Как улучшить кроссфункциональное взаимодействие в организациях?
•Download as PPTX, PDF•
1 like•1,004 views
Решения для улучшения взаимодействия между представителями разных функций компании
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Как улучшить кроссфункциональное взаимодействие в организациях?
Similar to Как улучшить кроссфункциональное взаимодействие в организациях? (20)
More from Training Institute - ARB Pro Group
More from Training Institute - ARB Pro Group (20)
Как улучшить кроссфункциональное взаимодействие в организациях?
- 1. Ведущие: Ирина Марковская, Анастасия Малышева
- 3. Правила взаимодействия Есть вопрос – задайте! Не флудим в чате Будьте с нами! Будьте готовы отвечать на вопросы
- 5. Что обсудим сегодня? 2 Как мы предлагаем работать над улучшением кроссфункционального взаимодействия? Три формата: тренинг, бизнес-симуляция, фасилитационная сессия 1 Почему тема кроссфункционального взаимодействия сейчас важна? Запросы компаний 4 О чем говорят наши исследования? Выводы участников тренинга 3 На чем строятся улучшения? Действие механизма «Мы-Они»
- 6. Почему эта тема важна Вам? Напишите в чате
- 7. Напишите цифру в чате Какой из этих запросов вам ближе? Сотрудники должны лучше взаимодействовать с людьми разных функций, руководители ‒ решать кроссфункциональные конфликты, чтобы у них появились правильные установки… Надо, чтобы люди поняли, как взаимосвязаны процессы в компании, что от действий одного отдела зависят действия другого. Важно, чтобы они умели работать на общую цель… Надо наладить взаимодействие между отделами, от слаженной работы которых зависят сроки и качество выполнение заказа… 1 2 3
- 8. Как мы реагируем на запросы? Сотрудники должны лучше взаимодействовать с людьми разных функций, руководители ‒ решать кроссфункциональные конфликты, чтобы у них появились правильные установки… 1 Тренинг
- 10. Как мы реагируем на запросы? Сотрудники должны лучше взаимодействовать с людьми разных функций, руководители ‒ решать кроссфункциональные конфликты, чтобы у них появились правильные установки… 1 Тренинг
- 11. Тренинг
- 12. На чем основано обучение на опыте – Experiential learning? • Поощрение людей к тому, чтобы они узнавали, осмысляли и доходили до понимания самостоятельно • Отсутствие моделей, установленных правил, идеального алгоритма действия Одно из определений: • Инсайт, полученный благодаря сознательной или бессознательной интернализации собственных или наблюдаемых переживаний, которые основываются на нашем прошлом опыте или знании Beard and Wilson
- 13. Тренинг
- 14. Оценка эффективности тренинга: 1 уровень по модели Филлипса Распределение ответов «Планирую использовать» Участников Группа Средняя оценка полезности программы 285 31 4,5 28% 30% 42% Построение сотрудничества и доверия, взаимоусиление Работа с эффектом «МЫ-ОНИ» и устранение информационных разрывов Технология медиации
- 15. Оценка эффективности тренинга: 3 уровень по модели Филлипса Насколько вы изменили поведение в рабочих ситуациях? 0% 60% 40% 0% Изменил(а) заметно. Это замечают подчиненные, коллеги, мой руководитель Изменил(а). Я вижу изменения, их отмечают неоторые из моих коллег Изменил(а) незначительно. Я отмечаю отдельные ситуации, когда действую иначе, чем до программы Практически не изменил(а). Продолжаю действовать теми способами, что и до программы 100%
- 16. Как мы реагируем на запросы? Бизнес- симуляция Надо, чтобы люди поняли, как взаимосвязаны процессы в компании, что от действий одного отдела зависят действия другого. Важно, чтобы они умели работать на общую цель… 2
- 17. Бизнес-симуляция «Лидер рынка» • Игра имитирует работу производственной компании на конкурентном рынке. • Команды заключают договора на поставку продукции, закупают сырье, организуют производственный процесс и процесс сдачи финансовой отчетности. • Команды принимают множество решений: от выработки стратегии до оптимизации процессов внутреннего взаимодействия. • Продолжительность: 1 день. • Кол-во участников: от 15 чел. 1 7
- 18. Бизнес-симуляция
- 21. Какие выводы сделали Вы, когда были участником бизнес- симуляций? Напишите в чате
- 22. Как мы реагируем на запросы? Фасилитируемая сессия Надо наладить взаимодействие между отделами, от слаженной работы которых зависят сроки и качество выполнение заказа… 3
- 23. Составить перечень конкретных действий каждого и команды для дальнейшего совершенствования качества взаимодействия Сессия по кроссфункциональному взаимодействию
- 27. Сессия по кроссфункциональному взаимодействию Перечень правил для улучшения взаимодействия между подразделениями Варианты действий (могу предпринять сам/ требуется утверждение руководства) для улучшения кроссфункциональной работы
- 28. Как мы реагируем на запросы? Сотрудники должны лучше взаимодействовать с людьми разных функций, руководители ‒ решать кросс-- функциональные конфликты, чтобы у них появились правильные установки… 1 Тренинг Надо, чтобы люди поняли, как взаимосвязаны процессы в компании, что от действий одного отдела зависят действия другого. Важно, чтобы они умели работать на общую цель… 2 Бизнес- симуляция Надо наладить взаимодействие между отделами, от слаженной работы которых зависят сроки и качество выполнение заказа… 3 Сессия
- 29. Каждый раз в кроссфункциональном взаимодействии мы работаем с… Взаимодействием, противопоставлением групп друг другу (феномен МЫ-ОНИ) Вопросами сотрудничества, кооперации
- 30. Эффект «МЫ – ОНИ» Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «МЫ») Чувство отстраненности от других, размежевания с другими группами (эффект «ОНИ»)
- 31. Суть нашего исследования человек 140 групп 12 высказываний 400 Участники – активные исследователи, погруженные в анализ и самоанализ Метод: Контент-анализ
- 32. Предложения групп по преодолению эффекта МЫ-ОНИ
- 33. Предложения групп по преодолению эффекта МЫ-ОНИ
- 34. Что не стоит делать для преодоления эффекта МЫ-ОНИ Как вы думаете, про что участники говорили чаще всего? Напишите цифру в чате 1. Демонстрировать закрытость, утаивать информацию 2. Избегать дополнительной ответственности 3. Обвинять, вешать ярлыки. Высказывать негатив в адрес других функций 4. Сравнивать/противопоставлять 5. Поощрять к борьбе
- 35. Не стоит делать… 46 25 23 22 18 11 6 4 4 Обвинять, вешать ярлыки. Высказывать негатив в адрес других функций Поощрять к борьбе Демонстрировать закрытость, утаивать информацию Избегать дополнительной ответственности Сравнивать/противопоставлять Навязывать свою точку зрения Ставить личные интересы выше интересов компании Выбирать любимчиков Опираться на мнение, а не на факты Так распределились их ответы!
- 36. Не стоит делать… 46 25 23 22 18 11 6 4 4 Обвинять, вешать ярлыки. Высказывать негатив в адрес других функций Поощрять к борьбе Демонстрировать закрытость, утаивать информацию Избегать дополнительной ответственности Сравнивать/противопоставлять Навязывать свою точку зрения Ставить личные интересы выше интересов компании Выбирать любимчиков Опираться на мнение, а не на факты Так распределились их ответы!
- 37. 46 25 23 22 18 11 6 4 4 Обвинять, вешать ярлыки. Высказывать негатив в адрес других функций Поощрять к борьбе Демонстрировать закрытость, утаивать информацию Избегать дополнительной ответственности Сравнивать/противопоставлять Навязывать свою точку зрения Ставить личные интересы выше интересов компании Выбирать любимчиков Опираться на мнение, а не на факты Не стоит делать… Так распределились их ответы!
- 38. Обвинять, вешать ярлыки. Высказывать негатив в адрес других функций Не использовать обобщение в разговоре: «вечно вы», «вы/они всегда так» Клеить ярлыки и перенимать ярлыки со слов Приравнивать одно неудачное действие к описанию всей функции Злые шутки Ну это же геологи, у них всегда цифры не сходятся… Обсуждать с сотрудниками отделов менеджеров других департаментов
- 39. Поощрять к борьбе Игнорировать запросы/действия других отделов Переходить к отрицанию сразу – «нет, это невозможно» Втягивать сотрудников в межфункциональный конфликт Создавать коалиции против кого-то
- 40. Демонстрировать закрытость, утаивать информацию Замалчивать проблемы: «все хорошо» Давайте каждый будет делать свою работу… Не быть на связи Делать все по процедуре без учета деталей Не надо нас учить
- 41. Стоит делать для преодоления эффекта МЫ-ОНИ Как вы думаете, про что участники говорили чаще всего? Напишите цифру в чате 1. Инициировать взаимодействие, делиться информацией 2. Уметь посмотреть на ситуацию со стороны 3. Говорить про общую цель, говорить «МЫ» 4. Проявлять сознательное внимание. Углубляться в ситуацию 5. Демонстрировать уважение и поддержку между подразделениями
- 42. Стоит делать для преодоления эффекта МЫ-ОНИ 45 29 28 17 15 14 13 13 3 Говорить про общую цель, говорить "МЫ" Демонстрировать уважение и поддержку между подразделениями Проявлять сознательное внимание. Углубляться в ситуацию Инициировать взаимодействие, делиться информацией Уметь посмотреть на ситуацию со стороны Быть открытым, честным, понятным Ставить себя на место другого Понимать функции других подразделений Развивать неформальные отношения Так распределились их ответы!
- 43. Стоит делать для преодоления эффекта МЫ-ОНИ 45 29 28 17 15 14 13 13 3 Говорить про общую цель, говорить "МЫ" Демонстрировать уважение и поддержку между подразделениями Проявлять сознательное внимание. Углубляться в ситуацию Инициировать взаимодействие, делиться информацией Уметь посмотреть на ситуацию со стороны Быть открытым, честным, понятным Ставить себя на место другого Понимать функции других подразделений Развивать неформальные отношения Так распределились их ответы!
- 44. Стоит делать для преодоления эффекта МЫ-ОНИ 45 29 28 17 15 14 13 13 3 Говорить про общую цель, говорить "МЫ" Демонстрировать уважение и поддержку между подразделениями Проявлять сознательное внимание. Углубляться в ситуацию Инициировать взаимодействие, делиться информацией Уметь посмотреть на ситуацию со стороны Быть открытым, честным, понятным Ставить себя на место другого Понимать функции других подразделений Развивать неформальные отношения Так распределились их ответы!
- 45. Говорить про общую цель, говорить «МЫ» Мы один механизм, друг без друга не можем… «МЫ, НАМ» вместо «ВЫ, ВАМ» Давайте вместе найдем решение… Останавливать свои мысли, когда начинаешь противопоставлять своих и других Призывать участников процессов к солидарной ответственности за результат
- 46. Демонстрировать уважение и поддержку между подразделениями Не сравнивать кто больше, кто меньше сделал Не вспоминать о негативной практике Признавать успехи соседних подразделений Уметь проявлять эмоции Успокаивать других
- 47. Проявлять сознательное внимание. Углубляться в ситуацию Разделять факты и интерпретации Не обобщай, никогда не говори «они там в "_" отделе» Слушать других, не только заявлять о своей позиции Суметь проанализировать, оценить ситуацию, предложить решение Что для Вас было бы оптимальным решением?
- 48. Вопросы?
Editor's Notes
- Почему этим занимаемся. В 2011 – первый запрос – такой вид. Команда. 6 лет накопленного опыта и готовы поделиться ИМ – мы накопили уже достаточно опыта как мы работаем с улучшением взаимодействия. Сколько занимаемся АН – ДпоР Данон. Тренеры-проводники. Важно отсутствие пробелов
- ИМ: Откуда вы ? Из каких городов
- ИМ
- АН
- АН
- ИМ Несколько слайдов Последовательно появляющиеся запросы и что мы делаем с каждым 3 слайда 1 большой запрос и на него картинка (потом картинки будем использовать) + финальный слайд запросы и форматы Какие запросы мы получаем от компаний? См слайд Мы работаем, согласно этим запросам, вопросу в 3х направлениях. 1)Тренинг, на котором мы изучаем и осознаем механизмы реакций, возникающие при делении людей на группы; 2)бизнес симуляции, которые позволяют через опыт, через совместное проживание ситуаций отследить это на практике и понять, как действовать для достижения результатов; 3)фасилитация с реальными группами, у которых нужно выстраивать взаимодействие. ( тут нужны картинки, раскрывающие суть каждого формата) потом будем эти картинки использовать, при описании форматов. Они все направлены на улучшение взаимодействия, но имеют разный контекст Мы кратко опишем каждый из форматов:
- ИМ Несколько слайдов Последовательно появляющиеся запросы и что мы делаем с каждым 3 слайда 1 большой запрос и на него картинка (потом картинки будем использовать) + финальный слайд запросы и форматы Какие запросы мы получаем от компаний? См слайд Мы работаем, согласно этим запросам, вопросу в 3х направлениях. 1)Тренинг, на котором мы изучаем и осознаем механизмы реакций, возникающие при делении людей на группы; 2)бизнес симуляции, которые позволяют через опыт, через совместное проживание ситуаций отследить это на практике и понять, как действовать для достижения результатов; 3)фасилитация с реальными группами, у которых нужно выстраивать взаимодействие. ( тут нужны картинки, раскрывающие суть каждого формата) потом будем эти картинки использовать, при описании форматов. Они все направлены на улучшение взаимодействия, но имеют разный контекст Мы кратко опишем каждый из форматов:
- Я говорю про устройство ЕЛ+практика по медиации АН – игры – как они спроектированы Я про О2О Отдельно про технику медиации. На своих ситуациях или близких Особенность тренинга в том, что это experiential learning. Такой подход, который подразумевает обучение на практике. 1 вариант: Тренинг начинается с проживания ситуации, которая позволяет осознать взаимозависимость функций в бизнесе и исслледуется «стратегия сотрудничество». Сегодня мы остановимся на феномене межгрупповых отношений, который неизбежен, когда люди объединяются в группы, и автоматически начинают сравнивать себя и конкурировать с членами другой группы. Далее работаем с информационными разрывами и механизмами построения доверия. Во второй день работаем с разрешением межфункциональных конфликтов и технологией медиации, а так же планируем дальнейшие шаги развития. 2 вариант: в результате тренинга участники будут: и по слайду 3 вариант : Мы ожидаем/гарантируем/предполагаем/обещаем, что по итогам обучения: уменьшится количество конфликтных ситуаций/ситуаций непонимания, возникающих между подразделениями снизятся издержки на коммуникацию в совместных проектах Участники будут искать общие пути выхода, столкнувшись со сложностями, а не пенять на других И , управляя базовыми эффектами взаимодействия между группами людей, смогут быть конструктивными
- Я говорю про устройство ЕЛ+практика по медиации АН – игры – как они спроектированы Я про О2О Отдельно про технику медиации. На своих ситуациях или близких Особенность тренинга в том, что это experiential learning. Такой подход, который подразумевает обучение на практике. 1 вариант: Тренинг начинается с проживания ситуации, которая позволяет осознать взаимозависимость функций в бизнесе и исслледуется «стратегия сотрудничество». Сегодня мы остановимся на феномене межгрупповых отношений, который неизбежен, когда люди объединяются в группы, и автоматически начинают сравнивать себя и конкурировать с членами другой группы. Далее работаем с информационными разрывами и механизмами построения доверия. Во второй день работаем с разрешением межфункциональных конфликтов и технологией медиации, а так же планируем дальнейшие шаги развития. 2 вариант: в результате тренинга участники будут: и по слайду 3 вариант : Мы ожидаем/гарантируем/предполагаем/обещаем, что по итогам обучения: уменьшится количество конфликтных ситуаций/ситуаций непонимания, возникающих между подразделениями снизятся издержки на коммуникацию в совместных проектах Участники будут искать общие пути выхода, столкнувшись со сложностями, а не пенять на других И , управляя базовыми эффектами взаимодействия между группами людей, смогут быть конструктивными
- Я - нас волнует эффективность. Нет исследования по всем уровням.
- ИМ
- АН-всегда игра учит что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, материалов) сотрудничество является выигрышной стратегией. У меня есть большой опыт компьютерной симуляции и я что я заметила… Сослаться на опрос… Для нас это запрос Номер 2… Объединяет – они близки к практике. К чему приводит рассогласование функций.
- АН: При Этом это обучающий, но безопасный опыт, хотя эмоции настоящие В чате есть участники Рынок молока – адаптация для Данон нашей разработки игры «Лидер рынка» Второй формат работы с КФВ, о котором мы хотим рассказать – это бизнес симуляция. Симуляция предполагает полное или частичное отображение бизнес-процессов компании. Ситуация, в которую попадают участники, с одной стороны носит игровой характер (поле инры, виртуальные деньги, карточки), а с другой стороны, моделирует те действия, которые изо дня в день выполняют сотрудники, находясь на своих рабочих местах. В Бизнес симуляции всегда есть пространство для эксперимента, возможность пробовать и исследовать разные модели поведения, ошибаться. Это может быть бизнес игра или совместное прохождение заданий В этом формате через опыт приходит понимание, осознание эффективных стратегий и действий, зафиксировав, их можно транслировать на ежедневную работу Формат игры позволяет снизить напряжение и на отвлеченных примерах разобрать ситуации, требующие изменения формата коммуникаций. Все бизнес симуляции у нас кастомизированы. Нет такой одной – на все времена для всех компаний. Они разрабатываются под задачу клиента. Данная работа с группой может быть на целена на понимание всех аспектов бизнеса, как в Данон, на умение работать с финансовыми отчетами и видеть в чем состоит работа фин.отдела, быть одним из инструментов при интеграции компаний. Все бизнес симуляции воссоздают ситуацию взаимозависимости и тренируют модели эффективного взаимодействия. Помогают «одеть ботинки» другой функции и расширяют, таким образом, границы «МЫ» до уровня компании. ! Бизнес-игры и геймификация, согласно последним глобальным опросам руководителей служб персонала мира, признаны основными HR-трендами последних пяти лет.! Может быть тут пару слов про Нину Рыжову и ее опыт создания бизнес-симуляций?
- ИМ
- АН Да, плавно переходим через ваш опыт к отзывам участников Применяли ли вы бс для улучшения
- АН Да, плавно переходим через ваш опыт к отзывам участников
- АН – начать с общего. Проводится для решения конкретной проблемы или задачи. И результат – план с четким понимание ответственности. про свой опыт объедения Данон - Юнимилк
- ИМ Встреча направлена на совершенствование взаимодействия между подразделениями. Анализировали взаимодействие : Перешли к конкретным ситуациям, действиям, примерам. Для того, чтобы быть услышанными, важно опираться на конкретные факты, а также говорить о том, почему для тебя (для твоей работы) это важно, на что это влияет.
- ИМ Встреча направлена на совершенствование взаимодействия между подразделениями. Анализировали взаимодействие : Перешли к конкретным ситуациям, действиям, примерам. Для того, чтобы быть услышанными, важно опираться на конкретные факты, а также говорить о том, почему для тебя (для твоей работы) это важно, на что это влияет.
- ИМ Встреча направлена на совершенствование взаимодействия между подразделениями. Анализировали взаимодействие : Перешли к конкретным ситуациям, действиям, примерам. Для того, чтобы быть услышанными, важно опираться на конкретные факты, а также говорить о том, почему для тебя (для твоей работы) это важно, на что это влияет.
- ИМ
- ИМ Каждый раз, когда мы работаем с кроссфункциональным взаимодействием, так или иначе мы говорим о стратегии сотрудничество и имеем дело с преодолением барьеров между командами, так называемый феномен МЫ_ОНИ. В одном вебинаре мы не успеем подробно рассказать о каждой теме, поэтому сегодня мы расскажем о преодолении эффекта МЫ_ОНИ, а в следующй раз уделим внимание формированию стратегии сотрудничества.
- ИМ – осознание повышает вероятность справиться с негативными последствиями эффекта Эффект «мы» и «они» — важная основа нашего коллективного бессознательного Быть со своими – значит уметь выживать. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: «Мы», объединенные таким-то признаком, — хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; «они» — худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет. Заметить проявление этого эффекта нетрудно — он повсюду вокруг нас. «Мы» — красные, «они» — белые. «Мы» — те, кто любит «Спартак» или «Хэви метал», «они» — те, кто за «Динамо» или за рэп. Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. «Мы» — маркетологи. они — те, кто сидит в бухгалтерии.
- ИМ
- Сегодня мы остановимся на феномене «мы-они» Он так или иначе прорабатывается во всех форматах работы, но подробно разбираемся с механизмом и осознанно отрабатываем это в тренинге. Рассматриваем это с точки зрения процессов в команде и отдельно, какие это дает возможности лидеру. Местоимения МЫ и ОНИ используются в нашей речи по 1000 раз в день, так почему же мы называем это «ФЕНОМЕН»? Представьте ситуацию, к вам походит коллега и в полголоса вам шепчет «опять они……» вопрос: кто может быть в роли ОНИ? Ответы… Действительно это могуть быть и сотрудники своего и паралельного отдела и конкуренты и рабочие моющие окна… Они – это представители другой группы, группы, к которой мы себя не относим Важно понимать, что за этим стоит гораздо более глубокий смысл, чем просто использование местоимения. «МЫ-ОНИ» сильнейший механизм во взаимодействии людей, оказывающий огромное влияние на устройство кроссфункциональных отношений. Чувство МЫ-ОНИ естественно. Связано с психологией человека. Нам важно идентифицировать себя c какой либо группой. Тысячи лет принадлежность к группе помогала человеку выживать и вселяла уверенность. Так же естественно выделять свою группу и считать ее самой лучшей. МЕЖГРУППОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ – предмет многих исследований. Психологи разбирались, как именно возникают социальные связи между группами, как и чем определяются способы Осознание принадлежности в СВОЕЙ группе влечет за собой ту или иную степень враждебности по отношению к другим группам (в том числе представителям других групп). МЫ с Вами уже говорили, что ВОСПРИЯТИЕ, МЫСЛИ ЧУВСТВА определяют поведение людей. То есть, тот факт, что мы, будучи людьми, воспринимаем себя как часть МЫ и противопоставляем ОНИ, влияет на то, как мы себя ведем. Можно заметить проявления МЫ_ОНИ в нашей речи по многу раз в день. Вот только часть фраз, которые можно услышать…. Фразы на экране» если за какими то из них вы узнаете себя и коллег поставьте + Руководитель, управляющий кроссфункциональной работой, должен понимать, что корни споров, конфликтов глубже, чем просто отсутствие информации или нежелание разобраться. Что делать? Менять человеческую природу мы не можем. Однако, зная этот механизм, мы можем обнаруживать его действие в работе, прикладывать усилия, чтобы не становиться «воинственным предводителем» своей группы. Что то из текста выше надо убрать На тренинге в каждой группе создается «рецепт» «как действовать менеджеру для снижения эффекта МЫ_ОНИ» У нас на руках есть качественное исследование, с рекомендациями по преодолению эффекта МЫ_ОНИ. В исследовании участвовало 12 групп, чуть более 130 человек Интересно, насколько предсказуемы результаты?
- Сегодня мы остановимся на феномене «мы-они» Он так или иначе прорабатывается во всех форматах работы, но подробно разбираемся с механизмом и осознанно отрабатываем это в тренинге. Рассматриваем это с точки зрения процессов в команде и отдельно, какие это дает возможности лидеру. Местоимения МЫ и ОНИ используются в нашей речи по 1000 раз в день, так почему же мы называем это «ФЕНОМЕН»? Представьте ситуацию, к вам походит коллега и в полголоса вам шепчет «опять они……» вопрос: кто может быть в роли ОНИ? Ответы… Действительно это могуть быть и сотрудники своего и паралельного отдела и конкуренты и рабочие моющие окна… Они – это представители другой группы, группы, к которой мы себя не относим Важно понимать, что за этим стоит гораздо более глубокий смысл, чем просто использование местоимения. «МЫ-ОНИ» сильнейший механизм во взаимодействии людей, оказывающий огромное влияние на устройство кроссфункциональных отношений. Чувство МЫ-ОНИ естественно. Связано с психологией человека. Нам важно идентифицировать себя c какой либо группой. Тысячи лет принадлежность к группе помогала человеку выживать и вселяла уверенность. Так же естественно выделять свою группу и считать ее самой лучшей. МЕЖГРУППОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ – предмет многих исследований. Психологи разбирались, как именно возникают социальные связи между группами, как и чем определяются способы Осознание принадлежности в СВОЕЙ группе влечет за собой ту или иную степень враждебности по отношению к другим группам (в том числе представителям других групп). МЫ с Вами уже говорили, что ВОСПРИЯТИЕ, МЫСЛИ ЧУВСТВА определяют поведение людей. То есть, тот факт, что мы, будучи людьми, воспринимаем себя как часть МЫ и противопоставляем ОНИ, влияет на то, как мы себя ведем. Можно заметить проявления МЫ_ОНИ в нашей речи по многу раз в день. Вот только часть фраз, которые можно услышать…. Фразы на экране» если за какими то из них вы узнаете себя и коллег поставьте + Руководитель, управляющий кроссфункциональной работой, должен понимать, что корни споров, конфликтов глубже, чем просто отсутствие информации или нежелание разобраться. Что делать? Менять человеческую природу мы не можем. Однако, зная этот механизм, мы можем обнаруживать его действие в работе, прикладывать усилия, чтобы не становиться «воинственным предводителем» своей группы. Что то из текста выше надо убрать На тренинге в каждой группе создается «рецепт» «как действовать менеджеру для снижения эффекта МЫ_ОНИ» У нас на руках есть качественное исследование, с рекомендациями по преодолению эффекта МЫ_ОНИ. В исследовании участвовало 12 групп, чуть более 130 человек Интересно, насколько предсказуемы результаты?
- АН – что больше всего участники Точно так же каТеперь «не стоит делать» какой пункт может вызвать максимальное обострение ситуации? Подчеркнуть интересные закономерности. По информацию и про управление эмоциями Нужна картинка на это пример из разряда «интересный факт»
- Тут интересно, что на несправедливость люди реагируют всегда острее, чем на помощь. В эволюционной психологии есть такой тест. Вам рассказывают историю, история очень запутанная и есть много вариантов этой истории. Есть условие – сделаешь это – получишь награду. Сделаешь то – наказание. Есть ситуация, когда награды не должно быть но герой ее получает – спонтанный акт доброты и есть другая ситуация, когда персонаж должен получить награду, но его наказывают. То есть жульничество. Люди гораздо чаще замечают, когда кто то сжульничал, чем спонтанный акт доброты. Это наш 3 и 4 пункт. Совет делиться информацией встречался реже, чем совет НЕ утаивать информацию
- Про штампы в тренерской работе. Новые грани. Можно прокомментировать допответственность и утаивать информацию. При этом мы просили их не повторяться!!!
- Про несправедливость
- Про второй пункт Просто отсутствие телефона в подписи, может формировать мнение, что человек не хочет общаться и вовлекаться в проблемы. Со слов самого человека, когда спросили: «а я думала у всех есть мой номер…»
- Участники создавали рекомендации, что стоит и не стоит делать для предотвращения эффекта МЫ_ОНИ в рабочих ситуациях. Важно отметить, что эти рекомендации в первую для руководителя, человека, за которым стоит команда или отдел. Конечно они будут работать и для подчиненных, но акценты могут быть смещены, другие вещи выйдут на первый план. Тут надо их буллитами с номерами Ответьте, пжт, какое действие Вы бы поставили на первое место? Что может дать максимальный эффект? Напишите номер На первое место вышла рекомендация «говорить про общую цель, говорить МЫ» Еще вошли такие пункты как:(называем остальные) Вставить красиво, шариками например, а потом эти шарики вырастут. Подумать с дизайнером. Не вошли в пятерку самых упоминаемых, такие важные и очевидные пункты как «ставить себя на место другого» «понимать функции других подразделений» «уметь посмотреть на ситуацию со стороны» «развивать неформальные отношения» Вопрос!!!!!! ПЕРЕГРУППИРОВАТЬ МОЖЕТ БЫТЬ? ВМЕСТе ВСТАТЬ НА МЕСТО ДРУГОГО И ПОНИМАТЬ ФУНКЦИИ ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ???
- Воздействие: игры в ситациях вз-сти, это информация об эффекте+примеры из своей практики+информация об научных исследованиях
- ИМ+ АН
- АН: вот как выглядят формулировки. Эдакое руководство к действию для руководителя
- Проводить исследования дальше – про эффективность. Статью на основе исследования. Провести вебинар про эволюцию сотрудничества.