Dokumen tersebut membahas analisis lingkungan eksternal perusahaan, termasuk proses analisis lingkungan eksternal melalui pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian. Dibahas pula komponen lingkungan eksternal jauh dan dekat yang mempengaruhi suatu perusahaan.

1. STRATEGIC MANAGEMENT
“ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN”
DISUSUN OLEH
NURUL IHSANI (55117120111)
DOSEN PENGAMPU
Prof. Dr. Hapzi, MM
Fakultas Pascasarjana
Program Studi Magister Manajemen
Universitas Mercu Buana
Jakarta
2018

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan
peluang. Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
menghambat usaha-usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis.
Sedangkan peluang adalah kondisi dalam lingkungan umum yang dapat
membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.Proses yang dilakukan
secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah dengan
melakukan pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan
(forecasting), dan penilaian (assessing).
Komponen Dalam Proses Analisis Lingkungan Eksternal
Dijaman modern saat in kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan
eksternal yang berkembang semakin keras, kompleks dan global serta kondisi
yang membuat penafsiran semakin sulit. Untuk manangani data-data lingkungan
umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai
analisis lingkungan eksternal. Salah satu tujuan penting dari studi lingkungan
umum adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman. Peluang adalah
kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu suatu perusahaan
mencapai daya saing strategis, sedangkan ancaman adalah suatu kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-usaha perusahaan untuk
mencapai daya saing strategis.
Beberapa sumber yang digunakan untuk menganalisis lingkungan umum,
termasuk dari berbagai bahan tertulis misalnya; publikasi perdagangan, surat
kabar, publikasi bisnis, hasil riset akademis, pengumpulan pendapat publik serta
berpatisipasi dalam pameran-pameran perdagangan, berhubungan dengan
suplier, pelanggan dan pegawai dari organisasi bisnis. Sumber data dan
informasi tambahan adalah orang-orang yang berada dalam posisi “boundary
spanning” yang berinteraksi dengan pihak-pihak eksternal seperti petugas
penjualan, manajer pembeliaan, direktur hubungan masyarakat dan manajer

3. sumber daya manusia. Proses analisis lingkungan eksternal yang harus
dilakukan secara kontinu, terdiri dari empat aktivitas adalah sebagai berikut :
Pemindaian (Scanning)
Pemindaian merupakan studi terhadap semua segmen dalam
lingkungan umum. Melalui pemindaian perusahaan dapat mengidentifikasi
tanda-tanda awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan
mendeteksi perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Ketika melakukan
pemindaian, seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang
ambigu, tidak lengkap dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan
merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang
bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Selain itu, aktivitas
pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi suatu sistem
pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok
bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil. Misalnya; sebagian
analis dapat memperkirakan bahwa trend dapat mempengaruhi tingkat
kebutuhan serta harus memperhatikan alternatif-alternatif dalam
memberikan solusi.
Pangawasan (Monitoring)
Analisis pengawasan adalah mengamati perubahan-perubahan
lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sedang
berkembang diantara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi
pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna
dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda. Misalnya; melakukan
analis dalam lingkungan penjualan untuk menentukan apakah suatu trend
yang penting dalam pola pembelanjaan akan muncul. Perusahaan-
perusahaan dalam sektor perencanaan keuangan dapat mengawasi
perubahan ini dalam segmen ekonomi untuk menentukan kemungkinan
muculnya trend dan peluang bisnis yang penting secara kompetitif.

4. Peramalan (Forecasting)
Dalam pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-
peristiwa dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan,
melakukan analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa
yang mungkin terjadi, seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-
trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. Misalnya; analis
dapat meramalkan waktu yang diperlukan bagi suatu teknologi baru untuk
mencapai pasar, jangka waktu sebelum prosedur pelatihan perusahaan
yang berbeda diperlukan untuk menghadapi perubahan-perubahan yang
sudah diantisipasi sebelumnya dibidang ketenagakerjaan atau berapa lama
waktu yang beralu sebelum perubahan dalam kebijakan pajak pemerintahan
mempengaruhi pola pembelian pelanggan.
Penilaian (Assessing)
Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi
efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap
manajemen strategis suatu perusahaan. Malalui pemindaian, pengawasan
dan peramalan seorang analis untuk dapat memahami lingkungan umum.
Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi
implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian
perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik tapi tidak diketahui
relevansi kompetitifnya. Misalnya; para analis berpendapat bahwa
tantangan bagi perusahaan-perusahaan adalah untuk dapat secara kontinu
menilai signifikansi penurunan yang mungkin dalam permintaan akan
produk-produk dan untuk memahami perubahan-perubahan yang paling
penting bagi strategi-strategi agar dapat menghadapi pergeseran pilihan-
pilihan pelanggan dengan sukses.
Lingkungan Eksternal Jauh (Lingkungan Sosial)

5. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya
merupakan faktor-faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya
timbul terlepas dari situasi operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang
bersangkutan, akan tetapi mempunyai dampak pada proses manajerial dan
operasional dalam organisasi (perusahaan) tersebut. Faktor-faktor
lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi beberapa variabel penting,
diantaranya :
a) Faktor Ekonomi
Factor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai
strategi. Variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman
perusahaan. Variabel – variabel ekonomi tersebut antara lain adalah tren
GNP, tingkat suku bunga, persediaan uang, tingkat inflasi, tingkat
pengangguran, pengendalian upah/harga, devaluasi/revaluasi,
ketersediaan energy dan biaya, pendapatan disposable dan
discretationary.
b) Faktor Teknologi
Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan
dramatis atas lingkungan perusahaan. Variabel teknologi yang perlu
diperhatikan diantaranya; total pengeluaran negara revaluasi dan
devaluasi, total pengeluaran industry untuk revaluasi dan devaluasi, focus
pada usaha –usaha yang berhubungan dengan teknologi, perlindungan
paten, terciptanya produk baru, pengembangan baru dalam transfer
teknologi dari lab ke pasar, perbaikan produktivitas melalui otomatisasi.
c) Faktor Politik – Hukum
Arah dan stabilitas faktor politik – hokum merupakan pertimbangan
penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui regulasi antitrust, undang – undang

6. perlindungan lingkungan, undang – undang perpajakan, insentif khusus,
regulasi perdagangan luar negeri, sikap terhadap perusahaan asing,
undang – undang mengenai gaji dan promosi, serta stabilitas
pemerintahan.
d) Faktor Sosiokultural
Perubahan gaya hidup, harapan karir, aktivisme konsumen, tingkat
formasi keluarga, pertumbuhan tingkat populasi, distribusi umur populasi,
pergeseran wilayah regional dalam populasi, tingkat harapan hidup,
tingkat kelahiran.
Lingkungan Eksternal Dekat
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak
langsung pada operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan
suatu perusahaan. Kaitan erat tersebut bukan hanya karena adanya
suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi juga berkaitan dengan
peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan sumber
dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan produk
yang dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang
”dekat” pada umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi
oleh perusahaan yang bersangkutan.

7. Kekuatan – kekuatan yang Memacu Persaingan Industri
a) Ancaman Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru tergantung adanya penghalang masuk dan
reaksi – reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing- pesaing yang sudah ada.
Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) diantaranya; (a)skala ekonomi
adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran besar; (b)
diferensiasi produk adalah identifikasi merek menciptakan penghalang masuk
dengan memaksa pendatang untuk memberikan pengeluaran yang cukup
besar;(c) kebutuhan modal adalah kebutuhan untuk menginvestasikan sumber
daya keuangan yang jumlahnya sangat besar, yang utamanya untuk menutup
biaya – biaya R&D; (d) biaya untuk berpindah adalah biaya yang dikeluarkan

8. satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain;
(e) akses ke saluran distribusi pendatang baru mungkin membutuhkan
penghalang masuk untuk mengamankan distribusi produknya; (e) Independensi
ukuran kerugian biaya adalah perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki
keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru; (f) kebijakan
pemerintah adalah pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu
indutri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada
bahan baku.
b) Persaingan di Antara Perusahaan yang Telah Ada
Persaingan yang digerakkan oleh satu perusahaan dapat dipastikan
mempengaruhi para pesaingnya dan mungkin menyebabkan pembalasan atas
usaha – usaha perlawanan. Menrut Porter, intensitas persaingan berhubungan
dengan beberapa faktor diantaranya;
v jumlah pesaing.
v tingkat pertumbuhan industry.
v karakteristik produk atau jasa
v jumlah biaya tetap
v kapasitas
v tingginya penghalang untuk keluar
v diversitas pesaing
c) Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat
memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.

9. d) Kekuatan Penawaran Pembeli
Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk
menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang
lebih baik, dan memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan
lainnya.
e) Kekuatan Penawaran Pemasok
Penawaran dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan
mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau
jasa yang dibeli.
f) Kekuatan Relatif dari Stakeholder Lain
Kelompok stakeholder dari lingkungan kerja terdri dari pemerintah,
serikat kerja, komunitas local, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi
perdagangan, kelompok kepentingan khusus dan pemegang saham.
Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industry.
Peramalan
Sesudah mengumpulkan informasi mengenai lingkungannya, perusahaan
harus menganalisis kecenderungan – kecenderungan yang ada dan berusaha
menentukan arah yang akan dituju untuk masa depan.
Teknik – teknik Peramalan
Peramalan menggunakan berbagai teknik yang masing – masing memiliki
keuntungan dan kelemahan. Kelemahan utama peramalan adalah
kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di
antara begitu banyak variabel yang berbeda – beda, sehingga perubahan pada
suatu variabel dapat secara drastic mengubah arah kecenderungan.

10. Brainstorming merupakan teknik – teknik peramalan yang popular.
Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran
orang – orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi.
Penulisan scenario merupakan teknik peramalan yag paling sering
digunakan setelah ekstrapolasi kecenderungan. Mula – mula dikembangkan oleh
Royal Dutch Sell, penulisan scenario adalah “deskripsi terfokus mengenai masa
depan yang berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam
model naratif.
Teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variabel dari
lingkungan masyrakat dan menguji pengaruhnya terhadap stakeholder utama
dalam lingkungan kerja perusahaan. Proses tersebut dapat diterapkan dengan
cara berikut ini:
1) Menguji pergeseran yang mungkin dalam variabel – variabel masyarakat
2) Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja
3) Buatlah interval mengenai asumsi – asumsi yang mungkin terjadi mengenai
kecenderungan masa depan
4) Mengkombinasikan asumsi – asumsi mengenai kecenderungan individual ke
dalam scenario yang konsisten secara internal
5) Menganalisis situaasi industry yang muncul pada setiap scenario
6) Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing – masing scenario
7) Memprediksi perilaku pesaing pada setiap scenario

11. analisis swot pada bank Mandiri Syariah
Internal
eksternal
KEKUATAN (S)
vAdanya dewan pengawas
yang menjamin bahwa Bank
Syariah tidak melenceng dari
konsep ekonomi syariah.
vAdanya manajemen
perusahaan yang terpisah
dari dewan pengawas maka
tidak ada intervensi antara
dewan pengawas dengan
manajemen dan sebaliknya.
vPegawai yang bekerja
adalah pegawai yang
profesional dan sepenuhnya
mengerti operasional
perbankan syariah.
vAdanya Pusat Pendidikan
dan Pelatihan BSM (Training
Centre BSM) mempermudah
merencanakan berbagai
program pendidikan dan
pelatihan perbankan syariah.
v Beroperasi atas dasar
prinsip syariah Islam
menetapkan budaya
perusahaan dalam lima pilar
yang disingkat SIFAT
vTersebar di 24 provinsi di
tanah air.
vProduk dan jasa yang
ditawarkan sangat bervariasi.
vNama syariah mandiri
sudah membentuk persepsi
KELEMAHAN (W)
vAdanya direktur yang
memegang jabatan rangkap
yang berbeda bidangnya.
vButuh penyesuaian dan
pelatihan bagi karyawan
baru.
vSulit mendapatkan SDM
yang berkompeten dibidang
ini.
vBelum meratanya
penyebaran kantor bank
syariah mandiri di seluruh
provinsi.
vBelum adanya pelayanan
produk (ATM) bersama.
vImage yang terbentuk
dimasyarakat adalah bank
yang diperuntukkan hanya
untuk orang Islam.
vTidak adanya paten.

12. yang masyarakat adalah
bank yang menganut prinsip
ekonomi syariah .
vDengan dukungan modal
dari PT.Bank Mandiri
sehingga tidak mengalami
kesulitan dibidang
permodalan.
vKinerja kuangan sudah
cukup baik.
PELUANG (O)
vPertumbuhan yang sangat
pesat dengan pembangunan
bank syariah di daerah-
daerah.
vPeluang yang besar untuk
penerapan teknologi-
teknologi baru dengan
perkembangan IT.
vKebijakan Bank Indonesia
terbaru belum akan memicu
bank konvensional melepas
unit usaha syariah menjadi
bank umum syariah
tersendiri.
vMasyarakat Indonesia yang
mayoritas beragama islam
merupakan pasar potensial
yang sangat besar.
vTidak dikhususkan untuk
orang Islam.
vMasih sedikit pesaing.
Strategi SO:
vMenambah kantor cabang
mandiri syariah di povinsi-
provinsi yang berpotensial.
Mempertahankan dan
meningkatkan variasi produk
dengan penerapan teknologi-
teknologi terbaru.
vMemperkuat image di
masyarakat dengan
menekankan prinsip ekonomi
syariah.
v Meningkatkan kualitas
pelayanan kepada nasabah
dengan menyuguhkan
pelayanan yang profesional
oleh tenaga-tenaga yang
profesional pula
Strategi WO:
vMenjalin kerjasama dengan
bank-bank lain baik itu
konvensional maupun syari
ah untuk pengembangan
ATM link.
vMelakukan sosialisasi di
berbagai media tentang
prinsip perbankan mandiri
syariah sehingga dapat
menarik nasabah sebanyak-
banyaknya tidak hanya
dikalangan umat islam saja.
vMeningkatkan kualitas dan
kuantitas sumber daya
manusia yang berkompeten
di bidang ekonomi
perbankan syariah.
vMenigkatkan fasilitas-
fasilitas yang berbasis
teknologi sehingga dapat
memudahkan akses bagi
nasabah.
vMeningkatkan kualitas dan
frekuensi pelatihan BSM
(Training Centre BSM)
sehingga dapat memenuhi
kebutuhan SDM.

13. ANCAMAN (T)
v Pesaing mempunyai
teknologi yang lebih canggih
vBanyaknya produk yang
sejenis yang menawarkan
banyak keunggulan.
vBanyaknya pilihan produk
dari perbankan lain.
vKekuatan nasabah untuk
memilih bank cukup tinggi.
vPesaing dari dalam negeri
tidak hanya terdiri dari bank-
bank konvensional tapi juga
bank syariah yang lain.
Strategi ST:
vPemanfaatan dan
pengalokasian modal
dengan tepat yang
digunakan untuk
pengembangan teknologi
seoptimal mungkin.
vMempertahankan ciri khas
produk dengan berbasis
ekonomi perbankan syariah.
vMengembangkan variasi
produk dengan cara
benchmarking.
vMembentuk tim customer
Care untuk mengembangkan
performansi bank syariah.
vMempertahankan
performansi keuangan untuk
dapat memenangkan
persaingan.
Strategi WT:
v Mengadakan Program-
program untuk meningkatkan
kompetensi karyawan
syariah mandiri dalam
bidang IT
vMempererat kerjasama
dengan penanam modal dan
bank-bank lain.
v Melakukan strategi
promosi yang lebih gencar
disemua media untuk
meningkatkan pangsa pasar
SWOT Analysis of strategic Position of Cycling Federation in Iran
Perencanaan strategis didefinisikan sebagai suatu proses di mana organisasi dapat
menganalisis dan mengenali lingkungan eksternal dan internal mereka. Selain itu,
perencanaan strategis dapat, pada gilirannya, menciptakan strategi untuk membantu
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Studi menunjukkan bahwa organisasi yang
mengambil perencanaan strategis ke dalam akun menikmati kinerja yang lebih baik
daripada rekan-rekan mereka. Ada berbagai model untuk perencanaan strategis
dimana matriks SWOT sangat penting. Matriks dari kekuatan, kelemahan, peluang dan
area ancaman dianggap sebagai salah satu alat yang paling signifikan membantu
manajemen membandingkan data sehingga mereka dapat mengembangkan 4 jenis
strategi yaitu sebagai SO, OW, ST dan strategi WT.
Membandingkan faktor internal dan eksternal utama dianggap sebagai tugas yang

14. paling rumit dari pengembangan matriks SWOT. Menerapkan strategi SO, sebuah
organisasi mencoba memanfaatkan peluang eksternal mengambil keuntungan dari
kekuatan internal. Semua manajer lebih suka mempertimbangkan kekuatan internal
sehingga cukup mengeksploitasi prosedur dan acara eksternal. Umumnya untuk
mencapai afro-tujuan yang disebutkan, organisasi menerapkan strategi WO, ST dan
WT yang, pada gilirannya,membantu mereka menjalankan strategi SO. Tujuan di balik
strategi OW adalah untuk membantu organisasi untuk meningkatkan kelemahan
internal dengan menggunakan peluang yang ada di lingkungan eksternal. Menerapkan
strategi ST, organisasi mencoba untuk meminimalkan ancaman saat ini di lingkungan
eksternal melalui kekuatannya. Juga, Mempertimbangkan strategi WT, organisasi
mengambil posisi defensif sehingga mereka dapat meminimalkan kelemahan internal
dan mencegah ancaman yang dihasilkan dari lingkungan eksternal. Sebuah organisasi
yang menghadapi kelemahan internal dan ancaman dari lingkungan eksternal berada di
tempat yang sangat lemah. Bahkan, ia mencoba mengurangi kelemahan internal dan
ancaman eksternal untuk secara bertahap mencapai posisi optimal
di mana ia dapat, pada akhirnya, menerapkan strategi ST, OW dan bahkan SO.
Mengembangkan visi dan misi adalah fokus utama dari banyak model perencanaan
strategis. Tak perlu dikatakan, meskipun dalam beberapa tahun terakhir. Ini telah
menarik perhatian khusus di Iran, strategisperencanaan tidak secara serius diadopsi
oleh pihak berwenang. Mungkin alternatif, di sini, adalah mengembangkan rencana
strategis untuk berbeda federasi sehingga prestasi mereka, pada gilirannya, akan
mempromosikan negara kita. Tinjauan pustaka mengungkapkan tidak ada penelitian
yang dilakukan di Iran mengenai analisis strategis federasi bersepeda di Iran. Jadi,
penelitian ini mencoba untuk mencari tahu: Apa posisi strategis federasi bersepeda di
Iran? Metodologi Itu adalah metodologi deskriptif yang akan diterapkan berdasarkan
studi kasus. Populasi Statistik termasuk manajer komite dan dewan bersepeda, pelatih
terdidik dan siswa M.A yang terlibat dalam urusan federasi bersepeda. Sampel statistik
mencakup 50 individu yang dipilih secara total karena populasi Statistik terbatas.
strenght :

15. Partisipasi
dan kehadiran konstan di Asia
dan kompetisi internasional
Sejarah bersepeda Iran yang membanggakan di Asia
Para juara bersepeda peringkat 1 hingga 3 di Asia
Ada juara bersepeda dan ahli diFederasi Reguler bersepeda
kompetisi diberbeda kategori usia dan jenis kelamin
Bertemu dengan profesional bersepeda internasional
untuk mendidik atlet dan pelatih Mempertahankan kontinuitas Championship di antara
siswa tentara dan Federasi sudah bangun -untuk memprogram
opportunity
Pembangunan infrastruktur untuk bersepeda
kompetisi di nasional, regional, kontinental Pembangunan jalur sepeda di beberapa
kota oleh
kotamadya
Threats
Kurangnya liputan televisi tentang bersepeda
Pelanggaran keamanan di jalan Kurang dukungan dari Federasi Kementerian Pemuda
dan Olahraga
weakness
kurangnya trek balap sepeda profesional berdasarkan standar internasional terbaru
Kurangnya hakim internasional di negara.
Kekurangan pelatih spesialis atau wasit di provinsi
Masalah pelatihan dan kurangnya tempat pelatihan di kota-kota besar

16. DAFTAR PUSTAKA
1. https://goenable.files.wordpress.com/2013/12/untitled3.png. (26 sept 2018 jam
19.00)
2. https://plangpromoonline.blogspot.com/2016/01/4-proses-analisis-lingkungan-
eksternal.html. (27 sept 2018 jam 10.00)
3. Silvi ansyahtri. 2018. https://blog.ub.ac.id/silviansyahtri/2013/12/24/analisis-
lingkungan-eksternal/ . (27 sept 2018 jam 10.00)
4. Faza Rusyada,
https://www.academia.edu/11952671/manajemen_stratejik_analisis_SWOT?auto=down
load.(29 sept 2018 09.30)
5.
https://www.academia.edu/11952671/manajemen_stratejik_analisis_SWOT?auto=down
load
(30 sept 00.40)
6. Arefeh Jasmidi, S.N sajjadi, dan Habib Honari,2012.
http://www.hrmars.com/admin/pics/763.pdf
(30 sept 2018 00.40)