EVALUASI

MAKALAH
EVALUASI KINERJA
Disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
DosenPengampu : Ade Fauji, SE, MM
Disusun oleh :
MIRNA ANGIA SUSANTI (11141065)
7O-MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
2018

ii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa karna atas rahmat dan
hidayahnya saya sebagai penulis dapat menyelesaikan makalah ini sebagai tugas dari dosen
evaluasi kinerja dan konpensasi selain itu makalah ini dibuat agar kiranya dapat dijadikan
pembelajaran untuk kita semua nanti.
Dengan selesainya makalah inipembaca diharapkan mampu memahami tentang evaluasi kinerja
saya merasa makalah ini jauh dari kata sempurna tapi saya mengharapkan pembaca dapat
memahaminya dengan baik.
Diharapkan makalah pertama dan kedua ini dapat menjadi pelajaran yang berharga buat saya
khususnya karna banyak sekali hal yang saya lalui semoga makalah ini juga dapat bermanfaat
buat saya kedepannya
Terimakasih saya ucapkan terhadap semua terkait yang ikut serta berperan dalam pembuatan
makalah ini.
Serang 20 januari 2018
penulis

iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ....................................................................................................................... ii
DAFTAR ISI.................................................................................................................................... iii
BAB I................................................................................................................................................1
PENDAHULUAN..........................................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah.............................................................................................................1
B.Rumusan Masalah .......................................................................................................................2
BAB II...............................................................................................................................................3
PENILAIAN PRESTASI KERJA....................................................................................................3
1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja .....................................................................................3
1.2 Tujuan Penilaian/ Purposes of Performance Evaluation:.........................................................5
1.3 Kegunaan Penilaian: .............................................................................................................5
1.4 Obyek penilaian kinerja.........................................................................................................7
1.5 Pengaruh penilaian kerja ........................................................................................................7
1.6 Metode penilaian kerja ..........................................................................................................8
1.7 . Penilai , validitasdan reabilitasdalam ppk.............................................................................12
1.8 berbagai kendala ..................................................................................................................14
BAB III............................................................................................................................................17
DASAR KOMPENSASI...............................................................................................................17
2.1 pengertian kompetensi.........................................................................................................17
2.2 Macam - Macam Kompensasi...............................................................................................17
2.3 tujuan manajemen................................................................................................................18
BAB IV...........................................................................................................................................19
LANGKAH-LANGKAH PENENTUAN KOMPENSASI...............................................................19
3.1 pengertian penentuan kompetensi.........................................................................................19
3.2. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal ...................................................................................20
3.3 Kompetensi dan Strategi......................................................................................................20
3.4 . Peran Sumberdaya Manusia................................................................................................21
3.5 Apa yang harus dilakukan....................................................................................................21
BAB V.............................................................................................................................................22

iv
SURVEY BENCHMARKINGKOMPENSASI..............................................................................22
4.1 pengrtian bencmarking kompetensi......................................................................................22
4.2 Data yang dicari dalam survey .............................................................................................23
BAB VI...........................................................................................................................................25
KOMPENSASI FINANSIAL........................................................................................................25
5.1 Pengertian kompensasi finansial ..........................................................................................25
5.2 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi. ............................................................................26
5.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja................................................................................27
5.4 faktor yang memengaruhi.....................................................................................................29
BAB VII..........................................................................................................................................30
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL...........................................................................30
6.1 Pengertian Tunjangan..........................................................................................................30
6.2 Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan.....................................................31
6.3 Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Non finansial.................................................32
6.4 Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja ................................................................................33
BAB VIII.........................................................................................................................................34
STUDI KASUS............................................................................................................................34
7.1 Pengertian Studi Kasus........................................................................................................34
7.3. Langkah-Langkah Penelitian Studi Kasus.............................................................................35
BAB IX...........................................................................................................................................36
PENUTUP ...................................................................................................................................36
Kesimpulan...............................................................................................................................36
Saran........................................................................................................................................37
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................................38

1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam sebuah perusahaan ada Masalah yang banyak kita temui tentu bukan hanya sekedar
masalah gaji dan kesejahteraan pegawai/karyawan, tapi juga dalam permasalahan hasil kerja dan
ketepatan suatupimpinan dalam pengambilan keputusan didalam pekerjaan.jika kurang teliti
dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada
akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sifat karyawan, karyawan akan merasa tidak puas
dengan kompensasi yang didapat sehingga karyawan akan mencari konpensasi yang lebih baik
Dalam hal ini ada banyak perusahaanyang melakukan evaluasi kinerja karyawan/pegawai
yang tidak tepat, tidak sesuai dengan kondisi dan situasi yang ada, sehingga hal ini dapat
mempengaruhi hasil kerja karyawan.Hal ini seacara langsung maupun tidak langsung berdampak
pada kinerja karyawan yang selama ini telah bekerja dalam suatu organisasi tersebut.
Pada dasarnya evaluasi kinerja dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar
profesionalisme karyawan serta seberapa tepat karyawan telah menjalankan fungsinya. Penilaian
kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan
dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan karyawan dalam menjalankan
fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.
Agar terciptanya lingkungan kerja yang nyaman dan sejahtera maka perlu diadakannya
timbal balik terhadap karyawan agar tercipta suatu target yang diinginkan oleh suatu perusahaan.

2
B.Rumusan Masalah
Dalam makalah ini penulis merumuskan beberapa masalah yang sering terjadi di
perusahaan rumusan masalahnya adalah sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud penilaian keraja?
2. Apamanfaat penilaian kerja?
3. Langkah apa saja yang di perlukanutuk menilai kerja?
4. Apa yang di maksud dasar kompetensi?
5. Apa saja langkah langkah kompetensi?
6. Apa yang dimaksud dengan Pestasi kerja?

3
BABII
PENILAIAN PRESTASI KERJA
1.1 Pengertian penilaian prestasi kerja
Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang.Baik pemerintah maupun
swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab dunia terus
berkembang.Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan
berakselerasi dengan kemajuan zaman. Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak
mampu berakselerasi dengan kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam
tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah
melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam
bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal.Dari PPK dapat dilihat kinerja kerja
organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut telah memenuhi
sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun
kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, apakah cara kerja
tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan
informasi tersebut berarti hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan pertimbangan proses
manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi, pemutusan hubungan kerja dan
sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan perimbangan sedikit banyaknya memotivasi
pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi.Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci
tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah ada.Hal tersebut
ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) di seluruh
organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta.Namun sayangnya kebanyakan
pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum dianggap penting.
Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih bersifat sembarangan
sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan pertimbangan proses manajemen
SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat, kompensasi, PHK, dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti : besarnya porsi poin
yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali pada periode yang sama dapat

4
mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum memiliki uraian kerja yang mantap yang
mengakibatkan kesulitan di dalam membuat PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK) dalam manajemen
SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan dipelajari.Pembicaraan mengenai
PPK memang menarik.Sebagai bagian dari Manajemen Sumber Daya Manusia, PPK atau
Performance Appraisal merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu
organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan) pada
organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik secara
kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya, apakah
cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan
sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan sumber daya manusia
pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier, diklat, penambahan tenaga kerja
akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil
PPK pegawai juga dapat dijadikan pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan
kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu
pegawai/ karyawan.PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektifdapat menimbulkan
keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau
target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar penilaian
dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or slide dalam diri
penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan dengan
pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi
kerja.
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi
kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung
dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian
sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian
kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses
kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan
penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai
melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam
melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya.Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari

5
supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK.Selain itu
penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan
keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai.Sedangkan PPK
adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
1.2 Tujuan Penilaian/ Purposes of PerformanceEvaluation:
There are four major purposes of performance evaluation:
(1). To communicate management goals and objectives to employees.
(2). To motivate employees to improve their performace.
(3). To distribute organizational rewards such as salary increases and promotion equitably .
(4). To conduct management research.
1.3 Kegunaan Penilaian:
 Perbaikan prestasi kerja.
 Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
 Keputusan-keputusan penempatan.
 Kebutuhan latihan dan pengembangan.
 Perencanaan dan pengembangan karier.
 Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
 Ketidak akuratan informasional.
 Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
 Kesempatan kerja yang adil.
 Tantangan eksternal
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan
organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan (dengan system merit),
· Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian sementara,
· Melihat potensi kinerja pegawai,

6
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan pegawai
· Perencanaan pengadaan tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta
menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan
memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan
potensi di masa yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan
karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

7
1.4 Obyek penilaian kinerja
· Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja
dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator
penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
· Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi
kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan,
kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat
absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja,
karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap
yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
1.5 Pengaruh penilaian kerja
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja.Hal ini
dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan
manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif
pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan.Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang
sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan
menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau
penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja.
Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan
pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan
pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang
mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja setelah menerima hasil
PPK.Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang

8
tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas
penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya
dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik
sukses tidanya fungsi personalia.Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung
sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut.PPK yang komprehensif
dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen,
seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga
kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang
bersangkutan.Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi,
sementara kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM.PPK juga dapat digunakan untuk
mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan
sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi Kerja dapat digunakan untuk
mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk
menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.
1.6 Metode penilaian kerja
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian
banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang
berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode
Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang
berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode
yang banyak digunakan.Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus
pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh
skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan
rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan
perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik.Kelemahan metode
ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

9
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian perilaku
negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing
perilaku tersebut diberi bobot nilai.Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan
perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan
pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati.Namun karena keharusan
adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan
yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda.Oleh karena itu dibutuhkan
bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini.Ketidakandalan dalam membuat item
perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di
dalam pemberian ukuran-ukuran item.Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam
mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa
kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan pegawai
5. Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian
khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang
sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-
jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada
kemampuan dan kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan
pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang
sangat baik atau yang sangat buruk. Perhatikan contoh berikut :

10
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara Wawancara.
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan
bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan
tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review
terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui
potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang.Beberapa tes psikologi yang dapat
dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang
menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan
antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi
selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik.Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan
target/sasaran dari segi kuantitas.Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya
ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan
yang harus dilaksanakan yaitu :

11
1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang
akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke
arah target yang akan dicapai.
4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian
target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian kinerja yang
merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat
menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri,
memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang
kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan
dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang
lebih baik.Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan,
teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target
yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan
keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
· Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna.MBO efektif bila sistematis dapat
menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi.Target yang dihasilkan
bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah
ditetapkan organisasi.Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan
terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode
MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian
tanggung jawab penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara
sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh
bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
·

12
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan
menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan.Pada kebanyakan instansi,
sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya
interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor.Baik manajer maupun supervisor
kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan
mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup
lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO
ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut.
proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana lembaga tersebut berfungsi
melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan suatu perusahaan.Lembaga ini biasanya
telah memiliki berbagai bentuk metode penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes
psikologi, diskusi, wawancara, simulasi.
1.7 . Penilai ,validitasdanreabilitasdalamppk
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat
rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan
menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat
berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai
yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan
perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak
dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan
Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam
merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia
(supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan
nonsupervisor.Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan
yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan
saja.Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai
yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :

13
Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.
Diri pegawai yang bersangkutan.
Teman sekerja.
Bawahan, dan
Grup/kelompok, atau
Kombinasi dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai.Atasan merupakan
orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian.Atasan selalu memonitor kerja
bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang
bersangkutan.Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja
bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang
ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self
evaluation).Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral
karyawan.PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh
atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik.Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan
metode MBO.Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja.Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka.Setelah itu
mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun
aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja.Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah
tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan
atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan
yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja
selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap
sebagai penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan
aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari
kepemimpinan atasannya.Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja,
panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan
pendekatan panilaian yang banyak digunakan.Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian
ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat
menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan
sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang
didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria

14
obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat
harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali
dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas)
panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap
kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun
menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan
melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil
(dapat dipercaya dan benar).
1.8 berbagai kendala
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang
terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi.Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki
metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung
pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian
(Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan
yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.

15
Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang
benar dan kurang dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana
penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya
adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat melakukan kesalahan yang disebut
dengan halo effect dan horn ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai.
Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti
penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap
kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun
membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun
sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi.Sikap ini
merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi
dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang
rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai
mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati.Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai
sebenarnya.Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati.
Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental
pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak
valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.Sistem penilaian harus berhubungan
dengan:
1. pekerjaan (job related)
2. praktis
3. Ada standart
4. ukuran yang dapat diandalkan.
Observasi-observasi:
Observasi langsung: penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja.Observasi tidak
Teknik-teknik Penilaian

16
 Rating Scale
 Checklist
 Metode peristiwa kritis
 Field review method
 Tes dan observasi prestasi kerja
 Metode evaluasi kelomk

17
BAB III
DASAR KOMPENSASI
2.1 pengertian kompetensi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenag
a atau jasa yang telah diberikan oleh tenaga kerja, atau ,Kompensasi merupakan jumlah paket
yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga
kerjanya.(Wibowo, 2007)
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam
Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh karyawan
adalah:
Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus Indirect Payments seperti fringe benefitis
yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti dan libur.
Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti pekerjaan,
jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/ fleksibel.
2.2 Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung.
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan
kesehatan.Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah
dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan
Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung jawab atas
pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja
yang kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada

18
tenaga terampil.Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang
merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi
sehingga dinamakan sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan
prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan
kondisi kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
2.3 tujuan manajemen
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
Internal equity (keadilan internal) memastikan bahwa jabatan yang lebih menantang atau orang
yang mempunyai kualifikasi lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.
Sedangkan external equity (keadilan eksternal) menjamin bahwa pekerjaan mendapatkan
kompensasi secara adil dalam perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen
kompensasi adalah: Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi
untuk menarik pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran
tenaga kerja di pasar kerja

19
BAB IV
LANGKAH-LANGKAH PENENTUAN KOMPENSASI
3.1 pengertian penentuan kompetensi
Penentuan kompensai yang pasti tidak hanya memberikan rasa aman bag karyawan saja
,tetapi juga bagi perusahaan, dimana perusahaan dapat menetapkan berapa besara anggaran
pegawai yang harus dikeluarkan oleh perusahan secara periodik.
Untuk menentukan kompensai tersebut , ada berapa langkah yang dapat digunakan ,
yaiutu menganalisis jabatn , mengevaluasi jabatan , melakukan survei gaji dan menentukan
tingkat gaji.
1. Menganalisi jabatn
Merupakan kegiatan untuk mencari informasi mengenai tugas-tugas yang dilakukan
dan persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya dapat
mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar untuk kerja.
2. Mengevaluasi jabatan
adalah proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan
dibandingkan dengan pekerjaan lain . Proses ini merupakan untuk mengusahakan tercapainya
internal equity dalam pekerjaan sebgaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat
gaji.
Dalam menentukan penilaian pekerjaan ditemukan beberapa metode , yaitu sebagai berikut :
 Metode pemeringkatan (job Rangking )
 Metode pengelompokan (Job grading )
 Metode perbandingan faktor-faktor
 Metode penentuan sistem (point system )
3. Melakukan surbei gaji dan upah
merupakan kegiatan untuk mengetahu tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam perusahaan-
perusahaan yang memiliki jabatan yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan
eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam perencanaan dan penentuan gaji atau upah
4. Menentukan tingkat gaji
Menciptakan keadilan yang menghasilkan ranking jabatn dan melakukan surve mengenai gaji
yang berlaku dipasar tenaga kerja

20
3.2. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal
Salah satu tahapan guna merumuskan strategi adalah memantau kondisi internal. Pantauan
terhadap kondisi internal berintikan kegiatan guna memeriksa kesesuaian kondisi internal
dengan kebutuhan pasar yang senantiasa mengalami peruabahan. Untuk itu perusahaan harus
memastikan apakah organisasi memiliki sumberdaya (tangible dan intangible) agar
mampu memenuhi permintaan pasar. Dalam kaitan ini, pertanyaan yang harus diajukan adalah
apakah sumberdaya manusia mempunyai kompetensi yang cukup untuk membangun
kapasitas individu dan organisasi sehingga mamapu kebutuhan pasar. Lebih dari itu harus
dipertimbangkan bahwa untuk merebut pasar, kompetensi yang dibutuhkan bukan
hanya merespon tindakan pesaing, tetapi mendahului hingga perusahaan mempunyai
posisi yang kompetitif. Munro, A (1994) menjelaskan kompetensi.
Lingkup kompetensi senantiasa berbeda karena pengaruh berbagai disiplin ilmu
mempunyai kepentingan dan cara pandang yang berbeda. Sterbler et.al.(1997) dalam
Hoffamnn, T (1999) menjelaskan dua definisi kompetensi. Kompetensi dapat dinyatakan
sebagai perilaku individu yang bisa didemontrasikan, atau perilaku yang menunjukkan standar
kinerja minimum. Hoffamnn (2007) menjelaskan setidaknya ada tiga lingkup
kompetensi (1) iknerja yang terobservasi (2) standar kualitas atau hasil yang dapat dipenuhi
seseorang, (3) atribut seseorang yang dapat dicatat (pengetahuan atau keahlian atau
kemampuan) yang menentukan kinerjanya. Sementara itu pendekatan kompetensi juga
dibedakan antara konsep US dan UK. Haffernan, M., M and Flood, F.C., 2000 menjelaskan
“There are two common approaches to competencies ± the US approach and the UK approach.
Boyatzis, who exemplifies the US approach, defines competency broadly as “an underlying
characteristic of a person’. It could be a “motive, trait, skill, aspect of one’s self-image or social
role, or a body of knowledge which he or she uses”. The UK approach identifies the outcomes
expected from a job when it is performed adequately. Day’s definition of competence, “the
ability to put skills and knowledge into action”, is an apt description of the UK approach.
Menyimak kebutuhan kompetensi pada organisasi, kompetensi manajemen menjadi penentu.
Dalam konteks ini kompetensi manajemen dapat dilihat sebagai kompetensi yang dibutuhkan
guna dapat menyelenggarakan fungsi manajemen, sehingga kompetensi dapat mencakup: self-
confidence, keahilian komunikasi , kemampuan bekerja dengan bidang dan keahlian yang
berbeda. Disamping itu juga dibutuhkan kompetensi lain seperti keahlian bernegosiasi, berfikir
kreatif, dan kepemimpinan. Artinya, kompetensi di bidang manajemen berkaitan
dengan bagaimana manajer mampu menyelenggarakan fungsinya sebagai memajukan
perusahaan.
3.3 Kompetensi dan Strategi
Dalam konteks menjalankan strategi, yang menjamin strategi berjalan tidak cukup
dengan kumpulan orang-prang pintar (individu) akan tetapi juga harus dipandu
dengan kompetensi manajemen sehingga mampu menciptakan kompetensi organisasi.
Kompetensi dalam satu organisasi harus dilihat sebagai bagian

21
daripada strategi, perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan misalnya akan
membutuhkan sumberdaya manusia yang proaktif dan mau bersaing. Oleh karena
itu, bagaimanapun strategi tetap dimaksudkan untuk mewujudkan strategi, menepatkan posisi
perusahaan di pasar, merebut pelanggan sehingga mampu memberikan nilai tambah kepada
perusahaan.Selanjutnya dapat disipulkan bahwa satu organisasi ataupun korporasi harus
mendasarkan outputnya atau kompetensi yang bisa dilakukan. Pendekatan ini dikenal sebagai
corporate output-based competencies. Dalam kaitan ini, maka kompetensi dimaksukan sebagai
upaya memperoleh keunggulan di tengah-tengah persaingan yang terjadi. Sehingga pertanyaan
yang harus diajukan adalah: 1) apa yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi, membuat
strategi menjadi opersional dan 2) seberap baik kinerja yang diperoleh.
3.4 . Peran Sumberdaya Manusia
Perusahaan terdiri dari banyak aset, dan yang paling berharga adalah sumberdaya manusia,
karena seluruh aset yang ada hanya dapat berjalan bilamana digerakkan oleh sumberdaya
manusia berkompeten. Sumberdaya manusia dengan kompetensi yang lebih baik akan dapat
menghasilakan kinera yang lebih baik pula. Untuk itu mutlak dibutuhkan perencanaan yang
dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi, bukan hanya kompetensi individu, team, akan
tetapi juga kompetensi korporasi. Kebutuhan kompetensi senantiasa harus dikembangkan untuk
menjadikan korporasi superior terhadap perusahaan lain. Oleh karena itu, rancangan yang
jelas jangka panjang sangat dibutuhkan guna memastikan bahwa kompetensi korporasi dapat
terpenuhi.
3.5 Apa yang harus dilakukan
Kompetensi (individu, team, dan organisasi) mutlak dibutuhkan, organisasi ataupun
korporasi tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, akan tetapi juga
memposisikan perusahaan di tengah-tengah persaingan. Artinya, ukuran akhir
daripada kompetensi perusahaan adalah kemampuan menyampaikan nilai ke pasa dan
mendatangkan nilai bagi perusahaan. Artinya, adapun aset yang ada bukan sekedar kumpulan
daripada kompetensi akan tetapi bagaimana mendatangkan nilai kepada perusahaan. Lebih dari
itu, setiap perusahaan senantiasa mengembangkan kompetensi internal menghadapi perubahan
lingkungan perusahaan yang berubah cepat. Lantas dari manakah sumber kompetensi satu
perusahaan harus berada, mana yang lebih baik didatangkan dari luar atau mengembangkan
potensi sumberdaya yang ada.

22
BAB V
SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
4.1 pengrtian bencmarking kompetensi
Apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses
yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau
kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal.
Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight)
mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih
sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi,
output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.

23
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
Survey Upah = Benchmarking
4.2 Data yang dicari dalam survey
Kebijakan pokok yang berlaku
 Teknik yang digunakan dalam penentuan tingkat upah
 Nilai uang pada gaji pokok, tunjangan, fasilitas dan komponen upah dari jabatan tertentu
yang
dijadikan sebagai patokan (benchmarking)
 Komponen imbalan yang non financial
 Rencana perusahaan beberapa tahun mendatang
Salary Survey : Untuk Apa?
Mengadakan penyesuaian diperusahaan.
Meng-hindari karyawan di-highjack / dibajak oleh perusahaan lain.
Alat untuk memotivasi karyawan.
Ukuran untuk meninjau kenaikan / peninjauan upah.
Yang Melaksanakan Salary Survey
Oleh perusahaan sendiri
Konsultan khusus survey upah
Gabung dengan perusahaan lain yang melakukan
Ikut dalam survey upah perusahaan lain.Ikut dalam survey upah konsultan
Tahapan Mengikuti Salary Survey
 Tahap kordinasi antar perusahaan peserta.
 Tahap persiapan
 Pengumpulan dan proses data
 Menggunakan data survey
Hasil Salary Surve

24
 Upah dalam rupiah / total cash per bulan
 Upah dalam bentuk barang / natura (in kind).
 Total remuneration (cash + in kind).
Data-data
1. Basic salary
2. .Allowance
 :Meal
 Transport
 Housing
 Living
 Work cloth
 Medical
3. Bonuses :
 THR
 Production
 Annual
 Sales
 Safety
4. In kind (natura)

25
BAB VI
KOMPENSASI FINANSIAL
5.1 Pengertian kompensasi finansial
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi.Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang
dilakukan oleh organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak
langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter. Beberapa
terminologi dalam kompensasi :
 Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary)
umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
 Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-
keuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya
 Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan
lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.
 Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial.Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung
dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial,berupa
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham)
dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam
kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
Kompensasi nonfinancial,berupa

26
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
 Menghargai prestasi karyawan
 Menjamin keadilan gaji karyawan
 Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
 Memperoleh karyawan yang bermutu
 Pengendalian biaya
 Memenuhi peraturan-peraturan.
5.2 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan standar
keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang diinginkan
dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah
yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai dengan
kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan biaya
yang paling efektif.

27
5.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Kompensasi : (Keith Davis dan Werther W.B, 1996)
Sesuatu yang diterima karyawan sebagai penukar dari kontribusi jasa mereka pada organisasi.
D/K Kompensasi :
Balas jasa yang diberikan oleh organisasi/perusahaan baik bersifat finansial maupun non
financial, kepada karyawan atas kontribusi jasa mereka, pada periode tertentu.Sistem kompensasi
yang baik, diharapkan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
TUJUAN KOMPENSASI
 Ikatan kerjasama
 Kepuasan kerja
 Motivasi
 Stabilitas karyawan
 Produktivitas Kerja
 Disiplin kerja
 Pengaruh serikat Pekerja
 Pengaruh Pemerintah

28
Asas Kompensasi
Asas adil adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan disesuaikan
dengan jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, prestasi kerja, dan memenuhi persyaratan kerja.
Asas layak dan wajar adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan
dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal.
Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah-langkah :
1. Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan data dan
analisis
data yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil analisis tersebut sebagai input
utama
pada policy maker dalam membuat keputusan kompensasi
2. Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
3. Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutama berkenaan dengan
bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan
Jenis-jenis kompensasi
Dilihat dari Jenis-Jenis Kompensasi:
1. Kompensasi langsung (Direct Compensation) adalah
pembayaran balas jasa yang berupa gaji, upah, dan upah insentif.
Gaji adalah balas jasa yang dibayarkan secara periodik kepada karyawan tetap serta
mempunyai
jaminan yang pasti.
Contoh gaji akan tetap dibayarkan walau tidak masuk kerja.
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada karyawan harian dengan pedoman sesuai
peraturan atau perjanjian kerja yang telah disepakati.
Upah insentif adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu sesuai
prestasinyadiatas prestasi standar yang ditentukan.
2. Kompensasi tidak langsung (Indect Compensation) adalah pembayaran balas jasa yang berupa
kesejahteraan karyawan. Contoh motivasi, promosi jabatan.
Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu, dan sistem
kontrak/borongan.
1. Sistem Prestasi (Upah Sistem Hasil):
Suatu cara yang mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja
yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan.
Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya

29
2. Sistem Waktu
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu, seperti
Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu
pekerjaan.
Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan
berdasarkan prestasi.
Kelemahan dari sistemwaktu adalah :
Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktivitasnya tinggi (diatas
rata-rata ). Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.
Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh bekerja.Kurang
mengakui danya prestasi kerja karyawan.
Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :
 Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun
kompetisi yang kurang sehat.
 Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik
 Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.
3. Sistem kontrak/ borongan
Suatu cara menentukan besarnya kompensasi didasarkan atas kuantitas, kualitas dan
lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian.
Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
5.4 faktor yang memengaruhi
 Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
 Kemampuan dan kesediaan organisasi.
 Serikat Pekerja, atau organisasi karyawan.
 Produktivitas kerja.
 Prestasi kerja.
 Biaya Hidup.
 Pemerintah dan Undang-undang perburuhan baik Tingkat Daerah atau Provinsi, atau
Keppres.
 Pendidikan/Pengalaman kerja.
 Kondisi perekonomian.
 Jenis dan sifat Pekerjaan.
 Konsistensi internal dan eksternal.

30
BAB VII
TUNJANGAN & IMBALAN NON FINANSIAL
6.1 Pengertian Tunjangan
Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya Bisa berupa asuransi
dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan, keamanan, dan kesejahteraan
umum.
Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung.
Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun
sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.
Tunjangan Wajib (Dipersyaratkan secara Legal)
Perusahaan-perusahaan memberikan sebagian besar tunjangan secara sukarela, namun
hukum mewajibkan tunjangan-tunjangan lainnya.
 Tunjangan-tunjangan tersebut meliputi (contoh di AS):
 jaminan sosial
 ganti rugi karyawan
 asuransi pengangguran
 cuti keluarga
 pengobatan.
Jenis-Jenis Tunjangan Sukarela
 Tunjangan Pribadi:
 Rancangan Kesehatan
 Rancangan Perawatan Gigi
Penyeimbangan Pekerjaan dan Kehidupan Pribadi:
 Cuti
 Hari Libur
 Rekening Perencanaan Hidup
 Skedul Kerja Fleksibel, Telecommuting, dan Penyelarasan Minggu Kerja

31
Akumulasi Modal, Pembelian Saham, dan Pensiun:
 Rancangan Pembelian Saham
 Rancangan Pensiun
 Perlindungan Penghasilan dan Aset:
 Rancangan Santunan Sakit dan Kecelakaan Income
 Rancangan Ketidakmampuan Jangka Panjang
 Asuransi Jiwa Kelompok
 Asuransi Kecelakaan Perjalanan
 Asuransi Perawatan Jangka Panjang
 Pengembangan Keterampilan:
 Penggantian Biaya Pendidikan
 Cuti Menjalani Pendidikan
Program-Program Karyawan Tambahan:
 Pusat-Pusat Kebugaran
 Kursus-Kursus Pendidikan
 Program-Program Penghargaan
 Pusat-Pusat Perencanaan Karir
 Keanggotaan Klub
6.2 Mengomunikasikan Informasi mengenai Paket Tunjangan
 Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan
tenaga kerja berkualitas terbaik.
 Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para
karyawan
 untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
 Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
Kompensasi Nonfinansial
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima seseorang dari pekerjaan itu sendiri
atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik di mana orang tersebut bekerja.
Komponen-komponen kompensasi nonfinansial meliputi:
 Jabatan itu sendiri
 Lingkungan kerja

32
Kompensasi nonfinansial diupayakan untuk mewujudkan keseimbangan antara pekerjaan dan
kehidupan yang menghasilkan kehidupan yang lebih menyenangkan bagi para karyawan.
Jabatan Itu Sendiri sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka
secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
 Variasi keterampilan
 Identitas tugas
 Signifikansi tugas
 Otonomi
 Umpan balik
Dimensi-dimensi jabatan
Variasi keterampilan (skill variety):
Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah aktivitas yang berbeda agar sukses.
Identitas tugas (task identity):
Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang jelas dari awal hingga akhir.
Signifikansi tugas (task significance):
Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-orang lain sehingga karyawan bisa
merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
Otonomi (Autonomy):
Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki para karyawan dalam
menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggung jawab atas hasil kerja.
Umpan balik (feedback):
Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik mereka menjalankan
jabatan.
6.3 Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Non finansial
Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di tempat yang
jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui beberapa faktor
nonfinansial berikut ini.
 Kebijakan yang Baik
 Manajer yang Berkemampuan
 Karyawan yang Kompeten
 Rekan Kerja yang Bersahabat

33
 Simbol Status yang Pantas
 Kondisi Kerja
Fleksibilitas Tempat Kerja (Keseimbangan Kerja-Kehidupan)
Perusahaan harus menciptakan lingkungan kerja yang mencerminkan kebutuhan dan nilai
dari tahap kehidupan para karyawan mereka.
Tujuan utama mencapai keseimbangan kerja-kehidupan (work-life balance) adalah untuk
meminimalkan stres.
Para karyawan yang stres berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Bagi mereka waktu hampir sama pentingnya dengan uang, bahkan lebih penting bagi beberapa di
antara mereka.
6.4 Perwujudan Fleksibilitas Tempat Kerja
Flextime:
Mengijinkan para karyawan untuk memilih jam kerja mereka sendiri, dalam batasan tertentu.
Minggu kerja dipadatkan:
Mengijinkan para karyawan untuk bekerja dalam jumlah hari yang lebih sedikit dari lima hari
kerja seminggu pada umumnya.
Pembagian pekerjaan (job sharing):
Dua karyawan membagi tugas-tugas dalam satu jabatan menurut kesepakatan dan dibayar
menurut kontribusi mereka.
Telecommuting:
Karyawanbisa tetap tinggal di rumah dan menjalankan pekerjaan mereka menggunakan
komputer dan alat-alat elektronik lainnya yang menghubungkan mereka dengan kantor mereka.
Kerja Paruh-Waktu
Lebih Banyak Kerja, Lebih Sedikit Jam:
Variasi kerja paruh-waktu di mana para karyawan menerima bayaran purna-waktu dan
menghasilkan lebih banyak dalam jam yang lebih sedikit.

34
BAB VIII
STUDI KASUS
7.1 Pengertian Studi Kasus
Menurut Bogdan dan Bikien (1982) studi kasus merupakan pengujian secara rinci
terhadap satu latar atau satu orang subjek atau satu tempat penyimpanan dokumen atau satu
peristiwa tertentu .Surachrnad (1982) membatasi pendekatan studi kasus sebagai suatu
pendekatan dengan memusatkan perhatian pada suatu kasus secara intensif dan
rinci.SementaraYin (1987) memberikan batasan yang lebih bersifat teknis dengan penekanan
pada ciri-cirinya. Ary, Jacobs, dan Razavieh (1985) menjelasan bahwa dalam studi kasus
hendaknya peneliti berusaha menguji unit atau individu secara mendalarn. Para peneliti berusaha
menernukan sernua variabel yang penting.
Berdasarkan batasan tersebut dapat dipahami bahwa batasan studi kasus meliputi:
(1) sasaran penelitiannya dapat berupa manusia, peristiwa, latar, dan dokumen;
(2) sasaran-sasaran tersebut ditelaah secara mendalam sebagai suatu totalitas sesuai dengan latar
atau konteksnya masing-masing dengan maksud untuk mernahami berbagai kaitan yang ada di
antaravariabel-variabelnya.
7.2 . Jenis-jenis Studi Kasus
a. Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, dipusatkan pada perhatian organisasi
tertentu dan dalam kurun waktu tertentu, dengan rnenelusuni perkembangan organisasinya.
Studi mi sening kunang memungkinkan untuk diselenggarakan, karena sumbernya kunang
mencukupi untuk dikerjakan secara minimal.
b. Studi kasus observasi, mengutamakan teknik pengumpulan datanya melalul observasi peran-
senta atau pelibatan (participant observation), sedangkan fokus studinya pada suatu
organisasi tertentu.. Bagian-bagian organisasi yang menjadi fokus studinya antara lain:
(a) suatu tempat tertentu di dalam sekolah;
(b) satu kelompok siswa;
(c) kegiatan sekolah.
c. Studi kasus sejarah hidup, yang mencoba mewawancarai satu onang dengan maksud
mengumpulkan narasi orang pertama dengan kepemilikan sejarah yang khas. Wawancara
sejarah hiclup biasanya mengungkap konsep karier, pengabdian hidup seseorang, dan lahir
hingga sekarang.masa remaja, sekolah.topik persahabatan dan topik tertentu lainnya.

35
d. Studi kasus kemasyarakatan, merupakan studi tentang kasus kemasyarakatan (community
study) yang dipusatkan pada suatu lingkungan tetangga atau masyarakat sekitar (kornunitas),
bukannya pada satu organisasi tertentu bagaimana studi kasus organisasi dan studi kasus
observasi.
e. Studi kasus analisis situasi, jenis studi kasus ini mencoba menganalisis situasi terhadap
peristiwa atau kejadian tertentu. Misalnya terjadinya pengeluaran siswa pada sekolah tertentu,
maka haruslah dipelajari dari sudut pandang semua pihak yang terkait, mulai dari siswa itu
sendiri, teman-temannya, orang tuanya, kepala sekolah, guru dan mungkin tokoh kunci lainnya.
f. Mikroethnografi, merupakan jenis studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi yang
sangat kecil, seperti suatu bagian sebuah ruang kelas atau suatu kegiatan organisasi yang
sangat spesifik pada anak-anak yang sedang belajar menggambar.
7.3. Langkah-Langkah Penelitian Studi Kasus
a. Pemilihan kasus:
b. Pengumpulan data: terdapat beberapa teknik dalarn pengumpulan data, tetapi yanglebih
dipakai dalarn penelitian kasus adalah observasi, wawancara, dan analisis dokumentasi.
Peneliti sebagai instrurnen penelitian, dapat menyesuaikan cara pengumpulan data dengan
masalah dan lingkungan penelitian, serta dapat mengumpulkan data yang berbeda secara
serentak;
c. Analisis data:
d. Perbaikan (refinement):
e. Penulisan laporan:
4. Ciri-ciri Studi Kasus yang Baik
a. Menyangkut sesuatu yang luar biasa, yang berkaitan dengan kepentingan umum atau bahkan
dengan kepentingan nasional.
b.Batas-batasnya dapat ditentukan dengan jelas, kelengkapan ini juga ditunjukkan
oleh kedalaman dan keluasan data yang digali peneliti, dan kasusnya mampu diselesaikan oleh
penelitinya dengan balk dan tepat meskipun dihadang oleh berbagai keterbatasan.
c. Mampu mengantisipasi berbagai alternatif jawaban dan sudut pandang yang berbeda-beda.
d. Keempat, studi kasus mampu menunjukkan bukti-bukti yang paling penting saja,baik yang
mendukung pandangan peneliti maupun yang tidak mendasarkan pninsip selektifitas.
e.Hasilnya ditulis dengan gaya yang menarik sehingga mampu terkomunikasi pada pembaca.

36
BAB IX
PENUTUP
Kesimpulan
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia (pegawai/karyawan)
pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau sasaran yang dikehendaki baik
secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku pekerja dalam melakukan pekerjaannya,
apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan
sebagainya.
Oleh karena sdm yang berskil atau berpotensi besar untuk perusahaan harus diberikan
suatu kompensasi bonus yang sesuai dengan pekerjaanya maka dari pada itu setiap perusahaan
harus dapat sebisa mungkin menelaah dimana titik inti dari kenyamanan sumber daya manusia
yang menurut mereka di hargai pekerjaanya
berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial reward) yang diterima oleh sumber
daya manusia melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya
bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh
organisasi.Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun tidak langsung,
dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk tertentu.seperti liburan ataupun
bonus langsung.

37
Saran
Suatu organisasi akan berjalan dengan baik jika perhatian perusahaan atau organisasi juga
menjadi hal yang penting karena setiap motivasi yang diberikan, fasilitas yang diberikan oleh
organisasi kepada karyawan dapat berpengaruh pada hasil kinerja dan kepuasan karyawan itu
sendiri.Sehingga organisasi pelu mengadakan atau memberikan hal-hal yang dibutuhkan demi
mendukung kinerja karyawan dan memberikan kepuasan bagi karyawan.
Dengan begitu karyawan pun akan merasa segan dan lebih bertanggung jawab dengan
pekerjaan yang diberikan karena memang mendapat perhatian dari pimpinan atau organisasinya.
Oleh karena itu perhatian perusahaan atau organisasi akan sangat diperlukan dalam
pengembangan perusahaan.

38
DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT Refika Aditama

EVALUASI

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to EVALUASI

Similar to EVALUASI (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

EVALUASI