Мой коллега, Владимир Михейкин, написал на сайт МОО "Союз Бережливых" очень правильную и интересную, на мой взглдяд, статью. Статья Владимира и стала основой для этой презентации.

1. ГРУППА КОМПАНИЙ1
Что дальше или нужен ли RuLean*?
МИХЕЙКИН Владимир Борисович,
директор «Приоритет-Консалтинг», ГК «Приоритет»
Калинин Михаил Александрович
Глава Генсовета МОО «Союз Бережливых»
Даже используя чужой опыт,
нужно жить своим умом!
Билл Лус
* RuLean - собственная разработка ГК «Приоритет», реализующая задачу радикального повышения эффективности компаний постсоветского пространства.

2. ГРУППА КОМПАНИЙ
Проблематика выбранной темы
 Россия живет надеждами на существенные улучшения практически во всех сферах
деятельности (не только в отечественном автомобилестроении) – у нас такие
огромные возможности и резервы. Lean – очень привлекательная концепция для
реализации этих надежд.
 Автомобилистам повезло – им, казалось бы, меньше других можно «ломать
голову» над тем, как применить опыт TOYOTA у себя. И при этом они говорят, что
для успеха им пришлось найти «свой путь».
 А каким путем идти РЖД, авиационной, оборонной, энергетической, атомной,
космической, … отраслям, агрокомплексу, ЖКХ, водоканалам, аэропортам,
медицинским и образовательным учреждениям,…?
2
Как отечественным компаниям
стать отраслевыми лидерами используя Lean?

3. ГРУППА КОМПАНИЙ3
Уже более 11 лет заимствованная у американцев и японцев идеология повышения
эффективности (в России получившая название «Бережливое производство»)
«гуляет» по постсоветскому пространству. Это достаточный срок, чтобы обобщить
накопленный опыт и понять, в правильном ли направлении и с нужной ли скоростью
повышают конкурентоспособность отечественные компании - последователи этой
старо-новой управленческой инновации.

4. ГРУППА КОМПАНИЙ4
Нужно жить своим
умом.
Как с умом
использовать
чужой опыт?
Как с умом соединить чужой опыт
со своими особенностями
и построить интегрированную
методологию преобразований
«Путь воина»?
О достижениях.
Благодаря усилиям первопроходцев, последователей и консультантов «Бережливое
производство» у всех на слуху, терминами 5S, карта потока процесса, канбан, муда,
гемба и т.п. уже не запугать менеджеров на предприятиях! Многие научились
внедрять и получать не только локальные эффекты от применения Lean-
инструментов в производстве. Появились предприятия, которым есть что показать, у
которых есть основания для гордости. И это, безусловно, хорошо, потому что
доказывает скептикам возможность успешного применения идеологии.

5. ГРУППА КОМПАНИЙ
Но при всем при этом, успехов не так много, и они менее амбициозные, чем
могли бы быть на такой благодатной почве, какой являются отечественные
предприятия.
Эти позитивные изменения не делают «погоды», они не создают
уверенности, что предприятия на постсоветском пространстве
получили нужное ускорение в повышении собственной
эффективности, чтобы «догнать и перегнать», стать
конкурентоспособными, стать отраслевыми мировыми лидерами.
Нельзя не отметить важную особенность: эти успехи, как правило, объединяет
то, что они стали результатом непреклонной воли собственника, таланта и
энтузиазма пионеров Lean-движения, сумевших вместе преодолеть все
препятствия и добиться своего вопреки неблагоприятным обстоятельствам.
Они достигнуты с позиции силы и воли, как когда -то Петр 1 прорубил окно в
Европу!
5

6. ГРУППА КОМПАНИЙ
Об ожиданиях.
Этого ли ожидали последователи Lean за 11 лет!?
Если применение Lean-инструментов в Гемба - «клондайк» в иностранных
компаниях, как утверждают авторы книг про «Бережливое производство», то почему
в постсоветском пространстве, где, казалось бы, применение «Бережливого
производства» сулит предприятиям еще большие очевидные выгоды, до сих пор нет
«Lean-лихорадки»? Вместо нее мы наблюдаем совершенно иные явления:
6

7. ГРУППА КОМПАНИЙ7
• За 11 лет пропаганды применения Lean-инструментов в Гемба успехи не
перевешивают скепсиса, неожиданного для такой, общепризнанно полезной
идеологии: «Lean - только для японцев», «Lean не работает в России», «Lean
не приносит экономических эффектов»,...
• На постсоветском пространстве практически нет системно успешных примеров
для подражания. В подавляющей своей массе уровень текущих Lean-достижений
- демонстрация пилотных участков. При этом изменения и успехи держатся на
административном ресурсе лидера. Где те компании, которые благодаря Lean
увеличили свою долю на рынке, потеснив конкурентов, и шагнули со своей
продукцией за пределы границ отечества?
• «Бастуют» и сопротивляются Lean рабочие, они почему-то не хотят работать в
успешных компаниях ? la Toyota!?
• Бизнесмены и топ-менеджеры равнодушны к «Бережливому производству»: их
надо уговаривать поднимать эффективность, почему они сами не хотят себе
Lean-счастья и богатства!?
• Из компаний уходят лидеры Lean-преобразований: посмотрите, например, как
много бывших сотрудников «ГАЗа» с успешным опытом внедрения «Бережливого
производства» пытаются повторить успех уже в других компаниях! Почему им не
захотелось воспользоваться плодами своих успешных достижений на «ГАЗе»?

8. ГРУППА КОМПАНИЙ8
Неужели только силой и «на костях» можно осуществить Lean-преобразования, а
полученные результаты - все, что возможно выжать из Lean на постсоветском
пространстве!? Почему о подобных сложностях ничего нет в книгах про
«Бережливое производство» - в них все счастливы? Или мы что-то не так и не то
копируем? А может мы копируем не свой путь?
Давайте разберемся.
Заимствование лучших управленческих инноваций, с одной стороны, обычная
практика - необходимо постоянно учиться и перенимать опыт у лидеров. С другой
стороны, такая работа далеко не всегда дает ожидаемые результаты. Этот процесс
совсем не легок и таит в себе массу ловушек и опасностей.

9. ГРУППА КОМПАНИЙ9
Ошибки при копировании управленческих инноваций
Если говорить о копировании Lean-опыта повышения эффективности японских и
американских компаний на постсоветском пространстве, то и в этом случае, увы, не
обошлось без классических ошибок заимствования управленческих технологий:
1. Копирование фрагментов идеологии
В Россию японский опыт пришел как Lean production, в виде многочисленных книг
американских исследователей, написанных, прежде всего, для американцев. Эта
новая управленческая концепция была переведена на русский язык как «Бережливое
производство». К сожалению, такой перевод оказал существенное влияние на
восприятие и распространение Lean- концепции на постсоветском пространстве: «Как
вы лодку назовете, так она и поплывет!»

10. ГРУППА КОМПАНИЙ10
Бережливый» - это слово некорректно отражает суть Lean-концепции:
«повышение эффективности компании через ориентацию на действия,
добавляющие ценность ПОТРЕБИТЕЛЮ». В русском языке «бережливый» - это,
прежде всего, экономный: «лампочку выключи», «воду закрой», «сейчас не ешь,
потом есть нечего будет», «припаси мыло на черный день», «заначку сделай» и т.п.
И многие решили, что они разбираются в «Бережливом производстве», потому что
знают, что такое «бережливость». А решив так, посчитали, что в их компаниях все в
порядке, просто экономить надо всем и все более тщательно, и таким образом,
прошли и проходят мимо ключевых посылов и важных для себя открытий в новой
концепции организации деятельности бизнеса.

11. ГРУППА КОМПАНИЙ11
Такие поверхностные оценки, как правило, приводят к развертыванию локальных
независимых событий по экономии затрат в компании, которые не могут привести к
эффектам «как у Тойоты». Возможно, в результате подобных действий удалось где-
то меньше тратить, но в целом, производственные системы остались такими же, они
не стали быстрее, гибче и качественнее от подобной лоскутной экономии. Более
того, подобные действия не всегда позитивны, так как они могут нанести вред
компании - если экономить на том, на чем экономить нельзя.

12. ГРУППА КОМПАНИЙ12
«Производство» - чрезмерное сужение рамок применения концепции, которое стоило
разочарований огромному количеству компаний во всем мире. «Производство» -
значит это только для производственников, только для рабочих!
В России очень легко прижилась эта заманчивая маркетинговая идея: «Вы, российские
топ-менеджеры и специалисты, все делаете великолепно и все у вас хорошо, вот
только рабочие у Вас работают по старинке, неправильно! Давайте заставим их
работать по-другому, - и будут Ваши компании, как Toyota!». В общем, опять в России
проблема в бородах: бороды всем для счастья России рубить надо! И в результате все
преобразования ограничиваются перестановками оборудования, наведением порядка
на рабочих местах и т.п.

13. ГРУППА КОМПАНИЙ13
Не учитывается своя специфика:
• А вообще, есть ли эта самая специфика постсоветского пространства?
• В чем она заключается, если она есть?
• Что нужно делать, чтобы перенести чужой (прежде всего, американский и
японский) Lean-опыт в отечественное пространство и получить эффекты не
меньше, чем у Toyota?
• А может, и не нужно адаптировать - приглашай американских/японских коллег
или делай, что ими в переведенных на русский язык книгах написано, и будет
«счастье»?

14. ГРУППА КОМПАНИЙ14
Для начала, давайте разберемся, где и в чем нужно искать специфику, важную для
реализации Lean-идеологии?
Ключевая идея Lean заключается в подчинении бизнеса интересам Потребителя,
когда сотрудники делают все, что необходимо Потребителю (за что он платит
деньги), и не делают ничего лишнего (за что Потребитель платить не будет).
Ключевым объектом управления становится поток создания ценности для
Потребителя, который необходимо выстроить и постоянно совершенствовать.
Необходимым условием того, чтобы этот поток создания ценности поддерживался и
совершенствовался, является совпадение бизнес-интересов партнеров,
собственника и сотрудников компании - вести и улучшать бизнес в интересах
Потребителя.

15. ГРУППА КОМПАНИЙ15
Баланс интересов по-постсоветски: что мы имеем?
А вот в этом самом балансе интересов компании постсоветского пространства
существенным образом отличаются от тех же американских или японских компаний.
Россия с балансом интересов для участников бизнеса отстала от развитых стран
минимум на 74 года советской власти. Методы, которые применяли другие страны
для становления такого баланса интересов и временной ресурс, который они имели,
России в настоящее время недоступны: у нас иная ситуация и такие мощные
соперники!
В СССР, с его плановой министерской экономикой и идеей научной организации
труда для массового производства, предприятия абсолютно не видели Потребителя.

16. ГРУППА КОМПАНИЙ16
Бизнес-цели подменялись социалистическими целями: занятостью, достойной
зарплатой для всех, социальными пакетами и дотациями от государства на основе
перераспределения доходов в масштабах страны. От этого наследия
пришлось вдруг перейти к рыночной экономике, вне зависимости от готовности
предприятий. Становление рыночной бизнес-среды осуществлялось по модели
приватизации слишком стремительно - культурные, сбалансированные отношения
за это время сложиться просто не успели!

17. ГРУППА КОМПАНИЙ17
Поэтому, увы, на постсоветском пространстве ситуация с балансом интересов
участников бизнеса - работать на создание ценности для Потребителя - пока далека от
требуемого для применения Lean-идеологии состояния.
Извлечение выгоды из бизнеса путем повышения удовлетворенности Потребителей не
являлось целью в советские времена, и, к сожалению, не является целью для многих
бизнесов и сейчас. Ситуация меняется, но ни о каком доминировании стратегии
ориентации на Потребителя в реальных бизнес-стратегиях компаний постсоветского
пространства говорить пока не приходится. И этому есть объективные причины:
сегодняшняя бизнес-среда таким стратегиям не способствует. Поэтому совершенно
естественно, что участниками сначала извлекаются те бизнес-выгоды, которые более
значимы, и которые проще получить.

18. ГРУППА КОМПАНИЙ18
Государство, которому до сих пор принадлежит огромная и очень значимая для
развития других бизнесов часть экономики, управляется чиновниками на основе
либо стратегии «ничего неделания для сохранения status quo» (зачем рисковать,
если место и так «теплое»!?), либо на основе коррупционной стратегии. Для
чиновников повышение эффективности бизнеса через рост удовлетворенности
Потребителей - слишком сложный, рискованный и долгий путь, требующий новых
компетенций.
Куда проще привычно «выбить» государственные деньги и субсидии:
государство свое детище в беде не бросит! А для достижения такой цели, чем
сложнее и запутаннее ситуация, тем лучше. В итоге, упрощение и визуализация
бизнеса Lean-преобразованиями не нужны и опасны, так как могут обрушить
существующий простой источник государственной поддержки и свести на нет
коррупционные схемы.

19. ГРУППА КОМПАНИЙ19
Бизнес-цепочки (суб-поставщики, поставщики, партнеры, производители), как
следствие, тоже не согласованы по бизнес-интересам, они не ориентированы на
интегральное повышение эффективности через удовлетворение конечных
Потребителей - каждый пытается разыграть свою краткосрочную карту, не думая о
конкурентоспособности бизнеса в целом.
Договоренности собственников и топ-менеджеров так же краткосрочны, они не
защищают и не побуждают последних к действиям по радикальному повышению
эффективности бизнеса на основе стратегии повышения удовлетворенности
Потребителей.
Примеров того, как топ-менеджеры, затеявшие такие преобразования, в дальнейшем
оказались вне бизнеса, слишком много. Поэтому они выбирают безопасные
(краткосрочные, не масштабные, не слишком значимые), либо коррупционные
стратегии развития для переданных им в управление предприятий.

20. ГРУППА КОМПАНИЙ20
Интересы участников основных процессов внутри компании также, в свою очередь, не
только НЕ ОРИЕНТИРОВАНЫ на интересы Потребителя (наследие советской
плановой экономики), но и не согласованы между собой: закупки мешают
зарабатывать производству, производство - продажам, продажи мешают всем,
конструкторы мешают технологам, рабочие брошены сами на себя, но отвечают за
все сдельной оплатой труда и зарабатывают, как могут, и т.п. Поэтому качество и
ценности для Потребителя потерялись за задачей зарабатывать в тех
противоречивых условиях, в которых сотрудники находятся на предприятии.

21. ГРУППА КОМПАНИЙ21
А еще следует учитывать, что сотрудники в постсоветских компаниях, с одной
стороны, это люди, требующие к себе уважения и внимания, не знающие, что такое
конкурентная борьба и что такое интересы Потребителя, всерьез не верящие в то,
что предприятие может закрыться, с неразвитым бизнес-мышлением (неумением
выстраивать бизнес-партнерство и заниматься предпринимательством внутри
предприятия), с большими обидами, с социалистическим чувством справедливости,
с ненужным в новых условиях опытом, ... И вместе с тем, эти же сотрудники, готовы
к коллективной работе и самопожертвованиям ради своего предприятия,
образованны и талантливы (кулибины и ломоносовы,у которых творчество в
крови), готовые к творческому труду, ... - вот только бы суметь использовать эти их
таланты, а не навешивать ярлыки «безынициативных, безответственных, вороватых
и любящих выпить».
Именно этим бизнес среда и система менеджмента предприятий постсоветского
пространства существенным образом отличаются, например, от бизнес и
корпоративной среды в компании Toyota, инструментарий которой пытаются
копировать:

22. ГРУППА КОМПАНИЙ22
Понятие справедливости и приемлемые методы
мотивации, например, американского наемного
сотрудника, основанные на культуре сбалансированных
взаимоотношений внутри американских компаний
(выраженные в подходах к планированию,
бюджетированию, распределению рисков,
ответственности, полномочий и т.п.), нельзя просто
взять и перенести в Россию. При отсутствии подобной
культуры это, как говорят в Одессе, будут две большие
разницы!
На постсоветском пространстве уникальная ситуация!
Ожидать, что японцы или американцы помогут нам
разобраться в застарелых противоречиях с балансом
интересов, как минимум, утопично. Это наша проблема,
которую никто за нас не решит! И учиться мы должны не
столько практике применения Lean-инструментов в
производстве, сколько нравственности, человечности,
умению выстраивать предприятия, основанные на
балансе интересов участников, на уважении к
сотрудникам - всему тому, что стало платформой для
успешного применения Lean в компаниях-лидерах, опыт
которых изучают во всем мире.

23. ГРУППА КОМПАНИЙ23
Собственники постсоветских бизнесов, которые вошли в стадию рыночной
конкурентной борьбы за Потребителя, должны обратить внимание не только на
организацию производства в цехах, но и на организацию бизнеса и интересы ее
участников.
Отсутствие необходимого для ориентации на Потребителя баланса интересов у его
участников - фундаментальный источник потерь и низкой конкурентоспособности
бизнесов постсоветского пространства.
Построить бизнес на основе баланса интересов его участников зарабатывать на
повышении ценности для Потребителя - первейшая задача собственника в
рыночной ситуации и которую не решить без его участия.

24. ГРУППА КОМПАНИЙ24
Принципы балансировки интересов
Продекларировать необходимость баланса интересов легко, но как его построить
на практике, когда у сегодняшних участников бизнеса так много противоречий и
несогласованности, когда они разговаривать-то друг с другом, зачастую не хотят?

25. ГРУППА КОМПАНИЙ25
Принцип «Взаимной выгоды»
Каждый участник понимает, принимает и очевидным образом видит долевое
распределение эффекта от увеличения ценности для Потребителя. Нужно единое
понимание процесса зарабатывания на создании ценности для Потребителя и
желание договориться (услышать, понять, принять), найти компромисс в
распределении эффектов между участниками бизнеса, выстроить баланс
интересов, зарабатывать не на партнерах, не на компании, а на Потребителе.
Принцип «Ориентации бизнеса на создание ценности для Потребителя»
Без роста ценности для Потребителя, не может быть выигрыша для участника
бизнеса! Уменьшение ценности для Потребителя недопустимо!
Нужно закладывать необходимые мотивационные механизмы в регулярный
менеджмент, которые будут препятствовать реализации действий, не добавляющих
ценности Потребителю, и будут побуждать к активным действиям по повышению
удовлетворенности Потребителя, чтобы не было возможности вести бизнес на
альтернативной созданию ценности для Потребителя стратегии.

26. ГРУППА КОМПАНИЙ26
Принцип «Замещение интереса вместо запрета»
Обнаруженный дисбаланс интересов в источниках доходов нужно стремиться
устранять замещением - новым источником дохода, основанным на повышении
ценности для Потребителя.
Нужно искать и предлагать новые адекватные по размерам источники доходов,
основанные на повышении ценности для Потребителя, последовательно убирая
обнаруженные/известные источники доходов, противоречащие интересам
Потребителя.

27. ГРУППА КОМПАНИЙ27
Нужно искать и предлагать новые адекватные по размерам источники
доходов, основанные на повышении ценности для Потребителя,
последовательно убирая обнаруженные/известные источники доходов,
противоречащие интересам Потребителя.
В соответствии с этими принципами, если у кого-либо из участников бизнеса
выявлен интерес, противоречащий общим бизнес-интересам (например,
зарабатывание на крупных партиях поставок у участников процесса «Закупки»,
которое противоречит интересу компании и принципу «точно вовремя», и как
следствие, ведет к удорожанию продукции для Потребителя), то такой интерес
должен быть замещен возможностью получать сопоставимо значимые доходы,
работая на общие интересы бизнеса (должна быть разработана мотивационная
схема, при которой сотрудники процесса «Закупки» будут получать сопоставимо
значимые доходы от перехода на закупки малыми партиями «точно вовремя».
Это может быть согласованная часть полученного эффекта в масштабе компании
от высвобождения оборотных средств, увеличения оборачиваемости и
уменьшения затрат на управление оборотными активами).

28. ГРУППА КОМПАНИЙ28
Если постсоветские компании хотят достичь системных успехов, сопоставимых с
успехами Toyota, то начинать необходимо с баланса интересов участников бизнеса по
повышению удовлетворенности Потребителей, с устранения встроенных в систему
менеджмента демотиваторов, с создания эффективных механизмов (мотивационных
и управленческих) для реализации Lean-преобразований в компании.

29. ГРУППА КОМПАНИЙ29
В отличии от традиционного подхода «начинать с производства», нужно начинать идти
«из вне компании во внутрь, заканчивая производством», чтобы выстроить сквозной
поток создания ценности для Потребителя и устранить все системные демотиваторы к
его поддержанию и постоянному улучшению.
Этапы RuLean® радикального повышения эффективности постсоветских компаний:
Этап 1. «Баланс интересов»
создание мотивационной среды для участников бизнеса зарабатывать на повышении ценности для
Потребителя.
Этап 2. «Управление изменениями»
создание эффективных механизмов разработки, развертывания и реализации преобразований
(потока улучшений) в компании.
Этап 3. «Поток создания ценности для Потребителя»
создание ориентированной на удовлетворение потребностей Потребителя модели деятельности
компании, работающей на принципах вытягивания потребностей Потребителя, предупреждения
несоответствий и постоянного повышения ценности для Потребителя.
Этап 4. «Адресное развитие возможностей процессов»
проведение работ по повышению эффективности создавать ценность для Потребителя во всех, а
не только в производственных процессах компании.

30. ГРУППА КОМПАНИЙ
Универсальность Лин-модели бизнеса
30
Всем нравятся идеи Лин:
 Как построить устойчивый бизнес - согласовано взаимовыгодно работать на общую цель
«создание ценности для Потребителя»
 Как организовать эффективный массовый выпуск персонифицированных
продукции/услуг – через поток и вытягивание
 Как целенаправленно управлять организацией производства,
чтобы сохранять высокую эффективность при колебаниях спроса - быстро менять
организацию производства под требуемую производительность/время такта
 Как управлять улучшениями для обеспечения конкурентоспособности - воспитывать и
развивать персонал, чтобы он самостоятельно улучшал деятельность (Кайдзен) в зоне
своей ответственности
Только не у всех получается Лин модель реализовать 
«Инструменты внедрены, но необходимых бизнес-эффектов не достигли» - 94%
Проблема не в модели и инструментах … а в чем причины неудач?

31. ГРУППА КОМПАНИЙ
Надо искать причины успехов и неудач
в самом процессе
Lean-преобразований
31

32. ГРУППА КОМПАНИЙ
Какой опыт Lean-преобразований доступен
TPS 1945 - …
Что делала TOYOTA, чтобы быть
конкурентоспособной
1980 - …
Что делать Американскомуавтопрому,
чтобы противостоять TOYOTA
Womack, Jones 1990 - …
Lean production
Что нужно перенятьАмериканским компаниям у
TOYOTA, чтобы стать конкурентоспособными
Бережливое
производство 2000 - …
Что нужно перенятьАмериканским
компаниям у TOYOTA, чтобы стать
конкурентоспособными
2002 -… японскиеконсультанты и
книги по TPS
Повторить путь TOYOTA?
Внедрять Lean – рекомендации
для Американских компаний?
Искать/вспомнить свой путь –
RuLean/Система Родова?

33. ГРУППА КОМПАНИЙ
Опыт преобразований на TOYOTA
33
Производственная Система Тойота: TPS & Total TPS, стр. 28
Авторы: Тосио Хорикири - президент консалтинговой компании «Toyota Engineering Corporation», Михаил Солнцев
Руководство компании
переходит с метода
управления «TOP DOWN»
на «BOTTOM UP»
Директивное управление изменениями
сверху-вниз
Таичи Оно
Развитие созданной TPS
через Кайдзен движение
снизу-вверх

34. ГРУППА КОМПАНИЙ
Опыт преобразований на TOYOTA: выводы
 TOYOTA 30 лет выстраивала свою производственную систему сверху-вниз и
воспитывала сотрудников, прежде чем доверилась им и перешла на Кайдзен путь
развития снизу-вверх.
 На TOYOTA Кайдзен процесс развития, был начат уже на созданной Lean модели
организации производства и осуществленных институциональных изменениях в
компании.
 Очень интересно, как после 20% сокращения и забастовок рабочих был достигнут
баланс интересов сотрудников и компании, как был организован процесс
преобразований в первые 5 лет с 1950-1955 г.г.
 Кайдзен, как подход к управлению изменениями, основан на особенностях
менталитета японцев – внутренней потребности к совершенствованию
34
Вопросы:
 Чей опыт перехода на новую Lean модель организации бизнеса через Кайдзен в гемба мы
перенимаем, если Toyota так сама не делала?
 Можно ли выйти на институциональные изменения в организации бизнеса снизу-вверх
посредством Кайдзен?
 Сколько времени займет такой процесс трансформации компании снизу-вверх?
 Есть ли противопоказания в начальных условиях для запуска трансформации компании
через Кайдзен снизу-вверх?

35. ГРУППА КОМПАНИЙ
Опыт американских компаний
 Объединение Lean+6 сигм: совмещение Lean преобразований с работами по
качеству (улучшению технологии и характеристик продукции)
 Управление изменениями осуществляется через проекты сверху-вниз (не
через Кайдзен)
 Система поясов, как подход к управлению изменениями, основан на
особенностях менталитета американцев – стремление и уважение
персонального лидерства
 Этапы внедрения Lean по Вумеку:
1. Определить ценность конкретного продукта
2. Определить поток создания ценности для этого продукта
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта
4. Позволить потребителю вытягивать продукт
5. Стремиться к совершенству
35

36. ГРУППА КОМПАНИЙ
DAIMLER
36
«…Мы думали, что Lean - это просто: прямая дорога, внедряй
по 25 инструментов в год на 10 участках, и через 3 года ты
охватил все производство. Это было ошибкой! Мы слишком
увлеклись обучением сотрудников, начиная со среднего
менеджмента. Нужно стартовать с высшего руководства, с
тем чтобы ононачало работу по глобальной гармонизации
процессов, оргструктуры и бизнес-цепочек. Поэтому Lean -
это извилистый собственный путь создания компании,
которая эффективно работает на единую цель…»
Кристоф Зигель, руководитель департамента внедрения и
развития Производственной Системы Даймлер АГ, Германия
Елабуга, 2010

37. ГРУППА КОМПАНИЙ37
 Какой подход к управлению изменениями для нас
эффективней (американский или японский), это кто-нибудь
исследовал?
 И японцы и американцы при выборе механизмов
управления изменениями опирались на национальные
особенности менталитета – нам следует сделать так же?

38. ГРУППА КОМПАНИЙ
В чем особенности «русского» менталитета?
• Общинное поведение – работать с коллективом,
совместные публичные обсуждения и принятие решений,
акценты на справедливость и интересы
• Долготерпение и мобилизация - объяснять цели и
неизбежность изменений, организовывать проекты «все
вдруг» предусматривающее участие всех
• Идея постоянного совершенствования – нет такой
внутренней потребности
• Идеи персонального лидерства – не поощряются,
приветствуется лидерство ради общины
38

39. ГРУППА КОМПАНИЙ
Важны ли начальные условия для выбора пути?
39
Советское наследие Последствия
Плановая экономика Отсутствие качественного продукта и компетенций работы НА и С Потребителем
Министерское управление
развитием
Неразвитые компетенции управления преобразованиями и налаживанию связей с
бизнес-партнерами, давальческая господдержка из социальных мотивов
Ресурсы народные
(давальческие)
Нет потребности, инструментов и навыков экономии ресурсов
(прежде всего оборотных активов), наоборот, чем их больше - тем лучше
Стахановское движение и
соцсоревнования
Приват локальной эффективности: чем больше сделал работы - тем больше пользы
Господство сдельной оплаты труда, ориентированной на локальную эффективность
Новая рыночная экономика Последствия
Коррупция Удовлетворенность потребителей – не главный источник
конкурентоспособности бизнеса
Большой госсектор экономики Управление чиновниками: интересы собственника размыты, ориентации
на Потребителя не обязательна – зачем повышать эффективность?
Взаимное недоверие между
собственниками, топ-
менеджерами и сотрудниками
Каждый зарабатывает в компании как может, общности интересов нет,
Качество – разменная монета в борьбе за свои интересы

40. ГРУППА КОМПАНИЙ
Устойчивое развитие бизнеса
40
Условие устойчивого развития бизнеса –
баланс интересов участников, зарабатывать
на создании ценности для Потребителя
Источники саморазрушения бизнеса
 Нарушения взаимной выгоды у участников
 Появление возможностей зарабатывать
уменьшая/не создавая ценности для Потребителя
Бизнес – добровольное объединение
участников для продажи создаваемых
ценностей (продуктов и услуг)
Потребителю и взаимовыгодного
распределения полученных средств:
- Собственнику – за активы
- Поставщикам –
за суб продукты и услуги
- Сотрудникам – за труд и творчество
(интеллект и инициативность)
В компаниях постсоветского
пространства, в отличии от
иностранных компаний,
нарушен/отсутствует баланс
интересов у участников
зарабатывать на создании ценности
для Потребителя, как на уровне
бизнес-цепочек, так и внутри
компании между процессами,
сотрудниками .

41. ГРУППА КОМПАНИЙ
Примеры отсутствия баланса интересов
Ценности потребителя Ценности производителя
РЖД Скорость доставки груза
Точность доставки груза
Рост увеличения веса состава
Авиационная
отрасль
Постоянное улучшение конструкции Отсутствие изменений в
сертифицированной конструкции
ГИБДД Предупреждение несоответствий в
организации движения
Рост количества пойманных
нарушителей
Строительство
дорог
Степень готовности дорожного покрытия Рост количества ремонтов
Закупки
Just in Time
Качество
Рост размера партии закупок
Минимальная цена
Сдельщик Рост размера партии обработки
выгодных деталей
41
Нужно ли улучшать процессы противоречащие интересам Потребителя?

42. ГРУППА КОМПАНИЙ
Нужно ли начинать Lean-преобразования в
Российских компаниях с создания баланса
интересов или можно не обращать на него
внимание?
42

43. ГРУППА КОМПАНИЙ
Опыт российских компаний
Доминирующий подход к Lean – внедрение Lean Toyota-
way снизу-вверх, в значительно меньшей степени Lean
Production way сверху-вниз, Lean-преобразование
компании (стартовать с институциональных изменений и
проектов в масштабе компании) сверху-вниз - единицы.
Это правильный выбор? Существуют ли исследования по
обоснованию выбора?
Система Родова А.С. «Поток, Ритм, План» - забыть или
вспомнить?
43

44. ГРУППА КОМПАНИЙ
БрАЗ 2006-…
Институциональные изменения сверху-вниз
Цели
 Мировой лидер в отрасли по производительности
 Создание на предприятии среднего класса (высокообразованный,
профессионально подготовленный сотрудник с зарплатой от 2 тысяч долларов).
Основные направления преобразований
 Стопроцентное вовлечение людей и их заинтересованность в реализации шагов
преобразований (18 шагов).
 Переход на безцеховую структуру управления, переход на бригадную организацию
труда, сокращение числа уровней управления.
 На БРАЗе не используют инструменты ЛИН как таковые. Производственные
инструменты создаются на заводе в процессе решения конкретных проблем.
Другими словами, идут от проблем, а не от инструментов. Инструменты являются
результатом работы с проблемами, а не исходным началом.
По материалам интервью с генеральным директором БрАЗ
Сергеем Викторовичем Филипповым
44

45. ГРУППА КОМПАНИЙ
Борский стекольный завод 1995-2003
Производство лобовых автостекол
Институциональные изменения сверху-вниз
45
Цели
 Сократить потери от несоответствий (к 2003 году сокращены в 5 раз, 500 000$ в
месяц эффект в 2003 году по отношению к 1995)
Основные направления преобразований
 Создание мотивационного механизма долевого участия производственных
работников в экономии от снижения потерь от брака «3 НЕ»
 Введение системы управленческого учета качества процессов и продукции
 Введение системы оценки достоверности собираемых управленческих данных

46. ГРУППА КОМПАНИЙ
КАМАЗ 2006-…
Смешанный подход
46
Начало работ с высшего руководства сверху-
вниз 3-х каскадный проект «Лидерство»:
развертывание Lean-преобразований по
направлениям Мотивация, Логистика,
Планирование, Качество, Производство,
Проектирование и Управление
вспомогательными производствами,
1200 обученных менеджеров, специалистов и
рабочих через участие в проектах,
Создание «эталонных участков»,
сотрудничество с Daimler,
эффект за период 2006-2012 г.г. 23 млрд. руб.

47. ГРУППА КОМПАНИЙ
Опыт ГАЗ
47
• Фокус на Потребителя и качество автомобилей
– Установление прямых контактов с Потребителями,
– Замена ключевых проблемных агрегатов на более дорогие-
надежные,
– Улучшение качества проблемных процессов
– Сегментация Газелей (эконом, бизнес)
– Торнадо – ежедневная оценка качества глазами Потребителя
• Концентрация на ключевых компетенциях: выпуск ЛКА, отказ от
самостоятельной разработки собственных моделей легковых
автомобилей, сборка автомобилей для других производителей
• Повышение эффективности
– Аутсорсинг неэффективных производств
– Приглашение и создание кластера поставщиков на территории ГАЗа
– Повышение эффективности оставшихся активов

48. ГРУППА КОМПАНИЙ48
Ремесленное производство
Сотрудник –
«свободный художник»
Массовое производство
под прогноз
Сотрудник –
дисциплинированный
«винтик»
Поток индивидуальных изделий
под заказ
Сотрудник –
инициативный
партнер
Переход из одной модели в другую – РЕВОЛЮЦИЯ в организации бизнеса
для компаний постсоветского пространства:
 Изменяются принципы работы с Потребителями
 Изменяется модель организации производства
 Изменяются методы и подходы к управлению
 Нужны Сотрудники на новые роли с другими компетенциями
 Для новой модели отношений нужна другая система мотивации

49. ГРУППА КОМПАНИЙ
Этапы перехода
на новую модель организации бизнеса
49
№ ЭТАПЫ
ДОМИНИРУЮЩИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
ИЗМЕНЕНИЯМИ
1 Осуществление перехода на
новую модель организации
бизнеса –институциональные
изменения
• Централизовано
• Сверху-вниз
• Реализация преобразований в соответствии с целевой
моделью
2 Закрепление новой организации
бизнеса (отладка,
стандартизация, тренинг
персонала)
• Смешанный подход
3 Совершенствование созданной
организации бизнеса
• Децентрализовано
• Снизу-вверх
• Реализация инициатив на основе соответствия
принципам новой организации бизнеса

50. ГРУППА КОМПАНИЙ
В компании нужно развертывать процесс преобразований
с понятными целями, согласованными направлениями
изменений и планом перехода.
Этот процесс не краткосрочный.
Процесс преобразований может быть успешно
реализован только при согласии СОБСТВЕННИКА и
лидерстве высшего руководства компании.
Аутсорсинг этого процесса не возможен.
Сложности с предприятиями госсектора – как государству
эффективно исполнить роль собственника?
50
Опыт Toyota: Toeda&Ono
Опыт БрАЗ: Дерипаска&Филиппов

51. ГРУППА КОМПАНИЙ
Встроенные демотиваторы
Было Цель
Сдельная оплата труда Повременная оплата труда
Индивидуальная ответственность Коллективная бригадная ответственность
Барьеры к передаче опыта Положение о наставничестве и бригадирстве
Сокрытие доработок и несоответствий
«Премия за сдачу с первого предъявления»
«3 Не»
Система сплошного дублированного контроля за
операторами
Самоконтроль операторами (Клеймо) +
выборочный инспекционный контроль ОТК
Отсутствие мотивации к улучшениям Lean фонд
Ничего менять не стали и вскоре
работники вернулись к старой схеме работы

52. ГРУППА КОМПАНИЙ
РЕЗЮМЕ
Не нужно начинать с 5S,
чтобы создать новую организацию производства
«ПОТОК КОМПЛЕКТОВ»
Не меняя систему мотивации
под новую организацию производства
получаем откат в прежнее состояние
Было – Стало – Стало как Было