1. Отчет по работе с претензиями потребителей ОАО «ЗМУ КЧХК»
Москва
2-е августа 2010
2. Открытое акционерное общество «Объединенная химическая компания
«УРАЛХИМ» (ОАО «ОХК «УРАЛХИМ») – одна из крупнейших компаний на рынке
минеральных удобрений в Российской Федерации, СНГ и Восточной Европе.
Компания является российским лидером в производстве аммиачной
селитры и занимает второе место в России по объемам производства азотных
удобрений.
В состав основных активов ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» входят:
- Открытое акционерное общество «Кирово-Чепецкий химический комбинат
имени Б.П. Константинова», г. Кирово-Чепецк Кировской области (ОАО КЧХК);
- Открытое акционерное общество «Азот», г. Березники Пермского края (ОАО
«Азот»);
- Открытое акционерное общество «Воскресенские минеральные удобрения», г.
Воскресенск Московской области (ОАО «Минудобрения»);
- Закрытое акционерное общество Управляющая компания «УРАЛХИМ» (ЗАО УК
«УРАЛХИМ»);
- Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «УРАЛХИМ», г.
Пермь Пермского края (ООО «ТД «УРАЛХИМ»);
- Транспортные и сервисные предприятия
Справка о компании
4. 1.Перехода на процессное управление (создание матричной структуры),
управление по трем основным процессам (потокам создания ценности):
- Производство аммиака
- Производство аммиачной селитры
- Производство сложных удобрений.
2.Создания в корпоративной среде «культуры устранения потерь» за
счет развертывания (внедрения) методов бережливого производства
3. Создания системы непрерывного развития всего персонала.
4. Создания системы управления рисками
5. Модернизации технологии и оборудования.
Лидерство в производительности труда.
За счёт:
Цели:
5. 1.Обучаем персонал подразделений основам бережливого производства
(БП).
начинаем с 5С и визуального менеджмента, строим «дорожные карты».
2.Обучаем высшее руководство процессному подходу и основам БП.
3. Задаем промежуточные цели:
- снижение запасов
- сокращения количества внеплановых простоев
- и др.
4. Внедряем грейды.
Организуем обучение.
Шаги:
11. 1. На тренингах сотрудники делают вид что что-то понимают, даже участвуют в
практических занятиях, по окончании активной стадии обучения все
расходятся по своим рабочим местам, как будто ничего не было.
2. На обучении даже не пытаются разобраться в предмете (это все ерунда, это не
для нашего менталитета и т.п.)
3. Отрыто заявляют – нам за ЭТО (работу по улучшениям) не платят, мы не будем
это делать
Либо более мягкий вариант отказа – а зачем нам это нужно?
или:
4.Мы не будем менять процесс потому что всю жизнь делали ТАК
5. «Здесь ничего изменить не возможно!»
6.Мы не сможем увеличить производительность так мощности загружены на
110%
Другие вариации на эту тему.
И натыкаемся на мощное сопротивление:
Проблемы:
13. Мы думаем, что делать? Как ОНИ не могут понять, что
те же методы бережливого производства значительно
облегчат их труд?! Ведь это очевидно!
Проблемы:
14. Какое решение первым приходит на ум? Нужно
заставить ИХ, делать то, что нужно нам, то, что нужно
компании (многие из нас именно так понимают
ЛИДЕРСТВО):
Возможные
решения:
15. Опыт многих компаний (мой опыт в т.ч.) показывает, что при
таком подходе, через какое-то время сопротивление становится
настолько сильным, что мы начинаем его чувствовать кожей.
Сильные менеджеры признают, что сделали что-то не то и
попробуют изменить тактику.
Слабые менеджеры говорят, что методы бережливого
производства не эффективны, себя не оправдали и мы
вынуждены свернуть программу внедрения Лин, будем искать
другие методы развития ПС.
Какие другие?
Любая современная концепция содержит одни и те же
фундаментальные элементы:
-Всеобщее вовлечение персонала
-Непрерывное совершенствование
-Непрерывное развитие (обучение) персонала и организации.
-Сокращение потерь
Совершенно очевидно, что обойти эту логику нельзя, никак!
Последствия:
16. ЛИДЕРСТВО.
В нашем случае это:
«Умение заставить ЗАХОТЕТЬ людей делать то, что нужно
тебе, твоей компании»
Ицхак Калдерон Адизес
Не заставить ДЕЛАТЬ, а заставить ЗАХОТЕТЬ делать.
Это очень большая разница.
Наше решение:
17. «Я не буду участвовать в акциях протеста ПРОТИВ войны, а вот в
демонстрациях ЗА мир, приму участие с удовольствием». мать Тереза.
Цитата по фильму «The – Secret»
Стратегия внедрения изменений, не должна подразумевать борьбу против
инертности и сопротивления.
Все должно быть подчинено идее совместной работы, идее вовлечения
всего персонала.
Наше решение:
18. При поиске ответа на вопрос – «Как создать спрос на изменения
внутри коллектива?».
Нас вдохновил опыт БрАЗа, и лично Филиппова С.В.
В 2006 году он заявил сотрудникам БрАЗа – «…Я заставлю вас
жить лучше!..»
- Поставил цель: «…В 2010 году мы должны производить 250
тн. алюминия на одного сотрудника в год, при этом средняя
зарплата будет 60 000 руб.
- Прошло четыре года, цели достигнуты, обещания выполнены.
Рабочие на Бразе, льют алюминий с удовольствием.
Наше решение:
19. Мы в ближайшие дни закончим бенчмаркинг и расчеты
После чего доведём до всего персонала 2 цифры
(график):
к какой производительности труда нам нужно прийти, к
какому сроку и какая при этом будет средняя зарплата.
Дав персоналу ясные перспективы роста личного
благосостояния, дав им возможность заработать, мы
сделаем их единомышленниками, а не оппонентами. В
этом случае спрос на изменения, на новые знания будет
гарантирован.
Наше решение:
