến chức năng phù hợp với hình thức và cơ cấu
tổ chức kinh doanh của Công ty. Mang lại hiêụ quả cao với các nghiệp vụ tác
nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày, phát huy được ưu thế của chuyên môn hoá
ngành nghề, thông tin nhanh, các quyết định nhanh chóng, kịp thời chớp được
thời cơ.
2. Nhược điểm:
Chuyên môn hoá chưa sâu, sự phân công và bố trí sắp xếp lao động trong
các phòng ban chưa hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu công viêc, dẫn đến sự
chồng chéo trong công việc không khuyến khích được người lao động phát
huy tối đa, hạn chế việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, do đó hiệu
quả sản xuất không cao.

Số lượng cán bộ công nhân viên còn đông so với công việc mà họ
được đảm nhận, do đó phải giảm bớt những vị trí lao động không cần thiết.
Chất lượng quản lý chưa cao, vì vậy Công ty phải chú ý hơn nữa trong
vấn đề đào tạo các cán bộ quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kế cận.
Bộ máy quản lý chưa linh hoạt và thích ứng kịp với sự thay đổi của
môi trường do tính tập quyền trong Công ty còn cao, các quyết định nhiều khi
không chính xác và phù hợp với hoàn cảnh của Công ty.
Như vậy Công ty cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
cho gọn nhẹ, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty, nhất là
khi quy mô của Công ty ngày càng được mở rộng thì cơ cấu trực tuyến chức
năng tỏ ra kém hiệu quả.

Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao
cấp Hữu Nghị.
I- Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
1. Mục tiêu.
Mục tiêu của Công ty đặt ra trong giai đoạn đến năm 2010 dựa trên sự
phát triển không không ngừng của nền kinh tế nước nhà, và xem xét nội lực
của Công ty.
+ Về thị trường: Công ty đã xây dựng thêm 1 nhà máy sản xuất tại Khu
công nghệp Đồng Văn - Duy Tiên - Hà Nam, và 1 nhà máy ở quy nhơn Bình
Định, Công ty mở rộng thị trường bánh kẹo sang các nước khu vực Đông
Nam Á và Đông Âu, Tây Âu.
+ Về sản phẩm: Công ty không ngừng phấn đấu để tìm ra những sản
phẩm mới phục vụ nhu cầu vật chất ngày càng tăng của người tiêu dùng, nâng
cao thương hiệu bánh kẹo Hữu Nghị là hàng Việt Nam chất lượng cao không
chỉ ở trong nước mà còn ở nước ngoài, vì vậy Công ty cũng không ngừng
phấn đấu đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm HACCP.
+ Về nguồn vốn: Công ty huy động vốn vay từ ngân hàng, nhưng trong
thời kỳ lạm phát ngày càng tăng Công ty tiến tới huy động vốn bằng phát
hành thêm cổ phiếu, trái phiếu, liên doanh liên kết với nhiều bạn hàng đầu tư
trong nước và nước ngoài.
+ Về dây chuyền sản xuất: Công ty đầu tư vào dây chuyền sản xuất bánh
mới như dây truyền sản xuất bánh tự động các sản phẩm bánh trung thu, bánh
tươi các loại theo công nghệ của Đài Loan và Italia, Công ty đầu tư thêm dây
chuyền sản xuất kẹo dẻo và kẹo mền nhân cao cấp với sản lượng 450kg/ giờ.
Dự kiến đưa ra thị trường 2.500tấn kẹo các loại để phục vụ nhu cầu của người
tiêu dùng.

2. Phương hướng phát triển của Công ty
Ban Tổng giám đốc của Công ty định hướng xây dựng Công ty trở thành
một doanh nghiệp sản xuất bánh keo có uy tín thương hiệu trên thị trườngViệt
Nam và xa hơn là xuất khẩu.
Kiểm soát chặt chẽ các định mức kinh tế kỹ thuật để hạ giá thành sản
phẩm.
Mở rộng hình thức liên doanh liên kết với các doanh nghiệp trong nước
và nước ngoài tạo công ăn việc làm cho người lao động và tăng thu nhập cho
Công ty.
Hoàn thiện hình thức trả lương cho người lao động để khuyến khích
người lao động làm việc và thu hút nguồn lao động chất lượng cao.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước tình hình cạnh tranh gay
gắt của thị trường và chính sách của Nhà nước đối với các doanh nghiệp Nhà
Nước được tiến hành cổ phần hoá.
II- Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong
Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị.
1. Đối với Nhà Nước
- Nhà nước phải có luật doanh nghiệp quy định rõ ràng sự cần thiết và
bắt buộc đối với việc đào tạo nghề giám đốc.
- Có những biện pháp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Nhà
nước cổ phần hoá một cách nhanh chóng và hiệu quả
- Điều chỉnh chính sách lao động trong doanh nghiệp, giảm thuế thu
nhập doanh nghiệp còn 25%, cùng những chính sách ưu đãi khác để khuyến
khích doanh nghiệp sắp xếp lại sử dụng nhiều lao động, duy trì sự ổn định của
xã hội.

2. Đối với Công ty.
Qua thời gian thực tập tại Công ty, em nhận thấy nhìn chung cơ cấu tổ
chức hợp lý thể hiện năm sau cổ phần hoá 1 năm Công ty đã bước đầu đi vào
hoạt động có hiệu quả, nhưng để đạt hiệu quả cao hơn nữa theo em việc sắp
xếp lại một số bộ phận trong Công ty là rất cần thiết nhất là trong tình hình
lạm phát 3 con số hiện nay.
2.1. Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty.
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
TỔNG GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM SÁT
Phó tổng giám đốc
nhân sự
Phó tổng giám đốc sản
xuất
Phó tổng giám đốc thị
trường
P. Tổ
chức-
Hành
chính
P. Cơ
điện
P. Kế
hoạch
- Vật
tư
P. Kế
toán
P. Kỹ
thuật
P.
Mar
P.
Xuất
nhập
khẩu
Xưởng
kẹo
Xưởng
bim bim
Xưởng
thạch
Xưởng
kem xốp
Xưởng
bánh
quy
Xưởng
bánh
tươi
Xưởng
Cracker

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị

Similar to Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị (20)

More from luanvantrust

More from luanvantrust (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị