В этой презентации я собрал все известные мне, на сегодняшний день, материалы по истории создания, развития компании Тойота и ее основополагающим принципам, ценностям и образу жизни.

1. Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС»
(Институт)
Дисциплина
«Философия, ценности и история Линменеджмента»
«Вы можете не меняться.
Выживание не является обязанностью.»
У. Э. Деминг
Преподаватель:
КАЛИНИН МИХАИЛ АЛЕКСАНДРОВИЧ

2. №
Компания
Стоимость,
млрд. $
1
Toyota
150
3
Nissan
50
4
Д-Крайслер
40
5
Ford
20
6
GM
15-20
7
Фольксваген
15

3. Японский подход к производительности



После Второй мировой войны рынок Toyota был совсем
невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителей,
Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные
линии для производства самых разных автомобилей.
Основная идея Тайити Оно: если производительность
труда в Японии в 8-10 раз ниже, чем в Америке, то разве
американец на самом деле затрачивает в 10 раз больше
мускульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят
впустую. И если мы сможем избежать этих потерь,
производительность труда можно увеличить в 8-10 раз.
С 1945 года Toyota бросила все силы на устранение
потерь времени и материалов на всех стадиях
производственного процесса: перепроизводство,
ожидание, лишняя транспортировка, излишняя
обработка, избыток запасов, лишние движения, дефекты,
нереализованный творческий потенциал сотрудников.

4. Исторические корни «Бережливого производства»
(Lean Production)
Sakichi Toyoda
James Womack
(1867—1930)
(автоматическая остановка станков
при обрыве нити – один человек
обслуживает несколько станков)
Kiichiro Toyoda
(в чем секрет японских
автопроизводителей на сборку авто в Японии
требовалось 16 ч. В США30 ч.)
(1894—1952)
(довел отцовскую конструкцию
ткацкого автомата до серийного воплощения,
а после смерти отца основал автомобильное
отделение Toyota Motor Corporation.
W. Edwards Deming
(встроенное качество –
не бери,
не делай, не передавай)
Taiichi Ohno
(Основы производственной
системы TOYOTA –
just-in-time,
автономизация,
устранение всех видов потерь,
1950-1960 гг.)
Henry Ford
Супермаркеты
(тянущая система - PULL)
(непрерывное производство,
снижение отходов, постоянные
Улучшения 1930гг.)
4

5. Когда в 1887 году двадцатилетний сын ткачей Сакичи
Тойода начал мастерить собственный станок, в деревне
его сочли чудаком. Но Сакичи только что прочел книгу про
изобретателей англичанина Сэмюэла Смайлза, «Помоги
себе сам». Про то, как никто не верил в паровые машины
Джеймса Уатта, про то, что успех любого изобретателя —
это лишь 5% таланта и 95% усердия… Тойоду не
остановить насмешками — он твердо решил прославить
своими патентами Японию!

6. На этой фотографии Сакичи Тойоде (1867—1930) уже
более пятидесяти лет: бывший самоучка, а ныне
успешный промышленник, обладатель 84 патентов и
автор 35 конструкций ткацких и прядильных станков, он
уже удостоен двух медалей с голубой лентой
Императорской академии.

7. Киичиро Тойода (1894—1952), старший родной сын
Сакичи Тойоды от первого брака, после окончания
Токийского университета довел отцовскую конструкцию
ткацкого автомата до серийного воплощения. В 1929 году
крупнейший английский производитель текстильного
оборудования Platt Brothers заплатил Тойодам 100 тысяч
фунтов стерлингов за право выпускать и продавать
станки типа G на всех рынках западнее Сингапура.

8. Деньги от продажи патента Сакичи отдал сыну в качестве премии за
то, что тот освоит выпуск автомобилей. Ведь в конце 20-х годов Ford и
General Motors открыли свои заводы в Японии и немедленно
захватили местный рынок, где самым крупным автопроизводителем
был Datsun с его «творчески переработанной» копией английской
малолитражки Austin Seven. В 1930 году Киичиро стал выполнять
наказ отца. Сначала группа инженеров изучила конструкцию
комплектующих, разбирая автомобили Chevrolet. Потом, в 1934 году,
главный литейщик завода Тойоды съездил в Америку, чтобы перенять
технологии изготовления блоков, головок, коленвалов и поршней.

9. Торжественный момент: в 1935 году японцы полупоклоном встречают
первый прототип Toyota A1. За основу был взят новейший
Chrysler/De Soto Airflow, который только-только появился в 1934 году,
— самый «продвинутый» американский автомобиль того времени:
жесткая рама новой конструкции, просторный салон благодаря
смещенному вперед двигателю, обтекаемый кузов.
Никаких патентов ни у GM, ни у Крайслера куплено не было. Вплоть
до 60-х годов основным бизнесом Тойоты были легкие грузовики:
легковые автомобили Toyopet спросом не пользовались.

10. Таичи Оно (1912—1990) считается отцом TPS: с 1932 года он
работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на
завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса
производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных
Оно — это генти генбуцу: обязательно увидеть суть проблемы своими
глазами. Известен так называемый «круг Оно»: Таичи приходил на
завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял
внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но,
поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических
наблюдений можно и нужно препоручать подчиненным — это уже
принцип хоренсо.

11. На дворе — 1952 год. Послевоенная Япония поднимается из руин,
объемы сборки Тойот — мизерные. Тем не менее, за последующие
десять лет все преображается, словно по мановению волшебной палочки.
Выпуск автомобилей Toyopet постоянно растет, начинается экспорт —
сначала в маленькие страны вроде Эль-Сальвадора (1953 год), потом —
в Саудовскую Аравию, Гондурас, Коста-Рику, Панаму…
В 1958 году на первые седаны Toyopet Crown, выгруженные из
трюмов в портах Америки, смотрели, как сейчас средний класс
россиян — на китайские машины: с недоумением и легкой
брезгливостью. Однако Тойоты становились все лучше и лучше,
продажи росли, в Японии открывались новые заводы. За десять лет
произошло чудо — из гадкого неэффективного утенка Toyota выросла в
прекрасного лебедя!
Срок переналадки станков на тойотовских заводах сократился с
нескольких часов до нескольких минут. Были ликвидированы
промежуточные склады. Введена система «точно вовремя» — детали
поставляются на конвейер по мере надобности с помощью системы
карточек канбан по образу и подобию системы в американских
супермаркетах.

13. К середине 60-х годов новая производственная система TPS была
внедрена на всех заводах и отделениях Toyota, а к середине 70-х — еще и у
поставщиков комплектующих. Это — еще один из принципов TPS: уважать
партнеров и помогать им развиваться. Еще Сакичи Тойода в самом начале
века за свой счет посылал нанятого им за бешеные деньги американского
инженера Чарльза Франсиса учить литейщиков сторонних фирм, которые
никак не могли сделать для станков Тойоды нормальные приводные
шестерни.
В 1965 году Toyota получила за свою систему TPS приз Эдварда Деминга —
американца, который профессионально занимался контролем качества и
особо отметил успехи японцев. Ведь Toyota развивалась гораздо быстрее
американских компаний. Конечно, делу способствовали и нефтяные кризисы
70-х, и падение курса йены… Но разница в эффективности производственных
культур была налицо. В 1989 году концерн General Motors выпускал 5,5 млн
автомобилей силами 775 тысяч работников, а Toyota — 3,3 млн машин силами
чуть более 90 тысяч человек. Сравните соотношение объема выпуска и
численности персонала: Toyota — 36,3 автомобиля на одного работника,
Honda — 22,5, Nissan — 19,5, Peugeot Citroen — 14,6, Ford — 11,1… А GM —
всего 7,1. Разброс по эффективности — более чем пятикратный!

14. Никому не надо объяснять, что
Toyota Motor Corporation стала одной
из величайших компаний мира
благодаря своей производственной
системе (ПСТ).
Это потрясающее ноу-хау позволяет японской компании-гиганту делать
лучшие на планете автомобили дешевле, чем конкуренты, и быстрее
выпускать новые модели. Подобные системы выстроили у себя не
только соперники Toyota: Daimler-Chrysler, Ford, Honda, GM, но даже
больницы и почтовые службы: для повышения производительности все
они применили те же подходы, правила и управленческие методики.
Целая армия экспертов по бережливому производству трубит о
преимуществах ПСТ столь громко, что теперь любой руководитель
твердо знает: если и есть в этом безумном мире какие-то вечные
истины, то одна из них та, что своим успехом Toyota обязана ПСТ.

15. Производственная система - необходимое, но ни в коей мере не достаточное
условие успеха Toyota. Проще говоря, ПСТ - это тяжелая артиллерия, "жесткая"
технологическая инновация, позволяющая , чтобы в одно место стекались разные
мнения по тому или иному вопросу. И специалист должен преодолевать различия,
поднимаясь над ними. Трения порождают инновационные идеи - и благодаря
этому Toyota то постепенно, то рывками движется вперед, оставляя позади
конкурентов.

16. Культура противоречий
На посторонний взгляд, Toyota - явление необъяснимое: у нее нет ни одного из
характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже
напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта. Toyota
выплачивает низкие дивиденды и копит деньги, что наводит на мысль о
неэффективности. В период с 1995-го по 2006 год дивиденды ее акционеров
составляли в среднем всего лишь 20% от прибыли. Скажем, за 2006 год на их
выплату ушло 21,3% прибыли - примерно столько же, что и у менее
масштабных конкурентов Nissan (22,9%) и Hyundai-Kia (17,4%), но намного
меньше, чем в DaimlerChrysler (47,5%). Зато корпорация накопила $20 млрд
денежных средств, за что некоторые аналитики стали называть ее Toyota
Bank.

17. Управляют компанией в основном японцы, тогда как в большинстве
преуспевающих западных корпораций руководство разнообразно по
национальному составу. Toyota родом из Микавы, сельского пригорода Нагой, и
этим происхождением объясняется скромность ее руководителей и их здоровая
деловая этика. По любым меркам своим начальникам компания платит очень
мало. В 2005 году топ-менеджеры Toyota зарабатывали в десять раз меньше,
чем на Ford. Да и в сравнении с коллегами из других японских автомобильных
компаний (за исключением Honda) их вознаграждение невелико. В Toyota
медленно поднимаются по служебной лестнице: в 2006 году средний возраст
ее вице-президентов составлял 62 года, - во многих неяпонских компаниях в
этом возрасте выходят на пенсию.

18. Еще одна странность - то влияние, которым пользуется семейство
учредителей Тойода, хотя оно контролирует всего лишь 2% акций.
Большинство важных решений принимается с учетом их мнения. Несколько
десятилетий подряд на пост президента по большей части назначали
представителей семьи. И, хотя за последние 13 лет этот пост трижды
доверяли не членам клана, есть уверенность, что еще не раз президент
Тойоты будет носить фамилию Тойода.

19. Toyota не спешит, однако совершает гигантские скачки. К производству
в США, например, компания подходила очень постепенно. В 1984 году она
вместе с GM образовала совместное предприятие, которое получило
название New United Motor Manufacturing, а свой первый завод открыла в
Кентукки лишь четыре года спустя. Зато когда в 1997 году в Японии запустили
в производство Prius - это было мощным рывком. Намного опередив своих
конкурентов, Toyota создала гибридный двигатель, в котором соединялись
мощь двигателя внутреннего сгорания и экологичность электромотора.

20. Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит
деньгами. За Toyota закрепилась репутация компании, где экономят каждую
копейку, и только Wal-Mart может сравниться с ней в скупости. В японских
офисах на время ланча выключают свет. Коллектив занимает одну большую
комнату, где между столами нет перегородок: офисные помещения в Японии
дороги. В то же время, Toyota тратит бешеные деньги на оборудование,
дилерские сети и повышение квалификации персонала. К примеру, с 1990
года она вложила $22 млрд в производственные и сервисные центры в
Соединенных Штатах и Европе, а последние шесть лет ежегодно тратила по
$170 млн на участие в "Формуле-1".

21. Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы
тратят время впустую. Просто удивительно, сколько людей в Toyota ходят
на собрания, хотя в дискуссиях участвуют немногие. В командировки на
места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее
руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.
Toyota упрощает систему общения внутри компании, но создает
разветвленные каналы коммуникаций. В Toyota существует неписаное
правило: говорить короче и проще. В презентациях они ухитряются в одной
картинке отразить всю историю вопроса, цели, анализ, планы действий и
ожидаемые результаты. В то же время, корпорация поддерживает сложную
структуру коммуникации между людьми, так как хочет, чтобы "все всё
знали". Сети горизонтальных связей между сотрудниками из разных
подразделений и географических регионов группируют их по специальности
и году поступления на службу, а отношения по вертикали строятся на
передаче опыта и наставничестве. Чтобы развить неформальные связи,
сотрудникам предлагают вступать в клубы, объединяющие земляков, людей
с общими спортивными интересами, увлечениями и т.д.

22. В Toyota строгая иерархия, но сотрудники свободно говорят
начальникам "нет". Здесь принято высказывать иную точку зрения, и
открыто говорить о проблемах, а не слепо исполнять распоряжения.

23. Убирать преграды на пути к достижению грандиозных целей компании
помогает ее страсть к экспериментам. Она постоянно проверяет
гипотезы и делает выводы из результатов. В Toyota пришли к выводу:
чтобы достичь невозможного, надо заглядывать далеко, а двигаться
короткими перебежками - и никогда не отступать. Начинают с того,
чтобы раздробить глобальную задачу на удобоваримые проблемы.
Затем ставят эксперименты, призванные отыскать новые подходы и
технологии для самых сложных составляющих задачи. Вспомним, как
создавался Prius.

24. В1993 году компания решила разработать машину, безопасную для
окружающей среды и легкую в управлении. Группа разработчиков, известная
как G21, придумала автомобиль, который расходовал горючее на 50%
эффективнее. Высшее руководство Toyota модель отвергло и потребовало
повысить эффективность вдвое. Даже при самых современных двигателях на
бензине и дизельном топливе, в том числе двигателях на топливных ячейках,
это было невозможно. Группе G21 не оставалось ничего иного, как
обратиться к гибридной технологии - ее как раз разрабатывала одна из
лабораторий компании. Первый такой мотор, понятное дело, не завелся.
Следующая модель завелась, но проехала по автодрому всего несколько
сотен метров, после чего безнадежно заглохла. У следующих моделей
выходили из строя аккумуляторы, когда становилось слишком жарко или
слишком холодно. Несмотря на неудачи, Toyota не прекратила работу над
проектом и в конце концов в 1995 году на автосалоне в Токио торжественно
представила гибридный автомобиль.
Совокупный объём продаж автомобилей
семейства Prius к концу июня 2013 года
достиг 3,4 миллиона единиц..

25. Toyota проводит эксперименты в строго установленном порядке. Она взяла
на вооружение принятый во всем деловом мире четырехэтапный процесс
непрерывного совершенствования PDCA (Plan-Do-Check-Act), "отшлифовала"
его, и получился процесс ТВР (Toyota Business Practices). Восьмиэтапный ТВР
- это структурный подход к рационализации:
1. выявить задачу;
2. разбить ее на составляющие;
3. сформулировать цель;
4. найти корень проблемы;
5. разработать контрмеры;
6. воплотить их в жизнь;
7. проконтролировать как результаты, так и процессы;
8. стандартизировать удачные технологии.
Описывать все это принято в "Отчете A3", названном по формату бумаги, то есть,
весьма лаконично. Как мы уже говорили, ограничения вынуждают отбирать лишь самые
существенные сведения и излагать их на одной-единственной странице. В таком виде
информация и расходится по компании.

26. Отличительные черты руководителей Toyota
•
Они готовы слушать других людей и учиться у них
•
Они с энтузиазмом совершенствуют работу
•
Они хорошо умеют работать в команде
•
Они умеют быстро решать проблемы
•
Им интересно учить других
•
Они скромны
Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы признавать любые
ошибки и открыто говорить обо всех проблемах, с которыми они столкнулись.
На протяжении нескольких десятилетий в компании насаждалась открытость,
и благодаря этому родилась культура, для которой характерна удивительная
терпимость к неудачам.

27. При всей сложности корпорации она не сбивается с правильного курса
благодаря всего четырем простым установкам.
Завтра лучше, чем сегодня. Долгим преуспеванием Toyota обязана своему
наивному оптимизму. Препятствия только взбадривают сотрудников,
вызывают у них желание работать еще лучше. Люди на самом деле верят,
что завтрашний день Toyota будет удачнее сегодняшнего. Эта установка на
непрерывное совершенствование, на вечную неудовлетворенность тем, что
есть, объясняет, почему сотрудники без конца экспериментируют. Выиграть
должны все. Компания с самого начала подчеркивала, что командный
дух - ее руководящий принцип. Когда возникает проблема,
ответственность за нее несет каждый участник группы, и каждый должен
искать выход из положения. Эта практика появилась в среде цеховых
рабочих и распространилась по всей корпорации.

28. Хранить верность ценностям основателей. Несколько человек в
течение десятилетий формировали систему ценностей Toyota: Сакити
Тойода, создавший родительское предприятие - фабрику ткацких
станков-автоматов Toyoda; Киитиро Тойода, сын Сакити и основатель
Toyota Motor Corporation; Таити Оно, создатель ПСТ; Эйдзи Тойода,
двоюродный брат Киитиро и один из президентов Toyota; Сотаро Камия,
разработавший сети продаж компании; и еще один президент - Соитиро
Тойода.
В систему ценностей компании входят:
•
установка на непрерывное совершенствование (кайдзен);
•
уважение к людям и их способностям, работа в команде,
скромность;
•
принцип "покупатель - прежде всего";
•
важность прямого опыта, информации из первых рук (генти
генбуцу).

29. Не разбрасываться людьми. Еще одна сила Тойота - система
управления персоналом. Во многих компаниях сотрудников либо
повышают, либо увольняют. В Toyota редко избавляются от тех, кто
недостаточно хорошо работает: их способности стараются развить. Здесь
по старинке, как когда-то во всех японских компаниях, гарантирована
долгосрочная занятость. К примеру, во время азиатского финансового
кризиса начиная с 1997 года отделение Toyota в Таиланде пережило четыре
убыточных года, но никого не уволило. Распоряжение тогдашнего
президента Хироси Окуда: "Сократите все расходы, но не трогайте
людей".
В
августе
1998
года
Moody's
понизило
рейтинг
кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 по причине этой самой гарантии
работы до пенсии, но ее руководители объявили рейтинговому агентству,
что от своего принципа не откажутся.

30. Программам обучения с отрывом от производства Toyota предпочитает
повышение квалификации на рабочем месте. С самого начала обучения
людям дают право на выбор и самостоятельные решения. Надо не столько
соблюдать строгий набор правил, сколько придерживаться ряда принципов.
Сотрудников учат мыслить так, как если бы они стояли двумя
ступенями выше на служебной лестнице, что позволяет видеть
ситуацию более широко. Первые 10 лет работы в компании
людям показывают, как решать проблемы. Еще одна особенность
кадровой политики Toyota: лучшие сотрудники выступают в роли наставников
и передают свой опыт и ценности молодым. Так множатся кадры
управленцев, которые учатся, постоянно экспериментируя, - современный
аналог цеховой системы мастеров и подмастерьев.

31. Главные критерии при оценке менеджеров - не результаты, а умение
работать и учиться. Компания смотрит, как руководители выполняли
поставленные перед ними задачи, как вели себя, когда возникали трудности,
как совершенствовали свои организаторские способности, как развивали,
мотивировали и вдохновляли своих людей. У компании пять критериев
оценки - все они довольно размытые и субъективные.
К примеру, личное обаяние (дзиньбо). Под этим подразумевается
способность внушать доверие и уважение. Критерий очень расплывчатый:
его можно по-разному интерпретировать и невозможно измерить; так можно
оценивать только тех, с кем долго проработал бок о бок.

32. Еще одно мерило оценки руководителя - выносливость и устойчивость к
неудачам. Компания убеждена, что это качество у нее в крови, и называет его
небари цуйоса, что буквально означает "сила сцепления".
Продвигая человека наверх, его не хвалят. Наоборот, руководители
высшего звена отправляют ему письмо такого примерно содержания:
"Поздравляем с повышением. Эту должность могли бы занять многие
достойнейшие люди. Помните об этом, выполняя свою работу".
Так в Toyota приучают к скромности и напоминают, что успех
человека - результат коллективной работы его самого и коллег.

33. Открыто передавать информацию. У Toyota 50 заводов за пределами
Японии, она продает автомобили в 170 с лишним странах; в компании
занято около 300 тыс. человек. Но, несмотря на свои масштабы, корпорация
по-прежнему работает так, словно она - компания из небольшого городка.
Ее руководство исходит из того, что "каждый знает, что делает другой".
Информационные потоки свободно циркулируют, легко пересекают
структурные и иерархические границы и распространяются за пределы
компании, достигая поставщиков, покупателей и дилеров. Для
традиционной восточной деловой практики важнее всего личные
отношения, и Toyota строит связи не виртуальные, а живые,
человеческие. Сотрудники должны воспитывать в себе умение
внимательно прислушиваться к мнениям в свободной обстановке. В
результате
образуется
информационная
сеть,
которую
бывший
исполнительный вице-президент Йосими Инаба назвал "нервной системой".
Подобно нейронам в человеческом организме, Toyota быстро передает
информацию по всей организации.

34. Позвольте людям свободно возражать. Служащие не боятся и даже
считают своим долгом высказывать соображения, не совпадающие с
мнением руководителя, и спорить с вышестоящими. В Toyota хотят, чтобы
каждый действовал так, как, по его собственному представлению, будет
правильно. Спорить с боссом - вполне допустимо; сообщать ему плохие
новости - просто необходимо; не обращать на него внимания - зачастую
простительно. Известны истории о том, каких успехов добились местные
производства, отказавшись выполнить тот или иной приказ или
проигнорировав тот или иной совет главного управления. Например,
Юкитоси Фуно, глава Toyota Motor Sales, USA, рассказал: "До того, как меня в
1997 году направили в Соединенные Штаты (в качестве первого вицепрезидента), я обошел нескольких главных японских руководителей. Они мне
велели увеличить количество точек сбыта. Это все были исполнительные
вице-президенты и директора-распорядители. Я пошел посмотреть, как
обстоят дела на рынке. Получалось, что, если увеличить количество
представительств, усилится конкуренция и нормально управлять будет
сложнее. Ну, я и решил забыть все, что мне говорили эти топы..."

35. Передавайте ноу-хау по горизонтали. В коридорах Toyota часто можно
услышать фразу: "Давайте йоко-тенить". Йокотен - аббревиатура, которая
буквально означает "развертываться или раскладываться в стороны".
Информация в Toyota распространяется от человека к человеку как вирус и
проникает повсюду. Компания пришла к выводу, что оптимальный
способ наладить обмен информацией - посадить весь коллектив в
одной большой комнате без офисных перегородок (принцип обейа).
Эта идея родилась в Японии, где вечно не хватает офисных помещений.
Но сейчас компания так же работает и в других странах. Кроме того,
проектные группы вывешивают информацию на стенах специального
оперативного центра, чтобы ее мог видеть каждый, - способ, известный как
миерука (визуализация).

36. Чаще общайтесь с людьми лично. Можно идти против распоряжений, но
не учесть чужое мнение - серьезный проступок. Поэтому особое внимание
уделяется тому, как люди взаимодействуют по работе. Например, Тони
Фудзита, бывший вице-президент Toyota Motor Sales, USA, считает: Toyota
отличается от американских производителей автомобилей тем, что
прислушивается к дилерам.
Выявляйте скрытые знания. Еще один элемент "нервной системы"
Toyota - превращение глубинного, основанного на опыте, скрытого знания,
которое хранится в головах сотрудников, в знание оформленное, открытое,
доступное всем. При президенте Фудзио Чо в компании озаботились тем,
чтобы записать мудрые мысли основателей, прежде передаваемые из уст в
уста. Руководители собрали высказывания и истории, выделили две
основополагающие ценности - в "Пути Toyota 2001" их назвали
главными заповедями: непрерывное совершенствование (кайдзен) и
уважение к людям.

37. Создавайте вспомогательные структуры. В 2002 году компания
учредила Институт Toyota и Глобальный центр знаний: один в Тойота-сити
(Япония), другой в Торрансе (Калифорния). Эти структуры, как и
Университет Toyota, основанный в Торрансе четырьмя годами раньше Toyota Motor Sales, USA, призваны распространять по всей организации
знания, ее ценности и лучшие методики. Кроме того, здесь принято
присоединяться к какой-нибудь неформальной группе. Каждый сотрудник
участвует в нескольких комиссиях и проблемных группах. Так создается
многослойная система связей.
Брать пример с Toyota - значит не копировать ту или иную
методику, а создавать культуру. Это требует времени. Это
требует ресурсов. И это не так просто.

38. Ниими - исполнительный вице-президент Тойоты по производству.
Работа господина Ниими заключается в том, чтобы сделать завод
Toytoa более эффективным. Одна из его первых успешно достигнутых
целей было производство двигателей. На заводе по производству
двигателей Симояма в Тойота Сити, он сократил среднюю мощность
производственной линии наполовину, до 100 000 двигателей – не
повышая себестоимость. Его новая цель – 50 000.
На самом деле, Тойота снова демонстрирует фантастическую
адаптируемость к внешним условиям. Что делать, когда
производственные мощности в избытке и приносят только убытки?
Нормальная тактика - закрывать заводы и распускать людей. Но это не
по-тойотовски. Можно делать меньше теми же ресурсами, но
накладные расходы будут занимать большую долю и продукция станет
либо дорогой, либо малоприбыльной.

39. То есть там, где другие производители экономят на масштабе,
размазывая накладные расходы на больший объем выпуска, Тойота
идет в обратную сторону - сохраняет долю накладных расходов,
сокращая объем выпуска. Казалось бы, проще действительно
закрыть завод. Но люди и их знания будут в этом случае
бесследно утеряны. А при сокращении объема выпуска без
повышения накладных расходов мы получаем завод,
производительность которого легко увеличить за счет эффекта
масштаба, когда продажи снова пойдут в гору, однако уровень
накладных расходов при этом станет еще меньше, чем был до этого.
Простым сокращением издержек этого не добиться, и Ниими, по сути,
провел фантастическую работу по изменению технологии сборки
автомобилей таким образом, чтобы можно было производить мало машин
так, чтобы это было так же прибыльно, как производить много машин.

40. На новом заводе полусобранные
компакты Corolla и суб-компакты Yaris
стоят бок к боку, а не бампер к
бамперу, сокращая сборочную линию на
35% и требуя от рабочих меньше
перемещений. Вместо шасси
автомобилей, свисающих с ленточных
конвейеров, проходящих над головой,
они сидят на приподнятых
платформах, которые стоят
вполовину дешевле и позволяют
опустить потолки, что снижает
затраты на кондиционирование на
40%.

41. Это мы говорим о новом заводе Тойота в Японии, в Мияги (2011 г.), о первом
новом заводе, построенном за последние 18 лет. Тойота построила новый
завод в условиях глобального спада продаж, когда йена усиливалась и
экспорт становился невыгодным.
Что заставило Тойоту совершить такой, казалось бы, глупый шаг?
Во-первых, в 1995 году тогдашний президент Тойоты Хироси Окудава взял от
имени компании обязательство производить внутри Японии не менее 3 млн.
автомобилей. Зачем? Окудава сказал, что если в Японии будет
производиться меньше машин Тойота, то компания будет "размывать" свою
производственную базу. Что для тойотовцев, которые считают
"монозукури" (искусство, науку и мастерство производства) главной
ценностью компании, равносильно признанию неспособности вести
бизнес.
Обещание дано и Акио Тойода в 2009 году его подтвердил. Тойота намерена
поддерживать внутреннее производство изо всех сил.

42. Toyota рассматривает новый завод как модель продвинутого
низкоемкого, гиперэффективного производства. Это самый
маленький из 17 японских сборочных заводов Toyota, численность
персонала и производственная площадь которого составляют
меньше половины от соответствующих показателей других
заводов.
Представьте картину: завтра на соседнем пустыре монтируется
каркасная конструкция и послезавтра из нее начинают выезжать
новенькие автомобили Тойота. Когда местные покупатели насытятся
- каркасную конструкцию демонтируют и перевозят в другой город.
"Производство Лексусов в гараже на углу квартала" - чем не
фильм ужасов для всех возможных конкурентов?

43. А главное, что Toyota распространила конвейерные законы на всю жизнь
огромной корпорации — тойодаизм стал корпоративной
производственной религией. И людям это нравится: верующим всегда
живется легче, чем атеистам. Когда ты чувствуешь себя не просто
работником, а членом одной огромной семьи (или, если хотите,
прихожанином всемирной церкви), когда ты знаешь, что в конце
концов все будет хорошо — просто потому, что иначе быть не
может... Потому что правильный процесс рано или поздно
автоматически приведет к правильному результату.

44. Бережливое производство – это культура
устранения потерь
Спасибо за внимание!
Михаил Калинин
http://СоюзБережливых.рф/
www.leanunion.ru