Четыре Шага к Озарению
The Four Steps to  the Epiphany Successful Strategies for   Products that Win       Steven G. Blank       Second Edition
Четыре Шага к    Озарению   Успешные стратегии дляпродуктов, которые побеждают         Стивен Г. Бланк         Перевод с а...
Переводчик Инна ПономаренкоCopyright © 2006 -2011 Steven G. Blank
СОДЕРЖАНИЕПуть героя                                                          vПобедители и проигравшие                   ...
ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К РУССКОЯЗЫЧНОМУ ИЗДАНИЮ     В России, так же как и во всем остальном мире, мы наблюдаем рассвет новой ...
Когда я впервые опубликовал «Четыре шага», я не просто хотел поделиться видением одногосерийного предпринимателя – я хотел...
ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА     Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - этонаскольк...
БЛАГОДАРСТВЕННОЕ СЛОВО     За 25 лет в технологическом предпринимательстве мне посчастливилось встретить трехвыдающихся ме...
ВСТУПЛЕНИЕ                                         Путь героя     Легендарный герой обычно является основателем — основате...
закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурныекапиталисты мирового класса в...
ВВЕДЕНИЕ                             Победители и проигравшие     Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке ...
•   Swiffer от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом        тщательного планирования и...
представителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development ещеболее применима к существующ...
Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product                            Development               «… широки врата и...
Альфа/Бета             Запуск/ Первый  Концепция/ Старт         Развитие Продукта                                         ...
данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компаниятрадиционно нанимает вице-прези...
WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяцпосле начала бета-тестирования) и...
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.

17,853 views

Published on

саму книжку можно купить здесь http://prostobook.com/product/11-871196/

Published in: Education, Technology, Business
0 Comments
9 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
17,853
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2,630
Actions
Shares
0
Downloads
358
Comments
0
Likes
9
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Четыре Шага к Озарению. Стивен Бленк. Часть книги.

  1. 1. Четыре Шага к Озарению
  2. 2. The Four Steps to the Epiphany Successful Strategies for Products that Win Steven G. Blank Second Edition
  3. 3. Четыре Шага к Озарению Успешные стратегии дляпродуктов, которые побеждают Стивен Г. Бланк Перевод с английского Второе издание
  4. 4. Переводчик Инна ПономаренкоCopyright © 2006 -2011 Steven G. Blank
  5. 5. СОДЕРЖАНИЕПуть героя vПобедители и проигравшие 7Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14Глава 3. Обнаружение Клиентов 25Глава 4 Подтверждение Клиентов 65Глава 5 Создание Клиентов 101Глава 6. Построение Компании 133Библиография 171Приложение A: Команда Customer Development 177Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183Об Авторе 250
  6. 6. ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К РУССКОЯЗЫЧНОМУ ИЗДАНИЮ В России, так же как и во всем остальном мире, мы наблюдаем рассвет новой экономическойреволюции. Эта захватывающая эпоха является результатом взрыва предпринимательства,подпитываемого высочайшей скоростью изменений в технологиях, специализированнымиметодологиями и растущим интересом к инновациям и стартапам. Никогда прежде изменения на стартап - арене не происходили так быстро. Как мы к этому пришли? В 1602 голландская Ост-Индская Компания, которую принято считать первой «большойкомпанией», выпустила первые акционерные сертификаты. В последующие 300 лет компанииначинались, строились и развивались без специально подготовленных руководителей. В 20-м веке,сложность современных корпораций потребовала управленческих кадров, специально подготовленныхдля администрирования крупных компаний. В 1908 году Гарвардский университет впервые присвоилстепень магистра делового администрирования (MBA), восполняя потребность и вводя стандартыпрофессионального образования для крупного бизнеса. Учебная программа курса MBAстандартизировала и кодифицировала основные элементы, которые необходимо пониматьдействующему руководителю: учет затрат, стратегию, финансы, управление продуктами, инжиниринг,управление персоналом и операционный менеджмент. Появление венчурного капитала в паре со стартап - предпринимательством в их современной формеспособствовало взрывообразному развитию стартап – индустрии. Тем не менее, в течение последнихпятидесяти лет, обретение формулы для повторяемого успеха стартапа представлялось, скорее,таинственным искусством. В поисках формулы успеха, стартапы начали применять методологию ProductDevelopment (разработки продуктов) - систему управления запуском и жизненным циклом стартапа,которая была практически идентична процессам управления в крупных компаниях, преподаваемым вбизнес-школах. Эти процессы представляют собой подробные планы, контрольные точки и цели длякаждого шага при выпуске нового продукта на рынок, и включают в себя, среди прочего, определениеразмеров рынка, оценку продаж, разработку маркетинговых требований к продукту, выборприоритетных функций продукта. Основатели стартапов, не без внутренней борьбы, вынуждены былиперенимать инструменты «большого бизнеса», преподаваемые в бизнес-школах и рекомендуемые ихинвесторами. И если стартап терпел поражение при исполнении «плана», инвесторы изображалипотрясение – не признаваясь предпринимателям, что ни один стартап до конца не следует подобнымпланам. Наученные полувековой практикой, мы теперь достоверно знаем, что традиционная учебнаяпрограмма MBA, призванная научить управлять крупными компаниями, такими как IBM, General Motorsили Boeing, не применима к стартапам. На самом деле, она им сильно вредит. Анализируя опыт, современные предприниматели начали понимать проблему, а именно то, чтостартапы не являются просто уменьшенными копиями крупных сложившихся компаний. Сложившиесякомпании реализуют бизнес-планы, где клиенты, их проблемы и обязательные функции продукта ужеизвестны и определены. В противоположность этому, стартапы работают в режиме «поиска», отыскиваявоспроизводимую и прибыльную бизнес-модель. Поиск бизнес-модели требует совершенно другихправил, дорожных карт, наборов навыков и инструментов для минимизации рисков и оптимизацииуспеха в бизнесе. Ключевая идея процесса Customer Development (разработки клиентов), описанная в этой книге,благословенно проста – продукты, разработанные при раннем и регулярном взаимодействии спотенциальными клиентами - выигрывают. Продукты, переданные разработчиками департаментампродаж и маркетинга, лишь косвенно участвовавшим в развитии этих продуктов, – проигрывают. Правдасостоит в том, что сидя в офисе, вы никогда не узнаете фактов жизни, так что выбирайтесь из нихпоскорее и отправляйтесь в реальный мир. Выход в мир обеспечивает постоянный процесс сбора фактови все более глубокое понимание потребностей клиентов, а также постепенное применение полученныхзнаний в итеративном процессе разработки продукта. Сочетание Customer Development и гибкогоинжиниринга резко увеличивает шансы на успех нового продукта и компании, в то же время, сокращаяпотребность в первоначальных вложениях и устраняя дальнейшие пустые траты времени, энергии, денеги усилий. Customer Development является «дорожной картой» для «нового и улучшенного» путешествияпо пути стартапа. Эта методология существенно увеличивает шансы на успех, признавая, что миссиейстартапа является неустанный поиск и уточнение его идеи и видения — которые, по-сути, изначальнопредставляют собой набор недоказанных гипотез (догадок) о бизнес-модели, о клиентах, о функцияхпродукта, и о том, каким образом все это можно масштабировать в чрезвычайно успешную компанию.Customer Development признает, что стартапы являются временными организациями, создаваемыми дляпоиска ответов на эти вопросы, и, в результате, для обретения воспроизводимых и масштабируемыхбизнес-моделей. Методология Customer Development – это процесс для организации этого поиска. i|Четыре шага к озарению
  7. 7. Когда я впервые опубликовал «Четыре шага», я не просто хотел поделиться видением одногосерийного предпринимателя – я хотел предложить теоретическую методологию для правильногопостроения стартапов. За прошедшие 10 лет методология Customer Development совершила взлет ипрошла собственный уникальный путь. Сотни стартапов использовали процесс Customer Development,осознанно или неосознанно. Интерес к инновациям берет мир штурмом, и «Четыре шага» тоже путешествуют по земному шару.Книга обрела новых читателей в Японии, Китае, Бразилии, Франции и теперь в России – на земле моихпредков. Таким образом, с чувством личной гордости, я хочу поблагодарить Дениса Довгополого,который сам является страстным предпринимателем, за то, что он нашел меня и взялся за решение,казалось бы, непреодолимой проблемы перевода «Четырех Шагов», чтобы донести идею процессаCustomer Development до вашей страны, где дух предпринимательства, кажется, сейчас сильнее, чемкогда-либо раньше. Хочу выразить свое особое признание команде, которая работала вместе с Денисом над этойкнигой, в частности Инне Пономаренко и Николаю Савину. Их самоотверженность и бесчисленноеколичество часов напряженной работы сияют сквозь каждую страницу. Я благодарю этих людей запредоставленную возможность поделиться моим видением с совершенно новой аудиторией инноваторов. Хотя ни одна книга не может дать ответы на все вопросы предпринимателей, я горжусь тем, что«Четыре шага» считается краеугольным камнем и основополагающим ресурсом, помогающим стартапамвсех мастей в достижении их мечты. Для меня как для автора и преподавателя это большая честь и привилегия помогать другимпредпринимателям и содействовать их амбициям, упорству и креативности. Пусть эта книга вдохновит и направит на путь успеха многие стартапы в России и за ее пределами. Стив Бланк Пескадеро, Калифорния Июль 2011ВведениеПуть героя|ii
  8. 8. ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - этонасколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-тосказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно словокоторых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо. В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в несколькихстартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участиев конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства соСтивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, скакой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазму,который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легкихпереговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствиедля российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу каксвершившийся факт, говорит о том, насколько Стив поддерживал нас. После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, входе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой онараскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков иэкспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этогобизнеса и духом самой книги (который постарались передать). И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем всоздании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинскихпредпринимателей. Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпускэтой книги был бы невозможен без Коли Савина. Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе веденияпереговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стас Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть КолюМитюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию CustomerDevelopment на протяжении всех лет, которые я их знаю. P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читатьего блог. Ваш, Денис Довгополый iii|Четыре шага к озарению
  9. 9. БЛАГОДАРСТВЕННОЕ СЛОВО За 25 лет в технологическом предпринимательстве мне посчастливилось встретить трехвыдающихся менторов, каждый из которых передал мне свой особый талант. Бен Уэгбрайт научил меня,как думать; Гордон Белл научил, о чем думать; Аллен Майклс показал, как превращать мысли в прямыеи безотлагательные действия. Мне также посчастливилось работать в Силиконовой Долине в разгар деятельности трех еенаиболее влиятельных практиков и стратегов в области маркетинга. В мою бытность вице-президентомпо маркетингу, на меня сильно повлияли клиенто-центрированные книги Билла Давидоу, бывшего вице-президента по маркетингу корпорации Intel и основателя Mohr, Davidow Ventures. Мне повезло, что БиллДавидоу был в составе совета директоров моей компании MIPS Computers. Риджес Маккена уже быллегендой PR и маркетинга и управлял собственной фирмой, когда я только начинал карьеру. Егомышление и практика по-прежнему оказывают сильное влияние на мою работу. И наконец, я до сих порпомню ощущение «мурашек по коже», когда впервые прочел книгу Джеффа Мура и узнал о егоконцепции «пропасти». Тогда я понял, что существуют повторяющиеся закономерности в бизнесе,которые могли бы объяснить ранее необъяснимое. Джерри Энгель, директор центра Лестер по вопросам предпринимательства бизнес школы Haas приуниверситете Беркли, совершил смелый поступок, предоставив мне платформу для тестированияметодологии Customer Development и обучения сотен ничего не подозревающих студентов. ДжонФриман, профессор Haas, внес ценный вклад в вопрос понимания различных циклов продаж взависимости от Типа рынка. Наконец, мой многострадальный партнер по преподаванию в Haas РобМаджтелес сделал все возможное, чтобы студенты не только переняли мой энтузиазм, но и получилиструктурированные знания по предмету и своевременную оценку курсовых работ. Том Байерс, МаркЛесли, Одри Маклин и Майк Лайонс из Стэнфордского университета любезно предложили мнепреподавать с ними в аспирантуре инженерной школы, и помогли отточить мою методологиюпосредством доработки концепции цикла продаж нового продукта. Колумбийская школа бизнесапозволила мне преподавать этот курс студентам в рамках совместной программы MBA с школой бизнесаHaas. В мире венчурного капитала, кроме финансирования некоторых моих стартапов, Джон Файбер изMDV и Кэтрин Гулд из Foundation Capital, давали мне дельные рекомендации, будучи членами советовдиректоров моих компаний и всегда меня поддерживали. Мои друзья: Стив Вайнштейн, Боб Дорф, Бернард Френкель, Тодд Баше и Джим Викетт - внеслимного ценных поправок и предложений при подготовке этой книги. Уилл Харви и Эрик Райс из IMVU выступили первыми «подопытными морскими свинками» вкорпоративном мире, внедрив все или некоторые положения Методологии Customer Development. Этакнига была обязательным чтением для каждого нового сотрудника их компании. Фред Дарем изCafePress позволил мне участвовать в совете директоров его компании и наблюдать за работойпредпринимателя мирового класса. Помимо технического руководства в IMVU, Эрик Рис также выступил в роли редактора этого текстаи помог устранить постыдные опечатки оригинальной версии. Эта книга была бы намного беднее без всех перечисленных взносов. Моя жена, Элисон Эллиотт, не только мирилась с моей одержимостью поиском методологии дляранней стадии Customer Development и моей страстью к ее преподаванию, она привнесла свое видение,мудрый совет и ясность в ход моего мышления. Без нее эта книга не увидела бы свет.ВведениеПуть героя|iv
  10. 10. ВСТУПЛЕНИЕ Путь героя Легендарный герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новойрелигии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет иметь потенциал дать жизнь новому. — Джозеф Кэмпбелл, «Герой с тысячью лиц» Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется вмифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера,встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв кпоиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальныйнабор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегдаодинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц. Путь героя – уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новыепродукты начинаются с почти мифологического видения – надежды на создание нового. Конечную цельспособны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателяот CEO большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний.Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение – это не галлюцинация, а реальныйбизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что импредставляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности иопасности ждут впереди; их путь к успеху – это не только испытание финансовых ресурсов. Этоиспытание выносливости, гибкости и пределов смелости. Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятиеКэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут бытьразными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаютсяпо пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут бытьприменены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен.Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан. Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя иувлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению,принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестойпроект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющиенаши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняетили снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешнуюкомпанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.Открытие пути Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурныхфонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать всевремя спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они нетолько не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать моюследующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русскимакцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом поповоду своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитиемстартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, чтонеобходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советыдиректоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моимпервым корпоративным «внетелесным опытом». Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новойточки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаосасуществовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративныеменеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технологияили маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж, v|Четыре шага к озарению
  11. 11. закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурныекапиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем.«Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы стакими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурныекапиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционныхвопросов. Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист можетраспознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, чтопроблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либофундаментально неверного в том, как предприниматели организовывают и управляют стартапами?Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут бытьустранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопросмоим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали состартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует». После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, чтолучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбеллаотносительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построениюуспешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации иликанонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов,которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы,которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова. Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что:стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционнойпродукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты.Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельныйпроцессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения иобнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братомProduct Development, каждый успешный стартап, сознательно или бессознательно, использовал его. Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собойпарадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основныеположения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы,добившиеся успеха. Это путь, который скрыт у всех на глазах.ВведениеПуть героя|vi
  12. 12. ВВЕДЕНИЕ Победители и проигравшие Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если быосознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете липродолжать действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -большие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10попыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинутьновые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни ите же грабли. Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных,рассчитанных на потребителей (B2C) или на бизнес (B2B). Некоторые провалы при запуске новогопродукта стали легендарными: • Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн. • Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн. • Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на сегодняшний день: $200 млн. • Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него уже существовал. Расходы: $100 млн. • Jaguar X-Type. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн. • WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer app) в Интернете. Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн. • Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии. США – не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок: $500 млн. • R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы: $450 млн • Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники – очень дорогая технология. Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров,которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно былоизбежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продуктаобрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущейгруппой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной втеплицах исследовательских департаментов (R & D)? Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но онипротиворечат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться оттрадиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретаютсвоих желанных и жаждущих клиентов. Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов: vii|Четыре шага к озарению
  13. 13. • Swiffer от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в $2,1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет. • Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей. Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, а Toyota продолжит «съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35% авторынка США. • General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы потребителей - малышей и дошкольников – как можно дольше. Результатом исследований стала упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу. РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управленияжизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и целидля каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж,разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадныйфакт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаютсяпровалами. Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которыхруководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запусккоторых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработкеизначально – проигрывают. Да, все настолько просто. Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии выводапродукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь отпотенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не являетсядвигателем этого процесса. Данная книга – это не еще один набор процессов для разработки продукта, который простодополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, чтоэтот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов непредполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мыдолжны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток. Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок.Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще одинпроцесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла впроцессе вывода нового продукта на рынок – и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен ипоступит в продажу. Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изученияпотребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в частипути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которыеотличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента –Customer Development Process, описанный в этой книге. ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения –узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели. Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться сих портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие извыбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модельCustomer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для CEO и других топ-менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционныхвопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том, чем они должны были заниматься впрошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше яобщался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня – тем большепонимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Ктонаши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и естьважнейшие вопросы методологии Customer Development. Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историяхзапусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался сВведениеПуть героя|viii
  14. 14. представителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development ещеболее применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки.Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, каки для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строгорегламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели CustomerDevelopment. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынкиявляются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самомделе, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске«стартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов нановые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который быпотратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок длякрупной компании могут быть катастрофическими. Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающаяновый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для CEO, но и длявсех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всехучредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. – длявсех, кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделатьпроцесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины«предприниматель» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души изсписка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже. Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, есливы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными длялучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят вчисло избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнениевидения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучшийспособ научиться этому – быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов впроцессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал«Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да». Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -зависит только от вас. ДЛЯ КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА? Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным.Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, вбиотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегияCustomer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума, чтобы понять - спрос на этотпродукт со стороны конечных потребителей был бы огромным. Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выбореправильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не наэтапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапаопределяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта,сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуруутверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевыхпродуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт. Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности иэффективности – последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичнаякомпания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компанииосновным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, аспособность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналысбыта. Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, гдерынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на раннейстадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждениесостоит в том, что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство. Для тех, чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книгастанет путеводителем. ix|Четыре шага к озарению
  15. 15. Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development «… широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими» — Матфей 7:13 Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптаннаятропа – очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которыенаходятся в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,представляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячилет тому назад – не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведутпрямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе. Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvanвыделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, котораяпотенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовыхраундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намереваласьсделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставкипродуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application» дляИнтернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут простонажать кнопку и сделать заказ. CEO компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvanбудет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике». В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делалиправильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводитьогромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве CEO былнанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущихвенчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили ихсервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Чтопроизошло? Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и советдиректоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development,обычно используемой в стартапах, в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантретого времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособностьспросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести дажехорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе. ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной формеиспользует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Онаутвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологическийбизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап –культуры. На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесспродвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеальноподходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мыпонимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов. Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногиепонимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development нетолько для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поискаклиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальныминструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используютдиаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участникиэкосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно другихусловиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути. 1|Четыре шага к озарению
  16. 16. Альфа/Бета Запуск/ Первый Концепция/ Старт Развитие Продукта Тестирование релиз Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства посозданию стартапа, давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запусканового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общейпрактике и в конкретном примере Webvan, которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мырассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов. Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрывуна миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.Концепция и старт На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набораключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутойсалфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге. Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продуктаили услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования,подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта? Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических имаркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна лиидея воплощения в жизнь. Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента ипотенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться обудущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схемупозиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов. Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. Всочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыминаметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурныйкапитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Еслиречь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценкивозврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются вфазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новоеподразделение. WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительнойисторией и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурныхкапиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO,компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.Развитие продукта На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестаютразговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по меретого как компания начинает специализироваться по функциям. Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт,определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист сназванием «Product development» и чертит подробные диаграммы по методу ―критического пути»(Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департаментоценивает сроки и стоимость разработки. Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане(рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первыхклиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди измаркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовитьДокумент по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинаетсоздавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицыГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|2
  17. 17. данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компаниятрадиционно нанимает вице-президента по продажам. В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: созданиеавтоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады былитехнологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничныхсетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникамупаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения поуправлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечениедля управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение«разговаривало» с веб-узлом Webvan, генерировало и передавало инструкции для выполнения заказовразличным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения временидоставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективныймаршрут для доставки товаров на дом клиенту. В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призваннуюукрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоеватьлояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок.Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программыPR, продвижения и рекламной кампании.Альфа -/ бета тестирование На третьем этапе – этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует снебольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, ипроверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный планмаркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательныхматериалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключатьконтракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускаетбрендинговые мероприятия. Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовызаплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналыдистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказовна первую потребительскую версию продукта. Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компаниии ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. CEO обновляет презентацию дляинвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала. WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR –хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частныеинвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.Запуск продукта и первый релиз Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чемукомпания шла изначально. С работающим продуктом (ну, или почти работающим) компания переходит врежим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраиваетнациональную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставленыцели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, службамаркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках,семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерятьпроизводительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скореевсего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции). Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Еслиисключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимопозаботиться о следующих раундах финансирования. CEO наблюдает за запуском продукта имасштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во временаDot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги иубежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.) Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап, операционная модель, несомненно, кажется вамзнакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленныммножеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок. 3|Четыре шага к озарению
  18. 18. WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяцпосле начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение IPO спустя 60 дней. Компания подняла$400 млн. и имела рыночную капитализацию $8,5 млрд. долларов в день. Ее IPO больше, чем триведущие розничные сети вместе взятые. ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ? Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями,запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическимкак и вопрос: «Что не так с тем, как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов,модель стала по-настоящему провальной. Первый намек кроется в ее названии – это модель Product Development - не модель маркетинга, немодель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Темне менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеминеинженерными видами деятельности. Неправильное название – это только намек на десять основныхнедостатков модели Product Development.1. Где клиенты? Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины остартапах и новых продуктах. Наибольший риск и, как следствие, основная причина неудач в стартапахпроявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпятпоражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов ивыверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схемуProduct Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модельProduct Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»2. Акцент на дате первого релиза Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на датеначала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза,затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя изфинишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта. Недостаток этого мышления заключается в том, что «дата первого релиза» - это датапредполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле,факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт.(Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе,независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливаютчасы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовыеожидания к этой дате. Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижениепродукта на рынок – это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно такстартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточиввнимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! Настарт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продатьего. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему онибудут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продажепродукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery)- и это основная и, фактически, фатальная ошибка. Подумайте о любом стартапе, в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этотстартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не былинаправлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходитпосле завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шарысдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила всвоем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», норепрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок,резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичныепокупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапыобнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт нерешает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себеплохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, вкоторых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегиюпродаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного пониманияГлава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4

×