2. 2
Добро пожаловать…
Уважаемый участник семинара!
В первую очередь, позвольте поблагодарить Вас за интерес к программе Менеджмент
ресторана – продуктивные шаги.
В течение этого семинара-тренинга у Вас будет уникальная возможность узнать много
нового относительно того, что может сделать менеджер ресторана для улучшения
качества обслуживания Гостей и повышения объемов продаж.
Во многом успех этой работы будет зависеть от того, насколько Вы, как менеджер,
сможете реализовать потенциал тех людей, которые работают в Вашем ресторане в
качестве официантов, барменов и хостес. Именно от их умений, навыков и желания
профессионально работать с Гостями зависит Ваш успех. Даже если ранее Вы считали,
что добиться профессионализма от Ваших сотрудников невозможно, скоро Вы поймёте,
что это гораздо проще, чем могло показаться. Единственное условие – это Ваша
собственная готовность изменить себя и повести за собой других.
И, конечно, нам будет крайне приятно, если информация, полученная Вами в ходе работы
на семинаре, станет отправной точкой для Ваших собственных исследований и открытий
в области управления персоналом ресторанов. Эта тема, которая не имеет окончания.
Каждый день, неделю, месяц, Вы можете делать для своих Гостей больше, чем делали
ранее, и повышать объёмы своих продаж. И именно в этом залог Ваших будущих побед.
Мы искренне надеемся, что участие в семинаре-тренинге МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА
– ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ станет для Вас ярким и незабываемым событием.
Добро пожаловать и удачного обучения!
СОДЕРЖАНИЕ
3. 3
КЕЙС 1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ВЕДЕНИЮ РЕСТОРАННОГО
ХОЗЯЙСТВА 4
КЕЙС 2. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В РЕСТОРАНЕ 11
КЕЙС 3. ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 25
КЕЙС 4. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – ЭФФЕКТИВНЫЙ
ИНСТРУМЕНТ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА 55
КЕЙС 5. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫСОКОГО УРОВНЯ ПРОДАЖ 69
КЕЙС 6. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
НА ПРЕДПРИЯТИИ 92
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 103
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
4. 4
КЕЙС 1.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ВЕДЕНИЮ
РЕСТОРАННОГО ХОЗЯЙСТВА
Чтобы выявить внутренний потенциал, и четко определить направления
организационного развития, необходим комплексный анализ, обзор организации
системным взглядом с двух сторон "изнутри" и "со стороны".
Один из традиционных способов решения организационных задач – привлечение
консультантов, другой способ – самостоятельный анализ руководителем своего
предприятия, для чего необходимо владеть современными технологиями управления.
Программа "Менеджмент ресторана – продуктивные шаги" дает возможность
одновременно: экспертно оценить свое предприятие, как систему, рассматривая все
функциональные направления и определяя проблемные зоны, не в состоянии текучки, и
под руководством преподавателя-консультанта освоить современные управленческие
технологии и инструментарий для решения выявленных задач и профилактики серьезных
проблем.
Системология бизнес - структур
Сущность любого бизнес-проекта – это попытка уплотнения идеи в материю.
Почему этот процесс малопредсказуем, плохо управляем и подвластен лишь небольшому
числу представителей бизнес-элиты? Попытки дать ответы на эти вопросы занимают
десятки тысяч пособий по менеджменту и маркетингу. Тем не менее, давно известно, что
чем больше написано по данному вопросу, тем меньше ясности (особенно у авторов
пособий…). Подавляющее большинство бизнес-самоучителей заполнены советами и
рекомендациями, основанными на субъективном опыте авторов. Сотни и тысячи
параметров, критериев, показателей работы бизнеса, воздействуя на которые, можно
добиться какого-либо результата. Cамое забавное, что у авторов пособий это обычно
получается. Но у читателей обычно ничего не выходит!
Причин этого множество, вот лишь некоторые из них.
Во-первых, личный опыт одного человека совсем не гарантирует успех другому.
Слишком велика может быть разница в структуре личности, психотипе, менталитете,
5. 5
воспитании, условиях среды и т.д. Если помогло одному больному, то другого это может
убить (в медицине, как и в бизнесе, каждый случай индивидуален) и полное копирование
чужой технологии вещь бесполезная, а зачастую и опасная.
Во-вторых, при нарастании скорости изменений внешней среды раздаваемые
советы будут устаревать ещё до их опубликования, поэтому реальное бизнес-обучение всё
больше должно переходить в режим «on-line»- непосредственно от живого носителя
информации.
В-третьих, во всей этой груде информации невозможно найти ключевые
параметры, воздействуя на которые можно реально управлять бизнес-процессом. Именно
управлять, т.е. не реагировать с опозданием на уже случившееся событие, а самому
формировать течение событий.
И, наконец, в-четвёртых, бизнес – это творчество, а творчеству научить нельзя!
Можно научить навыкам, приёмам, методам, но их реальное использование это всегда
талант. Чтобы стать бизнесменом, нужно им родиться!
Генетические предрасположенности к профессиональному занятию бизнесом (как
и любым другим видом деятельности) имеют всего несколько процентов людей.
Остальные неизбежно останутся дилетантами или занимающимися просто не своим
делом. Общемировая статистика банкротств очень наглядно это подтверждает – 98%
малых и средних фирм распадаются в первые 3 года. Может быть гораздо разумнее
взглянуть правде в глаза и признать этот факт вовремя, чем упорствовать в иллюзиях и
ставить под неизбежный удар зависящих от тебя людей. Впрочем, для большинства этот
вопрос остаётся риторическим….
Итак, попытаемся всё же поискать ответ на вопрос: существуют ли доступные технологии,
позволяющие правильно и быстро собрать головоломку под названием «бизнес», иначе
говоря – как системно выстроить бизнес-проект.
Первым (и главным) условием успешного бизнес-проекта является наличие
сильной идеи. Большинство успешных предприятий и крупных корпораций умирает не от
недостатка ресурсов, а от идейного кризиса. Где взять хорошую идею, как определить её
потенциал, кто способен генерировать идеи, кто способен к приёму идей, сколько идея
может стоить и на какой срок её хватит – на эти вопросы точных ответов ни у кого (пока)
нет. В настоящее время в российской практике бизнеса нет широко применяемой
концепции грамотного использования идей, нет технологий их получения, нет структур,
ответственных за идейную подпитку бизнеса. Пока всё слишком эмпирично, случайно и
очень субъективно. Причина проста – нет понимания, как взять временной импульс и
развернуть его в информацию для дальнейшей материализации (а это и есть идея!).
Главное же – у российских бизнесменов нет понимания того, в основе «волшебства»
рождения идеи лежит интеллектуальный потенциал носителей мысли. Что интересно:
носителями мысли часто бывают участники бизнес-процесса, причем, они встречаются
как среди управляющих, так и среди рядовых сотрудников организации. Не следует ли из
этого, что причиной краха бизнес-системы зачастую является неумение использовать и
развивать человеческий, прежде всего интеллектуальный, потенциал организации?
Пришло время сделать технологию получения новых идей основой устойчивого развития,
а не надеяться на случайные озарения.
Второе звено успешной раскрутки бизнес-проекта – наличие пространства для
реализации идей. С одной стороны, чем глобальнее идея, тем большее пространство оно
занимает, но этот процесс может занять достаточно долгое время. А бизнес – это процесс,
всегда заинтересованный в ускорении циклов. Ускорителем является человек, но человек,
обладающий большом сгустком пространства. Чем отличается человек, оживляющий
6. 6
своим появлением любое дело – именно наличием пространства, совпадающего по
параметрам с нужным событием.
Пространство – это вполне конкретная физическая субстанция, величина которой
зависит от частоты, амплитуды и напряженности энергополей, продуцируемых самим
человеком.
Пространство – это расходуемый и возобновляемый ресурс, требующий для своего
восстановления специальных технологий.
Пространство любого человека имеет индивидуальные отличия – направление вращения
полей, их плотность, устойчивость, общий вектор и т.д.
Люди делятся на два типа: первые улучшают всё, к чему прикасаются (их пространство
позитивно), вторые – разваливают всё отлаженное (их пространство негативно).
Интуитивно любой крупный владелец ищет управляющих именно первого типа, за поиск
и переманивание которых платят большие деньги. Именно такой человек
пространственно-позитивной направленности – ключевое звено, вокруг него группируется
всё остальное.
К сожалению, в России явно преобладают люди с негативным пространством,
талантливые разрушители. Обладателей позитивного, созидательного пространства очень
мало (эта страна для созидания не очень и приспособлена…) Как найти такой «мотор
бизнеса», как его опознать среди сотрудников, как развить эти качества – тема отдельного
разговора. На этом уровне необходимо знание физики процесса, т.е. что такое
пространство, каковы его свойства, как выстроить с ним взаимоотношения, как выяснить
его величину у конкретного человека. Пока такие люди подбираются «опытным» путём,
т.е. методом «тыка». Управленцы, желающие чётко прогнозировать любой процесс,
неизбежно выйдут на необходимость оценки пространственных характеристик личности и
бизнеса. Именно количество и качество пространства в системе определяет её
способности к материализации, т.е. доведения до конкретного вещественного результата.
Третье звено – информация. Только с помощью информации любая система
способна своевременно узнать об изменениях во внешней среде и предпринять меры
коррекции. Всегда сначала эти знания поступают в форме мыслей или догадок, озарений и
т.д.; затем этот импульс уплотняется до слов, которые проговаривает сам человек ( и
зачастую их не слышит!); а дальше воздействия доходят самого плотного – уровня
материи и энергии ( но зачастую в это время система бывает уже не в состоянии
справиться с изменениями). Если система доводит восприятие данных до слов и действий,
то она хронически отстает от потребностей среды, т.е. отстает от жизни, и попадает в зону
все более жесткой ( или жестокой ) внешней коррекции. Только от способностей
эффективно перерабатывать возрастающие объёмы информации сегодня зависит
устойчивость и гибкость бизнеса. Как развить информационные способности – также тема
для отдельного разговора. Стоимость и значение информации в постиндустриальном
обществе будут только возрастать. Скорость её устаревания – тоже, следовательно,
сегодня уже не важен опыт как таковой, гораздо важнее функция быстрой обучаемости.
Именно это качество становиться главным условием выживаемости бизнеса. В эпоху
изменений преуспевает тот, кто успевает изменяться быстрее самих изменений!
Основа реального управления изменениями – информационная ёмкость системы и
скорость обработки данных. Причем здесь важны качества каждого работника и свойства
всей системы в целом. Информация не терпит мозаичного развития, даже одно слабое
звено снижает информационный уровень всей организации.
Четвёртый уровень – энергия. Здесь необходимо выстраивание мощного (и
гибкого!) энергокаркаса системы. На этом этапе информационный сигнал с предыдущего
уровня трансформируется в энергоимпульс для непосредственных исполнителей.
7. 7
Управленцы этого звена – трансформаторы информации в энергию. Кадровая селекция
таких людей требует знания вполне конкретных параметров их энергопотенциала –
величина, качество, подвижность, динамика и вектор развития. Маловразумительные и
длинные тесты отделов персонала не дают в этом плане никакой информации о человеке,
собирая лишь косвенные данные. И это не удивительно, ибо внятно объяснить, что такое
энергия человека, энергия денег, энергия предприятия, мало кто может. Кроме того, дело
осложняется тем, что энергию бесполезно «объяснять», её надо чувствовать! Сила и
чувствительность – вот достоинства человека – энергетика. Встраиваясь в энергополе, он
чувствует «запах денег», возможные опасности, места сгущения энергии. Он может
создать мощный энергоимпульс, способный привести в движение шестерни бизнеса,
подстегнуть непосредственных исполнителей к выполнению задачи.
Пятый уровень – исполнители. Их главное достоинство – чёткое выполнение
команд и способность к быстрому перепрограммированию. Сложность в том, что эти
требования зачастую взаимоисключающи. Работник, склонный к творчеству, начинает
нести отсебятину, недопустимую в жёсткой системе или в ситуации кризиса системы. А
исполнитель-роботоид не способен отреагировать адекватно на любое изменение условий
и требует постоянного контроля, что раздувает штаты и усложняет управление.
Постоянная текучка кадров на этом уровне объясняется относительно низкой зарплатой и
квалификацией, отсутствием свободы и творчества. Поэтому исполнители или стремятся
вверх и уходят на повышение, или деградируют, теряя энергопотенциал и выпадая из
системы. Чаще всего у них отсутствует внятная мотивация, ответственность и
необходимый уровень морально-этических качеств. При сложившейся системе работы с
персоналом (точнее, полном отсутствии системности!) быстро и эффективно поднять
качество такого человеческого ресурса невозможно. Поэтому у бизнеса здесь всего два
пути: или продолжать биться с недалекими и вороватыми исполнителями или внедрять
комплексную программу развития человеческого потенциала. Подчёркиваем – развития, а
не использования, т.к. использовать скоро уже будет нечего.
Таблица физических параметров развертки бизнес - системы
Время Пространство Информация Энергия Материя
Идейный ресурс
системы
Глобальность
развёртки
Плотность и
гибкость связей
со средой
Способность к
действиям
Видимый
уплотнённый
результат
Тенденции демографических и социальных процессов в стране не оставляют
иллюзий – качество человеческих ресурсов падает и будет падать. Работников бесполезно
искать - их надо растить! Как давно уже делают во всех развитых странах. Ведущие
бизнес-системы России уже создали свои альтернативные образовательные и обучающие
структуры и перешли на самообеспечение квалифицированными кадрами. Таким образом,
если лидеру организации удается подобрать кадры для всех промежуточных уровней
материализации, тогда бизнес успешен. Но это время тоже ограничено!
Если все пять уровней управления не заполнены, то система обречена. Какое-то
время она держится на плаву за счёт личных (прежде всего энергетических) качеств
лидера, но быстро заканчивается и этот потенциал. Подавляющее большинство наших
бизнес-структур не обладают полноценной иерархичностью и функционируют только за
счёт саморазрушения лидера. Отсюда и бешеный спрос на топ-менеджеров и полная
зависимость деятельности организации от его личных качеств.
8. 8
Переход на следующий уровень управления – это создание полноценной
команды с сохранением и развитием лучших лидерских качеств. И вот здесь
возникает много вопросов, хотя в перспективе создание командного управления
неизбежно, т.к. продиктовано самой логикой развития бизнеса. Неудачи большинства
попыток создать команду для решения конкретной задачи обусловлены непониманием
принципов объединения людей.
Команда - это не группа и не компания, в ней присутствуют совершенно конкретные
правила и иерархия взаимоотношений, продиктованные системной целесообразностью.
Команда - это живой организм, обладающий признаками саморазвития и сетевого разума.
Команда - это сочетание взаимозаменяемости и уникальности каждого члена.
Команда – это не простая сумма потенциалов, а геометрическое умножение качеств,
дающее резкий прирост в любой деятельности.
Команда – это своего рода семья, где каждый может положиться на каждого, даже (и
особенно при возникновении личных проблем).
Команда – система, поощряющая рост и развитие каждого члена, и способная
использовать его растущий потенциал на общее благо.
Естественно, пока людей удерживает вместе только материальный интерес, ни о какой
полноценной команде нечего и говорить. После удовлетворения меркантильных
интересов подобная группа немедленно разваливается – это с одной стороны, а с другой –
она никогда не обеспечит качественных преимуществ, для чего, казалось бы, и
создавалась.
Команда – это всегда производное командного духа, а вселить его в группу людей,
пробудить или поддерживать – задача всегда непростая. Это требует и таланта, и
условий, которые далеко не всегда выполнимы. Команда пока является штучным товаром,
и главное препятствие для широкого внедрения этой технологии в России– состояние
массового сознания. Русскому человеку еще предстоит проделать путь от общинной
бессознательности Руси, через животный эгоизм Запада – к осознанному
взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом
сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях.
Основные условия для создания команды:
1. Достаточно высокая общая идея, способная пробудить к деятельности и сплотить
людей на достаточно долгое время.
2. Авторитетный лидер, имеющий выраженное качественное преимущество и
пользующийся доверием остальных членов
3. Философия приоритетности командного результата, ради которого следует уступить
личным амбициям (образно говоря, не забить самому, а дать пас партнеру, который
находится в более выгодной позиции)
4. Комфортная эмоциональная дистанция, которая способствует быстрому обмену
информацией и опытом.
5. Целесообразная иерархичность, позволяющая каждому участвовать в принятии
решений и высказывать свое мнение.
Синергетика –
Хьюмология
10. 10
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
КЕЙС 2.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
В РЕСТОРАНЕ
Это очень важный кейс. В процессе его прохождения Вы получите общие теоретические
представления и практические рекомендации по функционалу и требованиям к
менеджменту, а также умению менеджмента анализировать свою собственную
деятельность и деятельность своих подчиненных.
11. 11
Менеджмент – оптимизация вложенных ресурсов посредством контроля.
Менеджмент – управление, руководство, дирекция, администрация.
Менеджмент – осуществление управленческой деятельности и решения
управленческих задач.
Управление – совокупность системы скоординированных мероприятий,
направленных на достижение значимых целей организации.
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНОВ -
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ:
1. Профессиональная компетентность-____________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Социальная компетентность-__________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3.Концептуальная компетентность-_______________________________________________
12. 12
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Ограничения в деятельности менеджера:
1. Неумение управлять собой
2. Размытые личностные ценности
3. Неясные личные цели.
4. Заторможенное личное развитие.
5. Неумение решать проблемы.
6. Отсутствие творчества в работе.
7. Неумение влиять на людей.
8. Непонимание специфики управленческого труда.
9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить).
10. Неумение обучать.
11. Неумение формировать коллектив.
Исходя из этих ограничений запишем требования рыночной экономики по
отношению к менеджеру :
способность управлять собой
разумные личностные ценности
четкие личные ценности
постоянный личный рост (развитие)
навыки решения проблем
творческий подход
способность влиять на окружающих
знание теории управления
организаторские способности
способность обучать подчиненных
способность формировать и развивать трудовой коллектив.
Основная задача менеджера – доброжелательно принять посетителей, своевременно
предоставить им все, чем располагает ресторан: вкусный обед или ужин, хорошую
музыку, возможность потанцевать. Причем сделать все это надо так, чтобы люди
чувствовали себя как дома.
13. 13
Чтобы выполнять эту задачу, менеджеру необходимо:
№ Должностная обязанность МОЙ балл СРЕДНИЙ
БАЛЛ
1 Организация и контроль подготовки зала к
обслуживанию.
2 Встреча и приветствие гостей
3 Работа с гостями ресторана
4 Работа с персоналом
5 Организация и контроль предоставления услуг
через контроль обслуживания гостей в
ресторане
6 Контроль соблюдения благоприятных и
безопасных условий труда7
7 Контроль использования материально-
технических ресурсов
8 Проведение рекламных мероприятий
9 Внедрение новых форм обслуживания
10 Обеспечение прибыльности предприятия через
обеспечение высокого уровня продаж
11 Контроль подготовки зала ресторана к
закрытию
12 Самоменеджмент
14. 14
Критерии контроля качества обслуживания через чек-листы
Посмотрим на наши рестораны с точки зрения наличия в них определенных зон. В
заведении подобного рода существуют бар, кухня и зал, где Гости принимают пищу.
Ответственность менеджера, находящегося на смене, распространяется на все эти зоны,
потому что именно он отвечает за бесперебойную работу персонала и за предоставление
Гостям великолепного и безопасного сервиса. Анализируя работу управленца в процессе
смены можно выделить три группы стандартов, которые он должен отслеживать:
1. чистоты и санитарии;
2. качества блюд;
3. обслуживания.
Давайте рассмотрим инструменты, помогающие контролировать эти стандарты:
ЧЕК-ЛИСТ
Когда менеджеру необходимо узнать, готов ли, например, к работе бар, что он должен
проверить? Чистоту, заготовленные для украшений фрукты, достаточность количества
алкоголя? Да, и еще много всего, что трудно удержать в голове. Упустить какую-нибудь
деталь можно, даже инспектируя бар каждый день. А по закону подлости, именно она
потом испортит весь рабочий день.
Вам предлагается использовать в своем ресторане так называемый «Чек-лист». Это список
всего того, что необходимо проверить в ресторане. Таких перечней может быть
несколько: для зала, для бара, для кухни, для подсобных помещений (мойка, склад,
прилегающая территория). На следующей странице приведен пример чек-листа.
Вернувшись к себе в ресторан, составьте подобные списки по всем зонам, которые Вам
необходимо контролировать.
Далее дело остается за малым: проводить проверки каждый день, относясь к этому не как
к формальному заполнению нового бланка, а как к инструменту, который помогает
завоевать Гостей чистотой и безопасностью. Как Вы помните, в нашем списке
«Обязанностей менеджера по открытию», чек-лист стоит в первых рядах. Это значит, что
провести его необходимо как можно раньше, чтобы у Вашего персонала осталось время
для исправления недочетов и успешного открытия ресторана.
15. 15
ПРИМЕР ЧЕК-ЛИСТА
Утренний чек-лист для менеджера
Уборщица 11.00
1.Чистая кафельная стенка справа у гриля
2.Чистая стена за грилем
3.Чистые колокола снаружи и внутри
4.Чистое оборудование (полки, поверхности оборудования и полок - в
основном, делается закрывающими поварами, уборщицы лишь
контролируют и докладывают су-шефу)
5.Чистые чизмелтеры (сверху, с боков)
6.Чистые стены за фраем
7.Чистые полы (под холодильниками, полками, оборудованием)
8.Чистые плинтуса (в т.ч. под кабелем)
9.По понедельникам – наибольшее внимание половине гор. линии от
гриля до фрая, по средам – вторая половина (стены и трубы под столом
заготовки)
Зал, старший смены официантов 11.35
1. Холодильник с посудой, нет битого стекла внутри
2. Сервис бар заполнен, и на мойке посуды не осталось
3. Контейнер для льда заполнен, совок лежит
4. Приготовлен чай, кофе, чай для персонала
5. Десерты нарезаны, все украшения есть, чисто
6. Чистота и порядок на станции официанта, все заполнено
7. Столы сервированы правильно и ровно
8. Натёрты все горизонтальные поверхности
9. Натёрты ножки и спинки стульев, ножки столов
16. 16
10.Table Tents на столах с актуальной информацией, чистые
11. топ лист заполнен в соответствии с ситуацией
12.Работают кондиционеры в зале
13.Включены вентиляторы с одной скоростью и в одном направлении
14.Заполнен бой посуды и ведро отсутствует
15.Окна снаружи и внутри вымыты
16.Приход десертов, отмечен в инвентаризации
17.Кондименты, окна, стулья, столы - чистые
18.Чистые меню
19.Узнать суп дня, курс $, стоп-лист
20.Проверить наличие чеков, карточек ланчбранч, печать и дырокол
Бармен 12.00
1.Сделана инвентаризация и заказ на складе
2.Чистая униформа
3.Отсутствие жевательной резинки под стойкой, стулья чистые
4.Сервис бар:
а) поверхность чистая;
б) достаточное количество трубочек (2 вида) и шпажек;
в) резиновый матик чистый, в наличии чистый шейкер;
г) в наличии мерный джиггер;
д) контейнер с гарнирами: вишня, апельсины, лимоны, лаймы, ананасы;
е) маргарита ример заполнен и в идеальной чистоте;
ж) лед чистый для каждого отдельный совок
з) клубника, персики, колечки ананасов, черника - в чистых контейнерах,
с половником;
и) контейнеры для соков-миксов чистые и заполнены
5.Бутылки расставлены согласно маркировке и норм заказа. Дозаторы на
17. 17
бутылках чистые и в хорошем состоянии
6.Блендеры, миксер, соковыжималка чистые без запаха. Сода ганы и
держатель для него чистые, без остатков сиропа внутр
7.Пивные краны, дренажи, колокольчики и труба для ног натерты
спец.средством.
8. Резиновые маты и пол чистые. На полу нет ничего лишнего. Стены у
контейнеров для мусора чистые
9.Достаточное кол-во приборов. В кармане для всякой всячины все есть,
правильно заполнено и в идеальной чистоте. Сахарницы в достаточном
количестве, чистые, заполненные, без комков
9.1Полки и витрины чистые
10.Кофе-машина и кофемолка чистые. Достаточное кол-во чашек,
чайных ложек, молочников. В наличии: какао, мед, корица
11.Компьютеры - чистая клавиатура, экраны без пыли. Достаточное кол-
во меню (рус., англ.)
12. TV- работают, пыль на них отсутствует, зеркала чистые
13. Коробка для сигарет чистая
14.Барные холодильники (двери, полки, стенки, уплотнители) - чистые
правильно организованы по PAR и соблюдено правило ротации
15.Все контейнеры чистые, нет просроченной продукции
16.Раковина для мытья стаканов заполнена в соответствии со
стандартами (1-гор. вода с мыльным раствором, 2-гор. вода, 3 - D-4)
17.Заказ получен и расставлен в соответствии с маркировкой и нормам
дневных продаж
18.Стаканы на стойке безукоризненно чистые, в необходимом кол-ве,
стоят на сетках, под ними чисто и сухо, резиновые матики чистые,
контейнеры для салфеток чистые и правильно заполнены
Хостесс 14.00
1.Натерты стекла входных дверей, латунные таблички и ручки дверей
2.Протерты с содовым раствором меню и проверена их
презентабельность. Выложены меню ланчабранча
3 Надуты шарики
18. 18
4.Получен заказ
5.Протерты и обработаны санитайзером детские стульчики
6.Протерты все горизонтальные поверхности + доски и рамки +
телевизор
7.На столике есть журналы, визитки, книжечки, пепельница, салфетки,
зубочистки, конфетки.
8.На доске написан суп дня, порядок на и в хостесс-стенды
Уборщица 16.30
1.Плинтусы
2.Чисто под холодильниками на Expo
3.Чистые полы в зале
4.Чистые гостевые туалеты: налито жидкое мыло, вымыты унитазы,
бачки, писсуары, раковины, урны; висит туалетная бумага; подметены и
вымыты полы; вымыты стены в кабинках и около них
5.Нет грязной посуды на мойке, на кухне (Expo, горячая линия), в баре
6.Чистые коридоры ( стены, плинтуса, потолки)
7.Чистые полы, стены, полки на сухом складе
8. Чистая моповая
9.Чистые красные двери
10.Чистые полы в служебном коридоре в манеже
11.Убрана женская раздевалка – полы, стены, зеркала, есть бумага, мыло
12.Чисто в служебном туалете, ведро для грязной бумаги – чистое. Есть
бумага, мыло, освежитель.
13.Чистые полы, стены и полки в холодильных камерах
14. Нет пыли в офисе
Вечерний чек лист для менеджера
Зал, старший смены официантов 0.30
1.Накручены все приборы, на мойке ничего нет
2.Контейнер для льда и ящик под ним без воды и сухие
19. 19
3.Скручен коврик у сервис-бара, у мойки и у охраны
4.Убраны и заполнены оф. станции d 1 и 2.
5.Порядок на десертной станции, всё обёрнуто плёнкой
6.Термосы для чая, кофе вымыты и оставлены приоткрытыми
7.Выключены вентиляторы
8.Выключены кондиционеры
9.Кофеварки выключены и вымыты
10.Посчитаны деньги (чаевые)
11.Вымыт чиллер, осколки отсутствуют
12.Вымыты и заполнены «Масло» и «Уксус»
13.Вымыты и заполнены пармезанницы
14.Правильно заполнены кондиреки, соль перец протёрты
15.Вынесен мусор с десерта, сервис-бара, пост-микса для персонала
16.Пост-микс для персонала вымыт
17.Сделан заказ на склад
18.Подметены полы во всех залах
19.Проверка десертов
Мойщица посуды 1.30
1.Чистые полы в баре, на кухне
2.Чистые гостевые туалеты: протерты унитазы, бачки, писсуары,
раковины, урны; висит туалетная бумага; подметены и вымыты полы; в
унитазах налито моющее средство
3.Нет грязной посуды на мойке (или замочена), на кухне (Expo, горячая
линия), в баре, препе
4.Чистые коридоры ( стены, плинтуса, потолки), BOH, между красными
дверями
5.Чистая моповая, никакой грязи в раковине
6.Чистая посудомоечная машина, чистые полы под ней
20. 20
7.Чистые полы в служебном коридоре в манеже
8.Чистые тележки, грязные тряпки и полотенца не валяются
9.Чистые полы в офисе
10.Тележка для мытья полов помыта и перевернута
11.Чистый преп: стены, полки, контур, духовка, полочка с кастрюлями,
стеллажи
12.Оставшаеся посуда замочена в лексане
13. Стоки чистые
Бармен 1.00
1.Соковыжималка, миксер, блендеры – чистые + чисто под ними
2.Стаканы от блендеров разобраны
3.Маргарита ример вымыт и сушится
4.Сода-ганы разобраны и замочены, шланги чистые, джиггер чистый
5.Рабочая поверхность стойки чистая, чисто под ней
6.Чистые матики и коврики под шейкеры, подставки под пиво чистые,
драфты отключены
7.Металлические поверхности чистые, чистые карманы для бутылок
8.Протерты все бутылки и гейзеры (по воскресеньям гейзеры
замачиваются в лексане)
9.Свет в большом холодильнике выключен
10.Чиллеры вымыты сверху, сбоку и внутри
11.Холодильники под мороженое без кусков мороженого, мороженое
закрыто, чистые ножи и ложки для мороженого
12.Протереть контейнеры из под соков
13.Стены у больших холодильников чистые, стены рядом с
контейнерами для гарбича чистые, контейнеры для гарбича вынесены
14.Протерто под кофемашиной и кофемолкой
16.Кофе-машина вымыта сверху, решетка, ложки и соски как же чистые
17.Уплотнители в отверстиях для ложек протерты.
21. 21
18.Машина выключена. Кофемолка чистая
19.Вымыто под матиками на этажерке для стаканов и бутылок, стойка
сервис бара и принтер - чистые, наколка без чеков
20.Чисто в раковинах фронт бара и в емкости для всякой всячины
21.Видео и TV выключены
22.Сделано все по еженедельной уборке
23.Полы вымыты, под станциями нет битого стекла и иного мусора
24.Сигареты закрыты
25.Барная стойка протерта, стулья на ровере и мойке подняты, нет
крупного мусора
22. 22
СДЕЛАЙТЕ ЭТО СЕЙЧАС
Постарайтесь вспомнить Ваш ресторан в мельчайших подробностях. Выберите одну зону,
которую вы знаете и помните лучше всего (зал, кухня, бар и т.д.). Представьте, что Вы
идете по ней. Впишите основные позиции, подлежащие ежедневному контролю, и
которые сможете вспомнить, в приведенную ниже таблицу. Придя на свое рабочее место,
возьмите этот список и на его основе, составьте подробный чек-лист всех зон своего
ресторана.
Название зоны Отметка
Еще раз обращаю Ваше внимание, что чек-лист - это инструмент контроля. Формальное
отношение к нему не принесет результатов. Неправильная подача его Вашим сотрудникам
может породить их негативное отношение к листу. Поэтому Вы должны объяснить своему
23. 23
персоналу (возможно на общем собрании), что эта необходимость продиктована не их
плохой работой, а потребностью в предоставлении вашим Гостям «легендарного сервиса».
Помимо этого, уверенность в хорошей подготовке к открытию ресторана, поможет
успешно отработать смену и поднять выручку, с одной стороны, а с другой - заработать
больше чаевых.
Заполненные чек-листы подшиваются в отдельную папку, и могут использоваться
директорами ресторанов для отслеживания проведенных менеджером работ.
Миссия – ответственное задание, роль, поручение, возложенное на кого-либо.
МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ- __________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
МИССИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - _________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
МЕНЕДЖМЕНТ РЕСТОРАНА –
ПРОДУКТИВНЫЕ ШАГИ
24. 24
КЕЙС 3.
ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ
ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Конкуренция в сфере ресторанного и гостиничного бизнеса и организаций,
оказывающих услуги сервиса, становится всё сильнее. Чтобы выжить в этой борьбе
менеджмент индустрии гостеприимства обрушивает на Гостей шквал дисконтных
программ, лотерей, подарков и сюрпризов. А Гостю чаще всего хочется просто теплого
слова и внимательного и вежливого обслуживания со стороны персонала ресторана.
Далеко не каждый ресторан может это предоставить. А почему? Да потому что
работниками сервиса не рождаются, ими становятся. И задача линейного менеджера
предприятия вырастить такую команду сотрудников, чтобы потом не было
мучительно больно за бесцельно упущенного Гостя.
Как бы ни хороши были планы руководителя, структура организации,
прописанные на бумаге – это не гарантирует успеха. Руководитель, чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять
её, применяя на практике различные способы мотивации.
Немного концепций управления настолько прочно обоснованы, как идея
вознаграждения и поощрения поведения, которое, по-Вашему мнению, должны
демонстрировать сотрудники Вашей организации.
Каждый человек хочет, чтобы его высоко ценили и были ему благодарны. Это в
равной степени относится к руководителям и рядовым сотрудникам, к родителям и их
детям, тренерам и игрокам. Мы никогда не сможем отказаться от такой потребности, и
даже если нам кажется, что мы независимы, факт остаётся фактом – нужно, чтобы другие
люди помогли нам почувствовать собственную ценность и важность.
Человеческий ресурс состоит:
Управление –
Чтобы умело управлять человеческими ресурсами менеджеру необходимо:
работать с документацией, принятой на предприятии;
25. 25
составлять программы мотивации (стимулирования) на год;
проводить инструктажи, брифинги, собрания;
проводить обучение персонала;
умело управлять дисциплиной;
распределять обязанности и делегировать полномочия;
управлять рабочим временем;
формировать и поддерживать корпоративную культуру, социальную и деловую
этику;
создавать условия по адаптации персонала (ввод в должность нового сотрудника);
создавать благоприятный климат в команде и формировать ее;
выявлять и анализировать проблемы, возникшие на предприятии и помогать в их
решении;
работать со стандартами и должностными инструкциями.
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ:
Мотивация – это врождённая система ценностей человека, которая с трудом поддаётся
изменениям.
Мотивация – это комплекс факторов, побуждающих и направляющих деятельность и
поведение человека
МОТИВАЦИЯ
Монетарная
заработная плата
премии
бонусы
страхование сотрудников
мед. обслуживание персонала
фитнес
соц. программы
обучение персонала
сертификация сотрудников
повышение в должности
доплаты и надбавки
путевки
право работы по совместительству
экскурсии
посещение дома отдыха, сауны и
т.п.
питание
26. 26
Немонетарная
информирование о том, что
происходит в компании
согласование целей персонала
с целями предприятия
планирование карьеры
сотрудников
предоставление работы
(интересной,
сложной, творческой)
оценка и поощрение хорошо
выполненной работы
делегирование полномочий,
повышение ответственности
сотрудников
персональное внимание
профессиональное развитие,
карьерный рост внедолжностная
карьера
имидж, престиж компании
корпоративная культура,
атмосфера праздники, дни
рождения
благодарность, грамота
доска, книга почёта
различные звания…
наставник
победитель конкурсов
Люди должны знать, за что они получают заработную плату!
27. 27
ЗАКОНЫ МОТИВАЦИИ
1. Закон надежности Человек ценит постоянство и должен быть уверен в завтрашнем дне.
Редко, когда работодатель в состоянии гарантировать пожизненную занятость. Да это и не
нужно. Гораздо важнее, когда желание работника определенное время трудиться в
компании совпадает с открыто декларируемой и честной позицией руководства такую
возможность ему предоставить. Формула проста: обоюдная заинтересованность в
длительном сотрудничестве (или на согласованный период) плюс гарантированный
достойный уровень оплаты
2. Закон безопасности Человек не может нормально работать, когда ему угрожает
опасность в любом виде. Идет ли речь об охране здоровья (в особенности, на
производстве), о юридической безопасности или о социальной поддержке.
3. Закон удобства Затратить минимум времени на дорогу до офиса, работать за удобным
столом в чистом помещении с микроклиматом или на производственном конвейере с
тщательно продуманной эргономикой, иметь быстрый доступ к любой важной информации
и легкий контакт с нужным сотрудником, комфортно расслабиться в комнате отдыха и
пообедать в корпоративной столовой – кто скажет, что это последнее, что удерживает
человека в компании
4. Закон группового интереса Командная работа, заинтересованность в общем результате
очень часто недооцениваются руководителями в качестве мотивирующих факторов. При
этом лишь в команде возможны организация обмена опытом, стандартизации и
совершенствования рабочих процедур, а также обеспечение условий для роста
индивидуального мастерства. Повышение общей и индивидуальной эффективности
практически достигается методами материального и нематериального стимулирования
именно командных результатов.
5. Закон обратной связи Наиважнейший принцип мотивации. Любой, в особенности,
неопытный сотрудник ощущает потребность в постоянной обратной связи с руководителем
и/или наставником. На первом месте стоит уважение к личности. Можно сказать, что это
вообще основа любой мотивации. Далее по важности идут регулярная оценка результатов и
профессиональных качеств, признание заслуг, поддержка в сложных ситуациях,
моментальная реакция на просьбы, вопросы и, особенно, инициативы. Руководитель, не
уделяющий достаточного внимания регулярным контактам с подчиненным, рискует
однажды получить его «неожиданное заявление по собственному желанию».
6. Закон разнообразия Почему сотрудник перестает любить свою работу, которая ранее
ему нравилась. Эта проблема именуется «рутиной». Смена видов деятельности,
функциональная универсализация, проектная работа и горизонтальные перемещения с
постановкой новых задач помогут вернуть утраченную «любовь к труду».
7. Закон стремления к целям Критически важный принцип мотивации как для
специалистов, так и для менеджеров. Сотрудник всегда должен иметь интересную,
сложную и достижимую цель. При этом необходимо уметь постоянно измерять и
вознаграждать прогресс в ее достижении. Сотрудник при выполнении задач обязан иметь
ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу,
самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения. Цели, которые
руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более
Важное качество менеджера – желание действовать!
28. 28
предпринимательский характер, т.е. рассматриваться не как исполнение поручений, а как
личный вклад в общее дело.
8. Закон самоактуализации Начинается все с самоуважения, связанного с
сопричастностью к известной (еще лучше к великой) компании. Компания должна дать
сотруднику не только гордость от ощущения личной принадлежности к ней и ее миссии, но
и создать возможности для развития личности сотрудника, а также для постоянного
карьерного и/или профессионального роста. Именно под эту задачу отлаживаются
организационные механизмы, разрабатываются соответствующие PR-программы,
нацеленные на то, чтобы в компанию приходили наиболее способные кандидаты,
оставались в ней и связывали свои настоящие и будущие успехи тоже с ней.
Extended DISC
Основа теории DISC заложена в начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и
Уильямом Маултоном-Марстоном - разделение людей на четыре основных типа в
соответствии с их естественным стилем поведения (характером). Почему на четыре?
Во-первых,- для целей управления больше вредно, поскольку вносит излишнюю сложность
в систему, предназначенную для использования обычными, не подготовленными в
психологическом отношении управленцами абсолютно на всех ступенях иерархической
лестницы.
Во-вторых,- система допускает смешение нескольких основных стилей в характере
человека в разных пропорциях, что делает ее более гибкой, но все-таки легкой для
понимания и применения в ежедневном оперативном управлении. Основные стили
поведения были названы по первым буквам соответствующих терминов: D-Dominance
(Доминантность), I-Inducement (Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C-
Compliance (Согласие). Мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое
полушарие, передняя и задняя доли и т.п. Человек с более развитым левым полушарием
ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ. Один,
сталкиваясь с решением задачи, опирается на мышление, другой на чувства, кто-то
на разум, кто-то на восприятие. Один проводит целый день в коммуникациях с
различными людьми, другому нравится составлять финансовые документы, его радуют
четко подобранные цифры и графики, третий с легкостью направляет в правильное русло
целые коллективы и готов нести ответственность за принимаемые решения и людей. С
развитием определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств,
характеризующих его естественный стиль поведения - D,I,S,C .
D I S C
состязательный
сильный
харизматический
оптимистичный
надежный
неторопливый
cамодисциплинированный
чрезмерно зависимый
30. 30
одновременно;
Агрессивен; Требователен;
"Будет ли это полезно МНЕ";
Очень нетерпелив Легко раздражается;
С трудом воспринимает точки зрения
окружающих и их чувства.
Может несколько раз задать один и тот же
вопрос;
Перескакивает с предмета на предмет
Избегает точных фактов;
Может принимать спонтанные решения.
Представитель S-стиля:
Кажется спокойным; Трудно воодушевляется;
Слушает внимательно;
Соглашается и поддерживает отношения;
Задает вопросы и старается выяснить
особенности;
Производит впечатление человека, имеющего
свое
собственное строгое мнение, но не всегда его
озвучивает;
Кажется задумчивым;
Абсолютно новые идеи и дела приносят ему
дискомфорт;
Взвешивает альтернативы, медленно принимает
решения.
Представитель С-стиля:
Кажется замкнутым и несколько застенчивым;
Спокоен;
Сфокусирован на деталях, задает много
вопросов;
Внимательно изучает спецификации и другие
информационные материалы;
Действует внимательно, осторожно;
Выражает противоположную точку зрения с
трудом;
Заранее готовится по основным вопросам;
Может быть слишком критичен, его критицизм
основывается на фактах, а не на мнениях.
МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ СОБСТВЕННОЙ МОТИВАЦИИ
К ЖИЗНИ И РАБОТЕ ДЛЯ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖЕРА
Не попадать на всеобщее беличье колесо, поскольку бег в нем никогда не кончается. Не
думать, что при выполнении и той и этой работы и достижении той и этой цели, есть
свободное время для себя. На практике так не бывает, напротив, по мере роста опытности
работы будет все прибавляться. Взять в свои руки использование собственного времени,
найти в этом вопросе правильный подход и проявить настойчивость. Это возможно сделать
только самому.
· Стараться резервировать себе достаточно времени для достижения ключевых конечных
целей. Не нужно пытаться делать все, не нужно делать самую спешную работу, а только
31. 31
самую важную с точки зрения конечных целей.
· Поддерживать наиболее важные с точки зрения связанных с работой ключевых
результатов организационные и человеческие контакты. Заниматься тем, что действительно
привлекает, что обогащает жизнь, и, помимо того, поддерживать те контакты, которые
имеют значение с точки зрения конечных целей. Не соглашаться из вежливости или по
дружбе на все, о чем хорошо попросят.
· Семья - это главная единица общества. Нельзя торопиться при общении с членами семьи.
Необходимо понять это уже вначале трудовой жизни, а не в среднем возрасте, когда
зачастую это уже слишком поздно. Мы получаем значительную часть мотивации к жизни
от семьи, соответственно, сможем отдать больше в работе.
· Нужно иметь друзей как на работе, так и вне ее. Заботы требует не только машина, но и
дружеские отношения, и они гораздо важнее. Человеческие взаимоотношения нужно
оберегать, поскольку автоматически они не сохраняются. Хорошие человеческие
взаимоотношения внесут многое в содержание и мотивированность жизни. Всегда найдется
время для друзей, если правильно оценить значение дружеских отношений.
· Нужно вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам
и ценностям. Многие из нас только в среднем возрасте останавливаются, чтобы выяснить,
что же мы действительно ценим и чего хотим от жизни. Каково наше отношение к религии,
политике? Какое значение имеет наше отношение к главным вопросам нашей жизненной
позиции? Некоторые практические возможности обеспечения собственной мотивации к
работе:
· Нужно позаботиться о том, чтобы быть хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным.
· Относиться положительно к работе и жизни. Организовать на рабочем месте кружок
“люби понедельник”, поскольку понедельник - это очень тяжелый день недели.
· С помощью хороших увлечений можно сделать собственную мотивацию более
многосторонней и поддерживать душевную бодрость. Активно развивать себя, укрепляя и
используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки, с которыми действительно
нужно что-то делать. Позаботиться о том, чтобы был личный план развития на год и на 2 -
3 года.
· Сделать более приятным свое окружение на работе. Позаботиться о том, чтобы не делать
одну и ту же, повторяющуюся работу слишком долго. Постараться, чтобы работа
существенно менялась с интервалом в 5-7 лет. Это возможно, если занять в этом вопросе
правильную позицию.
· Определить для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные
альтернативные варианты продвижения по службе как в своем трудовом коллективе, так и
вне его. Определить мероприятия, с помощью которых осуществление альтернативного
варианта карьеры будет наиболее вероятным, и составить временной план осуществления
мероприятий. Если это возможно, обсудить вопрос с начальником и коллегами. Однако
главную ответственность за развитие карьеры в целях сохранения мотивации к работе
нужно нести самому.
· Быть откровенным с коллегами и осуществлять безоговорочную, непосредственную
обратную связь по их трудовым достижениям и отношению к Вам. Требовать от них
естественной, достаточно качественной обратной связи в целях развития собственной
работы и мотивации. Не замыкаться в себе, идти к другим.
· Вознаграждать себя за хорошие достижения в работе и требовать вознаграждения со
32. 32
стороны трудового коллектива. Вознаграждение не всегда должно выражаться в деньгах.
Значительным мотивирующим вознаграждением может быть возможность самостоятельно
распределять время, сознательно избегать стрессовых ситуаций, четкая
информированность о возможностях успеха.
ПРИЧИНЫ ПАССИВНОСТИ РАБОТНИКА
Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны
следующими причинами: - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного
руководителя; - отсутствие психологической и организационной поддержки; - недостаток
необходимой информации; - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к
запросам подчиненного; - отсутствие обратной связи, то есть незнание работником
результатов своего труда; - неэффективное решение руководителем служебных проблем
работника; - некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у
рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности
в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего
продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из
шести стадий.
1. Растерянность Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает
испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает
понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос
о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника
пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а
иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в
свою очередь может только усилить стресс.
2. Раздражение Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре
вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.
Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое
недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две
цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне
бездеятельность руководства.
3. Подсознательные надежды Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто
виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после
которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения. Это
выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного
подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и
качество труда остаются в норме.
4. Разочарование На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо
труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой
стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает
маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на
него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в
33. 33
уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему
отношению со стороны других сотрудников.
5. Потеря готовности к сотрудничеству Симптомом этой стадии является
подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума.
Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур ное
расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой
стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.
Заключительная Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на
другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может
сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства
недовольства всего коллектива.
Стимул (лат. Stimulus – букв. заостренная палка) – побудительная (сила), причина
заинтересовать в совершении чего-нибудь.
Стимулировать – дать стимул, толчок к чему-нибудь.
10 СТИМУЛОВ
Стимулы, подарки и премии являются не просто важными, а существенно
необходимыми для продуктивной и благополучной работы какой-либо компании.
Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной
нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить
удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе. 10 советов
по мотивации были собраны, для того чтобы помочь компаниям поддержать развитие
своего бизнеса без затрат.
Начните с мощного стимулирования (или Стремительное начало) С самого начала
позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали о предлагаемом вознаграждении, и чтобы оно
вдохновляло их. Используйте собрания персонала, совещания по организации сбыта,
брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того,
чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников, давайте объяснения и
отвечайте на любые вопросы. Подойдите к этому настолько творчески, насколько
возможно.
Проведите небольшое исследование То, что хорошо сработало в прошлом году, не
обязательно сработает снова . То, что мотивирует 20-летнюю женщину, не сгодится для 60-
летнего мужчины. Изучение анкет сотрудников даст компаниям возможность обеспечить
целенаправленность и пригодность мотивации для персонала.
Ищите вдохновения Есть тысячи потенциальных вариантов вознаграждения: от
подарочных талонов до безделушек, или от предметов роскоши до перерывов для досуга, -
выбор правильных привилегий и льгот является ключом к успешно работающей структуре
