Báo cáo thực tập Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điểm cao hay nhất - sdt/ ZALO 093 189 2701 Báo cáo thực tập Quản trị kinh doanh Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác. Các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của Luận văn.
Sinh viên thực hiện Luận văn
Bùi Thị Tố Nhi

2. iii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Nguyễn Đình Luận
trước những nhiệt tình mà thầy đã dành cho em trong quá trình làm khoá luận. Em
cũng đồng cảm ơn sự giúp đỡ của các anh chị trong Công ty Cổ Phần Nông Nghiệp
Quốc Tế Anco đã tạo điều kiện tốt nhất để cuối cùng em có thể hoàn thành tốt nhất
bài luận văn này.
Với lượng kiến thức, kinh nghiệm còn hạn hẹp nên bài luận của em khó tránh
khỏi những hạn chế và thiếu sót, em rất mong quý thầy cô sẽ cảm thông. Và em mong
hơn hết là được nhận những góp ý từ quý thầy cô để em có thể rút kinh nghiệm và
hoàn chỉnh hơn kiến thức của mình.
Cuối cùng, em xin gửi lời chúc sức khoẻ và thành công đến quý thầy cô!
Em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 07 năm 2014
Sinh viên thực hiện Luận văn
Bùi Thị Tố Nhi

3. iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : Bùi Thị Tố Nhi
MSSV : 1054011187
Khoá : 2010 – 2014
1. Thời gian thực tập
Từ ngày 21/02/2014 đếnngày 21/04/2014
2. Bộ phận thực tập
Phòng Hành chính – Nhân sự
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………....…
Đơn vị thực tập

4. v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014
Giảng viên hướng dẫn
TS. Nguyễn Đình Luận

5. vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................2
5. Kết cấu của đề tài ............................................................................................................2
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..................3
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực....................................3
1.1.1. Khái niệm...............................................................................................................3
1.1.1.1. Nguồn nhân lực..............................................................................................3
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ...............................................................................4
1.1.2. Vai trò.....................................................................................................................4
1.1.3. Ý nghĩa...................................................................................................................5
1.2. Mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực ............................5
1.2.1. Mục tiêu .................................................................................................................5
1.2.2. Chức năng..............................................................................................................6
1.2.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................................................6
1.2.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển ...........................................................6
1.2.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực.............................................................7
1.2.3. Nhiệm vụ................................................................................................................7
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ......................................................................8
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực.................................................................................8
1.3.2. Phân tích công việc...............................................................................................9
1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................................. 10
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 13
1.3.5. Đãi ngộ nguồn nhân lực .................................................................................... 14
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ ANCO...................................... 17
2.1. Tổng quản về Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco ........................... 17
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ............................................................................ 17
2.1.1.1. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển Công ty............................ 17
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty........................................................ 18
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................... 18

6. vii
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty................................. 20
2.1.2.1. Sản phẩm chính........................................................................................... 20
2.1.2.2. Nguồn hàng cung cấp................................................................................. 21
2.1.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh................................................... 21
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp
Quốc Tế Anco................................................................................................................... 23
2.2.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 23
2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực ................................................................ 23
2.2.1.2. Phân bổ nguồn nhân lực ............................................................................ 26
2.2.2. Tình hình hoạch định nguồn nhân lực............................................................. 27
2.2.3. Tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................ 28
2.2.3.1. Nguồn ứng viên .......................................................................................... 28
2.2.3.2. Quy trình tuyển dụng ................................................................................. 29
2.2.4. Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................ 32
2.2.4.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty .................................. 32
2.2.4.2. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển.................................. 34
2.2.5. Tình hình đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................................... 34
2.2.5.1. Đãi ngộ về vật chất ..................................................................................... 34
2.2.5.2. Đãi ngộ về tinh thần ................................................................................... 37
2.2.6. Đánh giá tổng quát về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty .......... 38
2.2.6.1. Ưu điểm ....................................................................................................... 38
2.2.6.2. Nhược điểm và nguyên nhân của sự tồn tại ............................................ 40
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ ANCO .................. 44
3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới........................................ 44
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu.............................................................. 44
3.1.2. Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty .......................................... 44
3.2. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty ......................................................................................................................... 46
3.2.1. Giải pháp............................................................................................................. 46
3.2.1.1. Về hoạch định nguồn nhân lực ................................................................. 46
3.2.1.2. Về chính sách đãi ngộ ................................................................................ 48
3.2.1.3. Về việc chức năng tuyển dụng.................................................................. 50
3.2.1.4. Về chức năng phân tích công việc và đánh giá nhân viên .................... 51
3.2.1.5. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................. 52
3.2.2. Kiến nghị............................................................................................................. 55
3.2.2.1. Với Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco .............................. 55

7. viii
3.2.2.2. Với UBND tỉnh Đồng Nai......................................................................... 56
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 59

8. 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CMND: Chứng minh nhân dân
CNH – HĐH: Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá
ĐVT: Đơn vị tính
VNĐ: Việt Nam đồng
HCNS: Hành chính nhân sự
HĐQT: Hội đồng quản trị
KCN: Khu công nghiệp
SXKD: Sản xuất kinh doanh
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
Tp. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
UBND: Uỷ ban nhân dân
VNR 500: Vietnamreport (Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam)

9. 2
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.1. Các bước hoạch định nguồn nhân lực ........................................................ 9
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 và 2013 .................. 22
Bảng 2.2. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực năm 2012 – 2013 ................................. 23
Bảng 2.3. Phân bổ nguồn nhân lực năm 2012 – 2013 ............................................. 27
Bảng 2.4. Dự báo nguồn nhân lực cho trang trại ở Đồng Nai năm 2014 .............. 28
Bảng 2.5. Số lượng ứng viên tuyển thêm vào Công ty năm 2012 – 2013 ............. 29
Bảng 2.6. Thời gian để tuyển dụng nhân viên .......................................................... 30
Bảng 2.7. Thời gian để sàng lọc ứng viên ................................................................. 31
Bảng 2.8. Thời gian lựa chọn ứng viên ..................................................................... 32
Bảng 2.9. Thời gian phỏng vấn ứng viên .................................................................. 33
Bảng 2.10. Thời gian lựa chọn và kiểm tra tham chiếu ........................................... 33
Bảng 2.11. Chi phí đào tạo cán bộ công nhân viên năm 2013 ................................ 34
Bảng 2.12. Chi phí cho việc đãi ngộ về tinh thần công nhân viên năm 2013 ....... 39
Bảng 2.13. Chi phí dự kiến do việc đào tạo CBCNV năm 2014 ............................ 40
Bảng 2.14. Nhược điểm và nguyên nhân sự tồn tại ................................................. 41

10. 3
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực...................................................... 11
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức Công ty ........................................................................... 19
Sơ đồ 2.2. Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm ................................................ 26
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty năm 2013 ........... 30
Sơ đồ 3.1. Quy trình tuyển dụng ................................................................................. 51
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 – 2013 ................................. 24
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2012 – 2013 ............................... 25

11. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhìn ngược dòng thời gian, chúng ta có thể thấy ngay từ thời xa xưa người ta
với những nỗ lực có tổ chức dưới sự trông coi của những người chịu trách nhiệm
hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát để chúng ta có được những công trình
vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ở Trung Quốc hoặc Kim Tự
Tháp ở Ai Cập… Ta sẽ cảm thấy công trình đó vĩ đại biết chừng nào, và càng vĩ đại
hơn, nếu ta biết rằng đã có hơn một triệu người làm việc tại đây suốt hai chục năm
trời ròng rã. Ai sẽ chỉ cho mỗi người phu làm gì? Ai là người cung cấp đầy đủ nguyên
liệu xây dựng?…
Ngày nay, khi mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệtvề số lượng đối thủ cạnh
tranh, sự đa dạng về giá cả, chất lượng sản phẩm thì sự quan tâm đối với nguồn nhân
lực ở mỗi Công ty không thể xem nhẹ mà còn phải được quan tâm thật đúng mực.
Bởi bên cạnh những nguyên do trên thì nguồn nhân lực chính là tác nhân đưa ra những
đề xuất với ý tưởng mới, táo tạo, đồng thời cũng chính là lực lượng đóng vai trò then
chốt trong việc lựa chọn và ứng dụng công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao hiệu quả
SXKD của mỗi doanh nghiệp. Như chúng ta đã thấy, về lượng vốn thì chúng ta có
thể huy động, công nghệ thì cũng có thể nhập vào hoặc tự sáng tạo ra, nhưng để có
được một đội ngũ nhân viên làm việc tận tình, hiệu quả thì khá là phức tạp và tốn khá
nhiều thời gian. Thật vậy, trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vai trò
của nguồn nhân lực được nâng cao hơn bao giờ hết, nó trở thành yếu tố quan trọng
hàng đầu. Chính vì những lẽ đó, trước ngưỡng cánh cửa hội nhập cũng như những
cạnh tranh khốc liệt kia thì mỗi một doanh nghiệp dù lớn dù nhỏ đều phải trang bị
cho mình đội đội ngũ nhân lực vững mạnh.
Chung quy lại thì con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho mọi hoạt
động SXKD, đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định sự thành công, thất bại của
doanh nghiệp. Và hơn hết, nhận thấy một số bất cập trong việc quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco so với sự thay đổi nhanh chóng
của nền kinh tế xã hội cùng với mong muốn được đóng góp chút sức lực vào sự phát
triển của Công ty, tôi đã chọn đề tài báo cáo của mình là: “Quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco”.

12. 2
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
 Khảo sát công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp
Quốc Tế Anco thông qua tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn
nhân lực cùng các kết quả thu được được thể hiện qua các số liệu báo cáo. Từ đó
có được cái nhìn tổng quan và toàn điệnhơn về những ưu, nhược điểm trong công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
 Trên cơ sở những phân tích thực trạng và vận dụng những cơ sở lý luận để đưa
ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Nông Nghiệp Quốc Tế Anco. Được nghiên cứu trên phạm vi các khâu cơ bản trong
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco:
tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Thu thập thông tin, số liệu thông qua các bài báo, văn bản, chứng từ Công ty kết
hợp việc khảo sát và tiếp xúc thực tế ở Công ty.
 Sử dụng các phương pháp định tính, định lượng nhằm phân tích các số liệu, thông
tin trên để làm rõ tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
 Qua đó dùng các phương pháp tổng hợp, so sánh nhằm đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì bài báo cáo được kết cấu thành 3
chương:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần
Nông Nghiệp Quốc tế Anco
 Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco

13. 3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực
con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể
nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của
quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra
của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất
định tại một thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm
nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng
hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng
kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ
tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt
cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn
lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ
tới sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao
hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người
ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng

14. 4
lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân
lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ
sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của
cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh
và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất
là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã
hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử
dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực,
tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương,
thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải
quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt
mục tiêu, kế hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy
trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua
các vấn đề sau:

15. 5
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV.
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo.
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động.
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý.
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm.
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý.
1.1.3. Ý nghĩa
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích và kết
quả thông qua người khác. Như vậy, công tác quản trị có thể giúp giải quyết những
vấn đề cơ bản sau về hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, đồng thời đưa ra
số lượng lao động cụ thể cần thiết cho doanh nghiệp trong một thời điểm nhất định,
nhằm giúp nhà quản lý đề ra các chính sách phù hợp cho việc phát triển của doanh
nghiệp. Bên cạnh đó, giúp bố trí nhân viên vào các vị trí phù hợp nhất với khả năng,
năng lực của họ, tạo điều kiện để họ phát huy được năng lực bản thân cũng như giúp
công việc đạt được hiệu quả cao nhất. Mặt khác, nó còn giúp nhà quản trị khai thác
tối đa những điểm mạnh của nhân viên, nhận ra những mặt còn hạn chế của họ để từ
đó có những biện pháp xử lý thích hợp. Ta thấy rằng, quản trị nguồn nhân lực còn thể
hiện quan điểm, lợi ích của người lao động. Và thông qua hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, tinh thần nhân viên được kích thích hơn để làm việc hăng say, tránh những
sai lầm trong công việc.
1.2. Mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu
 Tuyển người lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, doanh nghiệp.
 Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của doanh nghiệp.
 Thiết lập một kế hoạch thưởng phạt hữu hiệu, có tác dụng tích cực đối với đội
ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chung của tổ chức.
 Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài
bản, khoa học nhằm đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý
thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động SXKD.

16. 6
 Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội
ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Chức năng
Trong thực tiễn, các hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển ở tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công... Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù
hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực
trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho
biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra
đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc
nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công
việc. Do đó, nhóm chức năng này thường có các hoạt động: hoạch định nguồn nhân
lực, phân chia công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông
tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Chú trọng nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho họ có các kỹ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho họ
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình
hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các
doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cao cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.

17. 7
1.2.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là
kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên: Các chính sách, hoạt động nhằm khuyến
khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức
trách nhiệm và hoàn thành công việc với năng suất cao. Giao cho nhân viên những
công việc mang tính thách thức, cho họ thấy sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức
độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đối với hoạt động của doanh
nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín doanh nghiệp…
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết những tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.3. Nhiệm vụ
Để thực hiện các chức năng trên, nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực bao
gồm:
1. Hoạch định và dự báo nhu cầu
nhân sự
2. Thu hút, tuyển mộ nhân viên
3. Tuyển chọn nhân viên
4. Huấn luyện, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực
5. Bố trí sử dụng và quản lý nhân
viên
6. Thúc đẩy, động viên nhân viên
7. Trả công lao động
8. Đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên
9. An toàn và sức khoẻ
10. Thực hiện giao tế nhân sự
11. Giải quyết các tương quan nhân sự
(khen thưởng, kỷ luật, sa thải…)
Lý thuyết mới về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và
cao cần dựa vào ít nhất 3 trụ cột căn bản sau:
 Áp dụng công nghệ mới

18. 8
 Phát triển hạ tầng cơ sở
 Phát triển nguồn nhân lực
Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt. Đặc biệt nguồn nhân lực chất
lượng cao là yếu tố quyết định nhất trong sự tăng trưởng kinh tế. Nếu xem xét dưới
góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ
môi trường thì phát triểnnguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng,
là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia, vì nó gắn liền với phát triển con
người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển. Hay nói khác đi, vì conngười
mà phát triển và sự phát triển nhờ con người.
1.3. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng
người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”, nó giúp ta trả lời những câu hỏi:
 Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
 Khi nào doanh nghiệp cần họ?
 Họ cần phải có những kỹ năng nào?
 Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và họ có tất cả những kiến
thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ
bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Đối với một vài công ty, hoạch định nguồn nhân lực cơ bản là một chuỗi quản
lý và hoạch định phát triển. Đối với một số khác, đó là một quy trình bố trí nhân sự,
bao gồm dự báo và lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triểnkhai, phát triểntrong mối
quan hệ với sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên, ngày nay hoạch định nguồn nhân lực là
một quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục đích nhằm gia tăng hiệu quả của tổ
chức; xây dựng và giữ vững được năng lực cạnh tranh dựa trên việc quản trị nguồn
nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực thường được cụ thể hoá bằng các kế hoạch ngắn
hạn về nhân lực. Các kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay
đổi của doanh nghiệp. Hiệu quả của quá trình hoạch định nguồn nhân lực phụ thuộc
vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược tổng thể khác
của doanh nghiệp.

19. 9
Bảng 1.1. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
STT Các bước Nội dung
1 Dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực
Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt là gì, kế hoạch
hoạt động và phạm vi SXKD ra sao. Trên cơ sở đó, xác
định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu
người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất…
2 Phân tích thực
trạng nguồn nhân
lực
Phân tích ưu, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có.
Xét về phía nhân viên, phải đánh giá được cơ cấu, trình
độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm
và quyền hạn của họ. Xét về phía doanh nghiệp, phải
xem xét chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu,
kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc…
3 Quyết định tăng
hay giảm nguồn
nhân lực
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với
thực trạng nguồn nhân lực hiện có. Từ đó xác định
nguồn nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu để đưa
ra các giải pháp tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
4 Lập kế hoạch thực
hiện
Lập bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với doanh
nghiệp. Xác định các vấn đề: tuyển dụng, sắp xếp lại
nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân
viên ra sao.
5 Đánh giá thực
hiện kế hoạch
Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu
đề ra hay không, có nảy sinh vấn đề gì mới hay không.
Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết.
Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực được định nghĩa như là một quy trình
ước đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với những mục tiêu của tổ
chức cùng sự thay đổi từ môi trường, và việc lập kế hoạch phải bảo đảm một lực
lượng lao động ổn định, có đủ năng lực.
1.3.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản
trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là nền
tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này.

20. 10
Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất của từng công việc,
nó cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ của công việc nào đó trong mối
tương quan của công việc khác.
Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản sau:
 Mô tả công việc: Liệt kê nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động
thường xuyên và độtxuất, các phương tiện và điềukiện làm việc, các mối quan
hệ trong công việc.
 Xác định công việc: Xem xét các thông tin từ bản mô tả, thiết lập một văn
bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động, các mối quan
hệ trong công việc, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Phát hiện ra
các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những
nội dung thiếu bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả mới theo tiêu chuẩn
của công việc.
 Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Những yêu cầu về năng lực, phẩm chất,
hình thức mà người đảm nhận công việc phải có để thực hiện tốt công việc.
 Đánh giá công việc: Đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc,
giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định việc bồi dưỡng nhân viên cũng như mức lương tương xứng cho công việc
này.
 Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ
được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc tiện lợi cho các nhà
quản lý tuyển dụng như là kiểm tra.
1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn nhu cầu sử dụng
của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục
tiêu doanh nghiệp đề ra. Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn
nhân sự:
 Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các
nhà tuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào
đó trong tổ chức.

21. 11
 Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua
quá trình tìm kiếm nhân sự.
Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác
tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
 Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục tiêu phát
triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanh
nghiệp.
 Việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc và điều kiện thực
tế.
 Kết quả tuyển dụng phải thoả mãn những yêu cầu và đòi hỏi của từng công việc:
phù hợp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm…
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

22. 12
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm
chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.

23. 13
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
1.3.4. Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực
 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức, được
tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng vào sự thay đổi hành vi
và nghề nghiệp của người lao động. Nội dung của đào tạo nhằm:
 Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu
của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới.
 Đào tạo nhiều chức năng để trang bị cho nguồn nhân lực khả năng thực hiện
linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức.
 Đào tạo hoạt động theo nhóm: Hướng dẫn cho học viên làm thế nào.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát
triển tiềm năng con người. Do vậy, tổng thể các hoạt động này không những chỉ được
thực hiện bên trong tổ chức, mà nó cònbao gồm hàng loạt các hoạt động học tập được
thực hiện từ bên ngoài xã hội như: học việc, học nghề…
 Phát triển nguồn nhân lực
Phát triểnnguồn nhân lực là những nỗ lực được chính thức hoá và được thực
hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Giai đoạn phát triển nguồn
nhân lực được chia làm ba giai đoạn:
 Giai đoạn phân tích: Phân tích trình độ, kỹ năng, năng lực và kiến thức của
nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong bản
thân mỗi nhân viên.

24. 14
 Giai đoạn định hướng: Định hướng giúp nhân viên xác định kiểu nghề nghiệp
mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ phải thực hiện để
đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
 Giai đoạn phát triển: Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và
tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề
nghiệp trong tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng cho
nguồn nhân lực thường được biểu hiện dưới dạng các chương trình phát triển
nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, huấn luyện, luân phiên công việc, giúp
đỡ về tài chính.
Mối liên hệ giữa đào tạo và phát triển:
Đào tạo Phát triển
 Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy
việc học tập về những kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi liênquan đến
công việc.
 Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất
cao hơn.
 Nhằm nâng cao năng suất của người
lao động.
 Được sử dụng để làm phù hợp với
những thay đổi trong tổ chức.
 Liên quan tới việc dạy cho người
lao động những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho công việc hiện
tại và tương lai.
 Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
hơn, giải quyết các vấn đề và ra
quyết định tốt hơn, động viên
người lao động đểthu được những
lợi ích từ các cơ hội.
Đào tạo và phát triển là hai nội dung cơ bản giúp nâng cao trình độ kiến thức
và tay nghề của người lao động. Do đó, để người lao động có thể dễ dàng hoà nhập
với công ty thì trước khi họ làm việc phải được thông qua công tác đào tạo. Trong
thời buổi công nghệ phát triển như ngày nay, mỗi người cần phải được trang bị cho
mình những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu công việc.
1.3.5. Đãi ngộ nguồn nhân lực
 Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

25. 15
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả
lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Ngoài tiềnlương còncó các chế độkhen thưởng, một số hình thức khen thưởng
chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
 Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyến
khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ tăng
cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.

26. 16
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã hệ thống lại cho ta những cơ sở lý luận khoa học về quản trị
nguồn nhân lực cũng như giúp ta thấy được tầm quan trọng của nó trong thời buổi
CNH – HĐH hiện nay.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định hơn vai trò của việc
kết hợp hài hoà giữa lợi ích doanh nghiệp và nhu cầu của mỗi cá nhân. Và trong xu
thế cạnh tranh quyết liệt ngày nay thì quản trị nguồn nhân lực còn đóng vai trò quyết
định hơn trong sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Do đó, quản trị nguồn nhân lực
là đồng thời là cơ hội và cũng là thách thức đối với mỗi nhà quản trị, điều đó đòi hỏi
sự linh động, nhạy bén của mỗi người. Chính vì thế, việc vận dụng cơ sở lý luận trong
việc phân tích về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông
Nghiệp Quốc Tế Anco sẽ mang một tầng ý quan trọng và thiết thực.

27. 17
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP QUỐC TẾ ANCO
2.1. Tổng quản về Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco
2.1.1. Giới thiệuchung về Công ty
2.1.1.1. Tóm lược quá trìnhhình thành và phát triểnCông ty
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco
Trụ sở: KCN Sông Mây, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai
Số điện thoại: (84) 61 – 3968705 Fax: (84) 61 – 3968176
Mã số thuế: 3600618918 Website: www.anco.com.vn
Từ những ngày đầu thành lập, vào tháng 8 năm 2001, Ban Giám đốc Công ty
đã định hướng xây dựng và phát triển Công ty trở thành một trong những công ty sản
xuất và kinh doanh thức ăn gia súc, chăn nuôi và thực phẩm chế biến hàng đầu Việt
Nam, nhằm đem đến cho thị trường những giá trị khác biệt, cung cấp cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng cao nhất, và toàn thể công nhân – nhân viên cuộc sống
đầy đủ về vật chất và tinh thần.
ANCO là một khối liên kết thống nhất gồm 4 Công ty chuyên sản xuất và kinh
doanh trong các lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi gia súc và thực phẩm chế biến:
Công ty Cổ phần Dinh Dưỡng Nông Nghiệp Quốc Tế, Công ty Liên Doanh Dinh
Dưỡng Thủy Sản Quốc Tế, Công ty Cổ phần Dinh Dưỡng Nông Nghiệp Quốc Tế -
chi nhánh Hà Nam, Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco và Công ty Cổ
phần Thực Phẩm Gia Đình Anco.
 Tháng 8/2001: Công ty TNHH Dinh Dưỡng Nông Nghiệp Quốc Tế được
thành lập tại Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh.
 Năm 2003: Công ty Liên Doanh Dinh Dưỡng Nông Nghiệp Quốc Tế - liên
doanh giữa Việt Nam và Malaysia được thành lập và xây dựng nhà máy sản
xuất thức ăn gia súc, gia cầm với quy mô lớn tại KCN Sông Mây, Đồng Nai.
 Năm 2007: Công ty Cổ phần Dinh Dưỡng Nông Nghiệp Quốc Tế - chi nhánh
Hà Nam được thành lập tại khu công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam.
 Năm 2007: Công ty Liên Doanh Dinh Dưỡng Thủy Sản Quốc Tế được thành
lập tại tuyến công nghiệp Cổ Chiên, Long Hồ, Vĩnh Long.

28. 18
 Năm 2008: Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco được thành lập tại
ấp 4, xã Phú Lý, huyện Vĩnh Cửu, Đồng Nai.
 Năm 2010: Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Gia Đình Anco (Anco Family Food
- AFF) được thành lập tại Long An. AFF ra đời đã hoàn tất chuỗi quy trình sản
xuất khép kín 3F (Feed – Farm – Food).
Trong nhiều năm liên tiếp từ năm 2008 đến 2011, ANCO liên tục nằm trong
Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (Theo xếp hạng của VNR 500). Đặc biệt,
năm 2011, ANCO được Cục Chăn nuôi bình chọn là “Đơn vị quản lý thức ăn chăn
nuôi tốt nhất năm 2011”.
Như vậy, Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco được thành lập vào
năm 2008 tại Đồng Nai, là một trong 3 hệ thống của Công ty Cổ phần Dinh Dưỡng
Nông Nghiệp Quốc Tế (ANCO).
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty chăn nuôi đàn heo giống được nhập
từ Mỹ về, sau đó nhân cấy giống và bán ra. Ngoài bán những đàn heo được nuôi đến
tuổi lấy thịt thì Công ty còn nghiên cứu và bán tinh giống heo cho các đầu mối của
mình.
Bên cạnh đó, để đảm bảo nguồn cung về thức ăn cho đàn heo, Công ty cũng
mở một nhà máy chuyên sản xuất cám cho heo tại các trang trại.
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
a) Sơ đồ bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Quốc Tế Anco được tổ chức và hoạt động tuân
thủ theo luật Doanh nghiệp 2005, các luật khác có liên quan và điều lệ Công ty.

29. 19
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức Công ty
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
b) Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban
 Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị họp thảo luận các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển
của Công ty, kế hoạch SXKD và các vấn đề quan trọng khác. HĐQT tổ chức họp
định kì hàng quý nhằm đánh giá kết quả hoạt động từng quý của Công ty và thảo
luận những vấn đề thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT. HĐQT nhận được các
thông tin cập nhật, chính xác và kịp thời về tình hình sản xuất, kinh doanh trước các
cuộc họp.
 Ban Giám đốc
Chịu trách nhiệm về các hoạt động của chính Công ty. Quyền hành của Ban
Giám đốc được phân định rõ ràng. Các cuộc họp hàng tháng được tổ chức giữa Ban
Giám đốc và Ban Điều hành nhằm đánh giá tình hình hoạt động thường kỳ của các
mảng kinh doanh và thảo luận các vấn đề quan trọng khác.
 Phòng Kế toán
Thực hiện công tác tổng hợp báo cáo quản trị nội bộ, các báo cáo ra bên ngoài
cho các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo chức năng, nhiệm vụ đươc giao. Chịu
trách nhiệm trước pháp luật, Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc về các hoạt động đó
theo quy định của pháp luật và chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền được giao. Phối
hợp với Phòng Hành chánh – Nhân sự thực hiện trả lương, thưởng cho cán bộ công
nhân viên theo đúng chế độ và thời hạn.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
Phòng
Kế toán
Phòng
Hành
chính
Nhân sự
Phòng
Dự án
Phòng
Vật tư
Bộ phận
Sản
xuất

30. 20
 Phòng Hành chính - Nhân sự
Phòng Hành chính - Nhân sự là phòng tham mưu, giúp việc cho Ban Giám
đốc về công tác tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, và quan hệ công chúng của
Công ty. Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ,
thẩm quyền được giao. Một số nhiệm vụ chính:
 Xây dựng phương án kiện toàn bộ máy tổ chức trong Công ty, quản lý nhân
sự, tiền lương thưởng cho CBCNV toàn Công ty.
 Tuyển dụng, tổ chức đào tạo huấn luyện, quy hoạch, điều phối nhân sự.
 Chăm lo đời sống tinh thần và vật chất, môi trường và điều kiện làm việc cho
CBCNV.
 Thực hiện công tác tổng hợp hành chính, văn thư, lưu trữ.
 Phòng dự án
Tiếp thị, tìm kiếm công việc, lập hồ sơ đấu thầu các dự án, công trình tạo việc
làm cho Công ty; Công tác đầu tư phát triển dự án, quản lý và khai thác các dự án
đảm bảo hiệu quả cao và mục tiêu phát triển của Công ty.
 Phòng vật tư
Cung cấp thông tin kinh tế, giá cả thị trường các chủng loại vật tư nguyên liệu
cho các phòng ban liên quan. Mua sắm, cung cấp vật tư nguyên liệu để sản xuất sản
phẩm, thi công các công trình. Chịu trách nhiệm trước HĐQT và Ban Giám đốc về
mọi hoạt động của đơn vị.
 Bộ phận sản xuất
Tổ chức nghiên cứu, áp dụng quy trình về hệ thống đo lường chất lượng, kiểm
tra, giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất chế tạo tại các phân xưởng. Theo dõi tình
hình sản xuất của Công ty bảo đảm yêu cầu kỹ thuật đề ra. Nghiên cứu cải tiến đổi
mới thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đề xuất sản phẩm phù hợp.
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.1.2.1. Sản phẩm chính
Tổng đàn heo nái của các trại giống: 1900 nái.

31. 21
Đực giống PIE-DU
ADG 1 (sinh – 142kg) 785 g/ngày
ADG 2 (43kg – 142kg) 1057 g/ngày
FCR 2,48
Ngày tuổi đạt 115kg (hiệu chỉnh) 147
Đực giống thuần LANDRACE
ADG 1 (sinh – 142kg) 781 g/ngày
ADG 2 (43kg – 142kg) 1034 g/ngày
FCR 2,50
Ngày tuổi đạt 115kg (hiệu chỉnh) 147
Đực giống thuần YORKSHIRE
ADG 1 (sinh – 142kg) 785 g/ngày
ADG 2 (43kg – 142kg) 1062 g/ngày
FCR 2,31
Ngày tuổi đạt 115kg (hiệu chỉnh) 146
2.1.2.2. Nguồn hàng cung cấp
Công ty đã nhập đàn heo giống cụ kỵ cao sản của Mỹ để làm đàn hạt nhân.
Dựa vào nguồn gien heo cụ kỵ thuộc các giống Landrace, Yorkshire, Duroc và
Pietrain (dòng cái và dòng đực), Công ty tạo ra những heo giống và tinh giống chất
lượng cao thích nghi với môi trường Việt Nam và phù hợp với nhu cầu ngày càng cao
của các nhà chăn nuôi chuyên nghiệp Việt Nam.
2.1.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh là một công cụ rất cần thiết
cho bất kỳ một tổ chức SXKD nào. Do vậy, nó là một thước đo về qui mô và kết quả
của cả một quá trình dài nỗ lực của tất cả các thành viên trong một tổ chức. Lợi nhuận
có thể được xem là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một chủ

32. 22
thể kinh tế, do vậy lợi nhuận càng cao thì hoạt động kinh doanh càng hiệu quả. Những
kết quả mà công ty đạt được qua hai năm 2012 và 2013 được thể hiện như sau:
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012 và 2013
ĐVT: VNĐ
Chỉ tiêu
2012 2013 Chênh lệch 2012/2013
Số tiền
(triệu đồng)
Số tiền
(triệu đồng)
Tỷ lệ
(%)
Doanh thu thuần 162.585 308.586 146.001 89.80
Giá vốn bán hàng 149.801 260.425 110.624 73.85
Chi phí khác 7.070 29.593 22.523 318.57
Lợi nhuận trước thuế 1.416 11.263 9.847 695.41
Lợi nhuận sau thuế 1.416 8.447 7.031 496.54
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Thông qua bảng số liệu thống kê và biểu đồ trên, ta dễ dàng thấy được:
 Doanh thu thuần của Công ty năm 2013 tăng khá cao, gần 90% so với năm 2012,
cụ thể là tăng 146.001 triệu đồng. Có được sự tăng trưởng này là do Công ty đã
thực hiện tốt công tác hoạch định cũng như có những định hướng đúng đắn trong
SXKD. Đón đầu được xu thế thị trường ngành chăn nuôi heo sẽ tăng trưởng trong
tiêu thụ, Công ty đã đạt gặt hái được nhiều thành công trên bước đường đi của
mình.
 Bên cạnh doanh thu thuần tăng, ta thấy giá vốn hàng bán cũng tăng, với tốc độ
tăng năm 2013 gần bằng 74% so với năm 2012, tương ứng tăng 110.624 triệu
đồng. Dù doanh thu thuần và giá vốn hàng bán đều tăng, nhưng phần trăm giá
vốn hàng bán tăng ít hơn phần trăm doanh thu thuần tăng nên ta có thể xem đây
là dấu hiệu tốt cho sự phát triển ngày càng đi lên của Công ty.
 Ta cũng thấy chi phí khác trong Công ty cũng tăng lên, đó là do chi phí vật tư
văn phòng, chi phí cho việc đào tạo nhân viên đi bồi dưỡng thêm tăng cùng một
số chi phí khác.
 Lợi nhuận sau thuế năm 2013tăng từ 1.416 triệuđồng lên 8.447triệu đồng, tương
ứng tăng gần 500% so với năm 2012. Sự tăng trưởng vượt bậc này là do sự lãnh
đạo tài tình của Ban lãnh đạo cùng với những chính sách kịp thời mà Công ty đã

33. 23
đề ra trước những thay đổi của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong ngành
chăn nuôi heo.
Nhìn chung, kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong khoảng thời gian này
là rất tốt. Đạt được kết quả đó là do sự nỗ lực của toàn nhân viên trong Công ty cùng
sự lãnh đạo toàn diện của Ban Giám đốc.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nông
Nghiệp Quốc Tế Anco
2.2.1. Tình hình quản trị nguồn nhân lực
2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực
Bảng 2.2. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực năm 2012 - 2013
Chỉ tiêu
Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Giới tính
Nam 191 74.03 209 74.38 18 9.42
Nữ 67 25.97 72 25.62 5 7.46
Tổng 258 100 281 100
Độ tuổi
Trên 40 tuổi 13 5.04 11 3.91 (2) (15.38)
31 – 40 tuổi 31 12.02 25 8.90 (6) (19.35)
25 – 30 tuổi 65 25.20 90 32.03 25 38.46
18 – 24 tuổi 149 57.75 155 55.16 6 4.03
Tổng 258 100 281 100
Trình độ
Đại học và
trên đại học
5 1.94 12 4.27 7 140
Cao đẳng 28 10.85 51 18.15 33 118

34. 24
Trung cấp 67 25.97 69 24.56 2 3
Phổ thông 158 61.24 149 52.02 (9) (6)
Tổng 258 100 281 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng so sánh trên ta thấy được qua 2 năm (năm 2012 và năm 2013), số
lượng lao động nam trong Công ty tăng nhiều hơn nữ. Cụ thể là số lượng lao động
của Công ty tăng lên 23 người, tương ứng tăng 8.91%. Trong đó, số lượng lao động
giới tính nam tăng 9.42% và lao động giới tính nữ tăng 7.46%.
Nhìn chung, số lao động nam tăng nhiều hơn lao động nữ là do đặc thù là
ngành nghề của Công ty là sản xuất chăn nuôi nên cần nhiều sức lao động. Lao động
trong văn phòng thì không có sự tăng giảm đáng kể về nhân lực nam nữ.
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 – 2013
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng số liệu và biểu đồ về cơ cấu lao động của Công ty theo độ tuổi năm
2012 và 2013, ta thấy được lao động ở độ tuổi từ 31 đến trên 40 tuổi đều có xu hướng
giảm. Cụ thể là lao động trên 40 tuổi giảm 2 người, tương ứng giảm 15.38%; lao động
ở độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi giảm 6 người, tương ứng giảm 19.35%. Trong khi đó, lao
động ở độ tuổi từ 18 đến 24 tăng 6 người, tương ứng tăng 4.03%. Còn lao động ở độ
từ 25 đến 30 thì tăng nhiều nhất, cụ thể tăng 25 người, tương ứng tăng 38.46%.
149
65
31
13
155
90
25
11
18-24 25-30 31-40 >40
Năm 2012
Năm 2013
Tuổi
Người
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI NĂM 2012 - 2013

35. 25
Nhìn chung ta thấy có sự giảm lao động ở độ tuổi từ 31 đến trên 40 tuổi và sự
tăng mạnh số lượng lao động ở độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi, đặc biệt là ở độ tuổi 25 đến
30. Nguyên nhân của sự tăng giảm này là do Công ty chú trọng đầu tư vào những
người vừa có kinh nghiệm vừa phải dễ dàng quản lý. Thêm vào đó, vì Công ty chủ
yếu là sản xuất và chăn nuôi nên công ty chủ yếu là tìm kiếm những công nhân có
kinh nghiệm ở trong ngành này có đủ sức khoẻ để hiệu suất công việc đạt cao nhất.
Mà những người Công ty tìm kiếm chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 25 đến 30. Chính vì
thế Công ty đã cắt giảm bớt những công nhân không có tiềm năng trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời tìm kiếm và tuyển thêm những người phù
hợp với công việc.
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2012 – 2013
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng số liệu và biểu đồ về Cơ cấu tổ chức lao động theo trình độ năm
2012 và năm 2013, ta thấy chỉ có số lượng lao động trình độ phổ thông là giảm, còn
lại số lao động cótrình độ trung cấp, cao đẳng, đại học và trênđại học đều tăng. Trong
đó, chỉ có lao động trình độ trung cấp là tăng không đáng kể với tỷ lệ tăng là 3%.
Trong khi đó số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng 7 người,
tương ứng tăng 140%; lao động trình độ cao đẳng tăng 33 người, tương ứng tăng
118%.
158
67
28
5
149
59
51
22
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Phổ thông
Trung cấp
Cao đẳng
Đại học và trên Đại học
Năm 2012
Năm 2013
Người
Trình độ
CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ NĂM 2012 - 2013

36. 26
Nguyên nhân của sự tăng giảm trên là do Công ty ngày càng chú trọng việc
nâng cao trình độ của các cấp quản lý, lãnh đạo trên bước đường mở rộng hoạt động
SXKD của mình nên đã tuyển thêm những lao động có trình độ đại học và trên đại
học. Đồng thời cho nhân viên đi học thêm để nâng cao trình độ. Đó là nguyên do của
sự tăng vượt bậc số lượng công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học. Bên
cạnh đó ta cũng thấy được số lao động trình độ cao đẳng cũng tăng mạnh. Đó là do
Công ty tiếp tục đi tiếp theo hướng đi đã hoạch định ban đầu là tuyển nhân viên có
trình độ tương đối vì công việc của Công ty không quá nhiều và không quá nặng, cho
nên việc tuyển lao động có trình độ cao đẳng sẽ ít tốn chi phí hơn là lao động có trình
độ đại học trở lên. Riêng với lao động trình độ trung cấp thì số lượng tăng không đáng
kể vì Công ty bố trí lao động phổ thông vào các công việc ở các trại heo, mà cho đến
hiện tại thì các trang trại đang xây dựng chưa khánh thành nên Công ty vẫn chưa có
nhu cầu tuyển thêm lao động trình độ trung cấp. Còn về số lao động có trình độ phổ
thông giảm là do lực lượng lao động nghỉ việc.
2.2.1.2. Phân bổ nguồn nhân lực
Bảng 2.3. Phân bổ nguồn nhân lực năm 2012 – 2013
S
T
T
Cấp bậc
Năm 2012 Năm 2013
Chênh
lệch
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
1 HĐQT 4 1.55 4 1.42 0
2 Giám đốc 2 0.78 2 0.71 0
3 Quản lý cấp cao 4 1.55 4 1.42 0
4 Trưởng phòng 5 1.94 6 2.14 20
5 Trợ lý trưởng phòng 5 1.94 5 1.78 0
6 Giám sát 8 3.10 9 3.20 12.5
7 Nhân viên 62 24.03 69 24.56 11.29
8 Công nhân 168 65.12 182 64.77 8.33
Tổng số CBCNV 258 100 281 100
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

37. 27
Để hoạt động thành công và có hiệu quả, Công ty luôn coi trọng vấn đề đạo
đức nghề nghiệp, trình độ và kinh nghiệm đội ngũ nhân viên.
Qua bảng thống kê trên ta thấy số lượng lao động ở các vị trí quản lý cấp cao
trở lên vẫn không thay đổi qua 2 năm 2012 và 2013. Song số lượng lao động thuộc
các bộ phận dưới thì có sự tăng nhẹ. Cụ thể là Trưởng phòng và Giám sát đều tăng 1
người, lần lượt tăng 20% và 12.5%; Số lượng Nhân viên trong Công ty cũng tăng lên
7, tương ứng tăng 11.29%; Bộ phận lao động tăng mạnh nhất là số lượng Công nhân,
tăng 14 người, tương ứng tăng 8.33%.
Nhìn chung, sự phân công lao động ở Công ty tương lối hợp lý, đảm bảo được
số lượng lao động cần thiết trong mỗi bộ phận.
2.2.2. Tình hình hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định nguồn nhân lực ở Công ty được phác thảo khi có những dự
định về xây dựng các công trình mới. Việc phác thảo hoạch định về nhu cầu nguồn
nhân lực phần nào giúp Công ty xác định được số lượng nhân lực cần thiết để bố trí
vào các vị trí công việc.
Dự báo nguồn nhân lực cho trang trại sắp đưa vào hoạt động ở Đồng Nai năm 2014:
Bảng 2.4. Dự báo nguồn nhân lực cho trang trại ở Đồng Nai năm 2014
Vị trí Nhu cầu (người) Trình độ Yêu cầu
Quản lý 1 Đại học
Ít nhất 2 năm kinh
nghiệm về quản lý
trong sản xuất chăn
nuôi
Giám sát 3 Đại học/ Cao đẳng
Ít nhất 1 năm kinh
nghiệm và có kiến
thức, kỹ năng về
sản xuất chăn nuôi
Nhân viên 2 Đại học/ Cao đẳng
Ít nhất 1 năm kinh
nghiệm về công
việc văn phòng
Công nhân 18 Cao đẳng/ Trung cấp
Siêng năng, chăm
chỉ, chịu khó
Tổng 24
(Nguồn Phòng Hành Chính – Nhân sự)

38. 28
2.2.3. Tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.3.1. Nguồn ứng viên
Nguồn nội bộ: Mọi nhân viên có thể gửi sơ yếu lý lịch đến phòng HCNS yêu
cầu điều chuyển. Nếu có vị trí thích hợp, phòng HCNS sẽ thông báo cho nhân viên.
Nguồn bên ngoài: Trưởng phòng nhân sự chịu trách nhiệm duy trì và phát
triển mối quan hệ giữa các tổ chức, các trường Đại học/Cao đẳng, các trung tâm/công
ty tuyển dụng và các công ty săn đầu người.
Bảng 2.5. Số lượng lao động tuyển thêm vào Công ty năm 2012 – 2013
Bộ phận
Số lượng lao động tuyển thêm (người)
Năm 2012 Năm 2013
Nguồn
nội bộ
Nguồn
bên ngoài
Nguồn
nội bộ
Nguồn
bên ngoài
Nhân viên văn phòng 0 0 1 0
Công nhân 1 9 1 21
Tổng
1 9 2 21
10 23
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua số liệu về số ứng viên được tuyển mới vào năm 2012 và 2013, ta thấy số
lượng công nhân viên được Công ty tuyển vào từ nguồn bên ngoài là chủ yếu. Cụ thể
là số lượng Nhân viên văn phòng là có sự lưu chuyển 1 người từ vị trí phòng Dự án
sang phòng HCNS vào năm 2013, nguyên do là vì phòng Dự án đã đi vào hoạt động
ổn định, trong khi đó phòng HCNS lại cần nhân lực để quản lý lực lượng công nhân
viên của Công ty nên đã có sự lưu chuyển trên. Bên cạnh đó, số lượng Công nhân
được tuyển từ nguồn nội bộ năm 2012 và 2013 đều là 1 người. Nguyên nhân là do
Công ty tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có cơ hội được thể hiện khả năng
của mình nên đã có sự di chuyển trên để họ được thích nghi với công việc tốt nhất.
Việc tuyển nhân viên từ nguồn nội bộ của Công ty có những ưu điểm là: Giúp Công
ty tiết kiệm được chi phí đào tạo; Có đủ thông tin để đánh giá ứng viên; Ứng viên
nhanh chóng thích nghi với công việc, môi trường làm việc. Bên cạnh đó cũng tồn tại

39. 29
những nhược điểm như: Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức;
Tạo tính ì cho quen với công việc cũ.
Số lượng công nhân viên được tuyển năm 2012 và 2013 từ nguồn bên ngoài
lần lượt là 9 người và 21 người, cao hơn rất nhiều so với nguồn nội bộ. Những nguồn
này chủ yếu là do những nhân viên trong Công ty giới thiệu vào; sinh viên các trường
Đại học Nông Lâm, Đại học Công nghiệp. Và những nguồn này thường là những
nguồn đáng tin cậy, có chất lượng tương đối tốt. Bên cạnh đó, giúp Công ty phần nào
tiết kiệm được chi phí tuyển mộ, và những người mới này sẽ có cách nhìn mới đối
với Công ty. Tuy nhiên, việc đó cũng tồn tại một số nhược điểm như: Người mới có
thể sẽ chậm làm quen với công việc và môi trường; Dữ liệu về ứng cử viên từ bên
ngoài khá hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ chính xác không cao.
2.2.3.2. Quy trìnhtuyển dụng
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự của Công ty năm 2013
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Yêu cầu nhân sự
 Tất cả các yêu cầu tuyển dụng được thực hiện bằng cách sử dụng biểu mẫu
“Yêu cầu nhân sự” và được trưởng bộ phận phê duyệt. Nếu là một vị trí mới
hoàn toàn, yêu cầu tuyển dụng phải được phê duyệt bởi Ban Giám đốc.
 Bộ phận yêu cầu nhân sự cung cấp mô tả công việc và yêu cầu công việc vào
mẫu “Yêu cầu nhân sự”.
(Vị trí Trưởng phòng trở lên)
Yêu cầu
nhân sự
Sàng lọc
ứng viên
Phỏng vấn
ứng viên
Phỏng vấn
vòng 1
Phỏng vấn
vòng 2
Lựa chọn
ứng viên

40. 30
Bảng 2.6. Thời gian để tuyển dụng nhân viên
Vị trí Thời gian tuyển dụng (ngày)
Công nhân Sản xuất, Công nhân vệ sinh 15
Công nhân Kỹ thuật, Nhân viên văn
phòng, Tổ trưởng, Trợ lý
45
Giám sát, Trưởng phòng 70
Vị trí cấp cao 90
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Sàng lọc ứng viên
 Các ứng viên vượt qua vòng sơ loại, phải có các giấy tờ phù hợp với luật pháp
và sức khoẻ tốt.
 Những trường hợp sau sẽ không được xem xét:
- Ứng viên với hồ sơ không rõ ràng;
- Ứng viên thiếu khả năng chịu trách nhiệm trước pháp luật: bị án tù treo,
đang bị điều tra, bệnh tâm thần, bệnh truyền nhiễm, ứng viên dưới 18
tuổi;
- Mọi thông tin sai lệch với hồ sơ xin việc làm;
- Ứng viên có tiền sử phạm tội;
- Ứng viên đang điều trị bệnh dài ngày và có khả năng truyền bệnh cho
người khác.
 Sàng lọc ứng viên: Bộ phận HCNS sẽ sàng lọc các ứng viên và gửi sơ yếu lý
lịch cùng danh sách sơ tuyển đến Trưởng các bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
Bảng 2.7. Thời gian để sàng lọc ứng viên
Vị trí Thời gian sàng lọc (ngày)
Công nhân Sản xuất, Công nhân vệ sinh 10
Công nhân Kỹ thuật, Nhân viên văn
phòng, Tổ trưởng, Trợ lý
20
Giám sát, Trưởng phòng 41
Vị trí cấp cao 50
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

41. 31
 Lựa chọn ứng viên: Trưởng các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng chọn các
ứng viên phù hợp cho buổi phỏng vấn và thông báo về phòng HCNS để
sắp xếp phỏng vấn.
Bảng 2.8. Thời gian lựa chọn ứng viên
Vị trí Thời gian lựa chọn (ngày)
Công nhân Sản xuất, Công nhân vệ sinh 2
Công nhân Kỹ thuật, Nhân viên văn
phòng, Tổ trưởng, Trợ lý
5
Giám sát, Trưởng phòng 7
Vị trí cấp cao 10
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Phỏng vấn ứng viên
 Phòng HCNS gửi mẫu “Đơn xin việc” cho ứng viên thông qua thư điện tử, đề
nghị ứng viên điền đầy đủ thông tin trước khi phỏng vấn xin việc;
 Nếu ứng viên không có thư điện tử thì đến Công ty trước nửa giờ để điềnđơn;
 Ứng viên mang theo những hồ sơ cần thiết khi phỏng vấn như bằng cấp liên
quan, CMND, 2 hình (3x4);
 Phỏng vấn vòng 1: Phòng HCNS và bộ phận yêu cầu tuyển dụng;
 Phỏng vấn vòng 2 (đối với vị trí Trưởng phòng trở lên): phỏng vấn với Ban
Giám đốc, khoảng thời gian giữa hai cuộc phỏng vấn là không quá 1 tuần;
 Đàm phán mức lương: Phòng HCNS sẽ đàm phán về mức lương, phúc lợi và
những điều khoản khác với ứng viên đã chọn;
 Kết quả cuộc phỏng vấn được ghi nhận vào mẫu “Đơn xin việc”;
 Mẫu “Đơn xin việc” được lưu trữ trong hồ sơ “ứng viên”. Mẫu “Đơn xin việc”
của những ứng viên thành công sẽ được chuyển vào “Hồ sơ nhân viên”.

42. 32
Bảng 2.9. Thời gian hoàn thành quá trình phỏng vấn ứng viên
Vị trí Thời gian phỏng vấn (ngày)
Công nhân Sản xuất, Công nhân vệ sinh 2
Công nhân Kỹ thuật, Nhân viên văn
phòng, Tổ trưởng, Trợ lý
15
Giám sát, Trưởng phòng 15
Vị trí cấp cao 20
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
 Lựa chọn ứng viên
 Trưởng phòng các bộ phận có yêu cầu tuyển dụng chọn các ứng viên phù hợp
nhất cho vị trí tuyển dụng và thông báo về phòng HCNS.
 Kiểm tra tham chiếu: Từ vị trí giám sát trở lên, phòng HCNS kiểm tra tham
chiếu thông tin ứng viên với các Công ty ứng viên đã làm trước đây.
 Ứng viên không thành công sẽ được gửi thư “Cảm ơn” trong vòng 10 ngày sau
khi ứng viên đã được lựa chọn bởi bộ phận yêu cầu tuyển dụng.
Bảng 2.10. Thời gian lựa chọn và kiểm tra tham chiếu
Vị trí
Thời gian lựa chọn và kiểm tra
tham chiếu (ngày)
Công nhân Sản xuất, Công nhân vệ sinh 1
Công nhân Kỹ thuật, Nhân viên văn
phòng, Tổ trưởng, Trợ lý
3
Giám sát, Trưởng phòng 7
Vị trí cấp cao 10
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
2.2.4. Tình hình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực
2.2.4.1. Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty
Mục tiêuđào tạo và phát triển:Nhằm nâng cao liên tục khả năng hoàn thành
công việc, đủ trình độ tiếp cận những kỹ thuật mới, cung cấp thông tin, kiến thức mới
cho toàn bộ công nhân viên.

43. 33
Định hướng đào tạo và phát triển: Đào tạo theo yêu cầu thực tiễn của hoạt
động kinh doanh, chú trọng đào tạo bồi dưỡng các kỹ năng quản lý, kinh doanh và
chăm sóc khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh.
 Phòng HCNS sẽ tổ chức đào tạo theo yêu cầu của từng công việc cho các nhân
viên:
- Đào tạo định kỳ: Phòng cháy chữa cháy, an toàn và vệ sinh lao động.
- Đào tạo các kỹ năng: Thuê chuyên gia có kinh nghiệm và chuyên môn
về giảng dạy tại Công ty.
 Phòng HCNS sẽ phối hợp với trưởng bộ phận trực tiếp nhằm xem xét và đưa
ra hình thức, nội duy đào tạo phù hợp.
Tình hình đào tạo:
 Hiện nay Công ty đã và đang hoàn thiện về chất lượng, công trình và những
điều kiện có lợi nhất để nâng cao trình độ của người lao động thông qua các
trường đào tạo và chương trình nâng cao tay nghề.
 Luôn đề ra các chương trình vui chơi, học tập nhằm khuyến khích nâng cao
chất lượng yếu tố con người trong từng nhân viên: “Cuộc thi nâng cao tay
nghề”, “Chương trình đôi tay vàng”.
 Đối với các cán bộ cấp cao, họ sẽ được cử đi học các lớp bồi dưỡng nhằm nâng
cao trình độ quản lý. Riêng về Kế toán trưởng, họ sẽ được cử đi học các lớp
về quản lý kế toán cũng như tham gia các khoá học về chuyên môn nhằm giúp
họ nắm bắt được những thay đổi trong chính sách mới của Nhà nước.
Bảng 2.11. Chi phí đào tạo cán bộ công nhân viên năm 2013
Vị trí
Số lượng
(người)
Số tiền
(triệu đồng)
Nơi đào tạo
Kế toán trưởng 1 1.4
Trung tâm tư vấn đào tạo
Kinh tế toàn cầu
Giám sát viên 4 4.4
Trường đào tạo quản lý
doanh nghiệp (CBAM)
Trưởng phòng HCNS 1 1.9
Trường đào tạo quản lý
doanh nghiệp (CBAM)
Tổng 6 7.7
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

44. 34
 Bênh cạnh đào tạo tại trường, trung tâm, Công ty còn đào tạo theo hướng thân
thiện, gần gũi thông qua những lời khuyên, những bài học kinh nghiệm mà các
cấp quản lý dành cho nhân viên của mình.
2.2.4.2. Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo và phát triển
Nhìn chung, Công ty đã có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng
và chất lượng trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty đã thực hiện tốt
những chủ chương, chính sách trong công tác đào tạo cán bộ, công nhân sản xuất,
đồng thời quán triệt sâu sắc tư tưởng trong công tác đào tạo để phù hợp với quá trình
CNH – HĐH đất nước, coi sự nghiệp giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu.
Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn sản xuất hàng năm, Công ty đã cử công nhân
viên đi đào tạo tại các trường đào tạo công nhân, kỹ thuật dưới nhiều hình thức. Như
tình hình hiện tại, Công ty đã chi gần 10 triệu đồng/năm để đầu tư cho công tác bồi
dưỡng kiến thức cho nhân viên. Và cuối tháng 8 năm 2014, Công ty sẽ cử thêm ít
nhất 15 nhân viên có năng lực đi bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn.
Hàng năm, Công ty huấn luyện cán bộ từ cấp phòng, phó ban, giám sát viên…
về an toàn – vệ sinh lao động. Các chương trình này do nhiều giảng viên từ các trung
tâm mà Công ty liên kết. Sau các khoá học, họ được cấp chứng chỉ.
Trong những năm qua, công tác quản lý lĩnh vực đào tạo huấn luyện đã cơ bản
đã đi vào nề nếp, thực hiện đúng quy chế, quy định của Công ty và Nhà nước.
2.2.5. Tình hình đãi ngộ nguồn nhân lực
2.2.5.1. Đãi ngộ về vật chất
 Đãi ngộ vật chất thông qua tiền lương
Lương được thoả thuận giữa Công ty với người lao động căn cứ theo tính chất
công việc, yêu cầu chuyên môn, năng lực, chức vụ công tác, tổ chức kinh doanh của
Công ty. Việc điều chỉnh tăng lương sẽ dựa trên đánh giá kết quả công việc và thời
gian làm việc của nhân viên. Việc tăng lương hàng năm tuỳ thuộc vào tình hình tài
chính của Công ty và quyết định của Ban Giám đốc.
Lương thực lĩnh (LTL) mà người lao động nhận được:
LTL = Lcb – BHXH – BHYT
Trong đó:
LTL: Lương thực lĩnh Với: Lcb = LC + PC

45. 35
Lcb: Lương cơ bản
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
Trong đó:
LC: Tiền lương chính hàng tháng
PC: Các khoản phụ cấp (phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc
hại, phụ cấp thêm giờ)
 Lương sẽ được tính từ ngày 26 của tháng trước đến ngày 25 của tháng tính
lương và chi trả tiền lương trong tháng của mỗi cuối tháng. Nếu ngày trả lương
trùng với ngày nghỉ hằng tuần hay ngày nghỉ lễ thì tiền lương sẽ được thanh
toán vào ngày làm việc trước đó.
 Nhân viên nghỉ việc, chấm dứt hợp đồng lao động sẽ được trả lương và các
khoản phụ cấp khác trong vòng 07 ngày và trường hợp đặc biệt không được
quá 30 ngày kể từ ngày chính thức nghỉ việc. Nếu ngày trả lương trùng với
ngày nghỉ hằng tuần hay ngày nghỉ lễ thì tiền lương sẽ được thanh toán vào
ngày làm việc trước đó.
 Nhân viên trong giai đoạn thử việc sẽ được hưởng mức lương thử việc, bằng
ít nhất 70% mức lưng chính thức. Sau thời gian thử việc, nếu được ký hợp
đồng lao động, nhân viên sẽ được nhận mức lương chính thức.
Trường hợp lương cho giờ làm thêm thì tiền lương được tính dựa theo quy
định trong hợp đồng lao động như sau:
 Vào ngày thường: Ít nhất bằng 150%.
 Vào ngày nghỉ hằng tuần: Ít nhất bằng 200%.
 Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương: Ít nhất bằng 300%.
 Trong trường hợp nhân viên nghỉ bù vào những giờ làm thêm, thì Công ty chỉ
phải trả phần tiền chênh lệch so với mức tiền lương của ngày làm việc bình
thường.
 Nhân viên làm việc vào ban đêm được trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lương
tính theo tiền lương được quy định trong hợp đồng lao động của công việc
đang làm vào ban ngày.
 Đối với nhân viên lái xe đã thoả thuận thời giờ làm việc trong ngày là 12 tiếng,
tiền lương ghi trong hợp đồng lao động được hiểu là tiền lương đã bao gồm
tiền lương làm thêm giờ tính theo quy định trên.

46. 36
 Đãi ngộ vật chất qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích người lao
động khi họ hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch.
Các trường hợp được thưởng:
 Làm việc chăm chỉ, trung thành với nguyên tắc nghề nghiệp, có thành tích nổi
bật làm gương cho người khác.
 Có những sáng kiến có hiệu quả về mặt kỹ thuật nghiệp vụ.
 Có công giúp Công ty tránh được những tổn thất khi chúng có khả năng xảy
ra.
 Giải quyết ổn thoả các khó khăn, bảo vệ được Công ty và tài sản Công ty cũng
như tính mạng và sự an toàn của đồng nghiệp.
 Có sáng kiến nâng cao năng suất lao động.
 Tố giác hoặc ngăn ngừa hành vi phá hoại, gây tổn thất cho Công ty.
 Nhân viên có thành tích làm việc 5 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm,… (Giải bồ
câu vàng).
Cuối mỗi năm, tuỳ vào tình hình kinh doanh trong năm, Công ty sẽ xem xét
để thưởng cho nhân viên đang làm việc cho Công ty từ 01 năm trở lên tương đương
01 tháng lương (tháng lương thứ 13) theo hợp đồng lao động. Đối với nhân viên có
thời gian làm việc cho Công ty chưa đủ 01 năm tính theo tỉ lệ, khoản tiền thưởng này
sẽ được thanh toán vào tháng 01 hàng năm dương lịch. Ngoài ra, nếu tình hình kinh
doanh có lãi nhân viên sẽ được thưởng các tháng lương thêm theo quyết định của Ban
Giám đốc. Thưởng doanh số nhân viên kinh doanh tháng/quí/năm.
Tuỳ thuộc vào từng trường hợp, Công ty sẽ quyết định một hoặc nhiều phần
thưởng như:
 Quyết định khen thưởng trước toàn Công ty.
 Ưu tiên tăng lương trước thời hạn.
 Ưu tiên trong trường hợp cần đào tạo.
 Khen thưởng đột xuất với mức thưởng được quyết định bởi Ban Giám đốc.
 Bữa ăn giữa ca của nhân viên làm việc tại Công ty
Nhân viên làm việc tại văn phòng và các nhà máy của Công ty sẽ được cung
cấp 01 bữa ăn giữa ca, số tiền trả cho mỗi phần ăn được trả bởi Công ty theo từng