Управленческая отчетность. Как руководителю анализировать финансовую отчётность? Какие финансовые отчеты Вам действительно нужны? Вопросы, которые Зоя Стрелкова обсудила с руководителями на бизнес-завтраке:  Как сделать управление компанией более «оцифрованным»?  Какие отчеты нужны ежедневно?  Какая информация содержится в финансовых отчетах? Какие ключевые показатели можно получить из анализа отчетности?  Что должны знать об экономике своей компании менеджеры высшего и среднего звена, и ключевые специалисты?

1. Управленческая отчетность
- Как руководителю анализировать
финансовую отчётность?
- Какие финансовые отчеты Вам
действительно нужны?

2. Насколько оцифрованным должно быть
управление?
2

3. Насколько оцифрованным должно быть
управление?
3

4. С чего начинается оцифровка
управления?
Какой отчет обычно появляется
самым первым?
4

5. Отчет о движении денежных средств
(ОДДС)
5
Показатель
Сумма за неделю,
месяц, год
Остатки денежных средств на начало периода (0)
+ Поступление выручки от реализации
- Выплаты по текущим расходам проекта
= Денежный поток от операционной деятельности (1)
- Выплаты по инвестиционным расходам (покупка основных средств)
+ Поступления от реализации основных средств
= Денежный поток от инвестиционной деятельности (2)
(1) + (2) = Свободный денежный поток (FCF)
+ Поступления кредитов, займов
- Погашение кредитов, займов
- Выплата процентов по кредитам, займам
= Денежный поток от финансовой деятельности (3)
Остатки денежных средств на конец периода
= (0) + (1) + (2) + (3)

6. Как мы можем использовать ОДДС?
Сколько у нас денег на счетах
Какие обороты за период
Какая у нас структура поступлений, выплат
Как мы работаем сейчас по отношению к прошлым периодам
Можно ли с помощью ОДДС оценить прибыльность
компании?
Дает ли ОДДС достаточно данных для планирования?
6

7. Отчет о рабочем капитале
Текущие активы
Сумма на
сегодня
Текущие обязательства
Сумма на
сегодня
Товары для продажи 100 Кредиторская
задолженность
(поставщикам,
персоналу, по налогам)
120
Сырье, материалы и пр. 75
Дебиторская
задолженность
80 Авансы полученные 40
Деньги и краткосрочные
вложения
35
Краткосрочные кредиты
и займы
80
Итого 290 Итого 240
Рабочий капитал на сегодня = текущие активы – текущие обязательства =
= 290 – 240 = 50
7

8. Нормативы для рабочего капитала
(классика)
8
1 < Текущие активы/текущие обязательства < 2
Текущие активы/текущие обязательства < 1
Текущие активы/текущие обязательства > 2

9. Работа с минимальным рабочим
капиталом: Dell
Основной канал сбыта: прямые продажи корпоративным клиентам. ЦКГ –
крупные компании и организации. Сознательно отказались от продаж
через розничные сети
Компьютеры производятся только под заказ, после получения
предоплаты. Компьютер готов ~ через 8 часов после получения заказа
(включая сборку, проверку, установку ПО, упаковку)
Ставка – на лучший уровень сервиса в отрасли. Все пожелания
клиентов, история заказов учитываются, записываются, анализируются
Стандартная конфигурация постоянно модифицируется с учетом
изменений требований клиентов
Минимальные запасы комплектующих (12 дней), снабжение «just in time»
Длинные отсрочки у поставщиков
9

10. Строим систему управленческой
отчетности
10
«ОДДС + РК» позволяет анализировать:
Сколько у нас денег на счетах – и чьи они (наши, заемные,
клиентов, поставщиков?)
Какие обороты за период – и какая при этом
оборачиваемость рабочего капитала?
Какая у нас структура поступлений, выплат – и какая
оборачиваемость отдельных активов и обязательств?
Как мы работаем сейчас по отношению к прошлым периодам – не
только с точки зрения оборотов, но и оборачиваемости

11. Структура управленческого баланса
Активы Пассивы (источники)
Внеоборотные активы:
 Материальные активы (здания,
оборудование, компьютеры, станки)
 Нематериальные активы (патенты,
ТЗ)
 Незавершенные инвестиции
Текущие (оборотные активы):
 Товары, сырье, готовая продукция
на складах
 Дебиторская задолженность
покупателей
 Авансы, выданные поставщикам
 Прочая задолженность перед
компанией (бюджет, персонал и
т.д.)
 Финансовые вложения
 Деньги на счетах и в кассах
компании
Собственный капитал:
 Начальные средства акционеров
 Накопленная нераспределенная
прибыль за всю историю компании
Финансовая задолженность:
 Кредиты банков и других
финансовых организаций
 Займы, полученные от других
организаций и лиц
Коммерческая задолженность:
 Кредиторская задолженность перед
поставщиками
 Авансы, полученные от
покупателей
 Прочая задолженность компании
(перед бюджетом, персоналом и
т.д.)
11

12. Строим систему управленческой
отчетности
Можно ли с помощью ОДДС + РК оценить прибыльность
компании?
Дает ли ОДДС + РК достаточно данных для планирования?
12

13. Отчет о прибыли и убытках
Операционная
деятельность
Выручка (по начислению)
– Себестоимость продукции, товаров, услуг
= Маржинальная (валовая) прибыль
- Коммерческие расходы
- Общехозяйственные, управленческие расходы
= Операционная прибыль
Инвестиционная
деятельность
+ Доходы от финансовых вложений
+ Продажа ОС и т.п.
Финансовая
деятельность
- Расходы на проценты по кредитам и займам
= Прибыль до налогообложения
Налогообложение - Налог на прибыль
= Чистая прибыль
Расходы из прибыли - Дивиденды и аналогичные расходы
= Нераспределенная прибыль текущего периода
13

14. Тренируемся: Отчет о прибыли и убытках
Показатель
Сумма, млн. руб. Динамика
2013 2014 2015
2014 к
2013
2015 к
2014
Выручка 148 042 172 712 161 691 17% -6%
Себестоимость реализации 109 682 126 544 122 782 15% -3%
Валовая прибыль 38 360 46 168 38 909 20% -16%
Рентабельность по ВП 26% 27% 24%
Коммерческие, общехозяйственные и
административные расходы
33 566 37 237 34 596 11% -7%
Прочие операционные доходы 2 094 2 001 1 411 -4% -29%
Прочие операционные расходы 121 601 125 397% -79%
Операционная прибыль 6 767 10 331 5 599 53% -46%
Рентабельность по ОП 5% 6% 3%
Финансовые доходы, нетто 113 368 396 226% 8%
Прибыль (убыток) до налогообложения 6 880 10 699 5 995 56% -44%
Расходы по налогу на прибыль 1 151 2 525 1 448 119% -43%
Чистая прибыль (убыток) 5 729 8 174 4 547 43% -44%
Рентабельность по ОП 4% 5% 3%
14

15. Структура ОПУ и классификация затрат
15
Себестои-
мость
продукции,
товаров,
услуг
Расходы,
непосредственно
относящиеся к
определенным видам
продукции, товаров,
услуг
Прямые
затраты
Обще-
производственные
расходы
Косвенные
затратыКоммерческие расходы
Общехозяйственные,
управленческие расходы
Переменные
затраты
Постоянные
затраты
Классификация
затрат по их функции
Классификация затрат по
отношению к объему
производства и продаж

16. Строим систему управленческой
отчетности
Можно ли с помощью ОДДС + РК + ОПУ оценить
прибыльность компании?
Дает ли ОДДС + РК + ОПУ достаточно данных для
планирования?
16

17. Стадии «оцифрованности» управления
17
Не собираем
данные
Собираем,
но не
анализируем
Анализируем,
но не
используем
Анализируем
и реагируем
Анализируем
и
прогнозируем

18. Можно ли планировать и прогнозировать,
ориентируясь на данные управленческого
учета?
18

19. А имеет ли смысл планировать и
прогнозировать?
19

20. Планирование внутри компании
1. Определить «оперативные» финансовые показатели, от
которых будут зависеть «итоговые» финансовые показатели
(например, прибыль)
2. Определить НЕФИНАНСОВЫЕ показатели, от которых зависят
«оперативные» финансовые показатели
3. Ставить планы и задачи по нефинансовым показателям
4. Контролировать выполнение нефинансовых показателей в
оперативном режиме (ежедневно-еженедельно)
5. Анализировать «оперативные» финансовые показатели в
оперативном режиме (ежедневно-еженедельно)
20

21. Планирование выручки (пример)
1. Связь финансовых и нефинансовых
показателей
Выручка = количество клиентов * средний объем закупки
Количество клиентов = количество повторных + количество новых
Количество новых клиентов = количество «холодных звонков» *
конверсию звонков во встречи * конверсию встреч в договоры * конверсию
договоров в реальные заказы
Количество «холодных звонков» = количество менеджеров по
привлечению * количество звонков в день * …..
Количество повторных клиентов = …
Средний объем закупки = основной ассортимент + дополнительный
ассортимент + новый ассортимент…
21

22. Планирование выручки (пример)
2. Дискретность контроля
22

23. Планирование затрат
Выручка
- Затраты
= Прибыль
23
Задано
Задано
2 стадии планирования затрат:
• Знаем, какими должны быть затраты, чтобы мы могли выйти на
требуемый уровень рентабельности
• Знаем, как этого добиться

24. Планирование материальных затрат
(пример)
Количество
Нормы расходы
(технология, рецептура,
процесс, дизайн конечного
продукта)
Нормы и факт потерь
Брак
Цена
Выбор поставщика (Россия/
Беларусь/ Китай/ …)
Требования к качеству
Схема закупки
Партия закупки
Срочность поставки
Курсы валют
Политические события,
погода
…
24
Расходы = количество * цена

25. Управленческий учет для управления
себестоимостью
Детализация себестоимости по элементам (материалы, труд,
услуги)
Учет себестоимости по продуктам
прямые расходы по каждому товару/ продукции/ услуге/
проекту, реализованным за период
рентабельность продуктов по валовой прибыли
отдельный учет распределенных косвенных расходов
Учет и планирование себестоимости «в штуках» и «в ценах за
штуку»
Анализ факторов роста себестоимости
25

26. Управленческая инвентаризация
косвенных расходов
Подразделение
Основная работа
(что делают)
Числен-
ность
Сколько (в
среднем за
месяц) делают
сейчас
Каков предел
возможной
загрузки
Отдел по работе
с поставщиками
Оформляют
документы по
расчетам за
каждый месяц
3 человека Документы по
150 поставщикам
210 (сейчас
наиболее
квалифицированный
из сотрудников
ведет 70
поставщиков)
Техническая
поддержка
(ремонт офисной
техники)
Решают
проблемы с
техникой,
возникающие у
пользователей
2 человека 250 единиц
техники
250 (сейчас
пользователи ждут
«помощи» 1-3 дня)
26

27. Не только снижение затрат
27

28. Не только снижение затрат
28

29. Планирование – командная работа
29
Кто Сильные стороны Слабые стороны
Экономисты-
финансисты
видят все цифры, понимают,
насколько сейчас компания
эффективна и устойчива, и
какие есть риски
не всегда знают, от чего зависят
получившиеся цифры
финансовой отчетности
Функциональные
руководители и
специалисты
знают все «детали», как что
работает
не всегда правильно видят
результаты своей работы в
цифрах
Высшие
руководители
могут всех заставить
(наказать, наградить)
не всегда имеют возможности
вникать в детали операционной
деятельности и финансовой
отчетности
Нужна межфункциональная команда!

30. Кто в компании отвечает за
расходы на обслуживание
кредитов и займов?
30

31. Расходы на выплату процентов по
кредитам (финансовые расходы)
31
Финансовые расходы за месяц =
Ставка %% * Сумма долга компании в
этом месяце
▼
Финансовый директор
▼
«продающие» и
«закупающие»
подразделения, менеджеры
инвестиционных проектов

32. Расходы на выплату процентов по
кредитам (финансовые расходы)
Ставка %%
Окупаемость инвестиций
Оборачиваемость ДЗ и
запасов
Потери и убытки
32

33. Финансовые показатели любят, когда на
них смотрят
33

34. Давайте сделаем вместе:
5 показателей, влияющие на выручку и прибыль,
которые нужно контролировать ЕЖЕДНЕВНО
5 показателей, влияющие на выручку и прибыль,
которые нужно контролировать ЕЖЕНЕДЕЛЬНО
34