3. Що таке насправді багатозадачність?
(мультизадачність)
Дослідження показують, що
мультизадачність шкодить працездатності
людини. Ми не роботи, на щастя, тому
продуктивність роботи багато в чому залежить
від уміння концентруватися на виконанні
одного завдання.
Ланцюжок справ ми виконуємо
послідовно, завершуючи одне і приступаючи
до іншого. У міру досягнення цілей зростає
мотивація і бажання домагатися великих
успіхів, економиться час.
Здавалося б, схопившись за дві справи
відразу, час на виконання завдань має
скоротитися наполовину. Але в дійсності буде
потрібно вдвічі більше зусиль і при цьому
шанси на успішне завершення скоротяться.
7. 1. Фаза ініціації проекту
Група процесів ініціації використовуються для запуску фази проекту або проекту,
для визначення мети фази або проекту в цілому, з метою уповноважити керівника
проекту приступити до роботи над проектом.
1. Розробка “статуту” проекту
Цілі проекту
Основні характеристики проекту
8. Розробка Статуту проекту - це процес розробки документа, який
формально санкціонує проект або фазу, і документування первинних вимог,
які відповідають потребам і очікуванням зацікавлених сторін проекту.
Затверджений Статут проекту формально ініціює проект.
Менеджер проекту визначається або призначається відразу, як тільки це стає
можливим, переважно під час розробки Статуту проекту і обов'язково до
початку планування.
9. 2. Фаза планування проекту
Процеси планування - це встановлення базового плану, на
підставі яких вимірюється і контролюється виконання проекту.
2. Планування проекту
Планування договорів
Планування бюджету
Створення графіку реалізації
Планування ресурсів
Ідентифікація ризиків проекту
10. Розробка плану управління проектом - це процес документування дій, необхідних
для визначення, підготовки, інтеграції та координації всіх допоміжних планів.
План управління проектом визначає, як буде виконуватися проект, як буде
проводитися його моніторинг, контроль і закриття.
11. 3. Фаза виконання проекту
Виконання проекту – це виконання робіт з управління проектами що
забезпечують досягнення результатів, визначених у плані проекту.
12. Виконання робіт
Проведення нарад - управлінський інтерфейс між спонсором
проекту, менеджером проекту, командою управління проектом і
командою проекту
План/Факт аналіз
Управління виконанням проекту, а також різними технічними,
адміністративними й організаційними інтерфейсами в рамках
проекту – менеджером проекту.
Збір кінцевих результатів процесів та етапів проекту
13. 4. Фаза контролю
включає в себе відстеження, аналіз та регулювання ходу і ефективності
виконання проекту відповідно до плану. В разі необхідностіна цьому етапі
можуть бути зроблені попереджувальні та коригувальні дії, і виконані запити на
зміни в цілях досягнення цілей проекту.
14. Метою Контролю проекту є:
1. Забезпечення реалізації робіт за проектом на основі комплексного підходу у
відповідності з планами проекту.
2. Вимірювання продуктивності проекту.
3. Оцінки вимірювань і тенденцій, які можуть вплинути на покарщення
продуктивності проекту.
4. Забезпечення учасників проекту точною та актуальною інформацією про хід
виконання проекту.
Робота з даними Прогнозування Прийняття рішень
15. 5. Фаза закінчення проекту
Фаза формального документального завершення проекту та проведення аналізу
накопичених знань з метою їх застосування в майбутньому.
16. Фаза закінчення проекту
• завершення всіх операцій та процесів управління проектом
• здача проекту клієнту
• аналіз результатів проекту (цілей та показників)
• обговорення успіхів та невдач проекту
• розміщення всіх документів і матеріалів в централізованому сховищі
• мотивація учасників проекту
17. Як обирати пріоритетність виконання задач у проектах?
Інструменти забезпечення управління проєктами.
Діаграма Ганта – інструмент формування послідовних ланцюгів виконання задач у проекті.
У діаграму Ганта ми вносимо:
Розділ проекту
Завдання у розділі
Ресурси, які потрібно залучити: фінансові, трудові (працівники, години)
Дата і час початку виконання
Тривалість виконання
Формуємо сітковий графік діаграми Ганта
При виконанні паралельних задач пріоритет надається тим завданням, які наближають до цілі
у проектах, а вже потім виконують завдання, які є другорядними.
19. КАНБАН
Ваша власна система Kanban може бути настільки гнучкою, наскільки Ви самі того
забажаєте - адже багато в чому Kanban є візуалізацією ідеї Agile. Але у Kanban є 4
стовпи, на яких тримається вся система:
Картки: Для кожного завдання створюється індивідуальна картка, в яку заноситься вся
необхідна інформація про завдання. Таким чином, вся потрібна інформація про завдання
завжди під рукою.
Обмеження на кількість завдань на етапі: Кількість карток на одному етапі строго
регламентовано. Завдяки цьому відразу стає видно, коли в потоці операцій виникає
«затор», який оперативно усувається.
Безперервний потік: Завдання з беклога потрапляють в потік в порядку пріоритету.
Таким чином, робота ніколи не припиняється.
Постійне поліпшення ( «кайзен» (kaizen)): Концепція постійного поліпшення
з'явилася в Японії в кінці XX століття. Її суть в постійному аналізі виробничого процесу та
пошуку шляхів підвищення продуктивності.
21. Історія про Генрі Форда
Одного разу Генрі Форд вирішив відправити всіх
менеджерів всіх рівнів в двотижневий круїз по
Карибському морю. Відмовки не приймались - всі
вирушили в подорож в добровільно-примусовому
порядку. Коли менеджери повернулися, то одних
чекало підвищення, а інших - звільнення.
На чому ґрунтував свої рішення Форд?
На якості роботи департаментів, які тимчасово
залишилися без керівників. Ті керівники, чиї
підрозділи продовжили працювати в нормальному
режимі, були нагороджені. Якщо ж під час
відсутності керівника у співробітників все
валилося з рук, робота не йшла і процеси
ламалися, значить, керівник не зумів налагодити
роботу і таких управлінців треба було звільнити.
22. Делегування - процес передачі частини
функцій керівника
іншим керуючим або співробітникам для
досягнення конкретних цілей організації.
Wikipedia
23. Коли потрібно починати делегувати?
1. Коли є лише керівник
2. Коли є помічник
3. Коли є 3-5 підлеглих
4. Коли є 10-20 підлеглих
5. Коли є більше 20-ти підлеглих
24. Британський вчений Робін Данбар
примудрився математично обчислити, що
розмір ділянки кори головного мозку у
вищих приматів, який називається
неокортекс, лінійно корелює з кількістю
соціальних зв'язків, які вони можуть
підтримувати. Для людей така межа -
приблизно 150 постійних зв'язків. Це
значення ще називають числом Данбара.
Ми можемо ділити та множити це число на 3
отримувати контактні групи з різними
характеристиками.
25. Чи є якесь реалістичне число - кількість
людей, з яким комфортно працювати?
Знову на допомогу приходить фізіологія.
Американський психолог Джордж Міллер,
вивів таку закономірність:
наша короткочасна пам'ять (оперативна)
може оперувати тільки семи (± 2)
значеннями в одиницю часу.
Цей феномен отримав назву «магічне число
сім плюс-мінус два», або «гаманець
Міллера».
26. ПОМИЛКИ ДЕЛЕГУВАННЯ
Перша і найочевидніша
помилка - це відсутність
делегування. Делегуйте,
не чекайте.
«Відповідний» момент
може ніколи не прийти.
27. ПОМИЛКИ ДЕЛЕГУВАННЯ
Делегування групі без призначення
відповідального. Коли ми говоримо про
делегування, то в першу чергу говоримо
про відповідальність.
Якщо ви делегуєте відповідальність групі
людей, то відповідальним повинен бути
хтось один. Коли за щось відповідають всі,
фактично не відповідає ніхто.
28. ПОМИЛКИ ДЕЛЕГУВАННЯ
Делегування без урахування можливостей виконавця. Відповідальність і засоби
для реалізації завдання потрібно давати рівно в такій кількості, яка необхідна
для вирішення завдання. Якщо дасте менше, то завдання просто не буде
виконане. Якщо дасте більше, то зайва кількість буде витрачена без
повернення.
Делегування чужих завдань. Якщо відповідальність покладена не на вас, то як
ви можете її передавати комусь іншому або розділяти з кимось іншим?
Делегування дрібних завдань без зазначення мети. Коли співробітник не розуміє
спільної мети, навіть якщо він дуже намагається і виконує те, що ви доручили
йому зробити, не факт, що він вчасно прийде туди, куди вам потрібно.
29. ПОМИЛКИ ДЕЛЕГУВАННЯ
Делегування цілей без інструктування. Так буває, коли ви говорите, куди
потрібно прийти, але не говорите як.
Делегування без вказівки термінів. Якщо ви доручаєте співробітнику якесь
завдання і не позначаєте кінцеву мету, кроки, терміни, дуже ймовірно, що
завдання не буде виконане. Те саме - делегування без вказівки пріоритетів.
Делегування нецікавих завдань. Напевно серед вас є люди, які опинялись у
ситуації, коли керівник дає ті завдання, які йому не подобаються, скидає на
інших. Потрібно враховувати психофізіологічні характеристики працівників.
30. ПОМИЛКИ ДЕЛЕГУВАННЯ
Відсутність зворотнього зв'язку або контролю. Це коли ви даєте завдання і не
перевіряєте, як людина з нею справляється.
Перфекціонізм і нетерплячість. Дуже серйозна і дуже часта помилка при
делегуванні. Це коли ви знаєте, що можете зробити краще, і постійно підходите
до людини, вказуєте на недоліки. По суті, ви просто заважаєте йому і домогтися
результату зараз, і успішно вирішувати подібні завдання в майбутньому.
Повна передача відповідальності. Делегування - це не повна передача
відповідальності, а тільки її поділ з тією людиною, якій ви делегуєте завдання.
Незважаючи на те, що вона відповідає перед вами за виконання,
відповідальність за терміни і якість, з вас ніхто не знімав. У підсумку ви все одно
будете відповідати перед своїм керівництвом або клієнтами.
31. У багатьох менеджерів одразу виникає питання,
яке само по собі є великою помилкою:
«Якщо все те, за що мене цінують і люблять, я делегую, то я ж
перестану бути незамінним.
Навіщо ж я тоді буду потрібен компанії?
Мене можна буде звільнити ».
32. ПРАВИЛА ДЕЛЕГУВАННЯ
Делегуйте. Не чекайте, використовуйте будь-яку можливість, зменшуйте
ризики. Дбайте про зростання своїх співробітників і компанії.
Підберіть виконавця під завдання. Людина, якій ви делегуєте повноваження
і відповідальність, повинна підходити для вирішення завдання як за своїми
професійними якостями, так і за залученістю, кваліфікацією та
психофізіологією.
Сформулюйте мету, визначте результат, підтвердіть терміни.
Визначте права і обов'язки. Надайте виконавцю всі ресурси, необхідні для
виконання завдання.
33. ПРАВИЛА ДЕЛЕГУВАННЯ
Мотивуйте.
Переконайтесь, що людина, якій ви делегуєте обов'язки, все зрозуміла
правильно.
Підтримуйте і контролюйте співробітника в процесі виконання.
Не забувайте про автоматизацію. Це дуже важливий момент. Часто при
делегуванні менеджери думають односторонньо, лише про людей. Насправді
делегувати можна будь-якому ресурсу. Найпростіший приклад - календар,
автоматизований інструмент, якому ви делегуєте роботу із запам'ятовування
і планування ваших зустрічей, який ще й нагадує вам про події, як
особистий секретар.
35. «Хочу - не можу». Це люди, у яких сильна мотивація, але мало досвіду для
вирішення завдання. Зазвичай це новачки, які лише почали працювати після
отримання диплома, вони бажають що-небудь зробити. Метод роботи з ними -
інструктаж. Ставте перед ними чіткі цілі, вчіть їх, пояснюйте важливі моменти,
контролюйте. Мотивувати їх практично не потрібно.
«Не хочу - не можу». Тут відповідний стиль керівництва - наставництво. Такі люди
не вміють і не хочуть з якихось причин. Це найскладніша категорія, тому що таких
працівників потрібно не тільки навчати, але і постійно мотивувати. Перед ними
треба ставити чіткі цілі, давати їм чіткі накази, вказівки, постійно покроково
контролювати, але при цьому не забувати пояснювати причини прийняття тих чи
інших рішень, «продавати» ідеї і способи вирішення завдань. Таким чином ми
вчимо таких співробітників виконувати завдання, які стоять перед відділом і
компанією в цілому.
Модель Херсі - Бланшара
36. «Не хочу - можу». Правильний стиль керівництва - залучення. До цієї категорії
відносяться люди, у яких великий досвід, але чомусь пропала мотивація. Таке
буває з співробітниками, які давно працюють в компанії і «вигоріли». Їх потрібно
мотивувати, «продавати» їм ідеї, переконувати їх виконати завдання. Акцент при
взаємодії з ними необхідно робити на їх мотивації.
«Хочу - можу». Найлегша група для делегування повноважень. Стиль керівництва
тут так і називається - делегування. Перед такими людьми можна ставити нечіткі
цілі і практично не звертати уваги на те, як вирішується завдання. Їх не потрібно
ні підтримувати, ні мотивувати. Але це не означає, що делегувати можна тільки
цим людям.
Модель Херсі - Бланшара
38. мотивація
хочу
не хочу
не можу можу
Модель Херсі - Бланшара
процеси
плюс
автоматизація
Призначаємо
керівниками
проектів
досвід
процеси
плюс
автоматизація
процеси
плюс
автоматизація
39. мотивація
хочу
не хочу
не можу можу
Модель Херсі - Бланшара
навчаємо
навчаємо
мотивуємо мотивуємо
досвід
Призначаємо
керівниками
проектів
40. Уявіть, що прямо зараз вам телефонують і кажуть:
«(Ваше ім’я), виходь з будинку. Там стоїть машина.
Вона тебе доставить в аеропорт.
Там чекає приватний літак.
Він тебе доставить на острів в Карибському морі, де ти
проведеш скільки-то часу.
Твоїх близьких ми вже попередили.
Але на роботу ти повідомити ніяк не можеш».
