Правильный процесс дает правильный результат. Как бережливое производство помогает Студии Борового разрабатывать лучшие сайты Беларуси

1. Правильный процесс дает правильный результат.
Как бережливое производство помогает Студии Борового разрабатывать лучшие сайты Беларуси
Виталий Денисенков
Студия Борового, директор и со-основатель
Серия семинаров по интернет-маркетингу «Стань эффективнее!»

2. Кто мы
Работаем 12 лет
Реализовали более 600 проектов
56 дипломов и наград конкурсов и фестивалей
Трижды подряд наши проекты – лучшие
корпоративные сайты в Беларуси (ТИБО)
Клиенты – крупнейшие белорусские
и российские бренды
Трижды подряд веб-студия №1 в Беларуси
по рейтингу Marketing.by

3. Достижения и награды
11 место
в Рейтинге веб-разработчиков ex-СНГ
по версии портала CMSMagazine.ru в
2014 году
TOP-15
в рейтинге веб-студий, работающих
с крупнейшими компаниями России
и мира по версии Рейтинга Рунета
ТОР-20
Входим в ТОП-20 партнеров
1С-Битрикс
НаградыДостижения
Золотой сайт
17 проектов получили дипломы победителия
или призера
Рейтинга Рунета
3 работы стали победителями и призерами
3 работы удостоены статуэтки “Кибермастера”
за первенство
Национальная премия «ТИБО»
22 работы получили дипломы победителя и
призера
9 работ заняли первое место

4. С кем работаем

5. Зона профессионализма и начинается там,
где заканчивается ресурс здравого смысла и
житейской смекалки.
“
Александр Фридман,
бизнес-тренер, проповедник регулярного менеджмента
«Прививка» от чрезмерной
практичности
Нет смысла давать управленческий инструмент,
если ты не понимаешь методологической сути его
работы. Если ситуация изменится — повторное
применение инструмента способно принести
серьезный вред
“

6. Этап развития Содержание этапа Цели компании Время
Зарождение бизнеса /
Ухаживание
Создание компании вокруг
идеи
Проверка гипотезы
бизнеса, поиск ресурсов
для создания компании
2003-2006
Младенчество Ориентация на продукт Создание продукта,
удовлетворяющего
потребности (веб-сайты)
2006-2008
Входим в ТОП-10 студий
Беларуси
Давай-давай Ориентация на продажи Продажи и доля рынка.
Мы гребли хватали
возможности — Проекты,
люди, что нам могло
помочь.
2008-2012
Входим в ТОП-3,
2011-2012 становимся
лучшими
Юность Делегирование
полномочий и смена
руководства
(предпринимательства к
проф. менеджменту)
Прибыль, сделать свою
деятельность эффективной.
Конфликт внутри компании.
2012-2014
Лидеры рынка разработки
сайтов, переход на 1С-
Битрикс
Расцвет Гармония интересов
(клиентов, сотрудников,
менеджмента)
Объем продаж и прибыль в
равном значении
2015-????
Как все начиналось (этапы по И.Адизесу)

7. Бережливое производство как основа для
повышения эффективности компании
Бережли́вое произво́дство (lean production — «тощее
производство») — концепция управления
производственным предприятием, основанная на
постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

8. Что такое Ценность
• Ценность – то, что удовлетворяет ту или иную потребность клиента.
• Ценность – это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и
находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
• Ценность – это тот набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его и
покупает.
Синонимом этого слова (англ. – Value) в русском языке служит слово «полезность».
Производитель не может точно знать всей ценности производимого продукта – он
может только предполагать, какова эта ценность. Ценность любого продукта или
услуги определяет только потребитель (но создается она разработчиком).
Действия, приносящие ценность – любые действия, которые добавляют ценность
продукту (услуге) в глазах конечного потребителя.

9. Что такое Муда (потери)
Муда (яп.) – потери, отходы, то есть любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценности.
 Это ошибки, которые надо исправлять.
 Это производство изделий, которые никому не нужны
 Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.
 Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.
 Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что
запаздывает реализация предыдущей стадии.
 Это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.
 Это не нужные функциональности на макетах
 Этапы работ не приносящие ценности клиенту
Муда – это действия, не приносящие ценности для клиента. Проще говоря, муда –
это то, за что клиент в здравом уме не будет платить.

10. Все, что мы делаем, это
смотрим на временную прямую с
момента, когда клиент
оставляет нам заказ, до
момента, когда мы забираем у
клиента наличные. И мы
сокращаем промежуток между
этими моментами, убирая не
приносящие ценность траты
(потери)
“
Тайити Оно,
один из создателей Toyota Production System (система «Точно вовремя»)

11. Виды потерь
Тайити Оно выделил 7 видов потерь:
1. потери из-за перепроизводства (включая незавершенное производство);
2. потери времени из-за ожидания (муда ожидания);
3. потери при ненужной транспортировке;
4. потери из-за лишних этапов обработки;
5. потери из-за лишних запасов (в том числе избыточного кол-ва сотрудников);
6. потери из-за ненужных перемещений;
7. потери из-за выпуска дефектной продукции (баги).
Дополнительные потери:
1. потери из-за избыточной сложности продукта (муда технологичности);
2. нереализованный творческий потенциал сотрудников (пример: рабочая апатия
– «Все равно ничего не изменишь»).

12. С чего начать? План действий
 Захотеть сделать это (найти агента перемен)
 Получить знания
 Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом
 Составить карту потока создания ценности
 Увидеть потери
 Создать видение будущего (наметить цель для улучшения)
 Как можно быстрее начните совершенствование с доступной, но важной и
видимой всем деятельности
 Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков
создания ценности
 Создайте отдел поддержки изменений (обучения бережливому производству)
 Постоянно совершенствуйтесь (ката совершенствования)!

13. Нельзя ожидать каких-либо
значительных перемен в
замкнутой системе, новые
знания всегда приходят извне
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

14. Используйте или создайте кризис

15. Карта потока создания ценности
Карта потока создания ценности — это схема, отображающая каждый этап
движения потоков материалов (файлов) и информации, необходимых для
выполнения заказа потребителя.
Для чего нужна карта потока создания ценности?
 чтобы увидеть весь поток в целом. И дать менеджерам возможность говорить на
одном языке о проблемах разных этапов потока.
 увидеть все потери, которые есть в потоке.
Карта состоит из:
 процессов, создающих ценность;
 процессов, не создающих ценность, но необходимых для её создания (муда
первого рода);
 процессов, не создающих ценность, и не необходимых (муда второго рода).

16. Карта потока создания ценности
| ПАРТНЕРСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ

17. Инструменты Бережливого производства
 Цикл PDCA (цикл Деминга, или SDCA)
 Канбан
 Кайдзен
 5S
 Визуальный контроль (Visual Control)
 Картирование Потока Создания Ценности
 Пока-ёкэ (Poka-Yoke) — «дуракоустойчивость»
 Пять «Почему?» (Five Whys — способ, найти причину
любой проблемы)
 Стандартная работа (Standard Work)
 Вытягивание
 Точно вовремя (Just-In-Time – JIT)
 Быстрая переналадка и т.д.

18. Принципы Бережливого производства
1. Создавай ценность, а не потери.
2. Постоянное совершенствование (Кайдзен)
3. Правильный процесс дает правильный результат
4. Делай свою работу хорошо с первого раза
Не принимай дефект, не делай дефектов, не передавай дефект
5. Устрани причину ошибки в процессе, предотвратив ее
появление в будущем
6. Проверки и контроль не создают качество
7. Стандартизация работы — основа непрерывного
совершенствования и качества
8. Принимай решения исходя из долгосрочной
перспективы. Внедряй их не медля!

19. «Качество представляет собой
не поддержание какого-то
определённого стандарта, а
живой и динамический процесс
постоянного
совершенствования»
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

20. Что нам дал lean?
 Сократили трудозатраты на проектах за счет устранения
действий и операций, не приносящих ценности
 Научились делать проекты быстро
 Технологичность проектов – высокий уровень front-end
 Внедрения стандартизированной работы и стандартов
разработки. Сейчас каждый клиент получает
заложенную в процессе экспертизу практически вне
зависимости от команды, работающей над проектом
(уход от ремесленного производства)
 Сформировали команду единомышленников и
правильную организационную культуру
 Создали долгосрочные конкурентные преимущества за
счет операционного совершенства

21. Что нам дал lean?
Кейс 1: сокращаем баги на верстке
 До июня 2014 баги фиксировались, но не
анализировались
 Стандартизация: эталон баг-листа, чек-лист тестирования
верстки
 Скепсис: баги будут всегда!
 Инструменты: «неотвратимость наказания», цели на
проекте, типовая верстка (начальный каркас),
 Классификация ошибок: дизайна, недостатка
информации, стандарта/регламента, тестирования
 Пересматривали процесс тестирования (дизайнеры).
Кол-во багов постепенно снизилось до 20-40 в зависимости
от сложности проекта.

22. Что нам дал lean?
Кейс 2: сокращаем сроки разработки
 Создаем карту потока создания ценности
 Видим потери и создаем карту будущего состояния
 С переменным успехом устраняем потери.
 Результаты: в проектах с заинтересованными
заказчиками мы делаем проекты за 7, 17, 30 дней.
 Сократили время интеграции «средних» проектов до 20
часов (ранее было 35-40). Цель: 10 часов.
 В 2 раза сократили количество убыточных проектов.
Ложка дегтя: общее время несрочного проекта все равно
остается достаточно большим.

23. Бережливое производство именно
потому и называется бережливым,
что позволяет делать все больше, а
затрачивать при этом все меньше —
меньше человеческих усилий, меньше
оборудования, меньше времени и
меньше производственных площадей,
— в то же время приближаясь к тому,
чтобы предоставить потребителю
именно то, чего он желает.
“
Джеймс Вумек,
один из исследователей TPS, автор книг «Машина, которая изменила
мир» и «Бережливое производство»

24. Советы
Сокращайте сроки!
Только сокращая время разработки проектов можно добиться улучшения системы в
целом. Подумайте, что мешает разрабатывать сайты вовремя?
Следующий процесс – это внутренний клиент!
Клиент дизайнера – верстальщик, верстальщика – программист. Делай так, чтобы
следующему было удобно работать с результатами твоей работы
Развивайте производственную систему!
Инвестиции в производство создают долгосрочные преимущества, которые сложно
повторить. Процессы, стандарты, процедуры.
Ограничивайте дизайнеров и внедряйте их в производственный процесс.
К дизайнерам относятся как к неизбежному злу. «Встраивайте» их в процесс и
прививайте общие ценности.
Проверьте каждый этап на предмет создания ценности для клиентов.
Пример – детальное проектирование на несложных проектах или с
непрофессиональными клиентами.

25. Конкурентные преимущества
Сформированы благодаря трансформации Студии с
помощью Бережливого производства:
 «Можем ускорится»: специализируемся на срочной
разработке
 Технологичность front-end и надежность back-end. Мы
становимся тех. партнерами некоторых агентств
 Адаптивность каждого проекта
 Постоянно сокращающееся количество багов на верстке
 Сокращение времени внедрения проектов.
 Нет постоянной зависимости от «звездных» сотрудников
 Постоянное совершенствование и контроль ключевых
параметров (баги, сроки, удовлетворенность клиентов)

26. Задел на будущее
• Lean production
• Lean management
• Lean thinking
Операционное совершенство.

27. Миф о Бережливом производстве:
Изменения делаются самими сотрудниками: дизайнерами,
верстальщиками, программистами.
На TOYOTA:
• 10% – по инициативе рядовых сотрудников.
• 90% – осознанные усилия руководителей разного
уровня.
Требуются постоянные усилия. «Само» не поедет

28. Дополнительные бонусы
Внедрения элементов Бережливого производства:
• Влияет на организационную культуру. В «+»
• Формирует правильный подход к работе
• Глубинно изменяет качество продуктов и процессов
• Закладывает основы конкурентоспособности компании в
долгосрочной перспективе
• Разрушает мифы о том, что можно что-то идеально
спланировать с первого раза.
• Снимает аналитический паралич (все плохо – не знаешь
за что хвататься)

29. Вы можете не изменяться.
Выживание не является
обязанностью.
“
Доктор Уильям Эдвардс Деминг,
американский учёный, статистик и консультант по менеджменту,
вдохновитель японского экономического чуда

30. Где получить знания?
Лайкер Джеффри —
«Дао Toyota»
Дэниел Джонс, Джеймс Вумек —
«Бережливое производство»
Масааки Имаи —
«Гемба Кайдзен» / «Кайдзен»
Ротер Майк, Шук Джон —
«Учитесь видеть бизнес-процессы»
Генри Нив —
«Организация как система»
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс,
Дэниел Рус —
«Машина, которая изменила мир»

31. Спасибо за внимание!
Вопросы?
Сайт: www.db.by
E-mail: dv@db.by
Twitter: twitter.com/db_by
Facebook личный: fb.com/v.denisenkov
Facebook Студия Борового: fb.com/borovoystudio