Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Chánh Sâm.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH MTV CHÁNH SÂM
1.1. Lịch sử hình thành
Việt Nam đang từng bước hình thành và phát triển về mọi mặt. Để đạt được
thành quả như vậy cần phải có chủ trương đúng đắn của nhà nước cũng như sự cố
gắng của tất cả các thành phần kinh tế nhà nước lẫn tư nhân. Theo xu hướng trên, các
khu công nghiệp, xí nghiệp, nhà máy sản xuất ngày càng mọc lên nhiều, song song đó,
nhu cầu về hàng hoá phục vụ cho máy móc sản xuất cũng gia tăng.
Nắm bắt được tình hình đó, vào năm 2011 ông Lê Ngọc Sang đã thành lập nên
Công ty TNHH MTV Chánh Sâm. Và qua hơn 4 năm hoạt động Công ty đã có chỗ
đứng vững chắc trong lĩnh vực cung cấp dây curoa, băng tải, đai truyền cho các nhà
máy sản xuất. Mặc dù còn gặp không ít những khó khăn về vốn, thiết bị, nhân lực…
nhưng với tinh thần tích cực, Công ty đã từng bước vượt qua để cung cấp cho thị
trường những sản phẩm mới, chất lượng và uy tín. Công ty TNHH MTV Chánh Sâm
có tiền thân là cửa hàng Lê Sang. Vào ngày 11/08/2011, Công ty TNHH MTV Chánh
Sâm được thành lập.
Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0311059528, ngày
11/08/2011 của Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh. Công ty chính thức
đi vào hoạt động ngày 15/09/2011.
 Tên tiếng việt: Công ty TNHH MTV Chánh Sâm
 Tên giao dịch: CHANHSAM CO., LTD.
 Tên viết tắt: CS CO., LTD.
 MST: 0311059528
 Người đại diện theo pháp luật: Lê Ngọc Sang
 Địa chỉ trụ sở chính: D56 Lê Thị Riêng, Phường Thới An , Quận 12, TP.HCM
 Email: ctychanhsam@gmail.com
 Điện thoại: 028.62568253
 Fax: 028.62568353
 Số tài khoản: 0331000403798 tại Ngân hàng Vietcombank Chi Nhánh Bến
Thành.

1.2. Tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi
1.2.1. Sứ mệnh của Tiến Nhất Nam
Tiến Nhất Nam phấn đấu xây dựng và hợp tác phát triển để mang đến cho cộng
đồng những giá trị tốt đẹp nhất về:
Môi trường sống;
Môi trường học tập;
Môi trường làm việc.
1.2.2. Tầm nhìn
Tiến Nhất Nam tập trung trí tuệ và nguồn lực “Hợp tác phát triển” nhằm không
ngừng nâng cao “Uy tín, chất lượng và hiệu quả” trong kinh doanh, trong hoạt động xã
hội, xây dựng Tiến Nhất Nam thành một doanh nghiệp kinh tế tư nhân hàng đầu có vị
trí vững chắc trong các lĩnh vực vận tải, logictic.
1.2.3. Định hướng phát triển
Từ tâm điểm của hoạt động kinh doanh là vận tải, logictic, Tiến Nhất Nam mở
rộng kinh doanh với các ngành nghề thích hợp, tương tác thúc đẩy kinh doanh Bất
động sản. Song song với chiến lược chủ đạo là kinh doanh vận tải, Tiến Nhất Nam đã
xác lập và thực thi các chiến lược bổ trợ Đầu tư tài chính,...
1.3. Bộ máy tổ chức của công ty
1.3.1. Cơ cấu chung
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
 Giám đốc
Là người đại diện theo pháp luật của công ty, trực tiếp điều hành quản lý toàn
bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về toàn bộ hoạt động kinh doanh,

có quyền quyết định tổ chức bộ máy quản lý tại công ty để đạt hiệu quả kinh doanh
cao nhất. Quan hệ đối nội, đối ngoại và giải quyết các công việc liên quan đến toàn thể
công ty, tìm kiếm đối tác cho công ty. Khi vắng mặt giám đốc được ủy quyền cho
người khác trong bộ phận của công ty và cũng chịu trách nhiệm cho những sự ủy
quyền này.
 Phó Giám đốc
Là người tham mưu, hỗ trợ cho Giám đốc, có quyền hạn sau Giám đốc, điều
hành, quản lý và phân công công việc cho nhân viên. Phó giám đốc được ủy quyền của
Giám đốc giải quyết những vấn đề của công ty. Mọi hoạt động của Phó giám đốc phải
thực hiện đúng theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã được giám đốc giao hoặc ủy
quyền, những hoạt động phát sinh vượt ra khỏi phạm vi trên đều phải báo cáo cho
Giám đốc để có hướng giải quyết.
 Phòng Kế Toán
- Chức năng:
 Quản lý Tài chính – Kế toán cho công ty
 Tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty về lĩnh vực tài chính
- Nhiệm vụ:
 Thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty như: Kế toán tiền mặt, kế toán
tài sản cố định, kế toán tiền gửi ngân hàng, kế toán chi phí, kế toán tiền lương
và các khoản trích theo lương,..
 Quản lý hệ thống sổ sách, chứng từ kế toán của công ty.
 Làm việc với cơ quan thuế và thực hiện nghĩa vụ thuế với nhà nước.
 Tính toán, cân đối tài chính cho công ty nhằm đảm an toàn về mặt tài chính
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Kết hợp với phòng quản trị thực hiện công tác kiểm kê tài sản trong toàn công
ty.
 Phòng Kinh Doanh
Khai thác khách hàng, ký kết các hợp đồng, phụ trách việc hoàn thiện các công
nợ cũng như các tài liệu công nợ, biên bản nghiệm thu, thanh lý hợp đồng; đồng thời
phối hợp với kế toán trong việc xác định chính xác công nợ của khách hàng, để có kế
hoạch thu, trả nợ và khai thác tốt hơn khách hàng; tư vấn và hỗ trợ cho khách hàng về

chất lượng cũng như công dụng của vật tư hàng hoá của công ty; tìm kiếm khách hàng
mới; xây dựng chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cho công ty.
 Phòng Vật Tư
- Chịu trách nhiệm tìm nguồn đầu vào của vật tư, hàng hoá
- Nghiên cứu giá mua trên thị trường và đề xuất giá mua hàng cho Giám
đốc công ty phê duyệt
- Làm thủ tục nhập khẩu, khai báo hải quan, …
- Bảo quản, lưu trữ hàng hoá tại các kho và cửa hàng
- Chịu trách nhiệm về chất lượng hàng hoá mua về
- Lên lịch thanh toán cho nhà cung cấp
- Lập chiến lược, kế hoạch dự trữ và thu mua hàng hóa
 Phòng Tổng Hợp
Thực hiện công tác hành chính, tổ chức và bố trí công tác đề bạt nâng lương, thi
đua khen thưởng, tuyển dụng hoặc cho thôi việc, thực hiện các chế độ chính sách của
Nhà nước đối với người lao động (nghỉ hưu, ốm đau, thai sản,…). Xây dựng và theo
dõi việc thực hiện chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội,…
1.3.3. Nhận xét bộ máy của công ty
Ưu điểm
Bộ máy quản lý của công ty đa phần là những cán bộ ưu tú của công ty sau thời
gian cống hiến và nâng cao tay nghề và được đề bạt, họ là những cán bộ có kinh
nghiệm và uy tín trong công tác quản lý và sản xuất kinh doanh.
Công ty thường xuyên quan tâm bồi dưỡng, đào tạo trang bị kiến thức, nâng cao
tay nghề cho đội ngũ cán bộ nhân viên và công nhân sản xuất, chịu khó nghiên cứu và
bố trí lao động tương đối phù hợp với quy trình kinh doanh, nhờ vậy đã tạo điều kiện
và cơ sở để tăng năng suất lao động tại công ty. Đông thời có sự quan tâm đúng mức
đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động tạo sự gắn bó mật thiết giữa người
lao động với công ty.
Nhược điểm
Chưa có các bộ phận phòng ban cần thiết trong nền kinh tế hiện nay ngoài bộ
phận hành chính nhân sự, bộ phận kinh doanh, kế toán, công ty cần bổ sung bộ phận
marketing, bộ phận trợ lý thư ký giúp việc cho Giám đốc. Công ty còn thiếu phòng bảo

vệ. Số lượng nhân viên hành chính còn ít so với khối lượng công việc. Giám đốc phải
trực tiếp xử lý tất cả các tình huống, báo cáo dẫn đến tình trạng khi nhận nhiều thầu
công trình cùng một thời gian thì Giám đốc phải xử lý một số lượng lớn công việc nên
đôi khi kết quả công việc không đạt được như mong muốn, gây ùn tắc, điều đó có thể
dẫn đến việc hạn chế cho việc phát triển và hội nhập của công ty.
1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
Từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh qua ba năm 2014, 2016 và 2017
ta lập bảng phân tích sau:

Bảng 1.1. Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016, 2017 và 2018.
Đvt: Đồng
CHỈ TIÊU
Mã
số
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Chênh lệch 2017/2016 Chênh lệch 2018/2017
Số tiền
Tỉ
trọng
Số tiền
Tỉ
trọng
Số tiền
Tỉ
trọng
( +/-) % ( +/-) %
1. Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
1 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 -191.904.555 -2,56
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
2
3. Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
10 4.956.428.512 100 7.494.874.495 100 7.302.969.940 100 +2.538.445.983 +51,22 -191.904.555 -2,56
4. Giá vốn hàng bán 11 4.209.185.041 84,92 6.726.911.893 89,75 6.462.317.911 88,49 +2.517.726.852 +59,82 -264.593.982 -3,93
5. Lợi nhuận gộp về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
(20 = 10 – 11)
20 747.243.471 15,08 767.962.602 10,25 840.652.029 11,51 +20.719.131 +2,77 +72.689.427 +9,47
6. Doanh thu hoạt động
tài chính
21 660.639 0,01 975.064 0,01 3.180.007 0,04 +314.425 +47,59 +2.204.943 +226,13
7. Chi phí tài chính 22 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
− Trong đó: Chi phí lãi
vay
23 97.474.417 1,97 124.712.186 1,66 314.967.092 4,31 +27.237.769 +27,94 +190.254.906 +152,56
8. Chi phí quản lý doanh
nghiệp
24 578.190.651 11,67 657.104.453 8,77 592.824.627 8,12 +78.913.802 +13,65 -64.279.826 -9,78
9. Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh (30
30 72.239.042 1,46 -12.878.973 -0,17 -63.959.683 -0,88 -85.118.015 -117,83 -51.080.710 +396,62

= 20 + 21 – 22 – 24)
9. Thu nhập khác 31 7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66
10. Lợi nhuận khác (40 =
31 - 32)
40
7.446.685 0,15 128.580.045 1,72 161.577.000 2,21 +121.133.360 +1.626,67 +32.996.955 +25,66
11. Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế (50 = 30+
40)
50
79.685.727 1,61 115.701.072 1,54 97.617.317 1,34 +36.015.345 +45,20 -18.083.755 -15,63
12. Thuế thu nhập doanh
nghiệp
51
22.312.004 0,45 28.925.268 0,39 24.404.329 0,33 +6.613.264 +29,64 -4.520.939 -15,63
13. Lợi nhuận sau thuế
thu nhập doanh nghiệp
(60 = 50 – 51)
60
57.373.723 1,16 86.775.804 1,16 73.212.988 1,00 +29.402.081 +51,25 -13.562.816 -15,63
(Nguồn: Phòng kế toán)

Theo bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu qua 3
năm của công ty có nhiều thay đổi. Năm 2014 chỉ đạt 4.956.428.512 đồng, năm 2016
đạt mức 7.494.874.495 đồng và năm 2017 đạt 7.302.969.940 đồng, điều này cho thấy
quy mô hoạt động kinh doanh có chiều hướng phát triển, mặc dù năm 2017 doanh thu
có giảm so với năm 2016 nhưng không đáng kể. Nguyên nhân do công ty đẩy mạnh
sản xuất và thị trường tiêu thụ ngày càng mở rộng.
Doanh thu thuần của công ty năm 2016 tăng lên 2.538.445.983 đồng tương ứng
mức tăng 51,22% nhưng giá vốn hàng bán cũng tăng lên 2.517.726.852 đồng tương
ứng tăng 59,82% so với năm 2014. Qua năm 2017 doanh thu thuần giảm so với năm
2016 là 191.904.555 đồng tương ứng giảm 2,56%, giá vốn hàng bán cũng giảm
3,93%.Ta thấy năm 2016 so với năm 2014, tốc độ tăng của giá vốn hàng bán nhanh
hơn so với tốc độ tăng của doanh thu (59,82% > 51,22%). Điều này là chưa tốt, cần
phải xem xét lại giá vốn hàng bán tăng là do nhân tố nào ảnh hưởng. Nguyên nhân
tăng là do giá cả một số nguyên vật liệu xây dựng tăng dẫn đến giá vốn hàng bán
tăng.
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2016 đạt 767.962.602
đồng, tăng so với năm 2014 là 20.719.131 đồng, tương ứng tăng 2,77%. Qua năm
2017 chỉ tiêu này đạt 840.652.029 đồng, tăng 72.689.427 đồng, tương ứng tăng
9,47% so với năm 2016. Nguyên nhân do trong năm 2016 và năm 2017 sản lượng
tiêu thụ và cung cấp dịch vụ gia tăng. Tuy nhiên, quy mô lợi nhuận gộp còn chiếm tỷ
lệ thấp trong tổng doanh thu, kết quả công ty đạt được chưa cao. Cụ thể, năm 2014
lợi nhuận gộp chiếm 15,08%, năm 2016 là 10,25% và năm 2017 chiếm 11,51% trên
tổng doanh thu.
Khi doanh thu tăng lên kéo theo các chi phí khác tăng lên là điều tất yếu, tuy
nhiên chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty năm 2014 chiếm 11,67%, năm 2016
chiếm 8,77% và năm 2017 chiếm 8,12% trong tổng doanh thu. Ta thấy tỷ trọng này
giảm qua các năm, nguyên nhân là do công ty đã tinh gọn lại bộ máy quản lý, giảm
nhân sự ở những nơi không cần thiết. Chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty
chiếm tỷ trọng nhỏ trong doanh thu góp phần nâng cao lợi nhuận.
Bên cạnh đó năm 2014 lợi nhuận khác của công ty đạt 7.446.685 đồng, năm
2016 là 128.580.045 đồng và năm 2016 là 161.577.000 đồng.

1.4. Phương hướng phát triển chung của công ty
- Xây dựng công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, tạo dựng công ăn việc làm
ổn định, môi trường làm việc chuyên ngành, năng động, thu nhập cao cho toàn
bộ cán bộ công nhân viên công ty, mục tiêu tăng lương 10 – 20% cho nhân viên
mỗi năm.
- Công ty hướng tới thành công bằng việc cung cấp cho khách hàng những sản
phẩm và dịch vụ đa dạng, hoàn hảo.
- Sử dụng những phương thức quảng cáo hiệu quả nhất để quảng bá hình ảnh và
sản phẩm công ty đến với khách hàng.
- Giữ vững và phát huy tốc độ phát triển của công ty về doanh số, thị phần, thị
trường, uy tín và trình độ nhân lực.
- Tăng cường đào tạo, phát huy tính sáng tạo trong đội ngũ cán bộ công nhân
viên nhằm tăng hàm lượng công nghệ, nâng cao hiệu quả công việc.
- Củng cố, hoàn thiện và mở rộng mạng lưới tiêu thụ.
- Đầu tư thay đổi phương tiện cũng như áp dụng công nghệ, hoàn thiện các giải
pháp tích hợp.
- Đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh của công ty, phát triển mở rộng đi kèm với
quản lý chặt chẽ, xây dựng thêm các chiến lược kinh doanh nhập khẩu trong
từng giai đoạn trên cơ sở nghiên cứu kỹ thị trường, khách hàng, đối tác, xây
dựng công ty ngày càng lớn mạnh.
- Về loại hình nhập khẩu: Chú trọng phát triển hình thức nhập khẩu trực tiếp để
tăng lợi nhuận của hoạt động nhập khẩu.
- Về quan hệ kinh doanh: Củng cố mối quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp
truyền thống đồng thời tìm kiếm thêm nguồn hàng mới, nhà cung cấp mới.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH CHÁNH SÂM
2.1. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của Công ty
2.1.1. Thị trường mục tiêu
a. Nhóm khách hàng cá nhân, các hộ gia đình: Khách hàng mà công ty hướng
đến trong thời gian đầu là các hộ gia đình có nhu cầu mua xe máy. Nhu cầu về mua xe
máy là rất cao, hệ thống cơ sở hạ tầng cũng đang phát triển.
–Nhóm khách hàng là các cửa hàng xe máy, đại lý nhỏ khi họ thực hiện xây
dựng với hình thức chia khóa trao tay. Đây là nhóm khách hàng có số lượng ít nhưng
lại có doanh số lớn. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là họ có sự hiểu biết khá rõ
về sản phẩm,mua khối lượng lớn và ổn định. Khi đã xây dựng được quan hệ tốt thì họ
chở thành những khách hàng truyền thống ổn định và là đối tác tin cậy. Việc hợp tác
với các đối tác này có thể hỗ trợ cho nhau trong việc tận dụng các nguồn lực thiết bị xe
máy vận chuyển, bốc dỡ cũng như tài chính.
2.1.2. Định vị thị trường
Công tác định vị sản phẩm gồm 3 giai đoạn là:
Công ty đã chọn đặc điểm khu vực địa lý làm tiêu thức để phân khúc thị trường
của mình. Mỗi khu vực đia lý có một đặc điểm riêng về khí hậu, về tâm lý người tiêu
dùng nên nhu cầu sử dụng sản phẩm cũng khác nhau.
Khách hàng mục tiêu của công ty là các cửa hàng xe máy, đại lý. Những nhóm
khách hàng này tuy ít nhưng họ luôn đặt hàng với số lượng lớn, cũng như việc mua
hàng của họ được lặp lại nhiều lần. Và giá cả của sản phẩm của công ty có cao hơn so
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhưng sản phẩm của công ty lại có chât
lượng tôt và đã khẳng đinh được thương hiệu sản phẩm trên thị trường dầu nhớt, tạo
được sự tin tưởng cho khách hàng của công ty.
2.1.3 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Kể từ khi Việt Nam ra nhập WTO sự canh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh các sản phẩm hóa dầu ngày càng gay gắt và phức tạp. Bên cạnh các hãng nổi
tiếng nước ngoài như Shell, Castrol, BP, Esso, Mobile, Total... còn xuất hiện một số
doanh nghiệp trong nước như PDC, PLC... hoạt động trong cùng lĩnh vực. Thị phần
dầu nhờn trong nước đầu năm 2018 như sau:
Bảng 2.1: Thị phần dầu nhờn trong nước
STT Tên Công ty Thị phần STT Tên Công ty Thị phần
1 BP & Castrol 22% 4 Chevron 8%
2 PLC 12% 5 TOTAL 7%
3 SHELL 11% 6 Còn lại 40%
(Nguồn: phòng kinh doanh)
Hình 2.1: Biểu độ thị phần ngành đầu nhờn Việt Nam 2018
Với quy mô thị trường dầu nhớt khoảng hơn 1 tỷ USD thì các hãng nước ngoài
chiếm thị phần ước tính lên đến 70 - 80%. Nhưng nhóm top 5 đơn vị (BP/Castrol, PLC
(Petrolimex), Shell, Chevron, Total) đã chiếm tới 60% thị phần. Sự ổn định về hệ
thống phân phối của BP/Castrol đã giúp nhãn hàng này chiếm được thị phần lên đến
22%. Ngay từ thời điểm sơ khai của thị trường, Castrol đã tiến hành nghiên cứu và
nắm bắt được tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam để định hướng họ sử dụng sản
phẩm của mình. Chính điều này đã giúp nhãn hàng này đi trước các đối thủ khác một
bước trong việc “quy hoạch” thị trường, vượt trội hẳn so với các thương hiệu khác.
Trong khi đó, PLC chỉ vươn lên đứng vị trí thứ hai với 12% thị phần, tiếp sau là Shell
22%
12%
11%
8%
7%
40%
BP & Castrol
PLC
SHELL
Chevron
TOTAL
Còn lại

(11%), Chevro(8%),Total (7%). Một số nhãn hiệu kém tên tuổi hơn thì dường như
đang có sự “khủng hoảng hệ thống phân phối” vì đặc tính “không trung thành” của hệ
thống này.
Nhận xét: Áp lực cạnh tranh của đổi thủ hiện tại trên thị trường dầu nhớt hiện
nay là rất lớn. Với Công ty mới thành lập còn non trẻ, công ty TNHH MTV Chánh
Sâm gặp không ít khó khăn trên con đường chiến một chỗ đứng trên thị trường trong
khi các thương hiệu khác đã chiếm được thị phần rất lớn và có vị thế mạnh.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo ước tính của Hiệp hội Xăng dầu Việt Nam, tốc độ tăng trưởng của ngành
dầu nhớt Việt Nam trong giai đoạn 2010 - 2015 vào khoảng 4,3%. Đây là thị trường
đầy tiềm năng và tỷ suất lợi nhuận “béo bỡ” kích thích sự tham gia vào của đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn. Có một “đe dọa” khác với các ông lớn dầu nhớt, đó chính là xu
hướng phát triển thương hiệu riêng của nhà phân phối. Sau một thời gian “cày ải” cho
các nhãn hiệu nổi tiếng, một số nhà phân phối có lượngkhách hàng đủ lớn đang tìm
đến các nhà sản xuất để nhờ gia công các thương hiệu riêng để chủ động phát triển hệ
thống của mình. Như các công ty và thương hiệu xe máy hàng đầu Nhật Bản như:
Honda, Yamaha, Suzuki, Kobuta,..
Nhận xét: Do đây là thi trường hấp dẫn, nhiều tiềm năng và mang lại tỷ suất lợi
nhuận cao nên áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiền ẩn là khá cao.
Áp lực từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm dầu mỡ nhờn là những sản phẩm được sử dụng trong các phương tiện
vận tải và máy móc, thiết bị. Hiện nay, chưa có sản phẩm thay thế dầu nhờn. Do đó, áp
lực từ sản phẩm thay thế là không lớn.
Áp lực từ nhà cung ứng:
Hiện nay, có hai nhà cung ứng với mối quan hệ thân thiết, uy tín và đã có vị thế
trên thị trường. Ngoài ra công ty còn ký hợp đồng là nhà phân phối độc quyền dầu
nhờn tỉnh Đồng Nai nên áp lực từ nhà cung ứng lên Công ty là không nhiều.
2.2. Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH
Chánh Sâm
2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối và các trung gian phân phối của Công ty
TNHH Chánh Sâm

Cấu trúc kênh phân phối tại Công ty TNHH Chánh Sâm được thiết lập căn cứ vào:
đặc điểm của sản phẩm mà công ty cung cấp, tính chất thị trường tiêu thụ sản phẩm, hệ
thống phân phối của đối thủ cạnh tranh, tính chất địa lý từng khu vực thị trường…
Hiện tại, Công ty đã có mạng lưới phân phối ở một số thành phố: Tp.HCM, Bình
Dương, Đồng Nai và Bình Phước, trong đó có 5 cửa hàng của Công ty và 8 đại lý bán
lẻ ở Đồng Nai, Bình Phước và một đại lý bán buôn ở khu vực Bình Dương. Dưới đây
là cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Chánh Sâm:
Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Nhìn vào sơ đồ, ta thấy có nhiều phương thức đưa sản phẩm từ Công ty TNHH
Chánh Sâm đến với các khách hàng. Các thành viên chính của kênh bao gồm: Công ty
TNHH Chánh Sâm, đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ và khách hàng.
2.2.1.1. Chiều dài của kênh phân phối
Kênh phân phối của Công ty bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
Kênh trực tiếp
Kênh trực tiếp là kênh mà bất kì công ty thương mại nào cũng sử dụng để phân
phối sản phẩm của mình. Công ty TNHH Chánh Sâm cũng không ngoại lệ, Công ty
cũng sử dụng kênh phân phối trực tiếp. Cụ thể, Công ty tiến hàng phân phối các sản
phẩm dầu nhớt trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng của Công ty.
Đây là kênh mang lại doanh thu chính cho Công ty với khoảng 50% tổng doanh thu
của Công ty đến từ kênh này. Việc phân phối sản phẩm trực tiếp tới tay khách hàng
giúp Công ty có thể quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm cũng như thực hiện công tác
chăm sóc khách hàng được chu đáo hơn.
Hiện nay, Công ty có 5 cửa hàng tại Tp.HCM: 132 Lê Trọng Tấn, 112 Nguyễn
Công ty TNHH Chánh Sâm

Văn Nghi, 178 Kinh Dương Vương, 677/2 Lũy Bán Bích, 112 Ung Văn Khiêm. Các
cửa hàng đều nằm ở các trục đường lớn, hầu như đều được đặt gần một số trường đại
học đông dân cư như Đại học Công Nghiệp Thực Phẩm Tp.HCM, ĐH Công
Nghiệp,..v.v. thuận tiện cho khách hàng tìm đến và tiếp. Tại mỗi cửa hàng được bố trí
3 nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm tiếp khách hàng, giới thiệu sản phẩm và giải
đáp những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. Ngoài ra, những nhân viên này có
nhiệm vụ sắp xếp, lau dọn cửa hàng mỗi ngày, đảm bảo cho các quầy kệ luôn sạch sẽ,
khách hàng dễ xem hàng. Các nhân viên bán hàng ở các cửa hàng luôn tận tình, lễ
phép tuy nhiên một số nhân viên chưa được đào tạo bài bản kiến thức về các sản phẩm
được bày bán nên nhiều khi chưa thể giải đáp, cụ thể những thắc mắc của khách hàng.
Ở mỗi cửa hàng của Công ty đều có một cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm quản lý
nhân viên bán hàng, ghi và tổng kết kết quả bán hàng hàng tuần và báo cáo cho Phó
giám đốc. Cũng chính cửa hàng trưởng sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả bán hàng
của cửa hàng với ban giám đốc Công ty và quyết định thưởng phạt đối với các nhân
viên bán hàng. Ngoài ra, tại mỗi cửa hàng đều có 1 nhân viên kỹ thuật chịu trách
nhiệm thay, sửa chữa sản phẩm trực tiếp cho khách hàng.
Hiện nay, hình thức bán hàng trực tiếp qua Internet khá phổ biến nhưng chưa
Công ty áp dụng do chưa có website riêng.
Kênh gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là kênh mà Công ty TNHH Chánh Sâm bán sản phẩm
của mình thông qua một số trung gian phân phối, bao gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp.
Đối với kênh 1 cấp: Kênh này là kênh Công ty bán sản phẩm của mình thông qua
các đại lý bán lẻ. Các đại lý bán lẻ của Công ty lại chia thành 2 loại:
− Đại lý chính thức: Các đại lý này bán sản phẩm bằng giá tại các cửa hàng giới
thiệu sản phẩm của Công ty và hưởng hoa hồng theo số lượng bán ra.
− Các nhà bán lẻ không chính thức được tự định giá sản phẩm bán ra. Để đảm bảo
quyền lợi của người tiêu dùng, Công ty yêu cầu các đại lý không được bán quá 10%
giá bán niêm yết tại các cửa hàng của Công ty. Và để đảm bảo quyền lợi của các đại lý
khác trong hệ thống, Công ty cũng yêu cầu các đại lý không bán giá thấp hơn giá sản
phẩm mà công ty niêm yết. Tuy nhiên, tình trạng này vẫn xảy ra tại một số đại lý.
Nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm liên hệ, nhận đơn đặt hàng với các đại lý

bán lẻ còn việc ký kết các hợp đồng phân phối sản phẩm cho những đại lý bán lẻ do
Trưởng phòng Kinh doanh thực hiện. Các sản phẩm của công ty được bán cho cho các
đại lý với giá thấp hơn giá bán ra tại các cửa hàng của Công ty và các nhà bán lẻ này
thực hiện phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng.
Nhờ kênh phân phối này mà Công ty có thể phát triển mạng lưới của mình ra một
số tỉnh, thành khác và đảm bảo cung cấp hàng hóa cho khách hàng nhanh chóng, thuận
tiện. Và đây là kênh phân phối tương đối hiệu quả, đem về khoảng 30% tổng doanh
thu cho Công ty.
Đối với kênh 2 cấp: Kênh cấp 2 là kênh mà Công ty bán sản phẩm của mình thông
qua 2 trung gian phân phối là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ trên thị trường. Nhân
viên kinh doanh cũng là người tiếp nhận đơn hàng và chuyển hàng cho đại lý bán buôn
tại Bình Dương. Đây là đại lý bán buôn duy nhất của Công ty. Đại lý này sẽ tiếp tục
phân phối lại cho các đại lý bán lẻ hoặc bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng trên địa
bàn thành phố Bình Dương. Tuy nhiên, việc phân phối qua các đại lý bán buôn khiến
thời gian vận chuyển, lưu thông hàng hóa bị kéo dài và Công ty khó kiểm soát chất
lượng sản phẩm hơn.
Số lượng sản phẩm được tiêu thụ tại kênh phân phối này chiếm khoảng 20% số
lượng tiêu thụ của Công ty.
2.2.1.2. Chiều rộng kênh phân phối
Hiện nay, Công ty có 8 đại lý bán lẻ, trong đó có 4 đại lý ở Đồng Nai và 4 đại lý ở
Bình Phước. Trong đó, ở Đồng Nai có 2 nhà bán lẻ chính thức, ở Bình Phước có 1 đại
lý bán lẻ chính thức.
Bảng 2.2: Số lượng các đại lý bán lẻ của Công ty
Khu vực Tên đại lý Địa chỉ
Đồng Nai
1. Cửa hàng Mai Phương 03 Hưng Đạo Vương, P. Trung Dũng
2. Cửa hàng linh kiện xe Biên Hòa 158, đường Nguyễn Ái Quốc
3. Cửa hàng Dầu nhớt Biên Hòa 443, Đồng Khởi, P. Tân Tiến
4. Công ty TNHH Xe máy Quốc
Bảo
Số 23/4, Trần Quốc Toản, KP 3,
Phường Bình Đa,
Bình Phước
5. Cửa hàng phụ tùng Thành Công 76 Ngô Gia Tự
6. Cửa hàng Hiếu Vũ 502 Phú Riềng Đỏ, Tân Xuân
7. Cửa hàng dầu nhớt Đăng Quảng 132, Đường Nguyễn Huệ

8. Công ty TNHH Đại Dương 637 Quốc Lộ 14 - Tân Bình - Đồng
Xoài
Công ty có duy nhất 1 đại lý bán buôn là Công ty TNHH TM&DV Phụ tùng
Nguyễn Lâm ở Bình Dương. Ngoài ra, số lượng trung gian nhà bán lẻ không thể kiểm
soát và đưa ra mức số lượng cụ thể do các đại lý bán lẻ này không thiết lập mối quan
hệ trao đổi trực tiếp với công ty.
2.2.1.3. Các trung gian ở mỗi cấp độ kênh
Trung gian phân phối cấp 2: Nhân viên kinh doanh sẽ trực tiếp nhận đơn hàng và
xuất hàng từ kho chuyển cho trung gian cấp 1 là nhà bán buôn (Công ty TNHH
TM&DV Phụ tùng Nguyễn Lâm). Sau đó chuyển quyền sở hữu cho các nhà bán lẻ tại
khu vực Bình Dương rồi đến tay người tiêu dùng.
Trung gian phân phối cấp 1: Bao gồm các đại lý chính thức và nhà bán lẻ không
chính thức trên thị trường khu vực Bình Phước, Đồng Nai, Bình Dương. Họ đặt hàng
trực tiếp với Công ty thông qua nhân viên kinh doanh. Phần lớn họ là những Công ty,
cửa hàng kinh doanh các sản phẩm, thiết bị dầu nhớt, dầu nhờn, dầu hộp số, curoa, dây
đai…
2.2.2. Công tác quản lý kênh phân phối của Công ty Công ty TNHH Chánh
Sâm
2.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Đối với các đại lý bán lẻ
Các đại lý bán lẻ có đặc điểm là mua hàng với số lượng trung bình, khu vực thị
trường hoạt động không lớn và tập trung chủ yếu tại khu vực thị trường Đồng Nai,
Bình Phước, công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty.
Đại lý bán lẻ có thể là các hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng cơ
sở sẵn có của gia đình. Công ty thiết lập quan hệ với những người bán lẻ thông qua các
hợp đồng pháp lý.
Nguyên tắc tổ chức:
− Công ty có quyền chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh
doanh của các đại lý bán lẻ, Công ty có quyền mở thêm các đại lý bán lẻ mới nếu các
đại lý bán lẻ hiện tại hoạt động không hiệu quả.

− Các đại lý bán lẻ chỉ được phân phối sản phẩm trên khu vực thị trường mà công
ty quy định.
− Các đại lý bán lẻ chính thức chỉ được bán đúng mức giá mà Công ty đưa ra
Điều kiện để làm các đại lý bán lẻ của công ty đó là:
− Có cửa hàng cố định và địa điểm kinh doanh thuận lợi.
− Có năng lực tài chính với số vốn trên 25.000.000.000 VNĐ, khả năng thanh
toán được đảm bảo;
− Có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối dầu nhớt.
Nhà bán lẻ thực hiện phân phối theo khả năng của họ, ít khi họ dự trữ hàng với
lượng lớn. Họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ hiểu rất rõ nhu cầu của khách
hàng. Nhóm đại lý bán lẻ có thể cung cấp cho công ty thông tin về người tiêu dùng và
những sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm tại khu vực mà họ kiểm soát. Họ ít có các
chính sách kích cầu độc lập mà chỉ thực hiện các chính sách kích thích phân phối của
công ty nên để kích thích việc tiêu thụ ở kênh này thì đòi hỏi nhân viên thị trường phải
rất vất vả trong việc tìm kiếm thông tin và đưa ra các biện pháp marketing nhằm nâng
cao hiệu quả phân phối. Có thêm các đại lý bán lẻ giúp phạm vi thị trường của Công ty
được mở rộng ra, tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.
Đối với đại lý bán buôn
Trong những năm gần đây, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình
bằng việc có thêm nhà bán buôn ở Bình Dương và giao cho họ toàn quyền quyết định
khai thác các khu vực thị trường Bình Dương.
Nguyên tắc tổ chức:
− Công ty TNHH giải pháp công nghệ và phần mềm phân phối dầu nhớt, thiết bị
phụ tùng ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối của
công ty tại Bình Dương.
− Tất cả các đại lý bán buôn của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách,
chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm dầu nhớt, thiết bị phụ tùng của Công ty ban
hành.
− Công ty có quyền đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của
đại lý và mở thêm các đại lý mới khi đại lý không đảm bảo được tiêu thụ để trống thị
trường.

− Các đại lý bán buôn có thể mở thêm các đại lý bán lẻ và các cửa hàng bán lẻ tại
địa bàn kinh doanh của mình và chịu trách nhiệm quản lý các đại lý và các cửa hàng
bán lẻ đó.
Hiện nay, điều kiện để trở thành đại lý bán buôn cho công ty TNHH giải pháp
công nghệ và phần mềm chất lượng như sau:
− Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế.
− Cửa hàng cố định, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong
kinh doanh.
− Có năng lực tài chính trên 10.000.000.000 VNĐ.
− Có sẵn hệ thống kênh phân phối tại các địa bàn kinh doanh của mình.
Quan hệ đại lý được thiết lập chính thức khi các điều khoản trong hợp đồng được
hai bên thỏa thuận và cam kết thực hiện. Trong hợp đồng đại lý, công ty nhấn mạnh
điều khoản đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ một cách ổn định, mức tối thiểu có được
xác định theo từng khu vực thị trường và các đại lý phải đảm bảo mức tối thiểu này.
Ngoài ra còn thỏa thuận về giá cả, phương thức thanh toán, quyền và nghĩa vụ của mỗi
bên, phương thức giao vận chuyển và hạn mức tín dụng.
Tuyển chọn nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của Công ty
Nhân viên bán hàng là lực lượng nòng cốt, có đóng góp quan trọng vào doanh số
tiêu thụ của công ty. Điều kiện tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty được quy
định rõ ràng như sau:
− Là người trong độ tuổi từ 21 – 30
− Tốt nghiệp THPT, ưu tiên tuyển dụng người có bằng Cao đẳng, Đại học chuyên
ngành Marketing, quản trị Kinh doanh.
− Có ngoại hình khá, sức khỏe tốt
− Ngoài ra, cần phải có hiểu biết nhất định về các thiết bị dầu nhớt, máy in.
Điều kiện tuyển chọn của Công ty khá rõ ràng vì vậy Công ty có được đội ngũ
nhân viên bán hàng có chất lượng tương đối tốt, hỗ trợ Công ty trong việc tiếp xúc với
khách hàng và bán hàng Việc tuyển chọn nhân viên bán hàng tại các đại lý bán buôn,
bán lẻ do các đại lý tự quyết định và đào tạo.
Tuy nhiên, hiện tại Công ty không can thiệp cũng chưa có những chính sách hỗ trợ
các đại lý trong việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng.

2.1.2.2. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối của Công ty
Hình 2.3: Dòng sản phẩm của Công ty
Dòng sản phẩm
Sản phẩm được luân chuyển lần lượt qua các trung gian phân phối trong kênh, từ
Công ty, thông qua Công ty vận tải 24h, đi tới các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các
đại lý bán lẻ tại Đồng Nai, Bình Phước, hoặc tới đại lý bán buôn Bình Dương (rồi lại
đến các đại lý Bình Dương) rồi đến tay khách hàng. Như vậy, áp dụng hình thức này
sẽ làm tốn kém thêm thời gian, chi phí vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa (2 lần đối với
kênh 1 cấp và 3 lần đối với kênh 2 cấp). Thêm vào đó, theo cách thức này thì hàng hóa
phải luôn có sẵn tại kho của Công ty, để đáp ứng kịp thời các đơn hàng của các đại lý
bán buôn, bán lẻ. Khi hết hàng, các đại lý bán buôn, bán lẻ gọi điện lên phòng Kinh
doanh của Công ty để đặt hàng, nhân viên phòng Kinh doanh viết hóa đơn rồi chuyển
cho bộ phận kho chuẩn bị hàng, liên hệ Công ty vận tải 24h để lấy hàng và giao cho
khách. Thời gian từ khi các đại lý đặt hàng đến lúc nhận hàng là 1 ngày (đối với đơn
hàng đại lý yêu cầu giao gấp) đến 3 ngày do các đại lý không cách quá xa Công ty.
Ngoài ra, Công ty còn có dòng sản phẩm ngược lại. Đó là những sản phẩm bị lỗi,
hỏng mà Công ty phải nhập lại kho sau khi đã xuất bán nhưng không được đại lý chấp
nhận. Tuy nhiên, lượng sản phẩm này chiếm tỷ lệ rất nhỏ và chỉ xảy ra đối với các sản
phẩm như USB, chuột, bàn phím dầu nhớt… Đối với các thiết bị: bán ra trong vòng 1
tuần, nếu bị lỗi kỹ thuật do sản phẩm (không thể khắc phục được ngay, có xác nhận
của kỹ thuật) thì sẽ được đổi sản phẩm mới cùng loại với điều kiện: Không vi phạm
các điều kiện bảo hành hay lỗi hình thức như trầy, xước, móp méo, ố vàng, mờ chữ,
nứt, vỡ, viết chữ không tẩy được... đầy đủ bao bì, hộp xốp, Catalog, linh phụ kiện, tặng
phẩm kèm theo (nếu có), chứng từ, hóa đơn mua hàng, phiếu bảo hành... Thời gian
nhập lại kho là 15 ngày với đại lý bán lẻ và 25 ngày với đại lý bán buôn.

Sau thời gian trên hoặc những trường hợp không đủ điều kiện đổi hàng thì tất cả
các sản phẩm thiết bị sẽ được bảo hành theo những quy định, chính sách chung của các
công ty, nhà phân phối.
Dòng đàm phán
Hình 2.4: Dòng đàm phán của Công ty
Dòng đàm phán là dòng hai chiều nó xuất hiện trong quan hệ tương tác của hai
thành viên kênh liền kề và liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và được thể hiện
bằng các hợp đồng kinh tế. Khi một công ty, cửa hàng nào đó muốn trở thành đại lý
của công ty, nhân viên kinh doanh sẽ tiến hành thu thập thông tin và báo cáo lên
trường phòng kinh doanh. Nếu đủ điều kiện làm đại lý do Công ty đặt ra, trưởng phòng
Kinh doanh sẽ trực tiếp gặp mặt, thỏa thuận các điều khoản hợp đồng liên quan đến
quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên.
Đàm phán giữa Công ty với đại lý bán buôn thường xuất hiện trong việc phân chia
quyền lợi hay chính sách hỗ trợ cho nhà bán lẻ, việc chậm chễ thanh toán hay hoàn trả
khuyến mại hay phần tiền ứng trước của đại lý bán buôn với công ty. Giữa nhà bán lẻ
và Công ty về giá bán, chương trình khuyến mại, hay những đòi hỏi hỗ trợ do cạnh
tranh với các dòng sản phẩm cạnh tranh khác, đàm phán về giá, các chương trình khi
có yêu cầu nhà bán lẻ lấy thêm chủng loại mặt hàng mới. Hay đơn thuần chỉ là hình
thức thanh toán thay đổi yêu cầu 2 bên đạt được cách thức thanh toán chung để tiếp tục
hợp tác. Cuối cùng là dòng đàm phán giữa người tiêu dùng và nhà bán lẻ ở đây chủ
yếu là yếu tố giảm giá để đạt được thỏa thuận chung về giá mua sản phẩm: có giảm giá
được không hay có vận chuyển miễn phí không.

Dòng thông tin
Hình 2.5: Dòng thông tin của Công ty
Hiện nay, toàn bộ dòng thông tin giữa các thành viên kênh của công ty diễn ra chủ
yếu trên điện thoại/fax, trao đổi và đặt hàng qua email. Tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà
phân phối cấp 1 và cấp 2 được diễn ra nhiều hơn so với sự tiếp xúc giữa Công ty và
nhà phân phối cấp 1 trong kênh. Việc tiếp xúc trực tiếp được diễn ra không nhiều và
thường chỉ khi đàm phán hay khi thăm hỏi vào các dịp hội nghị tri ân khách hàng
trong năm.
Tuy nhiên, việc đặt hàng qua điện thoại/fax, email đôi khi dẫn đến những sự nhầm
lẫn trong các đơn hàng, khó xử lý và quản lý các đơn hàng.
Dòng chuyển quyền sở hữu
Hình 2.6: Dòng chuyển quyền sở hữu của Công ty
Việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm giữa Công ty và các đại lý thường được xác
nhận tại kho của các đại lý khi các bên kí kết vào hóa đơn giao nhận hàng. Đại lý có
thể thanh toán trong, trước hoặc sau lúc Công ty giao hàng. Hàng hóa giao cho một số
đại lý (dầu nhớt, máy in, máy chiếu…) có giá trị tương đối lớn nên thường được các
bên có hợp đồng hoặc thỏa thuận cụ thể về cách thức giao nhận hàng, thanh toán để
tránh những tranh chấp khi phát sinh vấn đề.

Dòng xúc tiến
Hình 2.7: Dòng xúc tiến của Công ty
Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các
thành viên trong kênh nhằm tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm. Dòng xúc tiến là dòng
một chiều xuất phát từ Công ty đến tất cả các thành viên kênh và người tiêu dùng
thông qua các hoạt động như khuyến mại, quảng cáo…
Bên cạnh đó dòng xúc tiến cũng xuất phát từ cả những thành viên kênh phía trên
hỗ trợ cho những thành viên phía sau của mình. Ví dụ đại lý bán buôn bỏ ra một phần
lợi nhuận để thực hiện chương trình khuyến mại như nhập 10 dầu nhớt chiết thêm 10%
tổng hóa đơn. Mỗi một đại lý bán lẻ lại có một hình thức khuyến mại, xúc tiến khác
nhau tới người tiêu dùng của mình nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm như “Mua
dầu nhớt, tặng tai nghe beat”, “Mua bàn phím tặng chuột quang”…
Dòng đặt hàng
Hình 2.8: Dòng đặt hàng của Công ty
Dòng đặt hàng là dòng ngược chiều xuất phát từ người tiêu dùng trở lại đại lý bán
lẻ và đại lý sau khi đã bán gần hết hàng khi đã sắp xếp được kho và thanh toán thì tiến
hành đặt hàng lên đại lý bán buôn thông qua nhân viên bán hàng. Dòng đặt hàng tiếp
tục ngược dòng từ đại lý bán buôn lên công ty thông qua hình thức là đơn hàng được

lập do nhân viên bán hàng đưa lên công ty sau khi đã cùng nhà phân phối bàn bạc về
mức tiêu thụ tháng tới và doanh số ép xuống từ trên công ty.
Các đại lý tiến hành đặt hàng thông qua số điện thoại hotline hoặc email nên dòng
đặt hàng diễn ra khá nhanh chóng.

Dòng thanh toán
Hình 2.9: Dòng thanh toáncủa Công ty
Dòng thanh toán là dòng một chiều xuất phát từ người tiêu dùng khi mua sản
phẩm từ các đại lý bán lẻ. Người tiêu dùng thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt cho đại
lý bán lẻ. Ngoài ra, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty, sau mỗi tháng,
cửa hàng trưởng có nhiệm vụ quyết toán doanh số bán hàng trong tháng rồi chuyển
khoản toàn bộ vào tài khoản ngân hàng của Công ty
Hình thức thanh toán của đại lý bán lẻ với Công ty do chính việc đàm phán từ
trước quyết định. Thông thường thì có bốn hình thức thanh toán thường được áp dụng:
− Thanh toán theo đơn gối đầu: hình thức này mỗi khi nhà bán lẻ nhập một đơn
mới thì phải thanh toán đơn hàng trước
− Ký gửi cố định một lượng hàng cố định nhập thêm bao nhiêu thì thanh toán trực
tiếp số hàng nhập mới
− Thanh toán vào một ngày cố định trong tháng
− Thanh toán trực tiếp luôn đơn hàng
Khi nhân viên kinh doanh mang hàng đến giao cho nhà bán lẻ đồng thời xuất trình
chứng từ để thanh toán rồi mang tiền hàng về giao cho Công ty.
Hình thức thanh toán giữa đại lý bán buôn (Công ty TNHH TM&DV Phụ tùng Tin
Học Nguyễn Lâm) với công ty TNHH giải pháp công nghệ và phần mềm chất lượng
khi nhập đơn hàng mới là hình thức chuyển khoản trực tiếp vào tài khoản của công ty.
2.1.2.3. Thúc đẩy các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm dầu nhớt của Công
ty
Chính sách giá

Công ty yêu cầu các đại lý của mình đưa ra giá bằng giá niêm yết tại các cửa hàng
của Công ty (chấp nhận cho các đại lý đặt giá chênh lên tối đa 10% so với giá niêm yết
nhưng phải có văn bản thông báo cụ thể).
Ngoài ra, Công ty còn đưa ra các phương thức thanh toán khá linh hoạt để tạo điều
kiện cho các đại lý:
− Đại lý có thể lựa chọn thanh toán ngay khi nhận hàng hoặc trước khi nhận hàng
(chuyển khoản qua tài khoản của Công ty). Hình thức này được Công ty khuyến khích,
khi đại lý thanh toán ngay sẽ được giảm 2% tổng giá trị đơn hàng nhập của đại lý.
− Đại lý có thể thanh toán chậm trong vòng 30-60 ngày (30 ngày với đại lý bán lẻ,
đến 60 ngày với đại lý bán buôn) mà không mất thêm khoản chi phí nào. Tuy nhiên,
quá hạn mà chưa thanh toán sẽ bị Công ty phạt 3% tổng đơn hàng. Điều này đã được
quy định cụ thể trong hợp đồng đại lý.
Hoa hồng dành cho đại lý
Bảng 2.3: Hoa hồng dành cho các đại lý
Đơn vị tính: VNĐ
Đại lý Giá trị được hưởng
Đại lý không chính thức 8% giá bán
Đại lý chính thức 12% giá bán
Các đại lý không chính thức được tự quy định giá bán cho mình (miễn không cao
hơn giá bán công ty quá 10%) nên Công ty đưa ra mức chiết khấu là 8% giá bán cho
khách hàng. ức hoa hồng này thấp hơn các đại lý chính thức là 12% giá bán. Thực hiện
mức hoa hồng này giúp công ty hạn chế phần nào mâu thuẫn giữa các đại lý do đại lý
chính thức phải bán đúng giá niêm yết còn các đại lý không chính thức được bán
chênh lên.
Chính sách chiết khấu
Công ty áp dụng mức chiết khấu theo giá trị nhập một đơn hàng trong một tháng,
mức chiết khấu (tính trên tổng đơn hàng) đảm bảo cho khách hàng bù đắp đủ chi phí
bán hàng và có lợi nhuận. Thực hiện mức sản lượng bắt đầu tính chiết khấu được thể
hiện ở bảng dưới đây:

Bảng 2.4: Chiết khấu theo giá trị nhập một đơn hàng trong một tháng
Đơn vị tính: VNĐ
STT Giá trị đơn hàng Giá trị được hưởng
1. Trên 300 triệu 5% tổng hóa đơn
2. Trên 500 triệu 6% tổng hóa đơn
3. Trên 1 tỷ 10% tổng hóa đơn
Mức chiết khấu trên áp dụng cho mọi đại lý của Công ty để khuyến khích các đại
lý tiêu thụ nhanh và nhiều hơn sản phẩm của Công ty.
Ngoài ra công ty còn áp dụng các mức chiết khấu theo quý và năm để khuyến
khích khách hàng phấn đấu tăng cường tiêu thụ và gắn chặt quyền lợi lâu dài với công
ty. Các mức chiết khấu này sẽ được công bố vào tháng cuối quý/năm theo từng mục
tiêu cụ thể, cho từng đối tượng khác nhau.
Chính sách hỗ trợ bán hàng
Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm
của công ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng để
thúc đẩy các thành viên kênh tiêu thụ sản phẩm.
Các chính sách bán hàng mà công ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là hỗ trợ
biển hiệu cho các đại lý, tạo sự đồng bộ cho hệ thống phân phối của Công ty. Ngoài ra,
khi có các chương trình khuyến mại lớn trên toàn hệ thống, Công ty sẽ cung cấp các
poster quảng cáo chương trình khuyến mãi cho toàn bộ các đại lý.
Bên cạnh đó, tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của mình, công ty sử dụng các
chính sách khuyến mại nhằm thu hút khách hàng cá nhân: vận chuyển miễn phí, các
chương trình khuyến mại: mua laptop tặng bàn phím tản nhiệt, chuột quang... hay tặng
các gói bảo hành sản phẩm trong vòng 3 năm....
Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm đông người: trường học,
khu văn phòng, chung cư... song hiệu quả thực sự của công tác này chưa thực sự được
đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa đủ mạnh.
Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các

nhân viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản phẩm
của công ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gì khi sử dụng sản phẩm của công ty
hay không và các chuyên gia kỹ thuật luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần sửa chữa sản
phẩm thì các nhân viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể.
Chính sách thanh toán
Hiện nay, đối với đại lý bán buôn là Công ty TNHH TM&DV Phụ tùng Tin Học
Nguyễn Lâm, Công ty đưa ra thời hạn thanh toán tối đa là 2 tháng. Còn đối với các
đại lý bán lẻ trong hệ thống thì thời hạn là 30 ngày.
Công ty cũng đang sử dụng chính sách 2/10 net 30 đối với đại lý bán lẻ để khuyến
khích các đại lý của mình thanh toán sớm có nghĩa là nếu các đại lý bán lẻ thanh toán
sớm trong vòng 10 ngày thì sẽ được hưởng chiết khấu thanh toán là 2% còn nếu không
thanh toán sớm thì đại lý bán lẻ phải thanh toán nợ trong vòng 30 ngày. Còn áp dụng
chính sách 3/15 net 60 đối với đại lý bán buôn, tức là nếu đại lý bán buôn thanh toán
sớm trong 15 ngày sẽ được hưởng chiết khấu thanh toán là 3% còn nếu không thanh
toán sớm thì đại lý bán lẻ phải thanh toán nợ trong vòng 60 ngày. Việc tăng chiết khấu
thanh toán này kích thích khách hàng thanh toán tiền hàng sớm hơn.
2.2. Đánh giá về hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH Chánh Sâm
2.2.1. Ưu điểm
Nhìn chung với một công ty thương mại thì hoạt động quản lý kênh phân phối của
công ty là tương đối tốt. Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương
đối hợp lý đối với chiến lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định
hướng phát triển lâu dài.
Công ty đã xây dựng số lượng đại lý tương đối ổn định và đã bao phủ được một
phần thị trường của công ty.
Công ty xây dựng được một chính sách tuyển dụng thành viên kênh khá rõ ràng,
minh bạch.
Doanh thu bán hàng tại Công ty và tại các đại lý có xu hướng tăng trong giai đoạn
2016-2018.
Chính sách hoạt động khuyến khích các đại lý là tương đối tốt phù hợp với điều
kiện kinh doanh của từng đại lý. Các chính sách đó tỏ ra có hiệu quả trong các hoạt
động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối. Chính vì vậy mà việc quản lý kênh khá

tốt và các đại lý trong kênh phân phối có sự giám sát chặt chẽ của công ty.
2.2.2. Hạn chế
Mặc dù đã có cố gắng rất nhiều trong việc quản lý kênh phân phối tuy nhiên công
tác quản lý kênh này của Công ty còn gặp nhiều hạn chế.
Hợp đồng đại lý chưa quy định rõ quy chế phạt với các thành viên kênh tự ý
tăng/giảm giá sản phẩm, không trong mức cho phép của Công ty.
Phát hiện và xử lý mâu thuẫn trong kênh của công ty còn chậm, chưa kịp thời và
giải quyết chưa triệt để khiến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh xấu đi.Vì
vậy Công ty cần nghiêm ngặt trong việc kiểm soát những mâu thuẫn trước khi chúng
trở nên nghiêm trọng, gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty trong tâm trí khách
hàng.
Một số nhân viên bán hàng chưa được đào tạo bài bản kiến thức về các sản phẩm
được bày bán nên nhiều khi chưa thể giải đáp, tư vấn đầy đủ cho khách hàng.
Số ngày quay vòng hàng tồn kho tăng lên chứng tỏ việc quản lý hàng tồn khi của
Công ty chưa tốt khiến chi phi lưu trữ và quản lý kho tăng.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH CHÁNH SÂM

Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Chánh Sâm.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Chánh Sâm.docx

Similar to Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Chánh Sâm.docx (20)

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from 💖Nhận Làm Đề Tài Trọn Gói 💖 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty Chánh Sâm.docx