BAHAN SETELAH MID BU SRI.doc

1
5. PENETAPAN HARGA JUAL DAN
PELAPORAN KEPADA
MANAJEMEN
5.1. PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM MENENTUKAN HARGA JUAL
Harga jual merupakan sejumlah kompensasi (uang ataupun barang) yang dibutuhkan
untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang atau jasa. Penetapan harga jual produk bagi
sebagian besar perusahaan merupakan persoalan rumit, hal ini dikarenakan keputusan
tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Perusahaan menetapkan harga jual produknya dengan harapan produk tersebut laku terjual
dan memperoleh laba yang maksimal. Namun apabila harga jual yang ditetapkan
perusahaan terlalu tinggi berdampak pada pengurangan jumlah pembelian bahkan tidak
adanya pembelian akan produk tersebut, begitu juga jika harga jual produk terlalu rendah
berdampak pada kesulitan mencapai laba yang diinginkan. Penetapan harga jual
memerlukan analisis pasar, analisis produksi, analisis tingkat daya beli konsumen, analisis
laba yang diinginkan maupun analisis pesaing dan sebagainya.
Banyak faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan dalam penentuan harga
jual baik dari dalam perusahaan seperti biaya produksi, biaya lain yang relevan, laba yang
diinginkan, tujuan perusahaan, dan sebagainya. Begitu juga faktor dari luar yang diantaranya
persaingan, luas pasar, sifat produk, dan sebagainya. Penentuan harga jual dianggap
cenderung sulit, maka penentuan harga jual ini tidak dapat tetap dan final digunakan
selamanya, perubahan maupun revisi yang berkelanjutan akan membuat harga jual dapat
digunakan sesuai dengan keinginan, keadaan lingkungan pasar dan tujuan perusahaan,
sehingga kontinuitas usaha perusahaan misalnya kerugian usaha atau menimbunnya
produksi di gudang karena macetnya pemasaran tidak terjadi.

2
5.2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI HARGA JUAL PRODUK.
Menurut Mas’ud Machfoedz (2004 : 9.2-9.3) Banyak faktor-faktor yang
mempengaruhi penentuan harga jual, baik dipandang dari barang yang akan dijual atau
pasarnya dan yang tak kalah penting adalah biaya untuk membuat barang tersebut.
Pertama, faktor laba yang diinginkan meliputi :
- Apakah pengembalian modal (return of capital) sudah mencukupi
- Berapa laba yang dibutuhkan untuk membayar deviden
- Berapa laba yang dibutuhkan untuk perluasan (ekspansi)
- Berapa trend penjualan yang diinginkan
Kedua, faktor produk atau penjualan produk tersebut :
- Apakah volume penjualan tersebut benar-benar dapat direalisir
- Apakah ada diskriminasi harga
- Apakah ada kapasitas menganggur
- Apakah harga tersebut logis untuk diterapkan.
Ketiga, faktor biaya tersebut :
- Apakah biaya variabel atau biaya tetapnya tinggi
- Apakah harga tersebut merupakan harga pertama
- Apakah penggunaan modal sudah efektif
- Apakah ada biaya bersama karena ada produk campuran (untuk produk campuran
biayanya menjadi satu)
Keempat, faktor dari luar perusahaan (konsumen) :
- Apakah permintaan pada produk tersebut elastis atau inelastis
- Siapa pelanggan yang akan dicapai (target market)
- Apakah produknya di pasar yang homogen atau heterogen
- Persaingan tajam atau tidak
5.3. METODE HARGA JUAL
Setiap jenis perusahaan memiliki kebijaksanaan manajemen yang berbeda-beda.
Kebijaksanaan yang penting yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk menetapkan
harga jual pada produknya yang dapat menguntungkan (profitable) dan dapat dipasarkan
(marketable). Penentuan harga jual ini banyak faktor-faktor yang mempengaruhi selain biaya
dari pembuatan produk itu sendiri. Harga jual ini harus disesuaikan dengan jenis perusahaan,
produk dan pasarnya. Faktor-faktor yang mempengaruhi sudah dibicarakan di muka, dalam
uraian ini kita akan meninjau metode penentuan dari harga jual. Metode penentuan harga
jual yang sering dipakai ada 5, yaitu:

3
1. Gross Margin Pricing
2. Direct Cost Pricing
3. Full Cost Pricing
4. Time and Material Pricing
5. Return on Capital Employment Pricing
5.3.1. Gross Margin Pricing
Gross Margin Pricing yaitu metode penentuan harga jual dengan menentukan cost
barang yang dijual ditambah persentase (mark on/mark up) yang diinginkan perusahaan.
Umumnya digunakan oleh perusahaan perdagangan dimana produk yang dijual tidak dibuat
sendiri sehingga tidak banyak aktiva tetap yang digunakan.
Persentase ini meliputi dua komponen yaitu bagian untuk menutup biaya operasi dan
bagian yang merupakan laba yang diinginkan. Persentase Mark up besarnya berbeda antara
perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. Perusahaan yang mempunyai risiko besar akan
menentukan persentase mark up ini relatif lebih besar dibandingkan dengan perusahaan
yang risikonya tidak terlalu besar.
Berbagai macam faktor yang mempengaruhi besarnya mark up di antaranya:
a. Musiman
b. Biaya operasinya tinggi atau rendah,
c. Aktiva (modal) yang dipergunakan besar atau kecil,
d. Persaingan tajam atau tidak, dan sebagainya.
Penentuan harga jual dengan metode ini penentuannya relatif mudah, yaitu dengan
menentukan cost barang yang dijual ditambah mark up yang diinginkan perusahaan.
Cost produk + (persentase mark up x dasar penentuan mark up)

4
Dalam beberapa perusahaan, mark up ditentukan dengan terlebih dahulu menentukan
berapa harga jual yang paling banyak memberikan laba total, metode ini juga disebut Profit
Maximization.
Contohnya :
Biaya tetap (fixed cost) sebuah perusahaan sebesar Rp 200.000.000. Biaya variabel perunit
Rp 200.000. Data perubahan harga jual dan unit yang terjual sebagai berikut :
Tabel 9. 1
Harga jual yang memiliki laba tertinggi adalah pada harga jual Rp.280.000 perunit
dengan unit yang terjual 4.600 unit dengan laba total Rp 168.000.000.
Dengan mengetahui harga jual yang paling banyak memberikan laba, maka mark up
akan ditentukan :
Biaya variabel per unit ` : Rp 200.000
Biaya tetap per unit : Rp 43.478
(Rp 200.000.000 : 4.600 unit)
Biaya total : Rp 243.478
Harga jual : Rp 280.000
280.000 - 243.478
Mark up = x 100% = 13.04%
280.000

5
5.3.2. Direct Cost Pricing
Direct cost pricing yang lebih dikenal dengan nama marginal income pricing,
perhitungannya dengan menghitung biaya yang berhubungan secara proporsional dengan
volume penjualan, sehingga menghasilkan marginal income. Dasar penentuan harga jualnya
berdasarkan berapa jumlah marginal income yang dikehendaki oleh perusahaan
Rumusnya sebagai berikut :
Contoh:
Tabel 10.2
Marginal income yang diinginkan (dari biaya variabel) Produk A 32% dan Produk B 30%
Harga jual untuk produk A = Rp 1.370.000 + (32% x 1.370.000) = Rp 1.808.400
Harga jual untuk produk B = Rp 1.710.000 + (30% x 1.710.000) = Rp 2.223.000
(Biaya Produksi Variabel + Biaya Lain-lain Variabel) +
(% laba yang diinginkan x dasar penentuan laba)

6
5.3.3. Full Costing Pricing
Penentuan harga jual dengan metode full costing pricing hampir sama dengan
penentuan harga jual dengan metode direct cost pricing. Letak perbedaan pada dasar
pembebanan biayanya. Pada direct cost pricing hanya biaya variabel saja sebagai dasar
perhitungan harga jual, tetapi dalam metode ini semua jenis biaya dipakai sebagai dasar
untuk menentukan harga jual. semua biaya untuk membuat produk dihitung dan ditambah
persentase laba yang diinginkan untuk menutup biaya operasi dan laba yang diinginkan.
Contohnya sebuah perusahaan membuat suatu produk dengan biaya produksi dan
operasi sebagai berikut :
Misalkan produksi 25.000 Unit.
Laba yang diinginkan adalah 22% diatas biaya produksi, ditambah dengan jumlah untuk
menutup biaya operasi maka harga jual bisa dihitung sebagai berikut:
Harga jual per unit = Rp 125.000 + 22% (Rp 125.000) + Rp 20.000
= Rp 172.500,-
Biaya Produksi + Margin (biaya produksi) + Biaya Operasi Tetap

7
5.3.4. Time and Material Pricing
Dalam metode ini tarif tertentu ditentukan dari upah langsung dan tarif lainnya dari
bahan baku masing-masing, tarif ini dijadikan satu ditambah jumlah tertentu dari biaya
langsung serta laba yang diinginkan. Metode ini banyak digunakan untuk perusahaan-
perusahaan jasa seperti pengiriman dokumen, kantor notaris, kantor akuntan, reparasi
mobil, reparasi komputer dan sebagainya. Time yang dimaksud dalam metode ini
ditunjukkan oleh tarif per jam/waktu dari tenaga kerja, dimana tarif tenaga kerja ini
merupakan jumlah dari :
1. Upah langsung dan premi-premi pada karyawan
2. Bagian yang layak dan berhubungan dengan upah tenaga kerja
3. Bagian untuk laba
Material yang dimaksud pada metode ini adalah semua beban yang dimasukkan dalam
faktur pembelian material yang digunakan untuk pekerjaan tertentu ditambah handling dari
material tersebut serta laba dari penggunaan material. Beban-beban material ini biasanya
ditentukan dengan persentase tertentu dari cost material. Dengan menentukan time dan
material tersebut maka dengan mudah perusahaan bisa menentukan harga jual suatu job
(produk) perusahaan.
Contoh:
Bengkel Kembar Motor merupakan bengkel khusus perbaikan bus pariwisata, pada
tahun 2011 menerima pesanan untuk memperbaiki bus, dimana rincian biaya sebagai
berikut :
1. Bahan seperti timing belt, power steering, dinamo cas, dinamo start, gardan,
radiator, compressor air conditioner, lampu, battery, trotor body dan sebagainya
sebesar Rp. 15.000.000,-
2. Upah mekanik Rp 8.000.000,-
3. Jasa penggunaan alat elektronik Rp 2.000.000,-
Perusahaan menentukan akan mengambil tambahan untuk menutup indirect cost laba
sebagai berikut:
- Bahan dinaikkan 20%
- Upah dinaikkan 20%
- Jasa elektronik dinaikkan 20%

8
Jadi harga jual jasa reparasi mobil tersebut adalah :
Rp 15.000.000 + ( 20% x Rp 15.000.000) = Rp. 18.000.000
Rp 8.000.000 + ( 20% x Rp 8.000.000) = Rp. 9.600.000
Rp 2.000.000 + ( 20% x Rp 2.000.000) = Rp. 2.400.000
= Rp. 30.000.000
5.3.5. Return on Capital Employed Pricing
Dalam metode return on capital employed pricing ini prosedurnya dengan menentukan
persentase mark up tertentu dari capital employed, yaitu capital (cost) yang dianggap
mempunyai peranan dalam memproduksi barang (produk) caranya adalah dengan
menggunakan rumus sebagai berikut :
Contoh:
Misalkan PT. Sarana Global mempunyai data sebagai berikut :
Total cost Rp 12.000.000
Total capital employed Rp 8.000.000
Volume penjualan dalam unit 1.400 unit
Persentase return pada capital employed yang diinginkan perusahaan = 25%
Rp 12.000.000 + (25% x Rp 8.000.000)
Harga Jual =
1.400
Rp 14..000.000
= Rp 10.000
1.400
Check = penjualan 1.400 x Rp 10.000 = Rp 14.000.000,-
Total Cost = Rp 12.000.000 -
Laba = Rp 2.000.000,-
Harga jual = Total cost + (persentase x total capital employed)
Volume penjualan dalam unit

9
Soal Latihan :
1. PT. Berkah Saudara mempunyai biaya tetap sebesar Rp 40.000.000. Biaya variabel
perunit Rp 32.000. Data perubahan harga jual dan unit yang terjual sebagai berikut :
Diminta :
a. Buatlah tabel alternatif harga dan volume penjualan
b. Pada unit yang terjual dan harga jual berapa perusahaan mencapai laba yang tertinggi
c. Hitunglah besarnya mark up
2. PT.Jadi Berjaya pada November 2009 membuat suatu produk dengan biaya produksi
dan operasi sebagai berikut :
Misalkan produksi 4.000 Unit.

10
Laba yang diinginkan adalah 40% diatas biaya produksi, ditambah dengan jumlah untuk
menutup biaya operasi.
Diminta :
a. Hitunglah harga jual produk tersebut dengan metode Full Costing Pricing
b. Jika pada bulan desember 2009 PT. Jadi Berjaya meningkatkan produksinya dengan
menambah biaya bahan baku sebesar Rp. 220.000,- (Rp. 160.000 + Rp. 220.000), biaya
upah langsung sebesar Rp. 190.000,- (Rp. 140.000 + Rp. 190.000), biaya overhead
variabel Rp. 230.000,- (Rp. 175.000 + Rp. 230.000), biaya overhead tetap Rp. 183.000,-
(Rp. 150.000 + Rp. 183.000), biaya operasi variabel Rp. 184.000,- (Rp. 130.000 + Rp.
184.000), dengan laba yang diinginkan 45%, hitunglah harga jual produk tersebut
dengan metode Full Costing Pricing
3. Pada bulan maret PT. Tri Paper sebagai perusahaan yang memasok kebutuhan sekolah
untuk siswa sekolah dasar. Berikut rincian biaya produksi atas produk yang dibuat
perusahaan :
Tabel 10.2
Diminta :
a. Hitunglah Harga jual pakaian seragam jika marginal income yang diinginkan
sebesar 28%
b. Hitunglah Harga jual Topi jika marginal income yang diinginkan sebesar 35%
c. Hitunglah Harga jual sepatu jika marginal income yang diinginkan sebesar 22%
d. Hitunglah Harga jual buku jika marginal income yang diinginkan sebesar 20%
e. Hitunglah Harga jual tas jika marginal income yang diinginkan sebesar 40%
f. Hitunglah Harga jual kaus kaki jika marginal income yang diinginkan sebesar 33%

11
6.KONSEP BIAYA RELEVAN DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
MANAJEMEN
6.1. KARAKTERISTIK INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Biaya relevan merupakan hasil pengolahan data historis oleh akuntan intern atau ahli
lainnya. Biaya relevan berhubungan erat dengan pengambilan keputusan manajemen. Ketika
manajer menetapkan suatu keputusan, tidak seluruh data keuangan berguna dalam
menentukan pilihan di antara berbagai alternatif keputusan yang tersedia. Dalam praktiknya
seorang manajer juga perlu mempertimbangkan dan mengevaluasi faktor non keuangan
sebelum keputusan itu bersifat final. Informasi yang diperlukan dalam pengambilan
keputusan harus mempunyai karakteristik informasi, yaitu : relevan, akurat, tepat waktu dan
juga berkualitas.
Biaya relevan adalah biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk
pengambilan suatu keputusan manajemen. Kriteria biaya relevan diantaranya :
1. Terjadi pada masa yang akan datang, dengan kata lain biaya relevan merupakan
biaya taksiran
2. Berbeda diantara berbagai alternatif keputusan yang dipertimbangkan.
Dalam hal menjadi relevan, suatu biaya tidak harus merupakan biaya yang timbul di
masa akan datang, tetapi juga harus berbeda untuk masing-masing alternatif. Jika biaya
masa akan datang tersebut terdapat dalam beberapa alternatif dan biaya tersebut tidak ada
pengaruhnya terhadap keputusan, maka biaya semacam ini disebut biaya tidak relevan.

12
6.2. MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
Pembuatan keputusan taktis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari
beberapa alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya menerima pesanan khusus dengan
harga yang lebih rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas yang masih
menganggur. Langkah-langkah untuk menjelaskan proses pengambilan keputusan taktis
adalah sebagai berikut:
1. Mengenali dan menemukan masalah
2. Mengidentifikasikan setiap alternatif keputusan yang mungkin menjadi solusi
yang layak dari permasalahan serta menghilangkan alternatif keputusan yang
tidak layak.
3. Mengidentifikasikan biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap
alternatif keputusan yang layak dipertimbangkan. Selanjutnya
mengidentifikasikan biaya dan manfaat mana yang relevan/tidak relevan,
serta menghapus biaya yang tidak relevan dari pertimbangan pengambilan
keputusan.
4. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing
alternatif keputusan.
5. Memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap aspek kualitatif dari
masing-masing faktor, misalnya kualitas bahan baku, keandalan sumber
pasokan, perkiraan kestabilan harga, dll.
6. Membuat keputusan dengan memilih alternatif keputusan yang memberikan
manfaat terbesar secara keseluruhan.
6.3. KLASIFIKASI KONSEP BIAYA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
konsep biaya dalam pengambilan keputusan diantaranya :
1. Konsep biaya masa lalu dan biaya akan datang (historical cost and future costs)
2. Konsep biaya tenggelam dan biaya tunai (sunk cost and out of pocket costs)
3. Konsep biaya relevan dan tidak relevan (relevant cost and irrelevant cost)
4. Konsep biaya kesempatan (opportunity cost)
5. Konsep biaya marginal dan biaya diferensial (marginal and differential cost)
6. Konsep biaya terhindarkan dan tak terhindarkan (avoidable cost and unavoidable
cost)
7. Konsep biaya modal sendiri (imputed cost)s

13
6.3.1. Konsep Biaya Masa Lalu dan Biaya Yang Akan Datang
Biaya masa lalu merupakan biaya-biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah saat
ini maupun dimasa mendatang bagi manajemen. Biaya masa lalu merupakan petunjuk akan
apa yang telah terjadi tanpa berbuat sesuatu untuk mengendalikan, dikarenakan biaya masa
lalu tidak dapat diubah oleh keputusan sekarang maupun keputusan dimasa mendatang,
maka biaya masa lalu bukan merupakan biaya diferensial. Biaya yang akan datang dapat
dikendalikan oleh manajemen sebelum terlanjur untuk dikeluarkan.
Biaya yang akan datang merupakan biaya yang diharapkan akan terjadi dimasa
mendatang dan jumlahnya harus diestimasikan, pertimbangannya:
 Biaya yang dapat dikendalikan oleh manajemen
 Biaya ini harus direncanakan (budget cost)
 Biaya ini untuk mendukung aktivitas tertentu/diharapkan
Sebagai contoh : Awal Tahun 2014 PT. Prima Jaya sedang mempertimbangkan untuk
mengganti mesin produksi yang lama dengan mesin produksi yang baru. Mesin produksi
yang lama dibeli pada tahun 2010 dimana perlakuannya sebagai biaya masa lalu. Mesin
produksi yang lama akan terlihat pada neraca tahun 2010 sampai 2013 jika masih
mempunyai nilai manfaat atau belum terjual, sedangkan biaya yang akan dikeluarkan untuk
membeli mesin baru adalah biaya masa yang akan datang. Jika biaya yang akan datang
(future cost) direncanakan untuk seluruh biaya yang akan terjadi pada waktu tertentu di
masa yang akan datang bisa disebut anggaran biaya (budgeted cost).

14
6.3.2. Konsep Biaya Tenggelam dan Biaya Tunai (sunk and out of pocket costs)
Biaya tenggelam (sunk cost) merupakan biaya yang telah terjadi dan tidak dapat
diubah oleh suatu keputusan yang dibuat sekarang atau pada masa yang akan datang.
Contoh dari biaya tenggelam : Perusahaan kontraktor pada tahun 2013 membeli sebuah
gedung kantor senilai Rp. 500.000.000,- (lima ratus juta rupiah). Seiring berjalan waktu
perusahaan ini mengalami kesulitan keuangan yang memaksa untuk menutup sebagian
bidang usahanya di gedung yang telah dibeli tersebut. Pembelian gedung tersebut karena
sudah terjadi dan tidak dapat diubah dengan keputusan sekarang, maka penutupan sebagian
usaha tidak akan mempengaruhi nilai investasi berupa pembelian gedung yang mana
merupakan biaya tenggelam.
Biaya tunai (Out of pocket cost) adalah jenis biaya yang memerlukan pengeluaran kas
saat sekarang atau dalam jangka pendek sebagai akibat keputusan manajemen. Sebagai
contoh biaya pemasaran, biaya gaji karyawan dan sebagainya.
Biaya tenggelam tidak pernah digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
dikarenakan tidak relevan, namun biaya tunai merupakan biaya yang patut dipertimbangkan
sebagai dasar pengambilan keputusan, karena biaya ini dikategorikan sebagai biaya relevan.
6.3.3. Konsep Biaya Relevan dan Tidak Relevan (relevant and irrelevant cost)
Tujuan utama dari pemisahan biaya antara biaya relevan dengan biaya tidak relevan
adalah untuk menunjukkan kepada manajemen bahwa tidak semua jenis biaya harus
dipertimbangkan sebagai dasar pengambilan keputusan. Biaya terhindarkaan meliputi gaji
departemen dan biaya lainnya yang dapat dihapus jika departemen terhenti dihapuskan.
Biaya tak terhindarkan merupakan biaya yang terus berlanjut jika kegiatan tertentu
dihentikan dan sifatnya tidak relevan terhadap pengambilan keputusan. Biaya tak
terhindarkan meliputi biaya bersama (common cost) yaitu biaya jasa dan fasilitas yang
digunakan bersama oleh beberapa departemen, contohnya penyusutan.

15
6.3.4. Konsep Biaya Kesempatan (Opportunity Cost) Dalam Pengambilan Keputusan
Biaya kesempatan atau opportunity cost merupakan biaya yang harus dipertimbangkan
karena perusahaan memilih satu alternatif atau pendapatan yang tidak dapat diperoleh
karena diambilnya suatu keputusan. Biaya kesempatan bukan biaya pada arti pengeluaran
aktiva untuk tujuan tertentu seperti biaya asuransi, biaya bahan baku dan juga bukan biaya
masa lalu (sunk cost) seperti penyusutan. Biaya kesempatan hanya digunakan untuk
kepentingan pengambilan keputusan khusus. Contohnya jika PT. Abadi Sukses memiliki
mesin produksi, jika mesin tersebut digunakan sendiri oleh perusahaan dapat menghasilkan
laba Rp. 120.000.000, namun perusahaan lebih memilih untuk menyewakan dengan harga
sewa Rp. 80.000.000,-. PT. Abadi Jaya akan kehilangan pendapatan sebesar Rp. 40.000.000,-
yang disebut sebagai biaya kesempatan.
6.3.5. Konsep Biaya Marginal Dan Biaya Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan
Biaya marginal dan biaya diferensial sebenarnya memiliki arti yang sama, tambahan
biaya karena keputusan untuk menambah unit yang diproduksi. Biaya marginal adalah istilah
yang digunakan oleh ekonomi, sedangkan biaya diferensial digunakan oleh akuntan. Pada
jangka pendek, menurut akuntan bahwa biaya diferensial adalah biaya variable dengan
anggapan kapasitas belum penuh, jika kapasitas sudah penuh maka biaya diferensial berupa
biaya variabel dan bagian tertentu biaya tetap.
6.3.6. Konsep Biaya Terhindarkan Dan Tak Terhindarkan Dalam Pengambilan Keputusan
Biaya terhindarkan (avoidable cost) adalah biaya yang dapat dihilangkan sebahagian
atau seluruhnya sebagai akibat dari pemilihan suatu alternatif keputusan. Biaya terhindarkan
ini terjadi akibat hilangnya/dihentikannya aktivitas ataupun segmen yang memicu timbulnya
biaya tersebut. Biaya tak terhindarkan (unavoidable cost) adalah biaya yang tidak dapat
dihilangkan sebahagian atau seluruhnya sebagai akibat dari pemilihan suatu alternatif.
Semua biaya dianggap terhindarkan, kecuali biaya terbenam dan biaya-biaya masa
mendatang yang tidak berbeda diantara alternatif-alternatif yang tersedia.

16
Sebagai contoh, PT. Graha Mulia berencana mengganti mobil operasional yang ada
dengan mobil operasional yang baru. Mobil operasional yang ada apabila masih digunakan
akan memerlukan biaya perbaikan sebesar Rp 30.000.000, namun jika mobil operasional
diganti dengan yang baru maka biaya perbaikan dapat dihindari (avoidable cost), akan tetapi
biaya pajak kendaraan bermotor atas mobil operasional baru maupun mobil operasional
lama tidak dapat dihindari (unavoidable cost).
6.3.7. Konsep Biaya Modal Sendiri Dalam Pengambilan Keputusan
Biaya modal sendiri merupakan konsep sama dengan biaya kesempatan, dimana
kesempatan mendapatkan hasil dari modal sendiri yang harus digunakan untuk beroperasi.
Sebagai contoh, PT. Kembar Gemilang menawarkan kepada Bapak Alkhadafi Putra untuk
menginvestasikan modalnya sebesar Rp. 10.000.000, dimana akan memperoleh pendapatan
sebesar 20% pertahun atau Rp. 2.000.000, namun Bapak Alkhadafi Putra lebih memilih
menggunakan uangnya sendiri untuk usaha penjualan komputer, maka akibat keputusan itu
Bapak Alkhadafi Putra kehilangan pendapatan sebesar Rp. 2.000.000. biaya ini dikatakan
biaya modal sendiri (imputed cost).
6.4. Keputusan Menyewakan atau Menjual
Pada suatu perusahaan, manajemen mungkin sering dihadapkan pada alternatif pilihan
menyewakan atau menjual. Pilihan mana yang paling baik yang akan diambil nantinya, maka
manajemen dapat menggunakan analisis diferensial.
Untuk memperjelas pemahaman, berikut contohnya : PT. Persada Jaya sedang
mempertimbangkan untuk melepaskan perlengkapannya yang mempunyai nilai perolehan
Rp. 100.000.000,- dan mempunyai akumulasi penyusutan sebesar Rp. 76.000.000,- sampai
tanggal pelepasan. Perusahaan tersebut dapat menjual perlengkapan tersebut seharga Rp.
30.000.000,- melalui jasa perantara yang komisinya sebesar 8%. Alternatif kemungkinan
lainnya PT. Inayah menawarkan diri untuk menyewa perlengkapan tersebut dari PT. Persada
Jaya selama 4 tahun dengan biaya sewa Rp. 46.000.000,-. Pada akhir tahun ke-4 masa sewa,
perlengkapan tersebut tidak lagi mempunyai nilai residu. Selama masa sewa, PT. Persada
Jaya (selaku pemilik perlengkapan) akan mengeluarkan beban reparasi, pajak bumi dan
bangunan dan asuransi yang ditaksir sebesar Rp. 8.000.000,-.

17
Ditanya :
Apakah PT. Persada Jaya akan menyewakan perlengkapannya kepada PT. Inayah atau akan
menjual perlengkapan tersebut dengan komisi 8%.
Pada analisis sebelumnya, nilai buku perlengkapan adalah Rp. 24.000.000 (Rp.
100.000.000 – Rp. 76.000.000). perlengkapan merupakan biaya terbenam dan tidak
dipertimbangkan dalam analisis ini. Nilai buku Rp. 24.000.000 ini merupakan biaya yang
tidak terpengaruh oleh keputusan yang akan datang, yang artinya PT. Persada Jaya telah
membeli perlengkapan tersebut dimasa lalu. Pada saat ini PT. Persada jaya akan
mempertimbangkan keputusan apakah menjual atau menyewakan perlengkapan tersebut.
Faktor yang relevan untuk dipertimbangkan adalah pendapatan dan biaya diferensial yang
berhubungan dengan keputusan menjual atau menyewakan. Biaya perolehan yang belum
disusutkan tidaklah relevan dengan keputusan ini. Analisis ini dapat dibuktikan dengan
analisis tradisional pada tabel berikut :

18
6.5. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)
Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan khusus
y a n g tidak seperti biasanya dari calon pelanggan. Oleh karenanya manajer harus
memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus tersebut. Pesanan
seperti ini akan menguntungkan perusahaan, terutama ketika perusahaan sedang
beroperasi di bawah kapasitas produksi maksimumnya. Meskipun penawaran untuk
pesanan tersebut mungkin berada di bawah harga jual normal produk atau bahkan di
bawah total biaya perunit. Pemanfaatan kapasitas menganggur, pengoptimalan biaya tetap,
serta hilangnya biaya-biaya yang tidak lagi relevan menjadi pertimbangan dalam
pengambilan keputusan terhadap pesanan khusus.
Contoh :
PT. Utama Trading adalah perusahaan yang memproduksi gelas kaca. Perusahaan
tersebut memiliki kapasitas produksi 10.000 buah gelas kaca setiap bulannya dengan harga
jual normal untuk satu buah gelas kaca adalah Rp. 18.000. Pada bulan agustus PT. Utama
Trading telah melakukan penjualan sebanyak 8.400 buah gelas kaca dikarenakan hari besar
keagamaan. Pada bulan agustus tersebut juga PT. Citra Glasses mengajukan penawaran
kepada PT. Utama Trading untuk membeli 1.200 buah gelas kaca dengan harga Rp. 14.000.
Biaya pabrikasi tetap bulanan Rp. 28.800.000,- Biaya variabel untuk memproduksi satu
buah gelas kaca Rp. 11.000, semua beban penjualan dan administratif sebesar Rp. 800.000
dan bersifat tetap yang berarti tidak diperlukan tambahan beban penjualan dan
administratif jika ada pesanan khusus, biaya pembelian peralatan baru untuk pesanan
khusus dari PT. Citra Glasses sebesar Rp. 1.200.000 yaitu untuk mencetak logo PT. Citra
Glasses. Apakah pesanan khusus dari PT. Citra Glasses diterima atau ditolak ?
Manager tentu akan menolak pesanan PT. Citra Glasses jika keputusan itu berdasarkan
biaya produksi rata-rata perbuah gelas kaca, maka biaya yang dihasilkan sebesar :

19
Penawaran dari PT. Citra Glasses sebesar Rp. 14.000,- tidak mampu menutupi biaya
yang harus dikeluarkan untuk memproduksi pesanan khusus tersebut. Karena biaya produksi
lebih besar daripada penjualannya. namun perhitungan biaya produksi seperti ini tidak
relevan untuk menganalisis keputusan tersebut. Perhitungan yang tepat adalah sebagai
berikut :
Analisis diferensial :
Laba bersih PT. Utama Trading akan terlihat lebih besar pada alternatif pesanan khusus
walaupun harga jualnya lebih rendah dari harga normal. Hal ini terjadi dikarenakan
penjualan pesanan khusus tersebut memiliki selisih margin kontribusi lebih besar daripada
penjualan normal yaitu sebesar Rp.3.600.000 (Rp. 16.800.000 – Rp. 13.200.000) atau margin
kontribusi perbuah gelas kaca Rp. 3.000 (Rp. 16.800.000 – Rp. 13.200.000/1.200 buah gelas
kaca) selanjutnya dikurangi biaya pabrikasi tambahan atas pembelian peralatan untuk
pencetakan logo PT. Citra Glasses. Jadi sepanjang perusahaan tidak mempunyai alternatif
lain yang lebih baik dalam penggunaan kapasitas produksinya yang tersisa dan menyakini
pada pesanan khusus tersebut tidak memiliki dampak buruk terhadap perusahaan, maka
sebaiknya keputusan atas tawaran pesanan khusus dari PT. Citra Glasses diterima.

20
6.6. Keputusan Membeli atau Membuat Sendiri (Make or Buy Decision)
Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau membeli
komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan mengidentifikasi dan
menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan keputusan membuat sendiri atau
membeli komponen tersebut, maka manajer mengambil keputusan yang menghasilkan
biaya terendah dan memberikan manfaat terbesar. Sasaran keputusan ini adalah pada
optimalisasi sumber daya finansial dan produktif perusahaan.
Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara lain adalah biaya
bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta biaya-biaya lain yang harus
dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk tersebut. Adapun biaya pembelian
komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk
membeli komponen dari luar perusahaan adalah biaya yang relevan untuk keputusan
membeli (outsourcing). Sebagai contoh perusahaan komputer dapat memproduksi sendiri
komponen motherboard/mainboard, processor, hardisk dan monitor, tapi untuk DVDROM,
kabel-kabel, memory dan casing dari pemasok luar.
Contoh lain dengan perhitungan adalah sebagai berikut : Pada september 2010 PT.
Rahmi Advertising yang kegiatan operasionalnya membuat peta. Pada bulan september ini
telah membuat peta ukuran 100 cm x 150cm. Mesin yang digunakan adalah mesin pengolah
kertas, mesin pencetak dan mesin pemotong. mesin pencetak mempunyai kapasitas
penggunaan untuk 40.000 lembar pertahun, tetapi saat ini kapasitas yang digunakan baru
30.000 lembar untuk peta dan sisanya yang 10.000 lembar digunakan untuk mencetak
sampul peta, rincian biaya 10.000 lembar sampul peta sebagai berikut:
 BOP tetap terdiri dari penyusutan mesin, penyusutan gedung,
dan asuransi kebakaran yang dibebankan berdasarkan penggunaan.

21
BOP tetap harus ditanggung produk sampai 10% dari total BOP tetap perusahaan yang
berhubungan dengan mesin pencetak. BOP tetap total sebesar Rp. 18.000.000 dibebankan
75% ke produk peta dan 25% ke sampul peta sesuai perbandingan jumlah yang digunakan
(peta 30.000 lembar dan sampul peta 10.000 lembar).
Pada waktu bersamaan PT. Atina Express menawarkan untuk menyuplai sampul
dengan harga penawaran sampul Rp 7.000/peta.
Diminta : Keputusan mana yang lebih baik diambil PT. Rahmi Advertising ?
Keterangan berikut ini upaya memisahkan biaya relevan dan biaya yang tidak relevan.
Tabel 6.2
Pemisahan Biaya Relevan dan Biaya Tidak Relevan
Membuat sendiri Membeli Keterangan
Bahan sampul Rp. 30.000.000 - Jenis biaya relevan karena
berbeda dengan adanya
alternatif
Upah langsung Rp. 26.000.000 - Jenis biaya relevan karena
alternatif
BOP variable Rp. 22.000.000 - Jenis biaya relevan karena
alternatif
BOP Tetap Rp. 18.000.000 Rp. 18.000.000 Tidak relevan karena
walaupun memilih
alternatif membeli dari
luar, tidak menghilangkan
biaya ini, biaya tetap
tersebut tidak dipengaruhi
oleh pemilihan alternatif.
Jenis biaya relevan disebut
karena berbeda dengan
adanya beberapa alternatif
Harga beli
Rp. 7.000 x 10.000
- Rp. 70.000.000
Jumlah biaya Rp. 96.000.000 Rp. 88.000.000

22
Jika dalam pemilihan alternatif antara membeli atau membuat sendiri sampul peta,
yang layak di pertimbangkan adalah hanyalah biaya relevan yaitu terdiri dari bahan sampul
peta, upah langsung dan BOP variable untuk membuat sendiri dan harga beli untuk membeli.
Dengan informasi tersebut laporan yang disajikan adalah sebagai berikut.
Tabel 6.3
Laporan Pemilihan Alternatif
Ternyata dengan membeli dari luar akan menghemat biaya sebesar Rp. 8.000.000
sehingga tentu saja keputusan yang lebih baik adalah membeli dari PT. Atina Express .
6.7. Keputusan meneruskan atau menghentikan lini produk dan segmen lainnya (keep or
drop decision).
Dunia bisnis yang dinamis membuat perusahaan harus teliti melihat peluang, tingkat
persaingan dan faktor lainnya agar dapat terus beroperasi dalam menghasilkan laba
perusahaan. Tingkat persaingan yang ketat memaksa perusahaan untuk selalu kreatif
memperbaharui produknya, produk lama mungkin tidak lagi populer dan tidak
menguntungkan dikarenakan selera konsumen yang mengalami perubahan sehingga
produk lama harus dihapus/dihentikan dari bauran penjualan. Dalam memutuskan untuk
meneruskan atau menghentikan suatu lini produk, manajer seharusnya
mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya agar menghasilkan keputusan
yang lebih baik. Apakah penghentian suatu produk dapat mempengaruhi penjualan pada

23
produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat komplementer. manajer
harus mengumpulkan seluruh informasi yang diperlukan untuk menghasilkan keputusan
yang tepat dan mengidentifikasi setiap solusi yang layak sebagai acuan pengambilan
keputusan.
Penggunaan analisis diferensial dapat diterapkan untuk mengilustrasikan keputusan
meneruskan atau menghentikan lini produk dan segmen lainnya. Berikut contoh laporan
laba-rugi PT. Multi Fajar yang bergerak dalam bisnis distribusi tiga lini produk :
Berdasarkan data diatas, dianalisis bahwasanya lini produk dompet tidak
menguntungkan sehingga menajemen perlu menghapuskannya dari portofolio lini produk
perusahaan. Kerugian sebesar Rp. 5.500.000 mengungkapkan bahwa laba perusahaan dapat
dicapai sebesar Rp. 32.450.000,- (Rp. 13.900.000 ditambah dengan Rp 18.550.000) jika lini
produk dompet dihapuskan. Melalui analisis ini, apakah merupakan analisis yang tepat,
dimana gaji wiraniaga merupakan biaya tetap terhindarkan?
Lini produk dompet memang tidak menghasilkan laba bersih yang bersifat positif, akan
tetapi memberikan margin kontribusi walaupun tidak memadai untuk menutup semua biaya
tetap yang dibebankan. PT. Multi Fajar akan kehilangan margin kontribusi lini produk
dompet senilai Rp. 32.000.000 apabila lini produk dompet ini dihapuskan. Dalam hal ini

24
manajemen perlu melakukan perhitungan yang mendalam untuk menentukan bagian biaya
tetap yang dapat dihindari dengan menghapus lini produk ini.
Biaya variabel yang terlihat pada laporan laba rugi PT. Multi Fajar menunjukkan biaya
pokok penjualan sehingga dapat dihindari dengan menghentikan lini produk dompet. Pada
contoh ini dianggap gaji wiraniaga dapat dihapuskan jika lini produk dompet dihentikan,
akan tetapi komponen biaya tetap lainnya yang dianggap biaya bersama merupakan biaya
bagi keseluruhan perusahaan dan dibagi kepada lini produk yang ada. Biaya bersama tidak
dapat ditelusuri secara langsung kepada lini produk namun dapat dibebankan menurut dasar
yang wajar. Biaya bersama dikeluarkan untuk semua lini produk, maka biaya tersebut tidak
dapat dihindari dengan menghentikan lini produk dompet.
Manajer menyimpulkan dengan telah melakukan analisis diferensial, bahwa PT. Multi
Fajar mendapatkan laba yang lebih rendah jika lini produk dompet dihentikan.
Perhitungannya berikut ini :
Berdasarkan perhitungan diatas, jelas terlihat laba perusahaan menurun dari Rp.
26.950.000 jika lini produk dompet diteruskan menjadi Rp. 8.950.000 jika lini produk dompet
dihentikan. Menurunnya laba ini disebabkan apabila lini produk dompet dihentikan dan dua
lini produk lainnya diteruskan hanya menghasilkan margin kontribusi sebesar Rp.
140.000.000, namun harus menutup biaya tetap untuk gaji wiraniaga sebesar Rp. 50.000.000
dan biaya tetap tak terhindarkan sebesar Rp. 81.050.000 (seharusnya dialokasikan kepada

25
tiga lini produk, namun karena dihapuskan lini produk dompet, maka biaya tetap tak
terhindarkan ini hanya dibagi kepada dua lini produk yaitu lini produk tas dan lini produk
sepatu). Keputusan manajemen perusahaan untuk menghentikan lini produk dompet
bukanlah keputusan yang tepat, untuk itu perusahaan perlu mempertimbangkan keputusan
lainnya yang lebih baik.
6.8. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process
further)
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi
sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk- produk tersebut
dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Namun
terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan sebelum
menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer mengenai apakah akan menjual atau
memproses lebih lanjut produk gabungan setelah titik pemisahan. Dalam membuat
keputusan, biaya yang dikeluarkan sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan.
Biaya yang relevan adalah pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan
jika produk diproses lebih lanjut.
Contoh soal 1 :
PT. Abadi Sukses merupakan sebuah perusahaan yang memproduksi mesin diesel yang
dijual dengan harga Rp. 32.000.000 perunit. Sedangkan biaya penuh yang diperlukan untuk
membuat mesin tersebut adalah sebagai berikut :
KETERANGAN BIAYA SATUAN
Biaya Bahan Baku Rp 11.000.000
Biaya Tenaga Kerja Langsung Rp 6.000.000
Biaya Overhead Pabrik (V) Rp 3.500.000
Biaya Overhead Pabrik (T) Rp 2.700.000
Biaya Administrasi (T) Rp 1.800.000
Biaya Pemasaran (T) Rp 1.200.000
TOTAL Rp 26.200.000
Volume penjualan diperkirakan 120 unit

26
Berdasarkan informasi tersebut, pihak manajemen mempertimbangkan untuk memproses
lebih lanjut menjadi mesin diesel turbo. Dalam pelaksanaannya hanya diperlukan biaya
pengolahan lebih lanjut sebesar Rp. 15.000.000 perunit. Apabila mesin turbo sudah layak
dipasarkan, mesin turbo tersebut dapat dijual dengan harga pasar Rp. 57.000.000,-
Diminta :
Apakah keputusan untuk memproses lebih lanjut merupakan keputusan yang tepat?
Penyelesaian :
Alternatif menjual langsung, maka laba yang akan diperoleh sebesar :
Keputusan :
Melalui analisis yang dilakukan, maka keputusan memproses lebih lanjut merupakan
keputusan yang tepat, dikarenakan jika perusahaan menjual langsung produknya,
perusahaan akan mendapatkan laba sebesar Rp. 696.000.000, namun jika perusahaan
memproses produknya menjadi mesin diesel turbo akan menghasilkan laba yang lebih besar
yaitu sebesar Rp. 1.896.000.000,-

27
Contoh 2.
Perusahaan Minyak memproduksi tiga macam produk yakni pertamax, bensin dan
solar, dengan mencampur 5.000 liter bahan A dan 5.000 liter bahan B dalam sebuah proses
akan menghasilkan 2.000 liter pertamax, 3.000 liter bensin dan 3.000 liter solar. Harga
Bahan A Rp. 4.000 perliter dan bahan B Rp. 2.000 perliter, Biaya konversi untuk mengolah
adalah Rp. 500 perliter. Didalam proses ini akan terjadi pengurangan berat produk sebanyak
20 %. Harga jual Pertamax = Rp. 11.000 perliter, bensin = Rp. 6.500 perliter dan solar Rp.
4.500 perliter. Pembebanan harga pokok diantara pertamax, bensin dan solar dilakukan
dengan metode harga pasar, Karena Harga jual solar yang begitu rendah maka perusahaan
berusaha untuk meningkatkan nilai jual solar dengan mengolahnya menjadi bio solar plus.
Setiap liter solar dicampur dengan 2 liter cairan C yang berharga Rp. 2.500/liter, dari
campuran ini dihasilkan 2 liter bio solar plus yang kemudian akan dapat dijual dengan harga
Rp. 5.500 perliter dan biaya untuk mengolah solar menjadi bio solar plus adalah Rp. 2.000
perliter.
Diminta :
A. Hitunglah haga pokok produk A, B dan C dengan metode harga pasar
B. Buatlah perhitungan apakah sebaiknya solar dijual langsung atau diolah lebih lanjut
menjadi bio solar plus?
Jawaban :

28
A. Perhitungan apakah sebaiknya solar dijual langsung atau diolah lebih lanjut menjadi
bio solar plus?
Karena laba produk bio solar plus Rp. 3.250.000,- lebih kecil dari pada laba solar yaitu
sebesar Rp. 4.750.000,- maka sebaiknya manajemen perusahaan memilih menjual
langsung solar daripada mengolah lagi menjadi bio solar plus.

29
SOAL LATIHAN :
PT. RAHMI TIRES
INFORMASI UMUM PERUSAHAAN
1. Informasi Tentang Perusahaan
PT. Rahmi Tires didirikan oleh Ibu Aswita pada tahun 1987. Perusahaan tersebut
berkedudukan di Medan – Sumatera Utara. PT. Rahmi Tires memproduksi berbagai
jenis produk ban, seperti : ban radial untuk mobil berpenumpang, ban radial untuk
truk, ban luar sepeda motor, ban dalam sepeda motor, ban untuk kursi roda.
Pemasok barang yang dimiliki PT. Rahmi Tires yaitu : PT. Inayah, PT, Khanza dan
PT. Rizky. Penjualan produk kepada pedagang ban eceran seperti toko ban yang
berada di propinsi sumatera utara.
PT. Rahmi Tires sampai dengan tahun 2013 terus melakukan perluasan produksi
dengan membuat variasi produk melalui produksi ban sepeda motor dan ban radial
maupun ban untuk kursi roda sesuai dengan visi menjadi perusahaan pemimpin
pasar di Indonesia dan sebagai produsen ban yang berkualitas.
2. Laporan Biaya Produksi
PT. Rahmi Tires memiliki laporan biaya produksi perunit tahun 2013, berikut
laporannya :
Soal Kasus 1.
PT. Rahmi Tires mempunyai kapasitas produksi produk ban radial mobil berpenumpang
sebanyak 1.500 unit untuk bulan juli sampai dengan september 2013. Pada bulan juli sampai
dengan 17 september 2013 perusahaan tersebut telah memproduksi dan menjual 900 unit
dari produksinya dengan harga Rp. 700.000 per unit. Biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi 900 unit tersebut adalah sebagai berikut :

30
Setelah menjual 900 unit produknya, bahwa pada tanggal 18 september 2013 datang
perwakilan dari Toko Ban Rizky yang merupakan pelanggan terbaik dari PT. Rahmi Tires yang
menyampaikan penawaran pembelian sebanyak 600 unit dengan harga Rp. 400.000 per unit.
Instruksi : Jika anda seorang Manajer di PT. Rahmi Tires, maka :
A. Keputusan apa yang anda ambil mengenai penawaran Toko Ban Rizky, Apakah
penawaran dari Toko Ban Rizky dapat diterima? dimana Toko Ban Rizky memberikan
penawaran harga dibawah biaya produksi. Berikan penjelasan atas keputusan yang
anda ambil tersebut.
Soal Kasus 2.
Pada tanggal 05 Januari 2013 PT. Rahmi Tires mengikat kontrak dengan PT. Semesta
Palm dalam penyediaan ban radial mobil truk untuk kendaraan pengangkut kelapa sawit. PT.
Semesta Palm adalah Perusahaan Perkebunan Kelapa sawit di Rantau Prapat.
PT. Rahmi Tires terikat kontrak untuk menyediakan 200 buah ban radial mobil truk
dengan harga Rp. 1.720.000 sampai dengan 31 desember 2013 dengan kapasitas produksi
sebanyak 200 buah ban radial mobil truk selama satu tahun. Adapun biaya produksi yang
dikeluarkan untuk membuat 200 ban radial mobil truk tersebut sebagai berikut :

31
PT. Star Dunlopino merupakan perusahaan yang membuat produk sejenis dengan PT.
Rahmi Tires menawarkan produknya kepada PT. Rahmi Tires dengan harga Rp. 1.100.000
untuk satu buah ban radial mobil truk.
Instruksi : Jika anda seorang Manajer di PT. Rahmi Tires, maka :
A. Keputusan apa yang sebaiknya yang anda pilih, apakah membuat sendiri produk
tersebut?
B. Keputusan apa yang sebaiknya yang anda pilih, apakah membeli produk dari PT. Star
Dunlopino dan tidak menyewakan mesin produksi?
C. Keputusan apa yang sebaiknya yang harus anda ambil jika membeli produk dari PT.
Star Dunlopino dan menyewakan mesin produksi sebesar Rp. 50.000.000 selama
setahun. Apakah dengan keadaan tersebut PT. Rahmi Tires tetap mempertahankan
keputusan untuk membuat sendiri produknya?
D. Jika anda memutuskan untuk membeli produk dari PT. Star Dunlopino dan
memanfaatkan kapasitas produksi mesin dengan membuat produk tambahan
sebanyak 160 ban radial mobil truk, bagaimana perubahan laba yang terjadi?

32
Soal Kasus 3.
Pada bulan januari 2014, PT. Rahmi Tires sedang mempertimbangkan untuk menghentikan
produk ban kursi roda yang selalu merugi setiap tahunnya, hal ini diakibatkan dari rendahnya
permintaan produk tersebut sehingga untuk meningkatan volume penjualan PT. Rahmi Tires
menjual produk ban kursi roda dibawah biaya produksi. Berikut disajikan laporan laba rugi
PT. Rahmi Tires tahun 2013 :
Instruksi :
Berdasarkan analisis anda, Keputusan apa yang akan diambil manajemen perusahaan pada
laporan laba rugi yang disajikan, apakah menghentikan lini produk ban kursi roda yang terus
merugi setiap tahunnya atau tetap melanjutkan kegiatan operasi dengan kerugian yang
diderita?

33
Soal Kasus 4.
Perkembangan dunia otomotif memaksa PT. Rahmi Tires untuk memacu inovasinya
dalam produksi ban. Dalam setahun PT. Rahmi Tires mempunyai kapasitas produksi 2.000
ban radial biasa. Perusahaan tersebut mempunyai fasilitas produksi untuk memproses lebih
lanjut ban radial biasa. Pada tahun 2014 PT. Rahmi Tires berencana memproses ban radial
biasa menjadi Ban Radial Highway Terrain (H/T), Ban Radial All Terrain (A/T) dan Ban Radial
Mud Terrain (M/T).
Highway Terrain (H/T) diperuntukan bagi SUV yang lebih banyak berjalan di aspal, All
Terrain (A/T) untuk jalan tanah dengan profil keras, berkerikil maupun jalan yang sedikit
berlumpur atau lapangan rumput, tetapi tidak untuk lumpur dalam kategori berat dan Mud
Terrain (M/T) diperuntukan bagi mobil yang sering bermain-main offroad.
Hasil produksi berupa ban radial biasa dapat dijual dengan harga Rp. 700.000 perbuah,
sedangkan untuk menghasilkan 2.000 ban radial biasa perusahaan membutuhkan biaya :
Jika ban radial biasa diproses lebih lanjut, berikut hasil produksi yang akan dihasilkan :
- Ban Radial Highway Terrain (H/T) Hasil Produksi 1.870 buah.
- Ban Radial All Terrain (A/T) Hasil Produksi 1.600 buah.
- Ban Radial Mud Terrain (M/T) Hasil Produksi 1.410 buah.

34
Jika ban radial biasa diproses lebih lanjut meningkatkan harga jual, rincian sebagai
berikut :
- Ban Radial Highway Terrain (H/T) Harga Jual Rp. 910.000,-
- Ban Radial All Terrain (A/T) Rp. 1.075.000,-
- Ban Radial Mud Terrain (M/T) Rp. 1.500.000,-
Perkiraan biaya tambahan per unit yang akan dikeluarkan untuk memproduksi lebih
lanjut ban radial tersebut adalah sebagai berikut :
Instruksi :
Keputusan apa yang akan anda ambil selaku manajemen PT. Rahmi Tires :
A. Menjual produknya dalam bentuk ban radial biasa
B. Memproses ban radial biasa dan menjual produknya dalam bentuk ban radial highway
terrain (H/T)
C. Memproses ban radial biasa dan menjual produknya dalam bentuk ban radial all
terrain (A/T)
D. Memproses ban radial biasa dan menjual produknya dalam bentuk ban radial mud
terrain (M/T)

35
Soal Kasus 5.
PT. Rahmi Tires pada tahun 2013 telah membuka cabang di Aceh yang memiliki kapasitas
produksi 700 ban radial mobil truk pertahun. Taksiran biaya yang akan dikeluarkan untuk
memproduksi ban radial mobil truk sebanyak 700 ban radial pada tahun 2013 adalah sebagai
berikut :
Berdasarkan operasional tahun 2013 perusahaan ini mengalami kerugian, hal ini
disebabkan ketidakmampuan perusahaan menjual pada harga Rp. 1.500.000 per buah ban
tetapi hanya mampu menjual dengan harga maksimal Rp. 1.180.000 per buah ban karena
persaingan yang ketat dimana para pesaing menjual produknya dengan harga kurang dari
RP. 1.180.000 per buah ban. Pada akhir tahun 2013 manajemen PT. Rahmi Tires
mempertimbangkan menutup cabang di Aceh untuk awal tahun 2014.
Instruksi :
A. Apakah keputusan manajemen untuk menutup di Aceh adalah keputusan yang benar?
Berikan penjelas anda.
B. Alternatif keputusan apa yang tepat untuk diambil manajemen perusahaan, jika :
 Perusahaan terus beroperasi dengan tetap menanggung kerugian

36
 Menghentikan kegiatan produksinya yang mengakibatkan perusahaan dapat
menghindari biaya tetap sebesar 60%
 Tidak memanfaatkan fasilitas produksi dan menyewakan fasilitas produksinya kepada
pihak lain yang akan menghasilkan pendapatan Rp. 50.000.000 serta dapat
menghindari biaya tetap sebesar 30%
Soal Kasus 6.
PT. Rahmi Tires memiliki kapasitas produksi sebanyak 600 ban radial mobil truk pada tahun
2014. Sampai 15 desember 2013 perusahaan tersebut telah memproduksi dan menjual 400
ban radial mobil truk dengan harga Rp. 1.500.000 per unit. Biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi 400 ban radial mobil truk tersebut adalah sebagai berikut :
Pada 16 desember 2013, PT. Rifky Jaya selaku perusahaan perkebunan di rantau
prapat memesan 150 ban radial mobil truk dengan spesifikasi khusus dikarenakan keadaan
jalan di perkebunannya yang banyak lubang, berlumpur dan tidak beraspal, Pesanan khusus
PT. Hasbi Jaya adalah lebar telapak ban ditambah 14 mm, ketebalan ban ditambah 10% persen
dari biasanya dan bentuk tapakan ban sesuai motif yang diinginkan PT. Rifky Jaya. Pesanan

37
khusus tersebut ditawarkan dengan harga beli maksimal sebesar Rp. 1.300.000,- per ban.
Harga beli yang jauh dibawah harga jual normal. Sedangkan biaya tambahan yang harus
dikeluarkan PT. Rahmi Tires Untuk menambah lebar tapak ban dan tebal ban adalah Rp.
42.000 per ban ditambah biaya sewa mesin untuk pencetakan motif tapakan ban sebesar Rp.
18.000.000.
Instruksi :
Jika anda seorang manajer, keputusan apa yang akan anda ambil. Apakah penawaran PT.
Rifky Jaya dapat diterima? Berikan penjelasannya.

38
ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
DAN JUST IN TIME (JIT)
7.1. KONSEP DAN PENERAPAN SISTEM ABC
Perusahaan yang ingin terus hidup dan berkembang harus mulai mengikuti cara-cara
penentuan biaya produksi berteknologi tinggi, salah satunya adalah akuntansi biaya berbasis
aktivitas (activity based costing). Pada intinya akuntansi biaya berbasis aktivitas memberikan
cara pembebanan biaya tidak langsung produksi berdasarkan aktivitas untuk menambah
nilai dari suatu produk, tidak hanya berdasarkan pada satu cara pembebanan yaitu jam kerja
langsung, jam kerja mesin. Activity based costing (ABC) merupakan pendekatan penentuan
biaya produk yang membebankan biaya kepada produk atau jasa berdasarkan konsumsi
sumber daya yang disebabkan oleh aktivitas. ABC digunakan pada saat perusahaan
menghadapi persaingan yang ketat dari pesaingnya dan penetapan harga jual terhadap
keunggulan bersaing.
Seiring berkembangnya dunia teknologi, membuat sistem biaya tradisional tidak
sanggup untuk mengukur biaya secara akurat. Lingkungan bisnis saat ini yang begitu
kompleks mengakibatkan sistem biaya akuntansi tradisional tidak dapat menjawab keadaan
tersebut. Kelemahan dari sistem biaya akuntansi tradisional yaitu :
1. Sistem biaya akuntansi tradisional memperlakukan biaya riset, pengembangan dan
perekayasaan sebagai biaya periode.
2. Sistem biaya akuntansi tradisional menekankan pada kinerja jangka pendek.
3. Sistem biaya akuntansi tradisional menganggap biaya muncul diakibatkan faktor
tunggal seperti jam kerja langsung, jam kerja mesin, volume produk sehingga tidak
mencerminkan sebab akibat biaya.
4. Sistem biaya akuntansi tradisional memusatkan pada alokasi dan distribusi biaya
overhead daripada mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah.
5. Sistem biaya akuntansi tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak langsung,
biaya tetap dan variabel sebagai faktor tunggal, sedangkan pada lingkungan bisnis yang

39
kompleks dan berteknologi tinggi saat ini metode tersebut menjadi tidak jelas
diakibatkan adanya biaya yang dipengaruhi oleh aktivitas.
Perbedaan antara sistem biaya akuntansi tradisional dan activity based costing (ABC) :
Tabel 7.1
Konsep dan Penerapan Sistem ABC
SISTEM BIAYA
AKUNTANSI TRADISIONAL ABC SYSTEM
Fokus Produk Aktivitas
Lingkup Biaya Produksi Seluruh Biaya
Pengguna (Users) Manajemen puncak Manajemen dan karyawan
Teknologi Manual Teknologi informasi
Pemanfaatan (Inventory costing and cost
Control)
(Cost reduction and
accurate
product costing)
Sistem Activity Based Costing (ABC) diterapkan pada perusahaan manufaktur yang
memproduksi berbagai macam produk dengan biaya overhead yang tinggi. Penerapan sistem
ABC pada perusahaan akan memberi informasi biaya menurut aktivitas yang memudahkan
manajemen dalam pengambilan keputusan sehingga manajemen dapat melakukan
perbaikan terus-menerus terhadap aktivitas untuk mengurangi biaya overhead. Penerapan
sistem ABC juga akan memberikan kemudahan bagi perusahaan dalam penentuan biaya
relevan.
7.2. KEUNGGULAN DAN KELEMAHAN ABC
Keunggulan metode ABC adalah:
1. Menentukan harga pokok produk secara lebih akurat, terutama untuk menghilangkan
adanya subsidi silang sehingga tidak ada lagi pembebanan harga pokok jenis tertentu
terlalu tinggi (over costing) dan harga pokok jenis produk lain terlalu rendah (under
costing).

40
2. Memperbaiki pembuatan keputusan, dengan menggunakan ABC tidak hanya
menyajikan informasi yang lebih akurat mengenai biaya produk, tetapi juga
memberikan informasi bagi manajer tentang aktivitas-aktivitas yang menyebabkan
timbulnya biaya khususnya biaya tidak langsung yang merupakan hal penting bagi
manajemen dalam pengambilan keputusan baik mengenai produk maupun dalam
mengelola aktivitas-aktivitas sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas
usaha.
3. Mempertinggi pengendalian terhadap biaya overhead, Biaya overhead di sebabkan
oleh aktivitas-aktivitas yang terjadi di perusahaan. Sistem ABC memudahkan manajer
dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya overhead tersebut.
Kelemahan metode ABC adalah:
1. Sistem ABC menghendaki data-data yang tidak biasa dikumpulkan oleh suatu
perusahaan, seperti jumlah set-up, jumlah inspeksi, jumlah order yang diterima.
2. Pada ABC pengalokasian biaya overhead pabrik, seperti biaya asuransi dan biaya
penyusutan pabrik ke pusat-pusat aktivitas lebih sulit dilakukan secara akurat karena
semakin banyaknya jumlah pusat-pusat aktivitas.
7.3. LANGKAH-LANGKAH PENDEKATAN ABC
Gambar 7.1 Langkah-langkah Dalam Pendekatan ABC
Identifikasi Aktivitas
Utama
TAHAP
1
Langkah
1
Langkah
2
Mengelompokkan Biaya Aktivitas Ke dalam
Cost Pool
Identifikasi Pemicu Biaya-Cost Driver
TAHAP
2
Langkah
3
Langkah
4
Menghubungkan Biaya Produk Menggunakan
Cost Driver

41
Proses penentuan biaya produksi berdasarkan ABC disajikan secara berurutan sebagai
berikut :
1. Biaya langsung produksi dibebankan ke produk, dimana membebankan langsung
bahan baku (material) dan upah tenaga kerja langsung ke masing-masing unit produk.
2. Membebankan biaya produksi tidak langsung :
a. Tahap I, menentukan pengelompokan tempat biaya (cost pool) untuk masing-
masing kelompok biaya.
b. Tahap II, menentukan tarif biaya produksi tidak langsung berdasarkan aktivitas
yang mempengaruhi biaya tersebut yang berhubungan dengan unit produksi.
Dalam menentukan alokasi biaya overhead yang akurat, maka proses pembebanan
biaya overhead dengan metode ABC terdapat dua tahap yang perlu dipersiapkan,
diantaranya :
1. Biaya Overhead yang dibebankan pada aktivitas
a. Mengidentifikasi aktivitas
Pengidentifikasian terhadap aktivitas yang menimbulkan biaya ketika membuat
produk sampai produk jadi serta siap dikirim kekonsumen dan memisahkan
kegiatan yang bernilai maupun yang tidak bernilai tambah.
b. Menentukan biaya yang terkait dengan masing-masing aktivitas
Menentukan jumlah usaha dan beban tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas.
c. Mengelompokkan aktivitas
Pengelompokkan aktivitas diidentifikasi sebagai berikut :
 Tingkatan biaya unit (unit level)
Biaya overhead pada tingkat unit merupakan biaya overhead yang
jumlahnya berubah jika unit yang diproduksi bertambah. Contoh : biaya
pengendalian kualitas untuk setiap unit biaya listrik pada tiap unit produk,
Dasar pembebanan digunakan jam mesin, unit produksi dan jam kerja
langsung,

42
 Tingkatan biaya batch atau proses (Batch level)
Biaya overhead tingkat bacth merupakan biaya overhead yang
pengeluarannya berhubungan langsung dengan produk setiap bacth. Contoh
: biaya persiapan. Dasar pembebanan pada produk dapat dilakukan dengan
dasar jam persiapan, order produksi, dan jumlah material yang ditangani.
Besar kecilnya biaya ini diukur melalui frekuensi order produksi.
 Tingkatan biaya untuk mempertahankan produk (product level)
Biaya ini berhubungan dengan riset dan pengembangan produk dan biaya-
biaya untuk mempertahankan produk agar produk dapat terus dipasarkan.
Contoh : biaya desain produk, fasilitas khusus produk, pengembangan
produk dan rekayasa produk.
 Tingkatan biaya fasilitas (facility level)
Biaya ini berhubungan dengan aktivitas untuk mempertahankan kapasitas
yang dimiliki perusahaan. Biaya overhead disebut pada tingkat fasilitas
apabila biaya tersebut hanya dapat dihubungkan secara langsung dengan
pabrik secara keseluruhan atau fasilitas perusahaan. Level ini pada
umumnya tidak akan membedakan dan tidak mungkin membedakan dasar
setiap unit produksi. Contoh : Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), penyusutan
gedung dan sewa gedung.
d. Menggabungkan biaya aktivitas yang dikelompokkan
Menggabungkan dan menjumlahkan biaya untuk masing-masing kelompok unit
level, batch level, product level, facility level.
e. Menghitung tarif per kelompok aktivitas
Menghitung tarif ini dengan cara membagi jumlah total biaya pada masing-
masing kelompok dengan jumlah cost driver.
2. Membebankan biaya aktivitas pada produk

43
Tahap berikutnya setelah penelusuran dan pembebanan biaya aktivitas adalah
membebankan biaya aktivitas kemasing-masing produk yang menggunakan cost driver pada
saat sudah diketahuinya tarif setiap kelompok aktivitas.
Perhatikan contoh berikut ini untuk melihat perbandingan antara metode tradisional
dengan metode ABC :
UD. Kembar memproduksi 2 jenis produk makanan khas daerah kota tersebut, produk
dodol dan susu kedelai. taksiran biaya untuk proses produksi kedua jenis produk
tersebut adalah :
Biaya overhead menurut kelompok aktivitas dan pemicu biaya aktivitas
(cost driver activity) pada periode tersebut adalah :

44
Maka, Biaya produksi untuk masing-masing produk, dengan metode
tradisional dimana biaya overhead pabrik dibebankan dengan tarif berdasarkan
jam kerja langsung adalah :
Biaya bahan baku langsung
Setiap bungkus dodol membutuhkan 3 Kg bahan baku dengan harga Rp. 8.000,-
per kg, sedangkan setiap bungkus susu kedelai membutuhkan bahan baku 2 kg dengan
harga Rp. 14.000,- per kg. Biaya bahan baku perbungkus dodol adalah Rp. 24.000,-
dan untuk susu kedelai adalah Rp. 28.000,-.
Biaya Tenaga Kerja langsung
Setiap bungkus dodol membutuhkan 2 jam kerja langsung dengan harga
Rp.6.000,- perjam kerja langsung, sedangkan setiap bungkus susu kedelai
membutuhkan bahan baku 3 jam kerja langsung dengan harga Rp. 7.000,- perjam kerja
langsung. Biaya kerja langsung perbungkus dodol adalah Rp. 12.000,- dan untuk susu
kedelai adalah Rp. 21.000,-.
Biaya overhead dikeluarkan untuk membuat seluruh produk tersebut adalah Rp.
120.000.000,-, dimana penetapan biaya overhead didasarkan pada jam kerja langsung,
sedangkan jumlah total jam kerja langsung yang diperlukan untuk menghasilkan 1.580
bungkus dodol dan 2.042 bungkus susu kedelai adalah 9.286 jam kerja langsung,
dimana untuk dodol (1.580 bungkus x 2 jam kerja langsung) dan jam kerja langsung
untuk susu kedelai (2.042 bungkus x 3 jam kerja langsung). Biaya overhead pabrik

45
dibebankan sebesar Rp. 120.000.000/9.286 jam kerja langsung = Rp. 12.923,- perjam
kerja langsung. Dengan tarif biaya overhead sebesar Rp 12.923,- perjam kerja
langsung, maka biaya overhead yang dibebankan kesetiap bungkus produk adalah :
Dengan perhitungan tersebut, besarnya biaya produksi masing-masing produk
dengan metode tradisional adalah :
Biaya produksi untuk masing-masing produk dengan metode activity based costing,
dimana biaya overhead pabrik dibebankan dengan tarif berdasarkan jam kerja langsung

46
Jam tenaga kerja langsung (JKL) untuk setiap bungkus dodol adalah 2 jam, maka
total JKL yang dibutuhkan untuk membuat 1.580 bungkus dodol adalah 3.160 JKL,
sedangkan jam tenaga kerja langsung (JKL) untuk setiap bungkus susu kedelai adalah
3 jam, maka total JKL yang dibutuhkan untuk membuat 2.042 bungkus susu kedelai
adalah 6.126 JKL. Total untuk JKL pada kedua produk diatas adalah 9.286 JKL.
Jumlah jam kerja mesin (JKM) yang diperlukan untuk setiap bungkus dodol
adalah 3 JKM, sehingga total JKM yang dibutuhkan untuk membuat 1.580 bungkus
dodol adalah 4.740 JKM. Jam kerja mesin yang diperlukan untuk membuat susu
kedelai adalah 1 jam sehingga total JKM yang dibutuhkan untuk membuat 2.042
bungkus susu kedelai adalah 2.042 JKM. Total untuk JKM pada kedua produk diatas
adalah 6.782 JKM.
Setiap bungkus dodol membutuhkan 3 kg sehingga bahan baku untuk membuat
1.580 dodol adalah 4.740 kg, sedangkan bahan baku untuk pembuatan setiap susu
kedelai sebanyak 2 kg sehingga untuk pembuatan 2.042 bungkus susu kedelai adalah
4.084 kg. Total bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat kedua produk tersebut
adalah 8,824 kg.
Total Biaya inspeksi adalah Rp. 20.000.000,- sedangkan produk yang dihasilkan
adalah 3.622 bungkus (1.580 bungkus dodol dan 2.042 bungkus susu kedelai), maka
biaya inspeksi yang dialokasikan adalah Rp. 5.522,- per unit produk.
Pada tabel diatas terlihat setiap dodol membutuhkan 2 JKL, maka biaya tenaga
listrik yang dialokasikan untuk dodol adalah Rp. 5.384,- (Rp. 2.692 x 2 JKL),

47
sedangkan untuk setiap susu kedelai membutuhkan 3 JKL, maka biaya tenaga listrik
yang dialokasikan untuk susu kedelai adalah Rp 8.076,- (Rp. Rp. 2.692 x 3 JKL).
Pada aktivitas pemeliharaan, diketahui setiap produk dodol membutuhkan 3JKM,
maka biaya pemeliharaan yang dialokasikan untuk dodol adalah Rp. 17.694 (Rp. 5.898
x 3 JKM), sedangkan untuk setiap susu kedelai membutuhkan 1 JKM, maka biaya
pemeliharaan yang dialokasikan untuk susu kedelai adalah Rp. 5.898,- (Rp. 5.898 x 1
JKM).
Aktivitas penanganan material setiap produk dodol membutuhkan 3 Kg bahan,
maka biaya penanganan material yang dialokasikan untuk dodol adalah Rp. 11.898,-
(Rp. 3.966 x 3 Kg), sedangkan untuk setiap susu kedelai membutuhkan 2 Kg bahan,
maka biaya penanganan material yang dialokasikan untuk kerupuk nangka adalah Rp.
7.932,- (3.966 x 2 Kg). Pada biaya inspeksi untuk setiap produk sama yaitu Rp.
5.522,- per unit produk.
Berdasarkan alokasi biaya overhead per unit produk, maka biaya produksi untuk
setiap unit produk dengan metode activity based costing adalah :
Perbandingan biaya produksi menurut metode tradisional dan menurut metode
Activity Based Costing (ABC) akan terlihat pada tabel berikut ini :

48
7.4. JUST IN TIME (JIT)
Sistem just in time merupakan upaya untuk mengurangi atau menghilangkan
persediaan. Metode just in time (JIT) pada dasarnya merupakan filosofi manajemen dimana
sumberdaya berupa bahan baku, personalia dan fasilitas dipakai sebatas pada saat
dibutuhkan atau diminta. Tujuannya menaikkan produktivitas dan mengurangi pemborosan.
Perusahaan yang menerapkan sistem persediaan just in time hanya membeli bahan baku
yang cukup untuk satu hari operasi dalam memenuhi kebutuhan hari itu juga atau
perusahaan tidak memiliki barang yang masih dalam proses, semua barang diselesaikan
secepatnya, langsung dikirim ke konsumen sehingga tidak ada barang yang tersimpan
digudang sebagai persediaan barang jadi. Ada empat aspek mendasar pada JIT, diantaranya :
a. Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dari produk atau jasa harus lakukan
pengurangan atau dihilangkan. misalnya penyimpanan persediaan barang jadi di
gudang yang pada dasarnya tidak memberikan nilai tambah bagi produk.
b. Komitmen tinggi terhadap kualitas produk. Perusahaan dituntut untuk bekerja secara
benar sejak awal proses dan tidak ada waktu untuk mengerjakan ulang.
c. Perbaikan secara berkelanjutan (continuous improvement) terhadap efisiensi aktivitas
perusahaan.
d. Penekanan pada penyederhanaan dan peningkatan aktivitas yang memberikan nilai
tambah.
Tujuan strategik dari JIT adalah meningkatkan laba dan posisi persaingan perusahaan.
Mengendalikan biaya, meningkatkan kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas untuk
mencapai tujuan tersebut. Berikut ini adalah beberapa hal dasar terkait dengan penerapan
JIT di suatu perusahaan :
 Tata letak (layout) pabrik, dimana JIT mengganti tata letak pabrik tradisional dengan
suatu pola berupa sel manufaktur sel manufaktur merupakan pengaturan mesin-
mesin untuk melakukan berbagai aktivitas produksi secara berurutan. Setiap satu sel
manufaktur biasanya menghasilkan suatu produk atau lini produk tertentu.

49
 Karyawan dalam bekerja dituntut untuk mampu melaksanakan berbagai macam
pekerjaan dan karyawan juga memiliki tingkat partisipasi yang lebih tinggi di
perusahaan untuk meningkatkan produktivitas.
 Apabila tidak adanya komitmen terhadap total quality control, maka JIT tidak
dapat diterapkan, karena JIT mengutamakan kesempurnaan kualitas cacat/rusak.
 JIT mengurangi persediaan sampai pada tingkat yang terendah. Tingginya persediaan
dianggap sebagai indikator rendahnya kualitas, lamanya waktu tunggu bahkan
rendahnya kemampuan perusahaan merespon kebutuhan pelanggan. JIT mengurangi
biaya untuk mendapatkan persediaan dengan mengurangi waktu setup dan
menggunakan kontrak jangka panjang untuk pembelian dari luar. Tingkat persediaan
yang rendah juga akan mengurangi biaya angkut yang harus dikeluarkan.
 kontrak jangka panjang dengan pemasok harus diterapkan perusahaan jika menganut
sistem JIT. Pemilihan pemasok berdasarkan faktor harga, faktor kinerja dan komitmen
terhadap JIT. Biaya pemesanan dapat dikurangi melalui mekanisme continuous
replenishment, dimana pemasok mengembangkan suatu fungsi manajemen
p e r sediaan bagi perusahaan. Proses ini didukung dengan electronic data
interchange (EDI), yaitu suatu bentuk e- commerce yang memindahkan informasi dari
satu komputer ke komputer lainnya.
7.5. Keterbatasan JIT
1. Membutuhkan waktu yang lama untuk dapat menjalin hubungan baik dengan
pemasok.
2. Penurunan secara signifikan terhadap persediaan dapat menyebabkan terhambatnya
arus kerja karyawan.
3. Tidak adanya p e r sediaan yang dapat digunakan untuk mengantisipasi masalah-
masalah yang mungkin muncul selama proses produksi.
4. Adanya risiko pada penjualan saat ini untuk memperoleh jaminan penjualan di masa
mendatang.
JIT Tradisional

50
1. Pull through system
2. Tingkat sediaan rendah
3. Memiliki sedikit pemasok
4. Adanya kontrak jangka panjang
dengan pemasok
5. Menggunakan sistem sel manufaktur
6. Karyawan yang multiskilled
7. Jasa pendukung yang terdesentralisasi
8. Partisipasi karyawan tinggi
9. Gaya manajemen yang bersifat
fasilitator
10. Mekanisme total quality control
(TQC)
11. Penelusuran langsung
mendominasi dalam pembebanan
biaya produk
1. Push through system
2. Tingkat sediaan tinggi
3. Memiliki banyak pemasok
4. Kontrak dengan pemasok bersifat
jangka pendek
5. Menggunakan struktur departemental
6. Karyawan yang terspesialisasi
7. Jasa pendukung yang tersentralisasi
8. Partisipasi karyawan rendah
9. Gaya manajemen yang bersifat
supervisor
10. Mekanisme acceptable quality level
(AQL)
11. Penelusuran penggerak
mendominasi dalam pembebanan
biaya produk
Gambar .1.Perbandingan antara JIT dan Sistem Tradisional
Contoh :
PT. Sakti Internasional sebelum menerapkan JIT yaitu menggunakan jam mesin untuk
menentukan biaya pemeliharaan atas ketiga produknya seperti kipas angin, air conditioner
dan komputer. Total biaya pemeliharaan adalah Rp. 144.000.000 pertahun. Jam mesin yang
dipakai untuk masing-masing produk dan jumlah produk yang diproduksi sebagai berikut :
Jam Mesin Kuantitas Produk
Kipas Angin 24.000 100
Air Conditioner 38.000 80
Komputer 10.000 20
Setelah menerapkan JIT, tiga sel manufaktur diciptakan dan pekerja sel dilatih untuk
melakukan pemeliharaan. Biaya pemeliharaan untuk ketiga sel tetap berjumlah Rp.
144.000.000, akan tetapi biaya ini sekarang dapat ditelusuri langsung kedalam masing-
masing sel sebagai berikut :
Kipas Angin Rp. 50.000.000
Air Conditioner Rp. 64.000.000
Komputer Rp. 30.000.000
Diminta :

51
1. Hitung biaya pemeliharaan perproduk sebelum JIT
2. Hitung biaya pemeliharaan perproduk setelah JIT
Jawaban :
1. Biaya pemeliharaan perjam mesin = Rp. 144.000.000/72.000
= Rp. 2.000 perjam mesin
Kipas Angin : Rp. 2.000 x 24.000 / 100 = 480.000
Air Conditioner : Rp. 2.000 x 38.000 / 80 = 950.000
Komputer : Rp. 2.000 x 10.000 / 20 = 1.000.000
2. Kipas Angin : Rp. 50.000.000 / 100 = 500.000
Air Conditioner : Rp. 64.000.000 / 80 = 800.000
Komputer : Rp. 30.000.000 / 20 = 1.500.000
Biaya JIT lebih akurat, dimana biaya pemeliharaan dapat ditelusuri langsung ke setiap
produk. JIT tidak memerlukan penggunaan penggerak aktivitas seperti jam pemeliharaan
untuk membebankan biaya ke setiap produk.
Soal Latihan :
1. PT. Global Food memproduksi 2 jenis produk, yaitu Kerupuk kurma dan kerupuk
nangka, taksiran biaya untuk proses produksi kedua jenis produk tersebut adalah :
Keterangan Kerupuk Kurma Kerupuk Nangka
Unit yang diproduksi 8.000 bungkus 5.000 bungkus
Jam tenaga kerja langsung per unit produk 3 jam 4 jam
Jam kerja mesin per unit produk 2 jam 6 jam
Kebutuhan bahan per unit produk 3 kg 2 kg
Harga bahan langsung per Kilogram Rp. 15.000 Rp. 10.000
Upah tenaga kerja langsung perjam Rp. 7.000 Rp. 7.000
Biaya overhead menurut kelompok aktifitas dan pemicu biaya aktifitas (cost driver
activity) pada periode tersebut adalah :
Kelompok aktifitas Biaya aktifitas Pemicu biaya aktifitas
a. Tenaga Listrik 63.000.000 Jam kerja langsung

52
b. Pemeliharaan 80.000.000 Jam kerja mesin
c. Penanganan material 55.000.000 Banyak bahan
d. Inspeksi 22.000.000 Unit Produksi
220.000.000
Diminta :
A. Hitunglah biaya produksi untuk masing-masing produk, dengan metode
tradisional dimana biaya overhead pabrik dibebankan dengan tarif
berdasarkan jam kerja langsung?
B. Hitunglah biaya produksi untuk masing-masing produk dengan metode
activity based costing, dimana biaya overhead pabrik dibebankan dengan
tarif berdasarkan jam kerja langsung?
2. Khanza Watch merupakan perusahaan pembuatan jam, tahun 2012 memproduksi 2
jenis jam dinding karakter kartun yang dioperasikan dengan empat betterai, yaitu
jam Mickey dan Jam Minie. Jam tersebut dibuat melalui satu proses kontiniu. Empat
aktifitas diidentifikasikan yaitu : permesinan, persiapan, penerimaan dan
pengemasan. Penggerak sumber daya telah digunakan untuk membebankan biaya
kesetiap aktifitas. Aktifitas overhead dan biaya lainnya yang berhubungan dengan
produksi tersebut adalah sebagai berikut :
Produk Jam Mesin Persiapan Penerimaan
Pesanan
Pesanan
Pengemasan
Jam Mickey 24.000 200 200 1.200
Jam Minie 24.000 100 400 800
Biaya Rp. 480.000.000 Rp.18.000.000 Rp. 9.000.000 Rp. 60.000.000
Diminta :
A. Klasifikasikan aktifitas overhead sebagai tingkat unit, tingkat batch, tingkat
produk, dan tingkat fasilitas
B. Buatlah kelompok biaya sejenis dan identifikasikan aktifitas yang merupakan
bagian dari masing-masing kelompok

53
C. Identifikasikan penggerak aktifitas untuk masing-masing kelompok dan
hitunglah tarif kelompok tersebut
D. Tentukan biaya overhead untuk masing-masing produk dengan menggunakan
tarif kelompok yang dihitung pada permintaan pada soal ”bagian C”
5. PT. Pondasi Elektrik adalah sebuah perusahaan elektrik ternama. Pada tahun 2010 biaya
produksi yang dibebankan atas sebuah komponen elektronik dimana sebelum dan
sesudah penerapan JIT adalah sebagai berikut :
Dalam kedua keadaan tersebut, ada 60.000 unit telah selesai Dikerjakan.
Diminta :
a. Hitunglah biaya perunit produk sebelum dan sesudah JIT
b. Apakah biaya perunit JIT lebih akurat? Berikan alasannya.

54
AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
(RESPONSIBILITY ACCOUNTING)
8.1. KONSEP DASAR AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan suatu sistem
akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai
dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) dibagi menjadi empat
bagian pusat pertanggungjawaban antara lain yaitu;
1. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)
2. Pusat Biaya (Cost Centre)
3. Pusat Laba (Profit Centre)
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
.
Pada pusat biaya setiap manajer departemen diberi wewenang untuk mengambil
keputusan dan beri tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang mempengaruhi atas
biaya tersebut. Konsep pusat biaya dalam sistem pengendalian manajemen berbeda dengan
konsep pusat biaya dalam akuntansi biaya, jika pada akuntansi biaya, pusat biaya
merupakan sebuah pusat yang terdiri dari kegiatan sejenis- yang belum tentu identik dengan
komponen sebuah struktur organisasi yang diadakan dengan tujuan agar biaya produksi
sebuah barang dapat ditentukan dengan teliti. Sebagai contoh, manajer produksi
bertanggungjawab atas departemen produksi.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya (input) dan atau
pendapatan (output) dengan menghubungkan biaya dan atau pendapatan tersebut dengan
tempat dimana biaya atau penghasilan terjadi. Manajemen bertanggungjawab untuk
menciptakan hubungan yang optimum antara biaya (input) dengan pendapatan (output).

55
Melalui konsep pusat pertanggungjawaban tersebut, maka kinerja manajer dan kinerja unit
organisasi dapat dinilai tingkat efisiensi dan efektifitasnya.
8.2. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN TRADISIONAL
Akuntansi pertanggungjawaban tradisonal dapat diterapakan hanya pada lingkungan
bisnis yang stabil, dimana tidak ada persaingan yang ketat, tidak ada fluktuasi nilai tukar
mata uang yang signifikan, tingkat bunga relatif stabil, pendapatan masyarakat stabil dan
tidak ada inflasi.
Proses pemberian tanggungjawab pada akuntansi tradisional menitikberatkan pada
organisasional dan individual, dimana pusat pertanggungwaban berupa unit organisasional
seperti lini produksi atau departemen ataupun tim kerja diidentifikasi kemudian diserahi
tanggungjawab sesuai bagiannya kepada individual.
Dalam mengukur kinerja,tolak ukurnya pada penganggaran dan kalkulasi biaya
standar. Standar tersebut cenderung stabil sepanjang waktu. Mengenai evaluasi kinerja
pengukurannya dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan. Kinerja
difokuskan pada biaya, maka setiap individu bertanggungjawab pada yang dapat mereka
kendalikan saja.
Pada lingkungan bisnis yang dinamis seperti sekarang ini, dimana persiangan sangat
kompetitif juga didukung teknologi yang canggih, maka akuntansi pertanggungjawaban
tradisional sulit diterapkan dikarenakan pada keterbatasan yang tercakup didalamnya,
keterbatasan tersebut antara lain :
1. Standar cenderung statis
2. Mengandalkan varians dan standar
3. Berfokus pada internal, yaitu pembuatan standar biaya, anggaran, analisis varian biaya
dan pendapatan.
4. Mengabaikan klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai
tambah
5. Varian sebagai alat untuk memberi insentif, varians adalah indikator yang
menunjukkan hasil, bukan penyebab yang merupakan hal mendasar untuk perbaikan
kinerja.
6. Terlalu menekankan pada ukuran keuangan
7. Lebih menekankan pada tenaga kerja langsung
8. Standar mendukung status quo dan stabilitas organisasional, standar juga
memungkinkan tingkat inefisiensi tertentu

56
8.3. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN KONTEMPORER
Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer dapat diterapakan hanya pada
lingkungan bisnis yang stabil, dimana tidak ada persaing merupakan akuntansi
pertanggungjawaban yang dapat diterapkan pada lingkungan bisnis yang bersifat dinamis.
Proses pemberian tanggungjawab pada akuntansi kontemporer dikendalikan melalui
proses dan tim. Hal ini dikarenakan pada lingkungan bisnis yang dinamis perlu perbaikan
yang berkelanjutan. Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer melibatkan seluruh tim
manajemen yang bertujuan untuk peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai dan reduksi
biaya. Seluruh tim manajemen bertanggungjawab pada suskesnya operasional perusahaan,
baik dari riset sampai dengan layanan purna jual yang dihasilkan.
Tolak ukur pengukuran kinerja terletak pada standar yang berorientasi pada proses,
standar tersebut berkaitan dengan efisiensi proses dan keluaran proses. Standar dibuat
untuk mendukung perubahan yang berguna mencapai tingkat ideal. Standar membutuhkan
perubahan dalam hal ini bersifat dinamis agar dapat merefleksikan kondisi baru dengan
tujuan baru dan mempertahankan bahkan meningkatkan perbaikan yang akan maupun telah
dicapai. Ukuran kinerja merupakan campuran dari faktor operasional dan keuangan yang
berhubungan dengan proses.
Pada tabel berikut, dipaparkan perbedaan anatara akuntansi pertanggungjawaban
tradisional dengan akuntansi pertanggungjawaban kontemporer :
Tabel. 8.1.
Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan Kontemporer
Keterangan
Akuntansi Pertanggungjawaban
Tradisional
Akuntansi Pertanggungjawaban
Kontemporer
Keadaan Lingkungan Bersifat statis Bersifat dinamis
Pemberian Tanggungjawab Unit organisasional dan individual Kemampuan tim
Pengukuran Kinerja Perbandingan biaya aktual
dengan biaya anggaran
Standar yang berorientasi pada
proses, efektifitas dan
produktivitas.
Karakteristik Biaya Mudah dikendalikan Sulit dikendalikan

57
Pemberian Imbalan Berdasarkan kinerja anggaran Berdasarkan kinerja tim, mata
rantai nilai kelompok
Keuangan Unit organisasi Mata rantai nilai
8.4. DESENTRALISASI
Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggung-jawaban biasanya memilih satu
dari dua pendekatan pengambilan keputusan: sentralisasi atau desentralisasi. Sentralisasi
adalah pendelegasian keputusan yang secara keseluruhan baik dalam perencanaan maupun
operasinya digariskan oleh manajemen puncak. Dasar pemikirannya hanya manajemen
puncak yang mempunyai perspektif yang cukup luas untuk mempertimbangkan kebutuhan
yang saling bersaing dari semua segmen perusahaan. Perusahaan yang memakai sistem
sentralisasi sulit merespon secara efektif terhadap lingkungan mereka. Perusahaan kecil
yang dikelola sendiri oleh manajer ataupun pemiliknya seperti perusahaan jasa kurir dan
perusahaan makanan cepat saji menganggap sentralisasi sangat penting dan sentralisasi
sangat cocok pada lingkungan yang stabil.
Desentralisasi adalah delegasi wewenang dalam pengambilan keputusan kepada
jajaran manajemen yang lebih rendah didalam suatu organisasi. Kekuatan desentralisasi
bergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang diberikan oleh manajemen
puncak kepada lapisan manajemen dibawahnya. Tanggungjawab atas perencanaan dan
pengendalian kegiatan operasional didelegasikan diantara para manajer. Manajer memikul
tanggungjawab membuat keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan dari
manajemen diatasnya.
Dalam meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak perusahaan yang memilih
desentralisasi. Alasan diperlukannya desentralisasi:
a. Memudahkan dan mempercepat pengambilan keputusan dengan menggunakan
informasi lokal.
b. Kualitas keputusan lebih baik karena dibuat oleh orang yang paling
mengetahui kondisi operasional.
c. Manajemen tingkat atas dapat lebih berfokus pada kebijakan dan rencana stratejik
perusahaan karena keputusan harian dilakukan oleh manajemen tingkat bawah.

58
d. Sebagai sarana untuk memotivasi manajer divisi sekaligus ajang latihan untuk
mengelola seluruh apek yang ada dalam area tanggungjawabnya
e. Meningkatkan kompetisi dan mendekatkan divisi pada kondisi pasar
Pada kenyataannya, organisasi berada dalam rentang sentralisasi hingga ke
desentralisasi. Kebanyakan perusahaan berada diantara kedua ujung rentang tersebut,
dengan kata lain mengkombinasikan pelaksanaannya sesuai dengan kebutuhan organisasi,
walaupun mayoritas cenderung kearah desentralisasi.Desentralisasi diyakini dapat
mengurangi beban manajemen puncak, bukan berarti setiap organisasi harus
mendesentralisasikan semua keputusannya. Para manajer akan mendiagnosis situasi
organisasi dan memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling memenuhi kebutuhan
organisasi.
8.4.1 MANFAAT DESENTRALISASI
1. Mengumpulkan Dan Menggunakan Informasi Lokal
Perusahaan yang berkembang dan beroperasi diwilayah yang berbeda, memungkinkan
manajemen pusat tidak memahami secara benar akan kondisi lokal yang ada. Kualitas
keputusan sangat besar dipengaruhi oleh mutu informasi yang tersedia. Pendelegasian
wewenang kepada manajer yang berada dilokasi kegiatan usaha memungkinkan
memberikan hasil keputusan yang lebih optimal. Manajer lokal bersentuhan langusng
dengan kondisi didekatnya, dalam hal ini tingkat persaingan, karakter tenaga kerja,
kekuatan pasar, selera konsumen, dan sebagainya yang mengakibatkan keputusan
yang diambil lebih optimal.
2. Respon terhadap kompleksitas lingkungan
Kompleksitas lingkungan bisnis sekarang ini terjadi didukung teknologi yang bersifat
statik, mengharuskan manajemen yang lebih rendah untuk mengambil keputusan.
Kompleksnya suatu keadaaan yang dihadapi manajemen mengakibatkan keputusan
harus segera diambil, namun sering bertolak belakang dengan keterbatasan waktu
yang tersedia dan keterbatasan kecakapan ahli pada manajemen atas untuk
memberikan keputusan yang tepat.
3. Memfokuskan Manajemen Pusat

59
Pendelegasian wewenang dari manajemen senior kepada manajemen dibawahnya ,
mengakibatkan manajemen seb=nior lbih leluasa untuk memfokuskan pada
perencanaan strategik, dimana perencanaan strategik merupakan tahapan penetapan
tujuan perusahaan jangka panjang dan penyusunan rencana untuk mencapai tujuan
yang diinginkan.
4. Melatih Dan Memotivasi Para Manajer
Melalui pendekatan desentralisasi ini dapat melatih para manajer untuk mengambil
keputusan sehingga nantinya tercipta manajer-manajer handal yang dimiliki
perusahaan. Kecakapan manajer tidak hanya didapatkan melalui pendidikan saja,
pengalaman menjadi faktor yang berperan penting. Manajer madya yang terlatih
tersebut nantinya akan menggantikan manajer senior.
5. Meningkatkan Daya Saing
Manajer bawah dapat meningkatkan daya saing dalam memproses bisnis, karena
mereka relatif lebih baik mengambil keputusan yang didasarkan pada pengalaman
nyata dan keadaan disekitarnya.
8.4.2.KELEMAHAN DESENTRALISASI
1. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan
2. Kemungkinan duplikasi aset dan biaya dalam mengoperasikan divisi perusahaan,
contohnya : manajer lini produk mempunyai staf adminstratif yang terpisah, padahal
pemusatan tenaga staf dapat menghemat biaya perusahaan.
3. Pencapaian keselarasan tujuan sulit terlaksana, dikarenakan mengedepankan dan
mempertahankan otonomi divisional.
Organisasi perusahaan yang terdesentralisasi lebih sulit dikoodinasikan daripada
tersentralisasi, hal ini dikarenakan banyaknya mereka yang terlibat dalam proses
pengambilan keputusann namun hal ini harus dipastikan tidak menyimpang dari tujuan
organisasi secara keseluruhan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban harus dibentuk untuk

60
mengantisipasi keputusan manajerial yang diharpkan nantinya akan memberikan
keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan.
8.5. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu model pengendalian dan evaluasi kerja
pada anak perusahaan, cabang ataupun divisi yang didasarkan pada wewenang yang
diberikan.
Jenis-jenis akuntansi pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya (cost center): pusat pertanggungjawaban dimana manajer hanya
bertanggungjawab atas biaya. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya
apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan, bukan
keluarannya. Sebagai contoh : manajer pabrik bertanggungjawab atas efisiensi biaya
produksi, wewenangnya menentukan biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan
overhead. Evaluasi kinerja diukur berdasarkan efisiensi biaya produksi dengan tidak
mengesampingkan kualitas produksi dan purna jual produk.
2. Pusat pendapatan (revenue center): pusat pertanggungjawaban dimana
manajer hanya bertanggungjawab atas penjualan. Contoh pusat pendapatan adalah
departemen penjualan.
3. Pusat laba (profit center): pusat pertanggungjawaban dimana manajer
bertanggungjawab atas pendapatan dan biaya. pusat pertanggungjawaban ini dengan
membandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter.
Contohnya manajer cabang dan manajer anak perusahaan memiliki wewenang dalam
mengelola pendapatan dan biaya. Setiap keputusan yang mereka buat berdasarkan
perhitungan laba-rugi pada transaksi bisnis yang diputuskan. Kinerja manajer dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan (perbedaan antara pendapatan dengan biaya).
4. Pusat investasi (investment center): pusat pertanggungjawaban dimana
manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan investasi. Pada pusat
investasi prestasi manajer dinalai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan
investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

61
8.5.1. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban, dimana manajernya
bertanggungjawab atas biaya tersebut. Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas
yang diembannya diselesaikan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya
standar. Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan menyangkut penjualan ataupun
jumlah aset tetap yang diinvestasikan pada pusat biaya tersebut. Pengendalian biaya pada
sistem akuntansi pertanggungjawaban sangat penting. Manajemen ingin mengetahui
dimana biaya terjadi dan siapa yang bertanggungjawab atas pengeluaran biaya tersebut.
Contoh pusat biaya seperti : pada departemen produksi dalam sebuh perusahaan
manufaktur yang diantaranya pengecatan, perakitan dan sebagainya. Pusat biaya dilakukan
dalam tiga kategori yang diantaranya : biaya produksi, biaya pemasaran dan biaya
administrasi. Dengan mengetahui jenis biaya dan penanggungjawab biaya, manajemen akan
lebih mudah mengendalikan biaya tersebut.
Biaya dalam hubungannya dengan pusat pertanggungjawaban dikelompokkan
menjadi dua, yaitu:
- Biaya terkendali (controlable cost), dan
- Biaya tak terkendali (uncontrolable cost)
1. Biaya terkendali (controlable cost)
Biaya terkendali adalah biaya yang dapat diatur secara langsung pada tingkat pimpinan
atau dapat dipengaruhi oleh pimpinan pada jangka waktu tertentu. Suatu biaya dianggap
sebagai biaya terkendali jika tingkat manajemen tersebut memiliki kekuasaan untuk
mengotorisasi biaya. Sebagai contoh biaya iklan untuk menjual produk merupakan tanggung
jawab bagian penjualan dan biaya iklan adalah biaya terkendali bagi departemen penjualan,
contoh lainnya biaya asuransi mesin-mesin pabrik merupakan biaya terkendali oleh pejabat
yang diberi wewenang untuk melindungi kekayaan perusahaan dan biaya tersebut tidak
terkendali oleh mandor pabrik.

62
2. Biaya Tidak Terkendali (Uncontrollable Cost)
Biaya tidak terkendali adalah biaya yang berada diluar kendali manajer dan tidak dapat
diotorisasi oleh manajer tersebut. Kebijaksanaan pimpinan pusat pertanggungjawaban tidak
akan mempengaruhi pengeluaran biaya tersebut.
Biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara:
a. Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung Yaitu biaya
tersebut dibebankan kepadapusat pertanggungjawaban tertentu sehingga biaya
tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut.
b. Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Yaitu dengan
mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen
puncak kepada manajer
Biaya tak terkendali mempunyai contoh yang diantaranya : Sebagai contoh biaya iklan
untuk menjual produk merupakan tanggung jawab bagian penjualan dan biaya iklan adalah
biaya terkendali bagi departemen penjualan, contoh lainnya biaya asuransi mesin-mesin
pabrik merupakan biaya terkendali oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi
kekayaan perusahaan dan biaya tersebut tidak terkendali oleh mandor pabrik.
Sebagai contoh, PT. Bukit Nusantara memiliki tiga tingkat pusat biaya. Pada tingkat
operasi yang paling rendah, setiap departemen merupakan pusat biaya diamana penyelia
departemen bertanggungjawab atas pengendalian biaya didalam departemen mereka. Pada
tingkat berikutnya setiap pabrik merupakan pusat biaya. Setiap manajer pabrik
bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif dan juga pengawasan atas
pengendalian biaya pada departemennya. Pada lapisan puncak, direktur produksi
merupakan pusat biaya, diamana direktur produksi bertanggungjawab atas pengendalian
biaya administratif dan juga pengawasan atas pengendalian biaya setiap pabrik.

63
Berikut bagan organisasi PT. Bukit Nusantara :
Gambar. 8.1
Bagan Organisasi Tanggung Jawab Manajemen atas Produksi

64
Laporan Kinerja Anggaran PT. Bukit Nusantara
Tabel 8.2
Laporan Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Biaya
akuntansi pertanggungjawaban pusat biaya,

65
Pada gambar diatas dapat dijelaskan bahwa laporan-laporan yang disusun penyelia
departemen memiliki perbedaan biaya pabrikasi yang dianggarkan dengan biaya pabrikasi
aktual dari departemen-departemen yang ada. Pada departemen 1 – Pabrik Nusantara 1
terjadi Perbedaan yang signifikan terhadap bahan baku, perbedaan antara biaya bahan baku
yang dianggarkan dengan bahan baku aktual, laporan penyebab perbedaan tersebut
tertuang didalam laporan sisa bahan baku, seperti pada tabel berikut ini :
Tabel. 8.3
Laporan Sisa Bahan Baku
Laporan sisa bahan baku akan membantu penyelia untuk memutuskan apakah
tindakan yang akan diambil, apakah tidak melakukan tindakan, tindakan korektif atau
tindakan lainnya.
8.5.2. Pusat Laba (Profit Centre)

66
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer pusat
pertanggungjawaban atas laba yang dibentuk oleh pusat tersebut atau pusat
pertanggungjawaban dimana prestasi manajernya diukur dengan melihat kemampuannya
memperoleh laba. Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya dalam bentuk
laporan laba-rugi. Kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitasnya.
Pada pusat pendapatan, manajer bertanggungjawab atas pencapaian volume
penjualan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengendalikan produksi atas barang
yang dijualnya, sedangkan pada pusat laba, manajer bertanggungjawab dan memiliki
wewenang untuk mengendalikan biaya dan pendapatan dalam ukuran jangka pendek. Dalam
wewenang ini manajer diberi tanggungjawab untuk membuat keputusan tentang jenis
produk yang akan dihasilkan, level kualitas, penetapan harga jual, cara produksi, sistem
penjualan dan cara distribusi produknya.
Sebagai contoh, dalam format laporan perbandingan anggaran dengan kinerja PT.
Profesional Karya berikut disajikan :
Tabel 8.4

67
Berdasarkan data diatas menunjukkan bahwa perusahaan mampu memperoleh laba
diatas yang telah dianggarkan yaitu sebesar Rp. 9.000.000,- sementara laba yang
dianggarkan hanya sebesar Rp. 6.300.000,-. Kemampuan manajemen tersebut didasarkan
pada kemampuannya mengoptimalkan pendapatan pada jumlah penjualan 4.600 unit. Biaya
overhead pabrik dan biaya pemasaran termasuk biaya yang tidak efisien akan tetapi biaya
tidak efisien tersebut dapat ditutupi dengan adanya efisiensi biaya pada biaya bahan
langsung, biaya upah langsung, biaya administrasi dan didukung penjualan aktual yang lebih
tinggi dari yang dianggarkan.
Kinerja manajer pusat laba dapat diukur dengan : 1. Residual income; 2. Return on
asset; 3. Return on equity; 4. Operating profit margin; 5. Net profit margin; 6. Gross profit
margin, rumusnya sebagai berikut :
Return on Asset = Laba bersih
Total asset
Return on equity = Laba bersih
Total ekuitas atau total modal sendiri
Operating profit margin = Laba operasi
Penjualan
Net profit margin = Laba bersih
Penjualan
Gross profit margin = Laba kotor atas penjualan
Penjualan
8.5.2.1. Laba Residu (Residual Income)
Laba residu (residual income) adalah kelebihan laba operasi divisional diatas jumlah
minimal laba operasi yang dikehendaki. Jumlah minimal laba operasi yang dikehendaki
ditentukan oleh manajemen senior berdasarkan faktor biaya pendanaan kegiatan usaha
perusahaan. Laba residu dapat dihitungan sebagai berikut :
Laba operasi bersih – (tingkat pengembalian minimal x aktiva operasi)
Atau
Laba operasi bersih – (biaya modal rata-rata tertimbang x aktiva operasi

68
Contoh perhitungan laba residu :
Total assets PT. Anugrah Dinasti Rp. 60.000.000 yang bersumber dari hutang jangka
panjang Rp. 30.000.000 dan dari modal sendiri Rp. 20.000.000. biaya hutang jangka panjang
25%, biaya modal sendriri 32% dan pajak perseroan 30%.
Tabel.
Perhitungan Pusat Laba
K = kb(1-T)(B/V) + ks(S/V)
=[0.25(1-0.30)(30.000/60.000.000)] + [0,32(20.000.000/60.000.000)]
= 0.087 + 0.106
= 0,194 atau 19,4%
keterangan :
K : biaya modal rata-rata tertimbang S : jumlah modal sendiri
Kb : biaya hutang T : Pajak perseroan
Ks : biaya modal sendiri B : jumlah hutang
V : nilai investasi (jumlah aktiva operasi)
Net Operating Profit After Tax (laba operasi bersih setelah pajak) :

69
Net Operating Profit After Tax = Rp. 32.250.000 (1-0,30)
= Rp. 22.575.000
Nilai perusahaan = Laba operasi bersih setelah pajak
Biaya modal rata-rata tertimbang
= Rp. 22.575.000
19,4%
= Rp. 116.266.094,-
Nilai tambah ekonomi (economic value added atau EVA atau laba residu) =
Net Operating Profit After Tax Rp. 22.575.000
Biaya modal (19,4% x Rp. 60.000.000) Rp. 11.650.000
Nilai tambah ekonomi Rp. 10.925.000
Nilai tambah perusahaan =
Nilai perusahaan Rp. 116.266.094
Nilai harta operasi Rp. 60.000.000
Nilai tambah perusahaan Rp. 56.266.094
Atau
Laba residu atau EVA = Rp. 10.925.000 = Rp. 56.266.094
Biaya modal rata-rata tertimbang 19,4%
Perhitungan diatas menunjukkan bahwa gross profit margin sebesar 52%, operating
profit margin sebesar 43%, net profit margin sebesar 26%, rasio biaya modal rata-rata
tertimbang terhadap penjualan sebesar 16% dan rasio laba residu terhadap penjualan 14%,
artinya perusahaan tersebut mempunyai nilai tambah karena laba operasi bersih lebih besar
daripada biaya modalnya.
Nilai perusahaan sebesar Rp. 116.266.094, sedangkan nilai asset sebesar Rp.
60.000.000, maka nilai perusahaan lebih besar dari asset nya, ini menunjukkan perusahaan
mempunyai nilai lebih yang bersifat positif sebesar Rp. 56.266.094. hal ini berarti
manajemen perusahaan mampu mengoperasikan perusahaan dan tidak perlu mengadakan

70
restrukturisasi biaya (biaya produksi, biaya pemasaran, biaya administrasi) karena gross
profit margin dan operating profit margin cukup baik, namun jika laba residu bersifat negatif
itu berarti manajemen perusahaan tidak mampu mengoperasikan perusahaan,
ketidakmampuan akan tercermin pada : (1) perputaran harta atau asset turn over kecil; (2)
operating profit margin kecil. Solusi dari keadaan ini adalah menaikkan penjualan dan
mereduksi biaya operasi (efisiensi biaya). Efisiensi biaya dikarenakan biaya merupakan faktor
internal yang bisa dikendalikan manajemen sedangkan penjualan adalah faktor eksternal
yang relatif sulit dikendalikan manajemen.
8.5.3. Pusat Investasi
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer
bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan investasi.
Pengukuran dan evaluasi kinerja pusat investasi yang lazim digunakan adalah sebagai
berikut :
1. Return on Investment (ROI)
2. Laba Residual (Residual Income)
8.5.3.1. Return on Invesment
Return on Investment (ROI) adalah salah satu ukuran kemampuan suatu organisasi
dalam memperoleh laba dari aktivitas investasi yang dilakukannya.
Manajer pusat investasi dapat meningkatkan ROI dengan cara :
1. Meningkatkan penjualan, dimana semakin tinggi tingkat penjualan maka ROI semakin
besar
2. Mengurangi aktiva, dimana semakin besar nilai aktiva maka semakin kecil nilai ROI. ROI
yang kecil menunjukkan semakin rendah kinerja manajemen begitu juga sebaliknya.
3. Mengurangi biaya, dimana semakin kecil biaya maka semakin besar laba, tentu saja
diikuti dengan semakin besarnya ROI.
Keunggulan ROI adalah mendorong manajer cabang, anak perusahaan dan manajer
divisi untuk lebih efektif dan efisien mengoperasikan harta untuk memperoleh pendapatan.
Sedangkan kelemahan ROI adalah mempersempit pola pikir manajer, dimana hanya

71
mengejar laba jangka pendek saja tanpa bersedia menambah investasi untuk memperoleh
laba jangka panjang.
Perhitungan ROI dapat dilakukan dengan cara :
ROI = Laba Usaha Penjualan .
Penjualan Aktiva Operasi Rata-rata
Atau
ROI = Laba Bersih (Earning After Tax)
Aktiva Operasi Rata-rata
Atau
ROI = Laba Operasi (Earning Before Interest and Tax
Aktiva Operasi Rata-rata
Contoh perhitungan ROI :
PT. Aneka Jaya melakukan investasi sebesar Rp. 250.000.000 yang ditanamkan pada
harta lancar sebesar Rp. 100.000.000 dan harta tetap sebesar Rp. 150.000.000. sumber
pembiayaan dari hutang sebesar Rp. 50.000.000 dengan bunga 12% dan modal sendiri Rp.
200.000.000. tingkat laba yang diharapkan 30%. Pada tahun 2012 PT. Aneka Jaya
menghasilkan komoditi dan menjualnya senilai Rp. 375.000.000 dengan harga pokok
penjualan Rp. 200.000.000, biaya administrasi Rp. 20.000.000 dan biaya pemasaran Rp.
30.000.000, pajak perseroan 28%. maka perhitungan ROI dapat dilakukan sebagai berikut :
Perhitungan ini jika manajer
investasi mempunyai
wewenang atas perolehan
sumber dana (sumber
pembiayaan investasi)
misalnya dari kreditur
Perhitungan ini jika
manajer investasi tidak
mempunyai wewenang
atas perolehan sumber
dana (sumber pembiayaan
investasi). Manajer
investasi hanya
merancang dan
melaksanakan investasi
dan manajer pucak
mempunyai kewenangan
atas keputusan
pembiayaan investasi.

72
Biaya modal rata-rata tertimbang :
K = kb(1-T)(B/V) + ks(S/V)
= [0.12(1-0,28)(50.000.000/250.000.000)] + [0,30(200.000.000/250.000.000)]
= 0.017 + 0.24
= 0,257 atau 25,7 %
keterangan :
K : biaya modal rata-rata tertimbang S : jumlah modal sendiri
Kb : biaya hutang T : Pajak perseroan
Ks : biaya modal sendiri B : jumlah hutang
V : nilai investasi (jumlah aktiva operasi)
Tabel.
Perhitungan Laba Rugi PT. Aneka Jaya

73
8.5.4. Pusat Pendapatan
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dari kemampuannya memperoleh
pendapatan, hal itu dapat dilakukan dengan meluaskan pangsa pasar sehingga jumlah
penjualan meningkat pada saat harga sama dengan pesaing atau meningkatkan harga jual
pada uniot penjualan yang sama. Namun idealnya jumlah unit penjualan meningkat dan
harga jual juga meningkat. Kegiatan pemasaran yang dapat dilakukan manajer pusat
pendapatan adalah dengan segmentasi pasar, menentukan kebijakan bauran pemasaran dan
promosi produk.
Contoh :
Berdasarkan data diatas terlihat bahwa divisi pemasaran sebagai pusat pendapatan
dan pusat biaya memperoleh pendapatan. Produk dapat dijual dengan harga jual yang lebih
tinggi sebesar Rp. 39.100.000 dari yang dianggarkan sebesar Rp. 36.800.000. dalam hal ini
perusahaan mendapatkan kelebihan pendapatan sebesar Rp. 2.300.000,-

74
8.6. HARGA TRANSFER
Harga transfer adalah harga yang dibebankan kepada satu divisi ketika menyediakan
barang-barang atau jasa kepada divisi lain dalam organisasi yang sama, biasanya untuk
proses produksi dalam tahap berikutnya. Misalnya PT. Inti Putra memiliki tiga divisi yaitu X, Y
dan Z. Profit center untuk mengukur kinerja masing-masing divisi, produk divisi X dapat
dijual ke pasar atau ditransfer ke divisi Y, kemudian produk divisi Y dapat dijual ke pasar atau
ditransfer ke divisi Z dan produk divisiZ dapat dijual ke pasar. Satuan nilai produk yang
ditransfer dari divisi X ke divisi Y dan dari divisi Y ke divisi Z disebut harga transfer.
Manfaat yang diperoleh dengan diterapkannya harga transfer pada perusahaan
multinasional adalah :
1. Untuk mendapatkan posisi persaingan yang baik
2. Agar mendapatkan hubungan yang lebih baik dengan pemerintah setempat
3. Mengurangi risiko perdagangan internasional
4. Dalam hal pengenaan pajak, tarif dan cukai cenderung lebih kecil.
Tujuan penentuan harga transfer adalah :
1. Mentransmisikan data keuangan diantara departemen-departemen atau divisi-divisi
perusahaan pada waktu mereka saling menggunakan barang atau jasa satu sama lain.
2. Memotivasi manajer untuk mencapai goal congruence, maksudnya, sistem harus
dirancang sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha
juga akan meningkatkan laba
3. Mengevaluasi kinerja segmen
8.6.1. Syarat Untuk Penerapan Harga Transfer
Ada tiga syarat yang perlu diperhatikan dalam penerapan harga transfer, diantaranya :

BAHAN SETELAH MID BU SRI.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to BAHAN SETELAH MID BU SRI.doc

Similar to BAHAN SETELAH MID BU SRI.doc (20)

More from NellyAgustini

More from NellyAgustini (11)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

BAHAN SETELAH MID BU SRI.doc