SlideShare a Scribd company logo
1 of 19
Situationeel leidinggeven
Op weg naar delegeren
balans
• Succesvol leidinggeven
managen leidinggeven
Eerst denken, dan doen!
1. Diagnose van de situatie
2. Handelen
En dus niet andersom!
Hoe goed zijn wij?
Een organisatie is zo goed als de mensen die er werken
– Aanspreekbaarheid
– Duidelijke taakverdeling
– Gestructureerde en directe communicatie
– Besef van verantwoordelijkheden
– Delegeren van taken en werkzaamheden
succes
• Kwestie van balans tussen leidinggeven en managen.
– Leidinggeven = richting geven aan de organisatie
• Toekomstgericht
• missie
– Managen = het volgen van de koers
• Dagelijkse praktijk
• Creëren van de juiste omstandigheden.
competenties
• De competenties van de medewerker zijn de leidraad
voor je keus t.a.v je stijl van leidinggeven.
• 2 factoren:
– Bereidheid, wil de medewerker het? (motivatie en
zelfvertrouwen)
– Bekwaamheid, kan de medewerker het? (kennis en
vaardigheden)
Situationeel leidinggeven
• Op zoek naar de juiste combinatie van persoonlijke en
positionele macht.
– Sturing en ondersteuning
• Sturing:
– Taakgericht beïnvloeden van de verantwoordelijkheden en
plichten van medewerkers, wat, wanneer, hoe en wie.
• Ondersteuning
– Zorg voor de relatie met je medewerkers, luisteren, begrip en
empathie
De 3e dimensie:competentieniveau
• Bekwaamheid en bereidheid 4 niveaus
Competentieniveau’s
• C1 Laag competentie niveau
– Pas in dienst, nieuwe functie. Doordat zijn bekwaamheid laag
is(--),is hij wat onzeker.(Bereidheid-+)
– Niet bekwaam, niet bereid of onzeker.
– Stijl: Instrueren
• C2 Laag tot middelmatig competentieniveau
– Langer in de functie, wat meer ervaring(bekwaamheid-
+).Onzekerheid weg, drive(bereidheid++)
– Onbekwaam, bereid of vol zelfvertrouwen.
– Stijl: overtuigen
model
S1:instrueren
leidinggever beslist
S2:argumenteren
leidinggever beslist
na inspraak
S3:motiveren
samen beslissen
S4:delegeren
medewerker beslist
veel sturing
weinig
ondersteuning
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1
besluitvorming
Competentieniveau’s
• C3 middelmatig tot hoog competentieniveau
– Medewerker weet precies wat hij moet doen(bekwaamheid++) Hoge
verwachtingen t.a.v. zelfstandigheid maken hem nog wat
onzeker(bereidheid+-)
– Bekwaam, niet bereid of onzeker.
– Stijl:overleggen
• C4 hoog competentieniveau
– Lang in de functie, weet wat en hoe het moet gebeuren(bekwaamheid++)
Gemotiveerd en vol zelfvertrouwen(bereidheid++)
– Bekwaam en bereid.
– Stijl: delegeren
Competentieniveau’s
• Competentieniveau kan op- en aflopen.
• Leidinggeven betekent dus dat je het
competentieniveau goed moet kunnen inschatten
voor je actie neemt.
Competentieniveau en stijl van
leidinggeven
• 4 stijlen
– Instrueren. Sturen door instrueren en toezicht houden.
– Overtuigen. Toelicht en uitleg geven, vragen laten stellen.
sturing nog noodzakelijk. Motivatie is aanwezig het
“waarom”is voldoende.
– Overleggen. Medewerkers stimuleren zelf besluiten te
nemen. LSD toepassen. Medewerker is bekwaam genoeg
maar nog te onzeker om de dingen uit zichzelf te doen.
– Delegeren. Taak inclusief verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zijn over gedragen aan de medewerker.
Stijlprofiel S2-S4
S2 vaak primaire stijl.
Onzekere manager die door S2
te hanteren voor zichzelf zeker-
heid schept.
Delegeren lukt niet omdat S3
overgeslagen wordt.
veel
ondersteuning
weinig sturing
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1
stijlprofielen
Stijlprofiel 1-3
Positief of negatief
vooroordeel.
Goeden en slechten
Voor mij of tegen mij.
weinig sturing
Veel
ondersteuning
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1
S3-S4
Goed in sociaal emo-
tionele ondersteuning
en relatiegericht gedrag.
Moeite met crisis management
Omdat dan structuur nodig is.
Niet geschikt bij teruglopende
Competenties en onervaren mede-
Werkers.
Geschikt voor het leidinggeven
aan professionals.
veel
ondersteuning
weinig sturing
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1
Stijlprofiel S1-S2
Moeite met scheiding tussen uit-
voering en leidinggeven.
Veel productiedruk.
Aanwijzingen en instructie kunnen
geven geeft een goed gevoel.
Effectief in crisissituaties.
weinig sturing
veel
ondersteuning
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1
Stijlprofiel S2-S3
Populair bij mensen met
middelmatige competentie niveau.
Disciplineproblemen zijn lastig,
incompetente teams ook.
Delegeren kost moeite waardoor
Ontwikkeling van teams of mensen
achterblijft.
weinig sturing
veel
ondersteuning
veel
ondersteuning
veel sturing
weinig
ondersteuning
weinig
sturing
weinig
ondersteuning
veel sturing
weinig Sturing veel
taakgericht
weinigondersteuningveel
relatiegericht
S3 S2
S4 S1

More Related Content

What's hot

Webinar: Talent Management Strategies In The GCC
Webinar: Talent Management Strategies In The GCC Webinar: Talent Management Strategies In The GCC
Webinar: Talent Management Strategies In The GCC The HR Observer
 
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....BizLibrary
 
Leaders are born or created
Leaders are born or createdLeaders are born or created
Leaders are born or createdsabakhan312
 
Are leaders born or they made
Are leaders born or they madeAre leaders born or they made
Are leaders born or they madeMohit Singla
 
Human resource information system
Human resource information systemHuman resource information system
Human resource information systemPranav Kumar Ojha
 
Leadership characteristics
Leadership characteristicsLeadership characteristics
Leadership characteristicsAnimaw Yayeh
 
Delegation of authority, responsibility and Decntralization
Delegation of authority, responsibility and DecntralizationDelegation of authority, responsibility and Decntralization
Delegation of authority, responsibility and DecntralizationRajan Neupane
 
Theories of Leadership-Detail
Theories of Leadership-DetailTheories of Leadership-Detail
Theories of Leadership-DetailDr. Nilesh Thakre
 
10 critical elements of leadership
10 critical elements of leadership10 critical elements of leadership
10 critical elements of leadershipVmax Consulting
 
Project employee-training-development
Project employee-training-developmentProject employee-training-development
Project employee-training-developmentBhavya Kommadath
 
Human resource management
Human resource managementHuman resource management
Human resource managementAnuj Bhatia
 
Dave Ulrich HR Academy Detailed Overview
Dave Ulrich HR Academy Detailed OverviewDave Ulrich HR Academy Detailed Overview
Dave Ulrich HR Academy Detailed OverviewThe RBL Group
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconMarc Wagner
 
Are Leaders Born or Made?
Are Leaders Born or Made?Are Leaders Born or Made?
Are Leaders Born or Made?betseykenn
 
Presentation on succession planning
Presentation on succession planningPresentation on succession planning
Presentation on succession planningRehan Turki
 

What's hot (20)

Webinar: Talent Management Strategies In The GCC
Webinar: Talent Management Strategies In The GCC Webinar: Talent Management Strategies In The GCC
Webinar: Talent Management Strategies In The GCC
 
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....
Succession Planning and the Development of Your High Potentials | Webinar 08....
 
Leaders are born or created
Leaders are born or createdLeaders are born or created
Leaders are born or created
 
Leadership (with example)
Leadership (with example)Leadership (with example)
Leadership (with example)
 
Hrm 1 ppt
Hrm 1 pptHrm 1 ppt
Hrm 1 ppt
 
Are leaders born or they made
Are leaders born or they madeAre leaders born or they made
Are leaders born or they made
 
Blue Ocean Leadership
Blue Ocean Leadership Blue Ocean Leadership
Blue Ocean Leadership
 
Human resource information system
Human resource information systemHuman resource information system
Human resource information system
 
Hr Audit
Hr AuditHr Audit
Hr Audit
 
Leadership characteristics
Leadership characteristicsLeadership characteristics
Leadership characteristics
 
Report module 6
Report module 6Report module 6
Report module 6
 
Delegation of authority, responsibility and Decntralization
Delegation of authority, responsibility and DecntralizationDelegation of authority, responsibility and Decntralization
Delegation of authority, responsibility and Decntralization
 
Theories of Leadership-Detail
Theories of Leadership-DetailTheories of Leadership-Detail
Theories of Leadership-Detail
 
10 critical elements of leadership
10 critical elements of leadership10 critical elements of leadership
10 critical elements of leadership
 
Project employee-training-development
Project employee-training-developmentProject employee-training-development
Project employee-training-development
 
Human resource management
Human resource managementHuman resource management
Human resource management
 
Dave Ulrich HR Academy Detailed Overview
Dave Ulrich HR Academy Detailed OverviewDave Ulrich HR Academy Detailed Overview
Dave Ulrich HR Academy Detailed Overview
 
Leadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - DeteconLeadership Best-Practice - Detecon
Leadership Best-Practice - Detecon
 
Are Leaders Born or Made?
Are Leaders Born or Made?Are Leaders Born or Made?
Are Leaders Born or Made?
 
Presentation on succession planning
Presentation on succession planningPresentation on succession planning
Presentation on succession planning
 

Similar to Situationeel leidinggeven

HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management DevelopmentHR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Developmentimkopleidingenbv
 
Resultaatgericht Leidinggeven 1 Management
Resultaatgericht Leidinggeven 1 ManagementResultaatgericht Leidinggeven 1 Management
Resultaatgericht Leidinggeven 1 ManagementRinie Altena
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer LeidingevenRinie Altena
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detailLRM Group
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detailLRM Group
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detailLRM Group
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detailLRM Group
 
Competente Leider
Competente LeiderCompetente Leider
Competente Leiderkikiwiki1
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschapsoulide
 
Beginnend Leiderschap
Beginnend LeiderschapBeginnend Leiderschap
Beginnend Leiderschaphenknijenkamp
 
Motivatie en motiveren
Motivatie en motiverenMotivatie en motiveren
Motivatie en motiverenRob Masseling
 
Presentatie gedeeld leiderschap
Presentatie gedeeld leiderschapPresentatie gedeeld leiderschap
Presentatie gedeeld leiderschapMichael Makowski
 
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talentDRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talentDRV Accountants & Adviseurs
 
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leider
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leiderWebinar: how word je een succesvolle nieuwe leider
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leiderDe Valk Leadership Company
 
Presentatie (in)richten van de organisatie
Presentatie (in)richten van de organisatiePresentatie (in)richten van de organisatie
Presentatie (in)richten van de organisatieTon Kallenberg
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwwederWIJs
 
Talent in de school
Talent in de schoolTalent in de school
Talent in de schoolLPC
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinIngrid Walrabenstein-Renkens
 
Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1Piet Mathôt
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderPeter Criellaard
 

Similar to Situationeel leidinggeven (20)

HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management DevelopmentHR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
HR Congres 01-09-2011 Eerstelijns Management Development
 
Resultaatgericht Leidinggeven 1 Management
Resultaatgericht Leidinggeven 1 ManagementResultaatgericht Leidinggeven 1 Management
Resultaatgericht Leidinggeven 1 Management
 
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
Hrm 3 A Beheer  LeidingevenHrm 3 A Beheer  Leidingeven
Hrm 3 A Beheer Leidingeven
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
 
Lrm p-mon in detail
Lrm   p-mon in detailLrm   p-mon in detail
Lrm p-mon in detail
 
Competente Leider
Competente LeiderCompetente Leider
Competente Leider
 
Leergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek LeiderschapLeergang Authentiek Leiderschap
Leergang Authentiek Leiderschap
 
Beginnend Leiderschap
Beginnend LeiderschapBeginnend Leiderschap
Beginnend Leiderschap
 
Motivatie en motiveren
Motivatie en motiverenMotivatie en motiveren
Motivatie en motiveren
 
Presentatie gedeeld leiderschap
Presentatie gedeeld leiderschapPresentatie gedeeld leiderschap
Presentatie gedeeld leiderschap
 
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talentDRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
DRV Masterclass Visie en leiderschap in het ontwikkelen van talent
 
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leider
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leiderWebinar: how word je een succesvolle nieuwe leider
Webinar: how word je een succesvolle nieuwe leider
 
Presentatie (in)richten van de organisatie
Presentatie (in)richten van de organisatiePresentatie (in)richten van de organisatie
Presentatie (in)richten van de organisatie
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
 
Talent in de school
Talent in de schoolTalent in de school
Talent in de school
 
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid WalrabensteinSalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
SalesManagement 9 2015 Help uw mensen zich ontwikkelen Ingrid Walrabenstein
 
Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1Seminar 13 11-12 vs dr1
Seminar 13 11-12 vs dr1
 
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleiderOnderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
Onderzoeksrapport Leeuwendaal functie teamleider
 

More from Rob Masseling

More from Rob Masseling (12)

Communicatie
CommunicatieCommunicatie
Communicatie
 
Gesprekstechnieken
GesprekstechniekenGesprekstechnieken
Gesprekstechnieken
 
Samenwerken &groep sdynamica
Samenwerken &groep sdynamicaSamenwerken &groep sdynamica
Samenwerken &groep sdynamica
 
Verzuim
VerzuimVerzuim
Verzuim
 
Project of procesmanagement
Project  of procesmanagementProject  of procesmanagement
Project of procesmanagement
 
Coachen
CoachenCoachen
Coachen
 
Presenteren
PresenterenPresenteren
Presenteren
 
Verander management
Verander managementVerander management
Verander management
 
Killman
KillmanKillman
Killman
 
Onderhandelen & conflicthantering
Onderhandelen & conflicthanteringOnderhandelen & conflicthantering
Onderhandelen & conflicthantering
 
Gedrag & communicatie
Gedrag & communicatieGedrag & communicatie
Gedrag & communicatie
 
Covey
CoveyCovey
Covey
 

Situationeel leidinggeven

  • 3. Eerst denken, dan doen! 1. Diagnose van de situatie 2. Handelen En dus niet andersom!
  • 4. Hoe goed zijn wij? Een organisatie is zo goed als de mensen die er werken – Aanspreekbaarheid – Duidelijke taakverdeling – Gestructureerde en directe communicatie – Besef van verantwoordelijkheden – Delegeren van taken en werkzaamheden
  • 5. succes • Kwestie van balans tussen leidinggeven en managen. – Leidinggeven = richting geven aan de organisatie • Toekomstgericht • missie – Managen = het volgen van de koers • Dagelijkse praktijk • Creëren van de juiste omstandigheden.
  • 6. competenties • De competenties van de medewerker zijn de leidraad voor je keus t.a.v je stijl van leidinggeven. • 2 factoren: – Bereidheid, wil de medewerker het? (motivatie en zelfvertrouwen) – Bekwaamheid, kan de medewerker het? (kennis en vaardigheden)
  • 7. Situationeel leidinggeven • Op zoek naar de juiste combinatie van persoonlijke en positionele macht. – Sturing en ondersteuning • Sturing: – Taakgericht beïnvloeden van de verantwoordelijkheden en plichten van medewerkers, wat, wanneer, hoe en wie. • Ondersteuning – Zorg voor de relatie met je medewerkers, luisteren, begrip en empathie
  • 8. De 3e dimensie:competentieniveau • Bekwaamheid en bereidheid 4 niveaus
  • 9. Competentieniveau’s • C1 Laag competentie niveau – Pas in dienst, nieuwe functie. Doordat zijn bekwaamheid laag is(--),is hij wat onzeker.(Bereidheid-+) – Niet bekwaam, niet bereid of onzeker. – Stijl: Instrueren • C2 Laag tot middelmatig competentieniveau – Langer in de functie, wat meer ervaring(bekwaamheid- +).Onzekerheid weg, drive(bereidheid++) – Onbekwaam, bereid of vol zelfvertrouwen. – Stijl: overtuigen
  • 10. model S1:instrueren leidinggever beslist S2:argumenteren leidinggever beslist na inspraak S3:motiveren samen beslissen S4:delegeren medewerker beslist veel sturing weinig ondersteuning veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1 besluitvorming
  • 11. Competentieniveau’s • C3 middelmatig tot hoog competentieniveau – Medewerker weet precies wat hij moet doen(bekwaamheid++) Hoge verwachtingen t.a.v. zelfstandigheid maken hem nog wat onzeker(bereidheid+-) – Bekwaam, niet bereid of onzeker. – Stijl:overleggen • C4 hoog competentieniveau – Lang in de functie, weet wat en hoe het moet gebeuren(bekwaamheid++) Gemotiveerd en vol zelfvertrouwen(bereidheid++) – Bekwaam en bereid. – Stijl: delegeren
  • 12. Competentieniveau’s • Competentieniveau kan op- en aflopen. • Leidinggeven betekent dus dat je het competentieniveau goed moet kunnen inschatten voor je actie neemt.
  • 13. Competentieniveau en stijl van leidinggeven • 4 stijlen – Instrueren. Sturen door instrueren en toezicht houden. – Overtuigen. Toelicht en uitleg geven, vragen laten stellen. sturing nog noodzakelijk. Motivatie is aanwezig het “waarom”is voldoende. – Overleggen. Medewerkers stimuleren zelf besluiten te nemen. LSD toepassen. Medewerker is bekwaam genoeg maar nog te onzeker om de dingen uit zichzelf te doen. – Delegeren. Taak inclusief verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn over gedragen aan de medewerker.
  • 14.
  • 15. Stijlprofiel S2-S4 S2 vaak primaire stijl. Onzekere manager die door S2 te hanteren voor zichzelf zeker- heid schept. Delegeren lukt niet omdat S3 overgeslagen wordt. veel ondersteuning weinig sturing veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1
  • 16. stijlprofielen Stijlprofiel 1-3 Positief of negatief vooroordeel. Goeden en slechten Voor mij of tegen mij. weinig sturing Veel ondersteuning veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1
  • 17. S3-S4 Goed in sociaal emo- tionele ondersteuning en relatiegericht gedrag. Moeite met crisis management Omdat dan structuur nodig is. Niet geschikt bij teruglopende Competenties en onervaren mede- Werkers. Geschikt voor het leidinggeven aan professionals. veel ondersteuning weinig sturing veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1
  • 18. Stijlprofiel S1-S2 Moeite met scheiding tussen uit- voering en leidinggeven. Veel productiedruk. Aanwijzingen en instructie kunnen geven geeft een goed gevoel. Effectief in crisissituaties. weinig sturing veel ondersteuning veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1
  • 19. Stijlprofiel S2-S3 Populair bij mensen met middelmatige competentie niveau. Disciplineproblemen zijn lastig, incompetente teams ook. Delegeren kost moeite waardoor Ontwikkeling van teams of mensen achterblijft. weinig sturing veel ondersteuning veel ondersteuning veel sturing weinig ondersteuning weinig sturing weinig ondersteuning veel sturing weinig Sturing veel taakgericht weinigondersteuningveel relatiegericht S3 S2 S4 S1