1. искусство управлять № 3 (15) ИЮЛЬ – СЕНТЯБРЬ 2016
Из первых рукИз первых рук
Михаил
МОЛОКАНОВ,
эксперт по лидерству
и созданию фундамента
сотрудничества в команде
топ-менеджеров, российский
бизнес-партнер крупнейшего
международного образовательного
холдинга Wiley, руководитель
тренинг-лаборатории
«Управление и лидерство»
Казанского (Приволжского)
федерального университета
email: Mikhail@Molokanov.biz
ВЫБОР КОНТРАГЕНТА –
ПОСТАВЩИКА ТОВАРОВ
ИЛИ УСЛУГ – ЛИЦОМ,
ПРИНИМАЮЩИМ РЕШЕНИЕ:
ПРОЦЕСС И РЕЗУЛЬТАТ
При подготовке этого номера журнала
редакция провела несколько интервью
в попытке выявить альтернативные мнения
экспертов при описании ими процесса
сделки между ЛПР и контрагентом.
К нашему удивлению, мы обнаружили
пересечение мыслей, инструментов,
советов разных людей: красной нитью
одни и те же положения пронизывают
практически все материалы. Закономерность
есть. Значит, стоит ее придерживаться.
12

2. www.elcode.ru
Вниманию читателей представляем интер-
вью с Михаилом Молокановым – экспертом
по лидерству и созданию фундамента сотрудни-
чества в команде топ-менеджеров, российского
бизнес-партнера крупнейшего международного
образовательного холдинга Wiley, руководите-
ля тренинг-лаборатории «Управление и лидер-
ство» Казанского (Приволжского) федераль-
ного университета. Интервью провел Виталий
Елиферов – консультант по управлению, орга-
низационному развитию и оптимизации бизнес-
процессов, ведущий консультант по управле-
нию ООО «ЭЛКОД».
– Михаил, принятие решения при выборе партне-
ра / поставщика товаров или услуг – процесс слож-
ный и ответственный. И основная часть этого не-
легкого груза лежит на плечах лиц, принимающих
решения в компаниях. Как ЛПР выбирают партне-
ров? Что в первую очередь они от них хотят?
– Чтобы ответить на этот вопрос, всегда нужно
рассматривать конкретную ситуацию: не бывает
абстрактного, шаблонного ЛПР. В каждой ситуа-
ции ЛПР что-то хочет от своего партнера, от контр-
агента, а что именно – надо выяснять. Более того:
если рассмотреть двух ЛПР в разных организа-
циях, но на одной и той же позиции, например, –
директоров IT-департаментов, – два разных че-
ловека, желающие привлечь внешних экспертов,
чтобы компьютеризировать какой-то процесс или
вывести свои услуги на более высокий уровень,
будут предъявлять разные требования, хотя цели
у них будут одни и те же.
Никакой эксперт вам не ответит, что хочет кон-
кретный ЛПР. Более того, если рассматривать ЛПР
вообще, то можно заметить, что их характеры
очень разнятся – в зависимости от отрасли их де-
ятельности.
– В последнее время (год-два) поменялись ли ба-
зовые принципы, на основе которых ЛПР выбирает
контрагента, партнера?
– Не стоит говорить о каких-то базовых принципах
принятия решений при выборе партнера, потому что
ЛПР – такой же живой человек, как и все остальные.
И принятие верного или неверного решения зависит
только от мироощущения человека. А как показы-
вают многочисленные нейропсихологические и нейро-
физиологические эксперименты, с точки зрения при-
нятия решений, мы – придаток своего мозга, потому
что решения принимает мозг, а наша задача – обосно-
вать то, что мы решили. Неправильно обосновали –
мозг будет нам сигналить: ты со мной не согласен,
что у тебя происходит? Причем будет сигналить
по-разному – так срабатывает интуиция. Другое
дело, что в компаниях стали меньше принимать
решения: ввели какие-то форматы, правила, уста-
новили больше заслонов. Наверно, и статистически
изменилось количество решений, которые принима-
ет ЛПР. Во многих компаниях первое лицо сейчас
стало больше и чаще принимать решения само-
стоятельно… Но лично для меня менеджер офиса –
это тоже ЛПР, если он закупает, например, скрепки.
То есть, говоря о принятии решений в компани-
ях, не стоит говорить в общем о людях, которые
в этих процессах участвуют. Надо обсуждать кон-
кретно сделки и желательно – в конкретных орга-
низациях.
– Да, сегодня на собственников и директоров
обрушилась необходимость регулировать пото-
ки принятия финансовых решений. Как ЛПР может
распознать то, что перед ним честный контр-
агент, с которым можно работать?
– Со стороны поставщика уже давно замечено:
если компания очень «жирная» и чувствует себя
хорошо, то она выстраивает для контрагентов кучу
барьеров через всевозможные центры. Выйти на
ЛПР такой компании бывает далеко непросто: пока
к нему пробьешься, пока убедишь в собственной
исключительности…
Со стороны ЛПР, как обычно, технически важен
предыдущий опыт работы данного поставщика
с другими компаниями, сколько лет компания су-
ществует на рынке. Разумеется – рекомендации.
говоря о принятии решений
в компаниях, не стоит
говорить в общем о людях,
которые в этих процессах
участвуют. Надо обсуждать
конкретно сделки
и желательно –
в конкретных организациях.
13

3. искусство управлять № 3 (15) ИЮЛЬ – СЕНТЯБРЬ 2016
Из первых рукИз первых рук
Ну и есть личностная составляющая: насколько
адекватен тот человек, с которым ты общаешь-
ся. Это считывается просто: как он отвечает и реа-
гирует на твои вопросы и т.д. Хотя, как показывает
опыт, нравственные качества – честность, поря-
дочность – сразу определить очень сложно. С пер-
вого раза определяется, насколько человек ак-
тивен или пассивен, насколько он реактивен или
агрессивен. Честность и порядочность определя-
ются только в диалоге, и то – с опытом.
– Допустим, я пришел к Вам как контрагент,
поставщик. И хочу Вам что-то продать за деньги.
О чем бы Вы меня спросили?
– С кем Вы уже работали? Что за компании? Как
долго? Какие по стоимости заключали контракты?
Каков ваш предыдущий опыт?..
Опять же многое зависит от того, что вы мне
предлагаете, и от того, насколько специализируе-
тесь в сфере своего предложения. Если это что-то
сложное и техническое, я «выпущу» на вас главно-
го инженера. А возможно, вы вообще не пройде-
те – не достучитесь до меня…
В общем, если я ЛПР крупной организации, то,
скорее всего, буду опираться на экспертизу моих
сотрудников. Очень многое зависит от опыта ЛПР
в отрасли, в которой намечается сделка с контр-
агентом.
– То есть первая ступень – это фильтрация
по техническим параметрам профильными заме-
стителями?
– Не факт. Первый человек в этой лестнице может
встретиться с поставщиком на какой-нибудь конфе-
ренции. Тот его убедит, – и всё, компания забудет
о фильтрации. Или она будет очень формальной.
– А как противостоять таким попыткам
убеждения? Есть способы?
– Первое – выпустить на продавца несколько
специалистов в данной области – чтобы прощу-
пали, оценили, промониторили предложение. Что-
бы повысить уровень сделки, можно выпустить
на арену и своего заместителя.
А затем сфасилитируйте сессию, где каждый
сможет высказать свое мнение и одновременно
будет вырабатываться общий вердикт, в том числе
с учетом интуиции – что «нутро» вам говорит. Я еще
раз подчеркиваю, что нужно сфасилитировать, а не
просто спросить. Должен работать отдельный чело-
век – фасилитатор, который эту сессию проведет –
опытный, способный услышать сомнения, позитив-
ные и негативные эмоции, и который обеспечит воз-
можность высказаться абсолютно всем. Такая сессия
займет немало времени. А дальше пусть ЛПР реша-
ет, – готов ли он тратить свое время? Готов к тому,
чтобы и специалисты его компании потратили свое
время, разбираясь с данным поставщиком? Стоит
ли оно того? Если да, то решение при выборе будет
более взвешенное и правильное.
– То есть, по сути дела, трехсторонняя встре-
ча – профильные специалисты (включая фасили-
татора), представители поставщика и ЛПР?
Или можно такую встречу провести и без ЛПР?
– Без ЛПР ничего нельзя. Сначала несколько ли-
нейных руководителей встречаются с поставщи-
ком, – они его пытают, изучают, при необходимости,
едут к нему на производство. Кстати, вот вам еще
один прекрасный способ: съездить на производ-
ство, в офис или на склады поставщиков. Посмо-
треть, как там ходят люди – свободные и уверенные
или забитые и оглядывающиеся, – кто там работа-
ет, как одеты, как выглядят, какое создают впечат-
ление. Всё это очень важно! Собрать информацию
по максимуму, а затем все вместе – специалисты,
которые участвовали в анализе, поставщик, ЛПР,
фасилитатор – обсуждают предложение, исполь-
зуя, например, SWOT-анализ: какие опасности, ка-
кие преимущества, какие достоинства, недостат-
ки, угрозы и т.д. может принести это потенциальное
сотрудничество. Набрасывается схема критериев
того, что важно для компании при выборе постав-
щика, определяются критические точки, идет мощ-
ный мозговой штурм, который порождает картину,
помогающую ЛПР принять решение, а принимает
он его уже сам. НО – при подключении коллектив-
ного мозга.
С первого раза определяется,
насколько человек активен
или пассивен, насколько
он реактивен или агрессивен.
Честность и порядочность
определяются только
в диалоге, и то – с опытом.
14

4. www.elcode.ru
– Во многих компаниях существует длинная и слож-
ная процедура согласования. Обсуждения тендер-
ного комитета по закупкам порой длятся месяца-
ми. Руководители постоянно жалуются на то, что
процедура закупок у них очень сложная, хотелось бы
закупать быстрее. Насколько это адекватно – при-
менять длинную, сложную процедуру?
– Почему существуют процедуры? Потому что
нет доверия в организации, нет диалога. ЛПР – это
не решение. Здесь нужно понимание первым
лицом компании того, что отсутствие доверия, от-
сутствие взаимопонимающего диалога, не экс-
прессивного, когда каждый что-то пытается дока-
зать, а именно понимающего, когда каждый хочет
понять другого, – ведет к проблемам и потерям.
В таких ситуациях собирается то, что я называю
СТРАДИС (Стратегическая Диагностическая Сес-
сия), на которой выявляются все проблемы.
Если ЛПР будет бегать и кричать, что в компа-
нии уродливая система закупок и т.д., ему ска-
жут, что у него самого не менее уродливая система
в подразделении. Поэтому нужно вытащить абсо-
лютно все проблемы, которые существуют в орга-
низации, а потом разбираться, на чем концентри-
роваться. Где-то ослабить гайки, где-то чуть-чуть
подкрутить. Постепенно появится доверие. А ког-
да все менеджеры окажутся в понимающем диа-
логе, система изменится.
– Допустим, к ЛПР на профильной выставке или
конференции подошел такой «впариватель» и за
15–20 минут перерыва охмурил его так, что наш
ЛПР приезжает к себе в офис и говорит: «Вот это
покупаем у этого. У него всё классно». Как привить
ЛПР психологический иммунитет? Ведь проблема
в том, что такие ситуации не всегда выгодны соб-
ственнику компании.
– Если человека так легко очаровать, то это, оче-
видно, личностные проблемы, нарциссические.
Он легко очаровывается, легко идеализирует лю-
дей и так же быстро будет разочаровываться. И это
индивидуальные особенности.
Если у ЛПР очаровываться получается слишком
часто, то его, скорее всего, уволят. Если он это де-
лает достаточно редко, то собственник его ценит.
Самый оптимальный выход: все решения ЛПР при-
нимает, посоветовавшись не менее чем с тремя
специалистами в области, которой касается пред-
ложение поставщика.
– Как на начальной стадии разгадать, что собе-
седник начинает «впаривать»?
– Единственный совет – быть в диалоге и слу-
шать. То есть что такое «впаривать»? Впаривать –
означает, что я не в диалоге, на меня воздействуют,
мне что-то говорят, а я это принимаю. Надо управ-
лять диалогом, в том числе с помощью вопросов.
И плюс (эмоциональный интеллект) – отслеживать
свои эмоции. Если они слишком восхитительные,
то спросить себя, что это я так в него влюбился,
с какой стати. Отслеживать свои эмоции, зада-
вать вопросы в первую очередь – самому себе
(а не только собеседнику): что со мной происходит?
К тому же в такие моменты приходится одновремен-
но контролировать большие потоки информации…
И очевидно, что после того, как вы зададите вопро-
сы, появится желание получить больше информа-
ции, потому как окажется, что вот это восхищение –
оно несколько необоснованное…
– Насколько на принятие решений влияет лич-
ная составляющая?
– Личная составляющая влияет абсолютно на всё.
У нас решение принимает мозг. Повторюсь: мы –
его придаток.
– С какими компаниями ЛПР комфортно рабо-
тать? Каких партнеров он выбирает? Есть ли
какая-то корреляция между его собственным миро-
ощущением и мироощущением компании, в кото-
рой он работает?
– Человеческая или корпоративная культура
важны лишь на стадии вступления в контакт. И там
может случиться как очарование, так и разочаро-
вание. Поэтому нужно собирать информацию, смо-
треть. Если компания «дает» нормальные цены, не
завышает их, у нее есть опыт, при этом она вовремя
оформляет документы и быстро на всё реагирует, –
любой ЛПР выберет эту компанию и будет с ней со-
трудничать. Тем более в современном бизнесе уже
сформировалось какое-то понимание того, что та-
кое хорошо, а что такое плохо. Схемы сотрудниче-
ства более-менее прозрачные и устоявшиеся.
Остается только определиться, какую выбрать,
и принять решение в ее пользу. И вот тут вас будет
поджидать всё то, о чем мы говорили выше.
Записала Ирина Черешнева,
главный редактор ООО «ЭЛКОД»
15