Мысли вслух или 11 причин, зачем нужно инновационное подразделение в компании
•Download as PPTX, PDF•
0 likes•279 views
Инновации в целях и задачах организации ставятся выше, чем основной бизнес. Инновации — это миф. Миф, который придумали, чтобы было удобно писать отчеты и публичные стратегии, ну и для маркетинга.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Мысли вслух или 11 причин, зачем нужно инновационное подразделение в компании
Similar to Мысли вслух или 11 причин, зачем нужно инновационное подразделение в компании (20)
More from Mike Sverdlov
More from Mike Sverdlov (11)
Мысли вслух или 11 причин, зачем нужно инновационное подразделение в компании
- 1. Created for Клуб Ural CIO Мысли вслух или 11 причин, зачем нужно инновационное подразделение в компании Свердлов Михаил 27 августа 2015
- 2. 01Created for Клуб Ural CIO Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Свердлов Михаил руководитель дирекции стратегического развития ИТ • В 2010 году окончил Нижегородский государственный технический университет по специальности автоматизированные системы управления. В 2012 году получил мастера международного управления в бизнес-школе в Австрии. • Международный опыт работы приобрел в таких странах как Австрия, Венгрия, Германия, Израиль, США, Украина • Имеет несколько собственных успешных бизнес-проектов. Сторонник методологий lean startup и customer development. • С 2013 года руководил подразделением перспективных технологий в Уральском банке реконструкции и развития, в 2015 возглавил дирекцию стратегического развития IТ.
- 3. 02Роль ИТ в компании Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил ИТ как сервисное подразделение - бесперебойность - отказоустойчивость - тех.поддержка ИТ как драйвер развития компании - постоянное совершенствование - драйвер развития бизнеса - непрерывность бизнеса, - инструмент достижения бизнес-целей - источник дохода * Мнение автора может не совпадать с позицией редакции и линией партии
- 4. 03Воздушные замки Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Иннова́ция это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Инновации в целях и задачах организации ставятся выше, чем основной бизнес. Инновации — это миф. Миф, который придумали, чтобы было удобно писать отчеты и публичные стратегии, ну и для маркетинга. Йозеф Шумпетер «основой экономических изменений, роста является предпринимательская деятельность». Эрик фон Хиппель из MIT с концепцией пользовательских инноваций.
- 5. 04Технологическая кухня Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Все вещи, которые являются прорывными в текущем мире, живут на стыке ИТ и экономики и базируются на технологиях Прорывные вещи очень простые, если их разобрать на ингредиенты, но позволяют получать колоссальные экономические эффекты от использования Процесс поиска и получения технологий, адаптации их под те или иные бизнес- процессы очень похож на работу шеф- поваров • изобретают • экспериментируют • приправляют тайными соусами • много и тщательно обсуждают • постоянно получают обратную связь
- 6. 05И на это есть 11 причин Технологическая кухня À la carte 1. Для освоения голубых океанов 2. Как ни странно, для фокусировки 3. Задание векторов развития плюс тренды, плюс форсайты 4. Для того чтобы быть ближе к клиенту 5. Для смузи и корпоративной культуры 6. Идеальный симбиоз знания рынка и понимания внутренних бизнес-процессов 7. Горящие глаза и говорящие головы 8. Полный кайдзен, или Внутренний аудит с человеческим лицом 9. Скорость, кругозор, нетворкинг 10. Оценивать риски, рисковать, принимать риски 11. Тайный соус Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил
- 7. 1. Для освоения голубых океанов 06 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Авторы «Стратегии голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн создали хорошее пошаговое руководство для тех, кто НЕ хочет строить традиционный бизнес Стоит внимательно исследовать пространство между сферами, как правило, там как раз и можно сделать океан голубым. Шеф-повара с «кухни» могут • найти ниши, • оценить их, • посмотреть технические решения для реализации, • сравнить их, • провести пилот, • составить бизнес-план, • договориться с поставщиками о правильной и справедливой цене, • внедрить на боевое использование • заниматься стратегическим развитием технологий
- 8. 2. Как ни странно, для фокусировки 07 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил И тут начинается самое интересное, как в том анекдоте про костюмчик: «Пуговицы есть? Пуговицы есть». А костюмчик не сидит. Как это решаете вы?
- 9. 3. Задание векторов развития +тренды, +форсайты 08 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил В результате отсутствия привязки к тому или иному бизнес-процессу, ежедневной рутины, команда «технологической кухни» мыслит шире, рассматривая всю картину сверху, а не изнутри.
- 10. 4. Для того чтобы быть ближе к клиенту 09 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Знаете ли вы про HADI- циклы или Customer Development? Можете ли проверить гипотезы за пару дней, не имея даже MVP? А было бы хорошо, если бы знали и проверяли. Но для этого у вас должна быть своя «технологическая кухня».
- 11. 5. Для смузи и корпоративной культуры 10 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Главное тут не заиграться и не забыть, что очень важно, чтобы технологии выступали драйвером развития бизнеса, позволяли зарабатывать больше, привлекать новых клиентов, а старых делать счастливее. То есть не быть лишь инфоповодом для пресс-релизов.
- 12. 6. Идеальный симбиоз 11 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Каждый пилит свой кусочек и не смотрит на соседние бизнес-процессы. Бизнес-подразделения просто посылают заявки в ИТ-департамент, который их выполняет по принципу конвейера: раз задачка упала, значит, она кому-то нужна и ее надо решить. KPI становится количеством выполненных задач и не учитывает их эффект.
- 13. 7. Горящие глаза и говорящие головы 12 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил К себе в команду мы собрали уникумов, они универсалы: могут продавать, могут писать код, могут делать презентации, рассчитывать экономические модели, у них широчайший кругозор (как профессиональный, так и общечеловеческий). Вырастить таких сотрудников крайне сложно, найти практически нереально, но нет ничего невозможного.
- 14. 8. Полный кайдзен 13 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Как поступают в классическом аудите? Собирают информацию, проводят опрос, интервьюируют участников бизнес-процесса, наблюдают, анализируют, смотрят, насколько процессы эффективны, контролируемы, оценивают полноту отчетности. А теперь представьте, что этот процесс постоянный, в лучших традициях кайдзена.
- 15. 9. Скорость, кругозор, нетворкинг 14 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Собрав команду с большим кругозором и грамотно распределив направления, можно получить удивительную синергию.. По опыту получается, что, если мы не можем сразу дать ответ на запрос бизнеса, то до конца дня появится описание, критерии и внешний технологический партнер.
- 16. 10. Оценивать риски, рисковать, принимать риски 15 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Как-то основатель «В контакте» Павел Дуров, обращаясь к своей команде, сказал: «Не обязательно быть воином, достаточно лишь видеть цель, обходить препятствия и знать, что ты добьешься ее без единого шанса испытать неудачу».
- 17. 11. Тайный соус 16 Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил «Все дело в тебе, По. Никакого тайного соуса нет» Безграничная сила — это твое отражение, это ты сам. Идеально же, когда в зеркале ты видишь не только себя, но и всю свою команду, как это происходит в моем случае.
- 18. Клуб Ural CIO: Свердлов Михаил Спасибо за внимание
Editor's Notes
- Наверняка если вы во главе ИТ-блока большой компании, вопросы конкурентного преимущества и способы получения дополнительного дохода для вас стоят достаточно остро. Первый вопрос вы, скорее всего, правильно поняли, если вы уже пробили парадигму «ИТ как сервисное подразделение» и перешли в лигу «ИТ как драйвер развития компании». Если еще нет, ничего страшного: рынок все расставит по своим местам. Если да, то вы напрямую заинтересованы в прибыли, которую приносят те или иные технологии вашего портфеля. Смотрите вперед, а не под ноги! И тогда следующий логичный вопрос, на который вам потребуется найти ответ: за счет чего вы планируете получать этот конкурентный отрыв? Тут начинаются подводные камни, особенно когда руководители, прошедшие MBA, начинают перекладывать классику теории в практическую плоскость.
- Йозеф Шумпетер, обратил внимание на то, что основой экономических изменений, роста является предпринимательская деятельность. Или Эрика фон Хиппеля из MIT с концепцией пользовательских инноваций. Но они ученые-теоретики, а чтобы делать бизнес, согласитесь, нужны практика, нужен предпринимательский дух.
- проектное управление Agile командная динамика челночную дипломатию
- В результате отсутствия привязки к тому или иному бизнес-процессу, ежедневной рутины, команда «технологической кухни» мыслит шире, рассматривая всю картину сверху, а не изнутри. Это позволяет находить те взаимосвязи, которые не видно «на земле», а широкий кругозор и знание трендов в разных отраслях дают возможность это все формализовать в конкретные решения для бизнеса и в «дорожную карту» по развитию направления.
- Часто в корпорациях продукты создаются в отрыве от рынка, от потребностей людей, и скорость сбора обратной связи устремляется в бесконечность. Компания реализует продукт исходя не из потребности клиентов, а из того, как его видят управленцы. Как часто вы выходили в «поле», общались с вашим клиентом? Проводили опросы, запускали пилоты, чтобы понять истинные потребности вашей целевой аудитории? Нет, я не про опросы ради опросов, так как это входит в должностные обязанности подразделения внутри маркетинга, а реальные исследования? Хорошо, если вы не ограничились опросом через колл-центр.
- «Смузи ведрами» — это, конечно, хорошо, а корпоративная культура — вещь важная в большой организации. «Технологические кухни» создают как для внутреннего драйва, так и для внешнего имиджа компании. Для традиционно консервативных сфер бизнеса новые технологии — как глоток воздуха. Такие подразделения становятся драйвером внутреннего развития организации, подходов к управлению проектами, увеличивают скорость наступления изменений. Но главное тут не заиграться и не забыть, что очень важно, чтобы технологии выступали драйвером развития бизнеса, позволяли зарабатывать больше, привлекать новых клиентов, а старых делать счастливее. То есть не быть лишь инфоповодом для пресс-релизов.
- Идеальный симбиоз знания рынка и понимания внутренних бизнес-процессов Хорошо, если вы собрали такую команду руководителей, которые радеют за свое дело на 200% и смотрят по сторонам, а не только под ноги, решая текущие операционные задачи. Впрочем, даже следящие за трендами руководители из-за текучки могут не заметить крайне важные вещи. В такой ситуации никакой кроссфункциональности в компании и не получить. Каждый пилит свой кусочек и не смотрит на соседние бизнес-процессы.
- Вы когда-нибудь видели «говорящего» программиста, который умеет хорошо представлять продукты и технологии аудитории? В каждой компании должны быть «говорящие головы», и эти головы обычно живут на «технологической кухне». К себе в команду мы собрали уникумов, они универсалы: могут продавать, могут писать код, могут делать презентации, рассчитывать экономические модели, у них широчайший кругозор (как профессиональный, так и общечеловеческий). Вырастить таких сотрудников крайне сложно, найти практически нереально, но нет ничего невозможного. Правда же?
- Большинство проблем в компании невозможно выявить изнутри: взгляд сотрудников «замылен», они погружены в рутину. В такой ситуации можно взять внешних аудиторов, которые по классическому сценарию в ходе аудита выполнят задачу независимой оценки ИТ-инфраструктуры со стороны. Как поступают в классическом аудите? Собирают информацию, проводят опрос, интервьюируют участников бизнес-процесса, наблюдают, анализируют, смотрят, насколько процессы эффективны, контролируемы, оценивают полноту отчетности. А теперь представьте, что этот процесс постоянный, в лучших традициях кайдзена. Да, вы правильно поняли, что именно с «кухней» это все приобретает пряные нотки.
- Сколько сейчас у вас уходит времени от идеи до конечного продукта? Собрав команду с большим кругозором и грамотно распределив направления, можно получить удивительную синергию. Каждый человек в команде, обладая тысячей контактов и экспертизой в своей конкретной сфере, при командных обсуждениях дополняет остальных игроков, и тем самым решение получается всесторонне продуманным, быстрым и готовым для пилотирования, внедрения, масштабирования. По опыту получается, что, если мы не можем сразу дать ответ на запрос бизнеса, то до конца дня появится описание, критерии и внешний технологический партнер.
- В его ситуации это были на 100% верные слова, так как копировать решение, адаптировать его под рынок России это одно, а создавать продукты на стыке технологий и экономики, применять кросс-индустриальные подходы, делать это все в условиях тотальной неопределенности — это несколько другое. И вот тут я рекомендую быть готовыми ошибаться. Чем больше, чаще и, главное, дешевле вы будете ошибаться, тем значительнее получится результат, будет больше экономический эффект. И это благодаря вашему решению для компании, внутреннего или внешнего клиента. В среднем в венчуре выстреливает один из 10 проектов. Возможно, вам, как и нам, получится это отношение перевернуть — у нас уходят в корзину один-два из 10, а у вас?
- Любите ли вы диснеевские мультфильмы, как их люблю я? Наверняка даже если вы не смотрели, то слышали про мультфильм «Кунг-фу Панда». Так вот, папа панды По всегда готовил особенный суп-лапшу с добавлением тайного соуса, и понятное дело, маленький По всегда хотел узнать этот секрет, но папа был непреклонен и тайну не раскрывал. И только когда По не смог разгадать тайну Свитка Дракона, так тот был чист и просто отражал, как речная гладь, разочарованную мордочку По, папа смягчился и признался: «Все дело в тебе, По. Никакого тайного соуса нет». В тот момент По понял и тайну не только Свитка Дракона, но и супа-лапши. Безграничная сила — это твое отражение, это ты сам. Идеально же, когда в зеркале ты видишь не только себя, но и всю свою команду, как это происходит в моем случае.