Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long. ZALO/TELE 0917 193 864

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********
NGUYỄN THANH BÌNH
OÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
Tải miễn phí kết bạn Zalo:0917 193 864
Dịch vụ viết luận văn chất lượng
Website: luanvantrust.com
Zalo/Tele: 0917 193 864
Mail: baocaothuctapnet@gmail.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********
NGUYỄN THANH BÌNH
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN
TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân
tôi, dưới sự hướng dẫn của Thầy Tiến sĩ Ngô Quang Huân. Các kết quả nghiên cứu
trong Luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây.
TÁC GIẢ
Nguyễn Thanh Bình

4. MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục hình vẽ
MỞ ĐẦU...............................................................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG .................................4
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng.......................................................................................................4
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng.......................................................................................................4
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng......................................................................................5
1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, logistics, quản trị nhu cầu:.............6
1.2.1 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối.................................................................6
1.2.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu...............................................................6
1.2.3 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics...............................................................6
1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng:...............................................................................6
1.3.1 Kế hoạch..........................................................................................................................................7
1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu.........................................................................................................8
1.3.3 Sản xuất. ..........................................................................................................................................8
1.3.4 Giao hàng........................................................................................................................................9
1.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp................................................................9
1.3.6 Kế hoạch giảm chi phí. ............................................................................................................10
1.3.7 Dịch vụ khách hàng. .................................................................................................................10
1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng......................................10
1.4.1 Tiêu chuẩn “giao hàng”...........................................................................................................11
1.4.2 Tiêu chuẩn “chất lượng” .........................................................................................................11
1.4.3 Tiêu chuẩn “thời gian”.............................................................................................................11
1.4.4 Tiêu chuẩn “chi phí”.................................................................................................................12
1.5 Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của DELL ..................................12
1.5.1 Giới thiệu chung về DELL:...................................................................................................12
1.5.2 Chuỗi cung ứng của DELL....................................................................................................13
1.5.3 Lợi ích và bài học kinh nghiệm:...........................................................................................14

5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................................................15
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG........................................................................................................16
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long..................................................16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển......................................................................................16
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh:................................................................................................................17
2.1.3 Mạng lưới phân phối:................................................................................................................18
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................................19
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh..............................................................................................22
2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng tại Công ty
Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.............................................................................................................23
2.2.1 Môi trường bên ngoài...............................................................................................................23
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô...............................................................................................................23
2.2.1.2 Môi trường vi mô...............................................................................................................25
2.2.2 Môi trường bên trong................................................................................................................26
2.2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực.............................................................................................26
2.2.2.2 Năng lực sản xuất.............................................................................................................28
2.2.2.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển............................................................................28
2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long ...............29
2.3.1 Công tác dự báo và lập kế hoạch.........................................................................................30
2.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu.......................................................................................................32
2.3.2.1 Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu.................................................................32
2.3.2.2 Hoạt động mua nguyên vật liệu..................................................................................33
2.3.2.3 Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu.........................................................................34
2.3.2.4 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho..............................................................34
2.3.3 Hoạt động sản xuất....................................................................................................................36
2.3.4 Hoạt động giao hàng.................................................................................................................39
2.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp..............................................................40
2.3.6 Kế hoạch giảm chi phí..............................................................................................................46
2.3.7 Công tác dịch vụ khách hàng................................................................................................47
2.4 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Công ty.
48
2.4.1 Tiêu chuẩn “giao hàng”...........................................................................................................48
2.4.2 Tiêu chuẩn “chất lượng” .........................................................................................................49
2.4.3 Tiêu chuẩn “thời gian”.............................................................................................................51
2.4.4 Tiêu chuẩn “chi phí”.................................................................................................................51

6. 2.5 Kết quả khảo sát thực trạng chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu
Long...................................................................................................................................................................51
2.6 Đánh giá chung về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu
Long...................................................................................................................................................................55
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................................................58
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG
ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG..................................................59
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long........................59
3.1.1 Tổng quan......................................................................................................................................59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty:.........................................................................................59
3.1.3 Kế hoạch đến năm 2020:.........................................................................................................59
3.2 Các căn cứ và định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Cửu Long....................................................................................................................60
3.2.1 Các căn cứ để hoàn hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
Dược phẩm Cửu Long:...............................................................................................................................60
3.2.2 Định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược
phẩm Cửu Long:...........................................................................................................................................61
3.3 Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm
Cửu Long.........................................................................................................................................................62
3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác dự báo và lập kế hoạch.......................................62
3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu...................................64
3.3.2.1 Lựa chọn nhà cung ứng:................................................................................................64
3.3.2.2 Hoàn thiện hoạt động mua nguyên vật liệu: .........................................................66
3.3.2.3 Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu: .......................................................................67
3.3.2.4 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho:............................................................67
3.3.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác sản xuất......................................................................68
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác giao hàng:..................................................................70
3.3.5 Giải pháp 5: Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp....................................71
3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện kế hoạch cắt giảm chi phí:....................................................73
3.3.7 Giải pháp 7: Hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng:..............................................74
3.4 Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng...............................................75
3.4.1 Lợi ích đối với khách hàng....................................................................................................76
3.4.2 Lợi ích đối với công ty............................................................................................................76
TÓM TẮT CHƯƠNG 3:...............................................................................................................................77
KẾT LUẬN ........................................................................................................................................................78

7. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. ISO: Các tiêu chuẩn do ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế - International
Organisation for Standardisation) ban hành đều bắt đầu với chữ ISO.
2. ISO/IEC 17025: có tên gọi đầy đủ là Yêu cầu chung về năng lực của phòng
thử nghiệm và hiệu chuẩn (General Requirements for the competence of testing and
calibration laboratories).
3. GLP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “Good Laboratory Practice”,
dịch theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm”. GLP được áp
dụng trong hoạt động kiểm nghiệm của nhiều lĩnh vực khác nhau, riêng đối với ngành
sản xuất Dược phẩm, theo tài liệu của Cục quản lý dược Việt Nam, thuật ngữ được sử
dụng là: “Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc”.
4. GMP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ tiếng Anh “Good Manufacturing
Practices”, dịch chuẩn xác, đầy đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt sản xuất”.
GMP được áp dụng trong hoạt động sản xuất của nhiều lĩnh vực khác nhau. Riêng đối
với ngành sản xuất Dược phẩm, theo tài liệu của Cục quản lý dược, thuật ngữ được sử
dụng là: “Thực hành tốt sản xuất thuốc”.
5. GPP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “Good Pharmacy Practice”,
dịch đầy đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt nhà thuốc”. Theo nguyên tắc,
tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc” (Ban hành kèm theo Quyết định số
11/2007/QĐ-BYT ngày 24 tháng 01 năm 2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế): "Thực hành
tốt nhà thuốc" (Good Pharmacy Practice, viết tắt: GPP) là văn bản đưa ra các nguyên
tắc, tiêu chuẩn cơ bản trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc của dược sỹ và nhân
sự dược trên cơ sở tự nguyện tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức và chuyên môn ở mức
cao hơn những yêu cầu pháp lý tối thiểu.
6. GSP: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “Good Storage Practice”.
Dịch đầy đủ theo nghĩa Tiếng Việt là “Thực hành tốt bảo quản”. GSP được áp dụng
trong hoạt động bảo quản sản phẩm của nhiều lĩnh vực sản xuất, kinh doanh phân
phối khác nhau. Riêng đối với Bảo quản sản phẩm ngành sản xuất

8. Dược phẩm (hoặc xuất khẩu, nhập khẩu, buôn bán)….thì theo tài liệu của Cục quản
lý dược, thuật ngữ được sử dụng là: “Thực hành tốt bảo quản thuốc”
7. R&D: Research & Development - nghiên cứu và phát triển.
8. WHO: là thuật ngữ viết tắt của cụm từ Tiếng Anh “World Health
Organization”, Tổ chức y tế thế giới.

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
1. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến 2014. .........23
2. Bảng 2.2: So sánh doanh thu thuần năm 2014 của Công ty với đối thủ cạnh tranh.
27
3. Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty năm 2013 - 2014............................................29
4. Bảng 2.4: Kết quả điều tra của tác giả đối với nhân tố kế hoạch......................................32
5. Bảng 2.5: Chi phí hàng tồn kho từ năm 2011 đến năm 2014.............................................36
6. Bảng 2.6: Kết quả điều tra đối với yếu tố Cung ứng nguyên vật liệu. ............................36
7. Bảng 2.7: Một số máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất tại Công ty. .................................39
8. Bảng 2.8: Kết quả điều tra đối với yếu tố sản xuất...................................................................40
9. Bảng 2.9: Kết quả điều tra đối với yếu tố giao hàng................................................................41
10. Bảng 2.10: Kết quả điều tra đối với yếu tố Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh
nghiệp.............................................................................................................................................................46
11. Bảng 2.11: Kết quả điều tra đối với yếu tố Kế hoạch giảm chi phí...............................47
12. Bảng 2.12: Kết quả điều tra đối với yếu tố Công tác dịch vụ khách hàng.................49
13. Bảng 2.13: Tổng hợp số lần giao hàng năm 2014.................................................................50

10. DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
1. Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình...............................................................................4
2. Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng của DELL.........................................................................14
3. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.................................21
4. Hình 2.2: So sánh doanh thu thuần năm 2014 của Công ty với đối thủ cạnh tranh.
27
5. Hình 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty. ...................................................................28
6. Hình 2.4: Sơ đồ Chuỗi cung ứng Công ty..................................................................................30
7. Hình 2.5: Sơ đồ tổng quát quy trình sản xuất của Công ty. ....................................38
8. Hình 3.1: Đề xuất quy trình lập kế hoạch sản xuất. ...............................................................63

11. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Việt Nam được gia nhập Tổ chức thương mại Quốc tế (WTO) vào ngày
07.11.2006, trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức này. Gia nhập WTO,
Việt Nam có nhiều cơ hội và đạt nhiều thành tựu. Tuy nhiên, gia nhập WTO, Việt
Nam cũng phải đối diện với nhiều thách thức, trở ngại. Thách thức lớn nhất là sức ép
cạnh tranh gia tăng ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Trong khi đó, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao; năng lực cạnh tranh của hàng hóa
ở cả 3 cấp quốc gia, ngành hàng, doanh nghiệp còn kém; giá thành sản phẩm còn cao,
phẩm cấp thấp so với chuẩn quốc tế, chất lượng phục vụ chưa chuyên nghiệp. Trước
thực tế đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải chú trọng xây dựng một chuỗi cung
ứng nhanh nhạy, sáng tạo, hiệu quả để thích nghi được với môi trường cạnh tranh cao
như hiện nay.
Quản trị chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu quản trị chuỗi cung ứng tốt, tức là giảm sự bất cân đối
thông tin giữa các khâu, tăng sự liên kết giữa các bộ phận, giúp giảm chi phí của từng
khâu, từ đó sẽ làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (tiền thân là Xí nghiệp dược Cửu
Long) được thành lập năm 1976, là một doanh nghiệp lâu năm trong ngành dược. Tuy
nhiên trong những năm gần đây, quá trình toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế diễn ra ồ
ạt, xuất hiện nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ngành dược nước ngoài đầu tư
vào Việt Nam, làm cho sự cạnh tranh trong ngành trở nên quyết liệt. Mặt khác, hoạt
động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty vẫn còn một số hạn chế như: công tác dự
báo và lập kế hoạch của Công ty còn chưa sát với tình hình thực tế, các loại chi phí
của Công ty còn khá cao, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm đúng
mức, từ đó gây ra nhiều tổn thất cho Công ty, cụ thể như đôi khi xảy ra tình trạng
thiếu hụt hoặc dư thừa nguyên vật liệu trong sản xuất, các loại chi phí cao ảnh hưởng

12. 2
đến lợi nhuận của Công ty, v.v... Do đó, việc thường xuyên đánh giá lại và hoàn thiện
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty là việc cần làm cấp thiết hơn bao giờ
hết. Hoàn thiện chuỗi cung ứng giúp cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đó là lý do tôi chọn đề tài:
“Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu
Long” làm Luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu của đề tài:
Mục tiêu của đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long, thông qua việc
xác định cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp và phân tích thực trạng
hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu
Long.
- Về thời gian: Dựa trên các số liệu thống kê từ năm 2011 đến năm 2014
được cung cấp bởi Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Về mặt định tính: Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm và tham khảo ý
kiến chuyên gia đối với các cán bộ, công nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Cửu Long.
Về mặt định lượng: thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với
khánh hàng và cán bộ, công nhân viên tại các phòng, ban, bộ phận có liên quan đến
chuỗi cung ứng trong Công ty nhằm làm rõ và bổ sung số liệu khách quan để phân
tích thực trạng.

13. 3
5. Bố cục của đề tài:
Đề tài được phân thành ba phần: Phần mở đầu, phần nội dung chính bao gồm
ba chương và phần kết luận như sau:
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược
phẩm Cửu Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Kết luận.

14. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng
Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên
phổ biến trong những năm 90. Hiện nay có một số khái niệm về chuỗi cung ứng:
Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch
vụ vào thị trường (Nguồn: Lambert, Stock and Elleam (1998), Fundaments of
Logistics Management, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill, c.14).
Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián
tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản
xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách
hàng(Nguồn: Chopra Sunil and Peter Meindl (2001), Supplychain management:
strategy, planing and operation, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1).
Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm
thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán
thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng(Nguồn: Ganesham,
Ran and Terry P.Harrison (1995), An introduction to supply chain management).
Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một
sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người
tiêu dùng cuối cùng (Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành).
Theo Hồ Tiến Dũng (2009) thì mô hình chuỗi cung ứng như sau:
Các Các Các Nhà Khách
nhà nhà nhà bán hàng
cung máy kho lẽ
cấp
Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)

15. 5
1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng
Dựa vào các khái niệm chuỗi cung ứng, hiện nay có một số khái niệm về
quản trị chuỗi cung ứng như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt,
tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự
phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích
hợp chuỗi cung ứng thành công (Nguồn: The Institute for supply management (2009),
Glossary of key purchasing and supply terms).
Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên
dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất
với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể (Nguồn: Martin Christopher (1992), Quản trị
chuỗi cung ứng và hậu cần – Logistics and Supply Chain Management).
Quản trị chuỗi cung ứng là việc phối hợp hoạt động sản xuất, lưu kho, địa
điểm và vận tải giữa các thành viên của chuỗi cung ứng nhằm mang đến cho thị
trường mà bạn đang phục vụ sự kết hợp tiện ích và hiệu quả nhất (Nguồn: Michael
Hugos (2012), Essential of Supply Chain Management).
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin
và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách hàng
một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai (Nguồn: PGS.TS Hồ
Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành).
Dựa vào các lý thuyết nêu trên, ta có thể hiểu một cách đơn giản: chuỗi cung
ứng là một chuỗi các khâu, từ khâu đầu tiên là nhận đơn hàng từ khách hàng đến khâu
cuối cùng là phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, theo đó, các khâu trong
chuỗi cung ứng làm biến đối các tài nguyên thiên nhiên, nguyên vật liệu thô thành
một sản phẩm hoàn chỉnh để chuyển đến tay người tiêu dùng. Còn quản trị chuỗi
cung ứng là các hoạt động để kiểm soát và tối ưu hóa các khâu trong chuỗi cung ứng
để tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất.

16. 6
1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, logistics, quản trị nhu
cầu:
1.2.1 Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối
Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong Marketing, là
quá trình từ nhà sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối. Kênh phân phối
chỉ một bộ phận của chuỗi cung ứng và là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà sản
xuất đến khách hàng. Nói đến kênh phân phối là nói đến các hệ thống bán hàng hóa,
dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu
Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung
ứng. Nhu cầu có thể được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẫn, giá cả, khuyến
mại và phân phối, nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về Marketing.
Quản trị nhu cầu khá quan trọng nhưng thường hay bị bỏ sót trong quá trình
quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ của quản trị chuỗi cung ứng
và nó thật sự cần thiết trong việc kiểm soát các mức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta
phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên vật
liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.
1.2.3 Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics.
Hiểu theo nghĩa rộng thì quản trị logistics là quản trị chuỗi cung ứng. Một số
nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận chuyển hàng
hóa bên trong và phân phối ra bên ngoài, trong trường hợp này thì nó chỉ là một bộ
phận của quản trị chuỗi cung ứng.
Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một các mới
mẻ đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những thập niên 60, khi
mà ý tưởng về Logistics hiện đại theo cùng với các chủ đề tương tự như môn động
lực học công nghiệp đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi cung
ứng và chúng có thể ảnh hưởng đến quyết định của các bộ phận khác như trong quy
trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng:

17. 7
Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm vấn đề chính sau:
1.3.1 Kế hoạch.
Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.
Để có được các hoạt động tiếp theo của chuỗi thì cần phải có một kế hoạch xuyên
suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các nhà quản trị
chuỗi cung ứng cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ưu với
chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm với chất lượng cao và giao hàng đúng hạn cho
khách hàng
Kế hoạch có 2 loại: kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng và kế hoạch với sự
hợp tác từ khách hàng.
- Kế hoạch theo yêu cầu từ khách hàng: Để giảm tối thiểu chi phí tồn kho và
chi phí hoạt động, doanh nghiệp cần ước lượng và dự báo trước các nhu cầu về hàng
hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và thỏa mãn nhu
cầu người tiêu dùng. Muốn xác định được nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu,
phân tích dữ liệu. Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trước về nhu
cầu tương lai và kế hoạch của khâu này này sẽ là dữ liệu cho các khâu tiếp theo của
chuỗi để lập kế hoạch cho bộ phận của mình. Thông thường thông tin dự báo nhu cầu
của thị trường trong thời gian 6 tháng hay 1 năm được thu thập từ bộ phận nghiên cứu
thị trường, bộ phận bán hàng. Bộ phận này sẽ dự báo, phân tích về nhu cầu của thị
trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai để đưa ra
những con số và xu hướng tiêu dùng. Thông tin này được chuyển tới các bộ phận để
dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho
nhu cầu tiêu dùng.
- Kế hoạch với sự hợp tác của khách hàng: Ngoài cách dự báo nhu cầu và sắp
xếp kế hoạch sản xuất dựa trên những dự báo, phân tích về nhu cầu của thị trường, thị
hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng trong tương lai gần, công ty còn có thể đưa
ra các dự báo chính xác hơn nhờ sự hợp tác của khách hàng. Khách hàng cung cấp số
lượng dự báo sẽ đặt hàng trong 1 khoảng thời gian nào đó, có thể là 1 tháng, 6

18. 8
tháng hay 1 năm… Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số
liệu để có được kết qủa dự báo đồng thời tăng mức độ chính xác của kế hoạch. Cho
dù những dự báo này được đưa ra và khách hàng không phải chịu trách nhiệm tài
chính trên dự báo đó thì nó cũng rất hữu ích cho công ty cho việc dự báo xu hướng và
nhu cầu trong tương lai. Để có được dự báo tốt trong trường hợp khách hàng không
chịu trách nhiệm tài chính về dự báo của mình, công ty nên kết hợp thông tin từ nhiều
nguồn, từ bộ phận marketing, kinh doanh, hậu mãi… để đưa ra kế hoạch nhu cầu
chính xác.
Kế hoạch nhu cầu của công ty được lập cho 6 tháng, 1 năm nhưng để kế
hoạch phản ánh đúng thực tế thì cần phải được cập nhật thông tin cho phù hợp với
tình hình thực tế và phản ánh phần nào thực trạng trong tương lai gần và thay đổi kế
hoạch cho phù hợp với thực tế nếu cần.
1.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu.
Khâu cung ứng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ
cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm 2 nhiệm vụ chính là lựa chọn nhà
cung cấp và quản lý tồn kho.
Các nhà quản trị cung ứng phải lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu phục
vụ cho sản xuất. Một nhà cung cấp tốt sẽ đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, giá cả,
thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất.
Quản lý tồn kho cũng là một khâu quan trọng trong cung ứng nguyên vật liệu
phục vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho được coi là hiệu qủa khi nguyên vật liệu phục
vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch, đúng chất lượng đồng thời bảo đảm
nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của công ty.
1.3.3 Sản xuất.
Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Để tạo ra sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lượng cho khách hàng
cần phải có một kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất đó phải cân đối nguồn

19. 9
lực về nhân công, máy móc, nguyên vật liệu, các yêu cầu về chất lượng, số lượng,
năng suất sản phẩm… Hơn nữa kế hoạch sản xuất cần phải có yếu tố linh động trong
đó, tức cần phải có kế hoạch phụ đi kèm khi kế hoạch chính không thực hiện được.
Đối với doanh nghiệp bán lẽ thì sản xuất chính là việc tổ chức bán hàng:
trưng bày, đóng gói, sản phẩm, tư vấn hướng dẫn khách hàng. Trong lĩnh vực bán lẽ,
các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc tìm khách hàng mới, nên đều bị
ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng cáo, tiếp thị và định giá có thể thu
hút được khách hàng mới. Trong quá trình khách hàng tới mua hàng, sự tiếp xúc của
nhân viên là yếu tố quan trọng. Thái độ phục vụ, sự nhiệt tình chỉ dẫn khách hàng,
làm cho khách hàng thấy thoải mái sẽ tạo ấn tượng tốt trong tâm trí họ. Các dịch vụ
sau bán hàng cũng được các doanh nghiệp bán lẽ hiện nay chú trọng tới.
1.3.4 Giao hàng.
Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân
phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty.
Ở một số công ty công việc này thường do bộ phận Logistic thực hiện và đôi
khi nó được thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có chuyên môn và kinh
nghiệm trong lĩnh vực này.
Dịch vụ vận chuyển hàng hóa có tính vô hình bởi người ta không thể nhìn
thấy được, không thể cảm nhận được và nghe thấy được trước khi mua nó. Khách
hàng không thể biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch
trình hành không, có đảm bảo an toàn không và có đến đúng địa điểm hay không…
cho đến khi nhận được hàng. Chất lượng dịch vụ vận chuyển hàng hóa chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan.
1.3.5 Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp.
Tối ưu hóa tổ chức nội bộ doanh nghiệp là việc sử dụng các công cụ quản lý
để ngăn ngừa sự thất bại của hệ thống hoạt động, nhằm tối ưu hoá hiệu qủa hoạt động
của hệ thống thông qua việc giảm chi phí hoạt động và chi phí vốn.
Chuỗi cung ứng đưa ra cho các nhà quản lý cái nhìn tổng quan và cách tiếp
cận toàn bộ hoạt động của hệ thống. Thông qua phân tích và thu thập dữ liệu của

20. 10
chuỗi cung ứng để tìm ra nguyên nhân và hiện tượng của vấn đề trong hoạt động của
doanh nghiệp, giảm bớt các khâu, các hoạt động thừa của chuỗi cung ứng.
1.3.6 Kế hoạch giảm chi phí.
Giảm chi phí là vừa là mục tiêu vừa là nhiệm vụ của chuỗi cung ứng. Chi phí
trong chuỗi cung ứng cần phải được đánh giá, lập kế hoạch, kiểm soát và định lượng.
Chi phí cho chuỗi cung ứng không chỉ có nguồn gốc từ nguyên vật liệu, hoạt
động trong chuỗi mà còn phát sinh từ chính các mối quan hệ trong chuỗi. Nếu các
mắt xích quan hệ trong chuỗi cung ứng mạnh khỏe và trôi chảy thì không có chi phí
phát sinh nhưng nếu một trong các mắt xích đó có vấn đề thì chi phí của chuỗi sẽ tăng
do một mắt xích bị ngưng lại thì các mắt xích khác sẽ bị ảnh hưởng theo. Do đó mục
tiêu của các nhà quản trị chuỗi cung ứng là duy trì hoạt động của chuỗi tốt.
Nhiều doanh nghiệp xem hoạt động chuỗi cung ứng là một phần của kiểm
soát chi phí, họ cho rằng mỗi bộ phận chuỗi cung ứng khác nhau thì có mục tiêu chi
phí khác nhau. Điều này là sai lầm và làm cho chuỗi cung ứng chắc chắn thất bại.
Điều cần thiết phải thực hiện chính là sự phối hợp tổng thể của các lãnh đạo bộ phận
trong chuỗi cung ứng và điều chỉnh cách thức chi phí phù hợp.
1.3.7 Dịch vụ khách hàng.
Khi nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng, các công ty cũng phải tìm
cách để đáp ứng nhu cầu đó nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là
quá trình cung cấp các lợi ích gia tăng cho chuỗi cung ứng của công ty với chi phí
thấp và hiệu qủa cao do đây là quá trình tiếp xúc, làm hài lòng khách hàng sau khi đã
mua sản phẩm của công ty, giữ khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng mới.
Dịch vụ khách hàng được thực hiện không chỉ sau khi giao hàng tới khách
hàng mà còn phải thực hiện ngay cả truớc và trong khi giao dịch với khách hàng.
1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng.
Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng
đến việc cải tiến và đặt mục tiêu cho việc cải tiến chuỗi cung ứng.
Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, đó là: giao
hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

21. 11
1.4.1 Tiêu chuẩn “giao hàng”
Tiêu chuẩn giao hàng đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, được biểu hiện
bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày
khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng các đơn hàng không được
tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách
hàng không có hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắc
khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong việc giao toàn bộ đơn hàng
cho khách hàng khi họ yêu cầu.
1.4.2 Tiêu chuẩn “chất lượng”
Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng, hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông
qua những điều mà khách hàng mong đợi.
Để đo lường được sử thỏa mãn của khách hàng mọng đợi về sản phẩm, ta
thiết kế bảng câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng, trong đó biến độc lập từ sự hài
lòng của khách hàng. Câu trả lời của khách hàng được đánh giá bằng thang đo Likert,
điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm. Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết đến
chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng
tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần.
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt
được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách
hàng hiện tại. Mặc khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng
của khách hàng của mình so với đối thủ cạnh tranh khác, từ đó xem xét cải tiến chuỗi
cung ứng của công ty mình một cách liên tục.
1.4.3 Tiêu chuẩn “thời gian”
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn
kho. Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này, thì thời gian
tồn kho bằng mức độ tồn kho chia cho mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính
cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sĩ,
bán lẽ) và công hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.

22. 12
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu
hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản
phẩm để tạo ra vòng luân chuyển hàng hoá, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho
toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn
kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để
tạo ra sản phẩm.
Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)
1.4.4 Tiêu chuẩn “chi phí”
Có hai cách để đo lường chi phí:
 Công ty đo lường tổng chi phí, bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi
phí tồn kho và chi phí công nợ. Thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách
nhiệm của những nhà quả lý khác nhau và vì vây không giảm được tối đa tổng chi
phí.

 Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá
trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
(Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu)
Hiệu quả =
(Chi phí lao động – Chi phí quản lý)
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng (2009), Quản trị điều hành)
1.5 Kinh nghiệm xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng của DELL
1.5.1 Giới thiệu chung về DELL:
DELL Inc là một công ty chuyên sản xuất phần cứng máy tính có trụ sở tại
Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, được thành lập năm 1984 bởi Micheal Dell. Đi ngược
với lối suy nghĩ truyền thống trong ngành công nghiệp máy tính, tập đoàn máy tính
DELL đã tạo ra một cuộc cách mạng thực sự. DELL không tập trung vào phương
thức cung cấp sản phẩm, thay vào đó công ty tập trung vào chính khách hàng của nó.
Với chiến lược này, thương hiệu DELL đã trở thành một thương hiệu mạnh trong số

23. 13
các thương hiệu nổi tiếng thế giới. Sự thành công của DELL được ghi dấu ấn bằng
những máy tính chất lượng cao với cấu hình đa dạng, giá cạnh tranh và hệ thống bảo
hành và hậu mãi chu đáo.
1.5.2 Chuỗi cung ứng của DELL
Khác với các doanh nghiệp khác trong ngành, DELL chọn mô hình kinh
doanh trực tiếp với chuỗi cung ứng sản xuất theo đơn hàng từ khách hàng. Điều này
cho phép loại trừ sự tăng giá ở các trung gian bán hàng, chi phí và rủi ro của việc vận
chuyển hàng thành phẩm tồn kho, tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí và khả năng thu
thập thông tin phản hồi có giá trị từ khách hàng. Chuỗi cung ứng của DELL thống
nhất giữa những cách tiếp cận khác nhau bao gồm tập trung vào khách hàng, sự hợp
tác với nhà cung cấp, sự chế tạo theo yêu cầu cụ thể của khách hàng, việc sản xuất
theo mô hình Just In Time.
Hình 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng của DELL.
Chuỗi cung ứng của DELL là tập hợp của nhiều nhà cung ứng nhỏ có quan
hệ mật thiết với DELL. Các nhà cung ứng cung cấp thông tin cho DELL về công suất,
tồn kho, chất lượng, chi phí và nhận lại thông tin từ DELL về dự báo nhu cầu, doanh
số, thước đo chất lượng nhu cầu khách hàng. Cứ hai giờ, các nhà máy lắp ráp nhận
đơn đặt hàng và sau đó xây dựng kế hoạch sản xuất mới. Các nhà cung cấp thường
đặt cơ sở vật chất gần các nhà máy này, vì vậy Dell có thể thực hiện đơn hàng trong
vòng một ngày.

24. 14
DELL gắn chặt chuỗi cung ứng với thông tin từ phía khách hàng. Căn cứ dự
đoán nhu cầu của DELL, các nhà cung cấp điều chỉnh sản lượng sản xuất tương ứng.
Dựa vào thông tin từ phía khách hàng của DELL còn giúp các nhà cung cấp có thể
cung ứng linh kiện trực tiếp đến khách hàng cuối cùng mà không cần qua trung gian
là nhà máy của DELL.
DELL không có tồn kho thành phẩm mà chỉ có hàng tồn kho ở dạng bán
thành phẩm do linh kiện được nhập chỉ đủ để lắp ráp cho số đơn hàng xác định trước.
Dựa vào việc đặt hàng trực tuyến từ Internet của khách hàng, DELL giảm số vòng
quay hàng tồn kho từ 35 ngày năm 1995 xuống 4 ngày năm 2001 ( Kraemer &
Dedrick, 2001). DELL chỉ giữ hàng tồn kho trong thời gian khoảng 30 phút của dây
chuyền sản xuất còn chủ yếu chúng được dự trữ tại nhà cung cấp. Các nhà cung cấp
luôn được yêu cầu cung cấp hàng bất kỳ khi nào DELL có nhu cầu.
Khi có đơn đặt hàng trực tuyến từ khách hàng, DELL sẽ yêu cầu các nhà
cung cấp cung vận chuyển linh kiện máy tính đến các nhà máy lắp ráp của DELL
trong khoảng thời gian chính xác 90 phút. Sau đó công đoạn sản xuất lắp ráp diễn ra
trong khoảng thời gian vài phút. Khi giao hàng cho khách hàng cuối cùng DELL sử
dụng các nhà cung cấp dịch vụ Logistics đã hợp tác từ lâu như Traid, APL, Eager,
DHL, UPS... Các nhà cung cấp dịch vụ Logistics này không chỉ nhận nhiệm vụ vận
chuyển linh kiện trong chuỗi cung ứng của DELL, giao hàng cho khách hàng, mà còn
nhận hàng trả lại hay sửa chữa theo chính sách dịch vụ hậu mãi.
Theo mô hình kinh doanh trực tiếp của DELL, khách hàng có thể quyết định
những đặc điểm họ thích trong sản phẩm trước khi nó được sản xuất. Do đó tại DELL
sẽ không xuất hiện tồn kho thành phẩm do sản phẩm được sản xuất cho từng khách
hàng riêng biệt. Điều này sẽ giảm đáng kể chi phí tài chính và tăng mức độ hài lòng
của khách hàng.
1.5.3 Lợi ích và bài học kinh nghiệm:
Mô hình kinh doanh của DELL đạt được sự thành công chưa từng có trong
ngành công nghiệp máy tính. DELL không phải chịu không phải chịu gánh nặng về
hàng tồn kho, tạo ra được sự liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp, giúp nâng cao sự

25. 15
trải nghiệm của khách hàng. Nhờ dòng thông tin thông suốt theo cả hài chiều: từ phía
khách hàng và từ phía các nhà cung cấp, DELL có thể dự báo trước những rủi ro sắp
diễn ra để kịp thời đề ra biện pháp giải quyết.
Tuy nhiên, việc tồn kho thấp đã làm tăng gánh nặng tồn kho lên các nhà
cung ứng, đồng thời làm cho DELL không thể phục vụ khách hàng nhanh chóng với
các yêu cầu giao hàng tức thời. Việc DELL dùng dịch vụ vận tải ở bên thứ ba làm cho
chi phí giao hàng của DELL cao hơn 40% so với các hãng máy tính khác. Khi sản
xuất xong máy tính, việc giao hàng phụ thuộc vào dịch vụ vận tải ở bên thứ ba, vì vậy
khi xảy ra chậm trễ trong giao hàng thì DELL không chịu trách nhiệm giải quyết,
thay vào đó khách hàng phải tự liên hệ với nhà cung cấp dịch vụ giao hàng. Điều này
khiến khách hàng không hài lòng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ được áp dụng
làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu. Các nội dung chính bao gồm: Các khái niệm về
chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng; phân biệt chuỗi cung ứng và các hoạt
động có liên quan; nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng; các tiêu chuẩn đo lường
hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng và bài học kinh nghiệp từ chuỗi cung ứng của Tập
đoàn máy tính DELL. Cơ sở lý thuyết này được vận dụng để phân tích hoạt động
chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long, từ đó rút ra ưu điểm và
hạn chế về tình hình quản trị chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ
bản này cũng làm nền tảng để dựa vào đó đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi
cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Trong chương 2, tác giả sẽ giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu
Long và phân tích thực trạng chuỗi cung ứng tại Công ty.

26. 16
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
Tên tiếng Anh: Cuu long Pharmaceutical Import- Export company.
Tên viết tắt : Pharimexco.
Biểu tượng của Công ty :
Vốn điều lệ 100.594.800.000 đồng (một trăm tỷ, năm trăm chín mươi tư
triệu, tám trăm ngàn đồng) kể từ 05/2011.
Trụ sở: 150 Đường 14/9 - Phường 5 - Thành phố Vĩnh Long - Tỉnh Vĩnh
Long.
Điện thoại: (070) 3 822 533; Fax: (070) 3 822 129
Email: pharimexco@hcm.vnn.vn
Website: www.pharimexco.com.vn
Giấy CNĐKKD: Số 1500202535 do phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế
Hoạch Đầu tư Tỉnh Vĩnh Long cấp lần thứ tư ngày 25/02/2009
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Đầu năm 1976, hai tỉnh Vĩnh Long - Trà Vinh sáp nhập thành tỉnh Cửu
Long, ngành y tế tỉnh Cửu Long được thành lập, Xí Nghiệp Dược Phẩm Cửu Long và
Công ty Dược Phẩm Cửu Long ra đời trên cơ sở xưởng Dược của Tỉnh Trà Vinh cùng
với một số cán bộ Dược của Tỉnh Vĩnh Long được tổ chức lại để làm nhiệm vụ sản
xuất, phân phối Dược phẩm, đáp ứng nhu cầu thuốc phục vụ sức khoẻ nhân dân trong
tình hình mới.
Năm 1984, để tăng cường năng lực chung của ngành Dược trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, Xí Nghiệp Dược Phẩm Cửu Long và Công Ty Dược Phẩm Cửu
Long sáp nhập thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long. Tổng số cán bộ công
nhân viên của Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long khoảng 280 người, xí nghiệp

27. 17
sản xuất trên 10 loại sản phẩm bằng kỹ thuật thô sơ và thao tác thủ công, chủ yếu là
sản xuất đông dược, có giá trị từ 10-15 triệu đồng/năm, nhiệm vụ chính lúc bấy giờ là
phân phối hàng trăm sản phẩm từ nguồn dự trữ chiến lược cho các bệnh viện, tổ chức
bán lẻ thông thường ở khắp các trạm y tế trong tỉnh, doanh thu mỗi năm từ vài chục
cho đến hàng trăm triệu đồng, vốn kinh doanh chủ yếu là vốn cấp của ngân sách địa
phương và vốn vay tín dụng ngắn hạn ngân hàng.
Năm 1992 theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, tỉnh Cửu Long được tách
thành 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long tiếp tục
được phân chia tài sản để thành lập Công ty Dược Trà Vinh và tái lập Công ty Dược
Cửu Long, sau đổi tên thành Công Ty Dược & Vật Tư Y Tế Cửu Long (Pharimexco)
Tháng 08/2004, Công ty được cổ phần hóa và chính thức chuyển thành công
ty cổ phần kể từ ngày 01/01/2005 với tên Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long
(PHARIMEXCO).
Ngày 03/09/2008 Tổng Giám đốc Sở Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí
Minh đã ký quyết định số 101/QĐ-SGDHCM chấp thuận Công ty cổ phần Dược
phẩm Cửu Long trở thành công ty thứ 159 niêm yết cổ phiếu phổ thông trên Sở Giao
dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh với mã chứng khoán DCL.
Ngày 17/09/2008 cổ phiếu DCL chính thức niêm yết trên Sở Giao dịch
chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh:
Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp: dược phẩm, viên nang
cứng rỗng, các loại dụng cụ, trang thiết bị y tế cho ngành dược, ngành y tế, mỹ phẩm,
thực phẩm dinh dưỡng, dược liệu, hóa chất, nguyên liệu và các loại dược phẩm bào
chế khác; Sản xuất các loại bao bì dùng trong ngành dược; Nuôi, trồng các loại dược
liệu làm thuốc; Sản phẩm và Dịch vụ Công nghệ Thông tin - Viễn thông.
Các sản phẩm chính
Dược phẩm các dạng: viên, bột, cốm, capsule, dung dịch uống, tiêm, truyền,
nhũ dịch; Sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại; Dụng cụ y tế, ống bơm

28. 18
tiêm, dây truyền dịch, truyền máu và các loại bông băng; Mỹ phẩm các dạng; Thực
phẩm.
2.1.3 Mạng lưới phân phối:
Gồm 27 chi nhánh, Công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng
kinh tế, khu vực trên toàn quốc.
Tại khu vực phía Bắc:
Chi nhánh Hà Nội: gồm đại lý các tỉnh Ninh Bình, Hải Nam, Hải Dương,
Hưng Yên, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Vĩnh Phú, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc
Giang, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu,
Hòa Bình, Hà Nội.
Chi nhánh Hải Phòng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng.
Chi nhánh Thái Bình: gồm đại lý các tỉnh Thái Bình, Nam Định.
Chi nhánh Thanh Hóa (tỉnh Thanh Hóa).
Tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên:
Chi nhánh Đà Nẵng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Trị, Huế, Đà Nẳng, Quảng
Nam, Quảng Ngãi.
Khu vực miền Trung ven biển: gồm đại lý các tỉnh Bình Định, Khánh Hòa,
Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận.
Chi nhánh Gia Lai: gồm đại lý các tỉnh Gia Lai, Kontum, Đắc Lắc.
Tại khu vực miền Đông: gồm đại lý các tỉnh Tây Ninh, Bình Dương, Bình
Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Lâm Đồng, Đắc Nông.
Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh:
Chi nhánh Thành phố: các đại lý ở 24 quận, huyện.
Cửa hàng Quận 10.

29. 19
Tại khu vực miền Tây:
+ Khu vực 1: gồm đại lý các tỉnh Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng
Tháp.
+ Khu vực 2: gồm các chi nhánh.
Chi nhánh Cần Thơ: gồm đại lý các tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ.
Chi nhánh Sóc Trăng: gồm đại lý các tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu.
Chi nhánh An Giang (tỉnh An Giang).
Chi nhánh Kiên Giang (tỉnh Kiên Giang).
Chi nhánh Trà Vinh (tỉnh Trà Vinh).
Chi nhánh Cà Mau (tỉnh Cà Mau).
Các chi nhánh trong tỉnh Vĩnh Long:
Trung Tâm Dược Vĩnh Long.
Chi nhánh Trung tâm CNTT Pharitech.
Chi nhánh tại các huyện Bình Minh, Tam Bình, Trà Ôn, Vũng Liêm, Long
Hồ, Mang Thít.
Các Công ty thành viên:
Công ty TNHH một thành viên VPC (tại TP Hồ Chí Minh).
Công ty TNHH một thành viên dược phẩm MêKông.
Công ty liên doanh MSC (tại Lào).
2.1.4 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long thể hiện
kiểu quản lý theo kiểu cơ cấu hỗn hợp trực tuyến và chức năng, thể hiện qua hình 2.1:

30. 20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long.
(Nguồn: Văn phòng Công ty)
Công ty có cơ cấu tổ chức bao gồm các hệ thống đảm bảo mang lại hiệu quả
cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Để thực hiên được điều đó, các
bộ phận phải có mối liên hệ nhất định.
 Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi
vấn đề quan trọng của công ty theo Luật Doanh Nghiệp và điều lệ công ty. Đại hội
đồng cổ đông là cơ quan thông qua chủ trương chính sách đầu tư ngắn hạn và dài hạn
trong việc phát triển công ty, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan quản lý và điều
hành sản xuất kinh doanh của công ty.

 Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đông bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát
mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty.
 Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh
công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty, trừ

31. 21
những vấn đề thuộc Đại hội đồng cổ đông quyết định. Hội đồng quản trị định hướng
các chính sách tồn tại và phát triển thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị
quyết hành động cho từng thời điểm cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty. Chủ tịch hội đồng quản trị là người đại diên theo pháp luật của công ty.
 Ban kiểm toán nội bộ: đưa ra những đề xuất cải thiện để bảo đảm hệ thống
kiểm soát nội bộ có thể hoạt động liên tục không bị gián đoạn. Tuân theo sự phân
công của Hội đồng Quản trị và ban quản lý cấp cao, Văn phòng Kiểm toán Nội bộ sẽ
thực hiện các điều tra, đánh giá hoặc tham vấn có liên quan để hỗ trợ Hội đồng Quản
trị và ban quản lý cấp cao thực hiện các trách nhiệm.

 Tổng giám đốc: do hội đồng quản trị bổ nhiệm, bãi nhiệm, chịu trách nhiệm
trước HĐQT trong công tác điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty, ban
hành kế hoạch kinh doanh, dịch vụ, nhân sự, tài chính hàng năm theo định hướng của
hội đồng quản trị.

 Phó tổng giám đốc (kinh doanh): giúp việc cho giám đốc trong công tác
triển khai tổ chức, quản lý điều hành hệ thống kinh doanh bán lẻ của công ty.
 Phó tổng giám đốc (kỹ thuật sản xuất): giúp việc cho giám đốc trong công
tác triển khai tổ chức, quản lý điều hành hệ thống kinh doanh dịch vụ của công ty.
 Các nhà máy, phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc: các nhà máy,
phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc có từng chức năng riêng phù hợp với yêu
cầu của công ty. Chịu sự quản lý của Tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc thực
hiện một số công việc nhất định nhằm giúp công ty ngày một phát triển hơn.

32. 22
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011 đến 2014
ĐVT: triệu đồng
Các khoản mục 2011 2012 2013 2014 12/11 13/12 14/13
1. Doanh thu bán hàng
2. Các khoản giảm trừ
3. Doanh thu thuần
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp
6. Doanh thu hoạt
động tài chính
7. Chi phí tài chính
Trong đó: chi phí lãi vay
8. Chi phí bán hàng
9. Chi phí quản lý
doanh nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
11. Thu nhập khác
12. Chi phí khác
13. Lợi nhuận (lỗ) khác
14. Tổng lợi nhuận
trước thuế
686.633 637.370 681.824 719.739 92,8% 106,9% 105,5%
56.619 25.542 7.253 10.217 45,1% 28,3% 140,8%
630.014 611.828 674.570 709.521 97,1% 110,2% 105,1%
466.344 440.904 461.091 464.031 94,5% 104,5% 100,6%
163.669 170.923 213.478 245.489 104,4% 124,8% 114,9%
2.989 4.997 436 275 167,1% 8,7% 63%
78.807 63.308 37.251 22.178 80,3% 58,8% 59,5%
75.482 62.579 36.119 21.740 82,9% 57,7% 60,1%
89.188 66.854 82.664 115.594 74,9% 123,6% 139,8%
30.668 25.875 55.787 59.753 84,3% 215,6% 107,1%
-32.006 19.883 38.212 48.239 162,1% 192,1% 126,2%
3.037 2.968 2.700 1.354 97,7% 90,9% 50,1%
1.910 3.131 2.482 725 163,9% 79,2% 29,21%
1.127 -163 217 629 -14,46% 233,8% 289,8%
-30.878 19.720 38.429 48.868 163,8% 194,8% 127,1%
(Nguồn: Báo cáo tài chính 4 năm 2011 – 2014 của Công ty)
Nhìn chung doanh thu tại công ty có tăng giảm theo từng năm, năm 2011
doanh thu là 686.633 triệu đồng, đến năm 2012 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
tài chính toàn cầu nên doanh thu giảm chỉ còn 92,8% của năm 2011 (637.370 triệu
đồng). Năm 2013, doanh thu của Công ty tăng 106.9% so với năm 2012 thành
681.842 triệu đồng. Năm 2014, doanh thu của Công ty tăng 105.5% so với năm 2013
thành 719.739 triệu đồng.
Chi phí tài chính từ năm 2011 đến năm 2014 đều giảm hàng năm, do chí phí
lãi vay giảm mạnh từ 75.482 triệu đồng ở năm 2011 giảm chỉ còn 22.178 triệu đồng

33. 23
ở năm 2014. Tuy nhiên, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp đều tăng
mạnh ở năm 2014, cụ thể:
- Chi phí bán hàng năm 2012 là 66.854 triệu đồng có giảm so với năm 2011
(89.188 triệu đồng), tuy nhiên năm 2013 lại tăng 123.6% so với năm 2012 lên thành
82.664 triệu đồng, đến năm 2014, chi phí này là -115.594 triệu đồng, tăng 139,8% so
với năm 2013.
- Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2012 là 25.875 triệu đồng giảm chỉ còn
84.3% của năm 2011 (30.668 triệu đồng), tuy nhiên năm 2013 lại tăng vọt lên 55.787
triệu đồng, bằng 215,6% của năm 2012. Năm 2014, chi phí quản lý tăng lên 59.753
triệu đồng, bằng 107,1% so với năm 2013.
Tổng lợi nhuận trước thuế từ chỗ lỗ 30.878 triệu đồng ở năm 2011, Công ty
đã có lại lợi nhuận 19.720 triệu đồng ở năm 2012, nguyên nhân là do Công ty tiết
kiệm được nhiều ở chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
Đến năm 2013, lợi nhuận tăng 194,8% so với năm 2012, lên thành 38.429 triệu đồng.
Năm 2014, tổng lợi nhuận trước thuế của Công ty đạt 48.868 triệu đồng, tăng 127,1%
so với năm 2013.
2.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng tại Công
ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long
2.2.1 Môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Về chính sách pháp luật của Nhà nước:
Hiện tại, văn bản pháp lý cao nhất điều chỉnh các hoạt động của ngành dược
là Luật Dược, được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI, kỳ
họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005 và có hiệu lực thi hành từ ngày 01
tháng 10 năm 2005. Qua đó, các hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty
Dược nói chung và Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long nói riêng sẽ chịu sự điều
chỉnh của Luật Dược bắt đầu từ tháng 10/2005, điều này góp phần tạo nên một khuôn
khổ pháp lý ổn định, giảm thiểu các rủi ro về pháp lý cho Công ty.

34. 24
Tuy nhiên, do ngành nghề của Công ty là kinh doanh các mặt hàng có ảnh
hưởng trực tiếp đến sức khỏe cộng đồng nên chịu sự quản lý chặt chẽ từ Cục Quản lý
dược - Bộ Y tế. Cho đến nay, hoạt động kinh doanh của Công ty chịu sự điều chỉnh
của các văn bản quy phạm pháp luật trong ngành dược cũng như trong lĩnh vực xuất
nhập khẩu, đặc biệt là quy định thuế nhập khẩu mặt hàng nguyên liệu dược và trang
thiết bị y tế. Sự thay đổi của các văn bản, quy định pháp luật sẽ gây ảnh hưởng ít
nhiều đến Công ty.
Về yếu tố văn hóa, xã hội:
Hiện nay, tâm lý của đa số người dân là ưa chuộng các mặt hàng dược phẩm
ngoại nhập, còn lo ngại khi sử dụng dược phẩm trong nước, mặt khác ngành Dược
Việt Nam chưa gây được tiếng vang lớn trên thị trường. Điều này là trở ngại lớn và là
nguyên nhân làm giảm một phần hiệu quả kinh doanh và sản xuất thuốc của các Công
ty dược trong nước nói chung và Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long nói riêng.
Về yếu tố kinh tế, chính trị:
Mặc dù lạm phát cơ bản đã được kiềm chế, kinh tế vĩ mô có dấu hiệu phục
hồi, tuy nhiên tăng trưởng kinh tế Việt Nam vẫn được dự báo ở mức khiêm tốn. Bên
cạnh đó tình hình chính trị xã hội thế giới vẫn còn nhiều biến động phức tạp, tạo
nhiều rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Về yếu tố công nghệ:
Dược phẩm là mặt hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người nên đòi
hỏi rất cao về mặt công nghệ. Công nghệ luôn là yếu tố ảnh hưởng mạnh đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời còn ảnh hưởng đến chi phí của chuỗi
cung ứng. Hiện nay, ngành Dược Việt Nam nói chung mới chỉ đạt trình độ sản xuất
được thuốc thành phẩm từ nguyên liệu nhập khẩu, chưa tự sản xuất được nguyên liệu
hóa dược và chưa tự phát minh được thuốc. Do đó, Công ty phải không ngừng cải
tiến công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu chi phí đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.

35. 25
2.2.1.2 Môi trường vi mô
Nhà cung cấp:
Nguyên liệu chính dùng cho sản xuất thuốc, sản xuất Capsule, sản xuất ống
bơm tiêm, dây truyền dịch dùng một lần của Công ty là nhập khẩu từ các nhà sản xuất
lớn, chuyên nghiệp, đạt tiêu chuẩn GMP và ISO hoặc nhập khẩu từ các Công ty Hóa
Dược nổi tiếng thế giới ở Bắc Mỹ, Châu và các công ty hóa dược Châu Á.
Ngoài ra còn có các nhà cung cấp bao bì, chai lọ, toa nhãn, giấy nhôm, màng
nhựa, thùng hộp đóng gói trong nước; đặc biệt đối với các loại bao bì cao cấp, công ty
chọn các công ty in ấn có kỹ thuật tối tân, có khả năng cung cấp nhiều chủng loại với
số lượng lớn, giá rẻ góp phần tạo ra những dòng sản phẩm có nhiều kiểu dáng phong
phú, đa dạng và đồng nhất, vừa quảng bá thương hiệu, vừa tạo sự hấp dẫn đối với
khách hàng, vừa nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó Công ty còn
đầu tư xây dựng xưởng chiết xuất dược liệu và xưởng bao bì nhựa để tự cung ứng
một phần dược liệu, cung ứng các bao bì đặc chủng theo yêu cầu riêng của mình, góp
phần đáng kể vào việc hạ giá thành sản phẩm chính, hình thành giá cả có tính cạnh
tranh cao.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Đến năm 2014, Việt Nam có 134 cơ sở sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP,
130 đơn vị đạt tiêu chuẩn GLP, có trên 4.000 cơ sở bán lẻ thuốc đạt GPP, hầu hết các
doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước đều tập trung sản xuất các dòng thuốc phổ
biến thường, cho thấy sự cạnh tranh nội bộ ngành Dược tại Việt Nam là rất cao. Đối
thủ cạnh tranh của Công ty là tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
dược, trong đó đối thủ cạnh tranh chính là Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang
(DHG Pharma), Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu y tế Domesco, Công ty Cổ phần
Dược phẩm Bến Tre (Bepharco), Công ty Cổ phần Dược phẩm Trà Vinh (TV Pharm).

36. 26
Bảng 2.2: So sánh doanh thu thuần năm 2014 của Công ty với đối thủ cạnh
tranh:
Tên Công ty
Doanh thu
DHG
Pharma
3.987.696
Domesco
1.500.759
Pharimexco
709.521
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Bepharco TV
Pharm
566.882 421.082
thuần năm 2014
4000000
3500000
3000000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
0
DHG Domesco Pharimexco Bepharco TV Pharm
Pharma
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Hình 2.2: So sánh doanh thu thuần năm 2014 của Công ty với đối thủ cạnh
tranh
Khách hàng:
Khách hàng của Công ty được gồm nhóm khách hàng gián tiếp, là những
người tiêu dùng cuối cùng trong và ngoài nước, và nhóm khách hàng trực tiếp gồm
các Bệnh viện, cơ sở điều trị và các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, các nhà thuốc
trên toàn quốc. Nhóm khách hàng trực tiếp chính là khách hàng mục tiêu và chiếm
phần lớn doanh số của Công ty.
2.2.2 Môi trường bên trong
2.2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ, công nhân viên của Công ty là 935 người, trong đó:

37. 27
- Trên đại học: 06 người, chiếm 0,64%.
- Đại học, cao đẳng: 246 người, chiếm 26,31%.
- Trung cấp: 349 người, chiếm 37,33%.
- Sơ cấp và công nhân lành nghề: 336 người, chiếm 35,9%
Trên Đại học
0,64%
Đại học, Cao đẳng
26,31%
Sơ cấp, công
nhân lành nghề
35,9%
Trung cấp
37,33%
Trên Đại học Đại học, Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp, công nhân lành nghề
Hình 2.3: Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty
Công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Thông qua công tác tuyển dụng, Công ty đã tuyển chọn đội ngũ
lao động có trình độ chuyên môn cao, năng động và nhiệt tình với công việc. Công ty
thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài với các nội dung như: Luật
lao động, nội quy công ty, hệ thống tiêu chuẩn GMP-WHO, ISO 9001:2008, ISO
27001, GLP, GSP, các lớp Cao học kinh tế, chuyên khoa 1, Đại học Dược, trung cấp
chính trị, các nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ thuế…
Bên cạnh đó, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách đối với
người lao động, không ngừng nâng cao thu nhập, tạo sự an tâm, gắn bó và nâng cao
mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên, đồng thời thực hiện nghiêm túc việc đóng

38. 28
Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm tai nạn… cho người lao động theo đúng
quy định của pháp luật.
2.2.2.2 Năng lực sản xuất
Tất cả các Nhà máy của công ty đều đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, tiêu chuẩn
thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc GLP và được quản lý điều hành theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và tiêu chuẩn ISO/IEC 17025.
Kết thúc năm 2014, tổng sản lượng sản xuất của Công ty đạt 4,7 tỷ đơn vị
sản phẩm, đạt 101% so với kế hoạch năm, tăng 9% so với năm 2013.
Sản lượng sản xuất của Công ty năm 2013 - 2014:
Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty năm 2013 - 2014
ĐVT: triệu sản phẩm
Nhóm hàng Kế hoạch Thực hiện năm Thực hiện năm % tăng giảm
năm 2014 2014 2013 so năm 2013
Dược phẩm 1.076,97 993,60 743,21 +34%
Capsule 3.600 3.703,08 3.567,74 +4%
Dụng cụ y tế 85,7 92,47 99,60 -7%
(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty)
Sản phẩm dược đạt 993,6 triệu sản phẩm, hoàn thành 92% kế hoạch năm,
tăng 34% so với năm 2013. Nguyên nhân chủ yếu là do tái cơ cấu sản phẩm, giảm sản
xuất một số mặt hàng hiệu quả thấp.
Sản phẩm Capsule đạt 3,7 tỷ sản phẩm, hoàn thành 103% kế hoạch năm,
tăng 4% so với cùng kỳ năm 2013. Hiện nay nhà máy đã sản xuất hết công suất, bố trí
sản xuất hợp lý, sản phẩm có chất lượng cao.
Sản xuất dụng cụ y tế đạt 92,47 triệu sản phẩm, hoàn thành 108% kế hoạch
năm, giảm 7% so với cùng kỳ. Hiện nay Công ty đang khai thác thêm thị trường nước
ngoài, nâng thêm công suất sản xuất của Nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu
sản phẩm dụng cụ y tế sang thị trường Campuchia.
2.2.2.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển
Công ty luôn chú trọng đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển, căn cứ
thực tế nhu cầu thị trường từng thời điểm, các bộ phận kinh doanh, R&D, Marketing
luôn phối hợp cùng nhau nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm mới phù hợp với tình
hình kinh doanh, hoàn thành kế hoạch doanh thu. Trong năm 2014, Công ty đã đưa

39. 29
16 sản phẩm mới ra thị trường, chủ yếu là các nhóm sản phẩm thuốc giảm đau, dạ
dày, bổ xương khớp, kháng sinh kết hợp kháng nấm, vitamin, đặc biệt là nhóm kháng
sinh thế hệ mới, nhóm sản phẩm ứng dụng công nghệ bào chế mới, có chất lượng cao
phù hợp thị trường, đồng thời tiếp tục đầu tư một số công nghệ mới cho sản xuất
dược phẩm để tạo ra sản phẩm thế hệ mới, có giá trị cao. Những kết quả trong công
tác nghiên cứu và phát triển những năm gần đây tạo tiền đề cho Công ty phát triển
một số mặt hàng chiến lược nâng cao doanh số kinh doanh dược phẩm trong các năm
kế tiếp.
2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long
Sơ đồ chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long
Bên ngoài Công ty Bên trong Công ty
Khách Yêu cầu
Tiếp nhận đơn Yêu cầu
Kế hoạch sản xuất
hàng được chấp
hàng Yêu cầu (P.Cung ứng vật tư)
(P.Kinh doanh) thuận
HĐ mua Mua V.Tư-Thiết bị
Nhu cầu - Lệnh Sản xuất
Nhà
- Tài liệu,
Hợp đồng (P.Cung ứng vật tư) - Công thức
cung
mua
ứng SX, kiểm tra S.phẩm
Cung ứng Tiếp nhận, bảo Vật tư
quản NVL
Cung ứng (Tổng kho)
Xử lý S.P không phù
hợp (QA)
Khách Sản phẩm Tiếp nhận, bảo
hàng
Sản phẩm
quản sản phẩm
(Tổng kho)
Quản lý thiết bị,
phương tiện (P.Bảo
trì - QC)
Sản phẩm
Hình 2.4: Sơ đồ Chuỗi cung ứng Công ty (Nguồn: Tài liệu ISO của công ty)

40. 30
Giải thích sơ đồ:
Đơn hàng từ khách hàng được chuyển đến Phòng Kinh doanh, sau khi được
chấp nhận sẽ được đưa vào kế hoạch sản xuất, giao cho Phòng Cung ứng vật tư.
Phòng Cung ứng vật tư xem xét đơn hàng:
- Nếu có nhu cầu thêm về vật tư, thiết bị thì Phòng Cung ứng vật tư sẽ tham
mưu trình Ban giám đốc lập hợp đồng mua vật tư, thiết bị từ nhà cung ứng. Nhà Cung
ứng sẽ cung ứng vật tư, thiết bị cho Công ty, Công ty tiếp nhận và chuyển đến Tổng
kho để bảo quản, sau đó chuyển vật tư đến các Nhà máy để sản xuất sản phẩm.
- Nếu xét thấy đủ vật tư, thiết bị để sản xuất thì giao Lệnh sản xuất, Tài liệu
và Công thức cho các Nhà máy để đi vào sản xuất sản phẩm.
Trong quá trình sản xuất tại các Nhà máy, Phòng Quản lý chất lượng chịu
trách nhiệm kiểm tra, xử lý các sản phẩm không phù hợp; Phòng bảo trì chịu trách
nhiệm bảo trì, quản lý trang thiết bị, phương tiện sản xuất.
Thành phẩm đạt yêu cầu được đưa vào Tổng kho tiếp nhận, bảo quản và giao
sản phẩm đến khách hàng theo đúng đơn hàng.
2.3.1 Công tác dự báo và lập kế hoạch
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long dự báo và lập kế hoạch kinh doanh
chủ yếu qua các kênh thông tin như: các đơn đặt hàng từ khách hàng, các thông tin về
thị trường, nhu cầu thị trường các năm qua và dựa vào kết quả kinh doanh ở các năm
trước. Trong đó dữ liệu chủ yếu để Công ty dự báo và lập kế hoạch là kết quả hoạt
động kinh doanh ở các năm trước và đơn đặt hàng của khách hàng truyền thống. Các
dữ liệu này thường không khớp so với thực tế sản xuất hàng năm do đặc thù ngành
dược có rất nhiều biến động. Ví dụ như vào những lúc xảy ra dịch bệnh, hoặc khi có
mặt hàng thuốc trúng thầu từ các bệnh viện thì nhu cầu về mặt hàng thuốc đó tăng
cao.
Vào đầu năm, Ban Tổng giám đốc Công ty có lên kế hoạch, đề ra chỉ tiêu sản
xuất, từ đó Phòng Kế hoạch – tổng hợp dựa vào kế hoạch chung của Công ty để phân
bổ, giao chỉ tiêu cụ thể cho các phòng, ban, xí nghiệp tổ chức thực hiện. Việc lên kế
hoạch dựa trên các tài liệu của những lần thu mua trước, quá trình nghiên cứu

41. 31
thị trường còn chưa cụ thể, hợp lý nên có xảy ra tình trạng dư thừa nguyên vật liệu
sản xuất hay dư thừa thành phẩm, dẫn đến tăng chi phí tồn kho, chi phí vay vốn, hoặc
đôi khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu, Công ty phải mua gấp nguyên vật
liệu và thường bị ép giá.
Việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu chưa chính xác và chưa phù hợp
với tình hình sản xuất tại Công ty, dẫn đến lượng tồn kho lớn, làm tăng chi phí, dòng
tiền bị ứ đọng trong hàng tồn kho.
Bảng 2.4: Kết quả điều tra của tác giả đối với yếu tố kế hoạch:
STT Chỉ tiêu Điểm trung bình
1 Kế hoạch dự trữ hàng của Công ty đáp ứng tốt các yêu cầu 3,46
của khách hàng
2 Công ty đáp ứng tốt các đơn hàng thường xuyên 3,68
3 Công ty đáp ứng tốt các đơn hàng gấp và đột xuất 3,4
4 Thời gian khách hàng đặt mua đến khi được giao hàng ngắn 3,54
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu của tác giả)
Yếu tố Kế hoạch được khách hàng đánh giá trung bình và tốt, cho thấy công
tác dự báo và lập kế hoạch của Công ty tương đối tốt, đáp ứng được các đơn hàng của
khách hàng.
Tuy nhiên chỉ tiêu “Kế hoạch dự trữ hàng của Công ty đáp ứng tốt các yêu
cầu của khách hàng” chỉ đạt điểm trung bình 3,46/5 và chỉ tiêu “Công ty đáp ứng tốt
các đơn hàng gấp và đột xuất” chỉ đạt điểm trung bình 3,4/5, cho thấy việc đáp ứng
các đơn hàng gấp và đột xuất của Công ty còn có một số hạn chế cần khắc phục. Theo
ý kiến của chuyên gia tại Công ty cho biết, do việc dự báo và lập kế hoạch của Công
ty chủ yếu vào kết quả hoạt động kinh doanh ở các năm trước và đơn đặt hàng của
khách hàng truyền thống, công tác hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu lại dựa vào
các đơn hàng và việc lập kế hoạch sản xuất hàng năm, nên khi có đơn hàng gấp và đột
xuất, công ty thường không chủ động được nguyên vật liệu dự trữ tại kho, đôi khi

42. 32
phải mua gấp từ các đối tác nước ngoài, thời gian vận chuyển nguyên vật liệu về Công ty
lớn dẫn đến không đảm bảo được thời gian giao hàng đối với các đơn hàng này.
2.3.2 Cung ứng nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Hoạt động cung ứng
nguyên vật liệu có ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Cung ứng nguyên vật liệu kịp thời, đủ số lượng làm cho quá trình sản xuất diễn ra
liên tục, ngược lại sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến lợi nhuận của
công ty.
Hiện nay, việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu dựa
vào các đơn hàng, nguồn thông tin từ kinh doanh, dẫn đến việc chưa thật sự chủ động
trong dự trữ, cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, chưa xét đến tình hình thị trường
cụ thể. Sự cạnh tranh trong ngành dược ngày càng cao, để tồn tại và phát triển, Công
ty cần thiết phải chủ động trong cung ứng nguyên vật liệu để thực hiện tốt kế hoạch
sản xuất, kinh doanh, đảm bảo cho quá trình sản xuất, kinh doanh diễn ra liên tục,
hiệu quả.
2.3.2.1 Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu
Nguyên liệu chính dùng cho sản xuất thuốc, sản xuất Capsule, sản xuất ống
bơm tiêm, dây truyền dịch dùng một lần của Công ty là nhập khẩu từ các nhà sản xuất
lớn, chuyên nghiệp, đạt tiêu chuẩn GMP và ISO hoặc nhập khẩu từ các Công ty Hóa
Dược nổi tiếng thế giới ở Bắc Mỹ, Châu Âu như: Rose Chem International Corp,
Mallinkrodt.Inc (USA), A.C.T, Rhodia, Roquette (France) Helm AG, Merck AG,
Gelita AG (Germany), Takeda Corp, IOWA..Ltd Co., Nitta Gelatin Inc, Uenofine
Chemical Industry Ltd (Japan), Univer Colour (England), Technophar Ltd (Canada)
và các công ty hóa dược Châu Á như: Virchow Laboratories Ltd., Orchid Chemical
Pharma Ltd (India), Hebei Jiheng (Group) Pharmaceutical Co Ltd, Shanghai
Pharmaceutical Im & Ex Co (China), Amoli Enterprise Ltd. (Hongkong),

43. 33
Honam Petrochemical Corp. (Korea) và Becton Dickinson Company (Singapore),
Dow Chemical (USA/Hongkong)
Việc đánh giá và chọn lựa nhà cung ứng là một trong những mục tiêu quan
trọng góp phần tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. Phòng Xuất nhập khẩu và Phòng
cung ứng vật tư của Công ty chịu trách nhiệm chọn mua nhiều loại nguyên liệu, phụ
liệu, tá dược, phụ tùng, vật tư đúng tiêu chuẩn, thỏa mãn yêu cầu đặt hàng của các
Nhà máy, cung cấp kịp thời, đầy đủ cho sản xuất và dự trữ hợp lý, giá cả chấp nhận
được, bảo đảm mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh đều có hiệu quả
Ngoài ra còn có các nhà cung cấp bao bì, chai lọ, toa nhãn, giấy nhôm, màng
nhựa, thùng hộp đóng gói trong nước; đặc biệt đối với các loại bao bì cao cấp, công ty
chọn các công ty in ấn có kỹ thuật tối tân, có khả năng cung cấp nhiều chủng loại với
số lượng lớn, giá rẻ góp phần tạo ra những dòng sản phẩm có nhiều kiểu dáng phong
phú, đa dạng và đồng nhất, vừa quảng bá thương hiệu, vừa tạo sự hấp dẫn đối với
khách hàng, vừa nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó Công ty còn
đầu tư xây dựng xưởng chiết xuất dược liệu và xưởng bao bì nhựa để tự cung ứng
một phần dược liệu, cung ứng các bao bì đặc chủng theo yêu cầu riêng của mình, góp
phần đáng kể vào việc hạ giá thành sản phẩm chính, hình thành giá cả có tính cạnh
tranh cao.
2.3.2.2 Hoạt động mua nguyên vật liệu
Phòng Cung ứng vật tư kết hợp với Phòng Kế hoạch xem xét các đơn đặt
hàng trước khi lên kế hoạch sản xuất, xác định khả năng cung ứng nguyên vật liệu,
bao bì, vật tư đảm bảo cho sản xuất.
Vào tuần thứ 3 hàng tháng (theo bảng tiến độ sản xuất), tùy theo tình hình
sản xuất, cung ứng, nhu cầu nguyên vật liệu cụ thể, Phòng Kế hoạch và Phòng Cung
ứng Vật tư tiến hành điều chỉnh kế hoạch sản xuất và nhu cầu nguyên vật liệu.
Phòng Cung ứng vật tư chịu trách nhiệm mua nguyên vật liệu theo sự chỉ
đạo trực tiếp từ Phó Tổng giám đốc kinh doanh. Nguyên liệu chính để sản xuất các
mặt hàng dược phẩm thường rất ít tại Việt Nam nên thị trường cung ứng nguyên vật

44. 34
liệu của Công ty chủ yếu nhập khẩu từ các nhà sản xuất lớn, chuyên nghiệp nước
ngoài, đạt tiêu chuẩn GMP và ISO, chất lượng bảo đảm. Công ty thường phải nhập
khẩu trực tiếp hoặc thông qua các Công ty thương mại dịch vụ, điều này làm cho chi
phí nguyên vật liệu tăng cao hơn.
Trường hợp nhà cung ứng nguyên vật liệu không có hoặc không đáp ứng đủ
nguyên vật liệu cho Công ty sẽ dẫn đến tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động,
người lao động không có đủ việc để làm, làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, giảm
lợi nhuận của Công ty.
2.3.2.3 Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu
Phòng Quản lý chất lượng chịu trách nhiệm xây dựng định mức cho từng
loại nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá trình sản xuất. Căn cứ vào các đơn
hàng và nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, Phòng Quản lý chất lượng tiến hành
xây dựng các định mức nguyên vật liệu để lập kế hoạch khai thác vật tư, tiến hành sản
xuất. Tổng kho căn cứ vào định mức này để xuất kho nguyên vật liệu cho các Nhà
máy để tiến hành sản xuất.
Do Công ty sản xuất ra nhiều chủng loại sản phẩm, mỗi sản phẩm dùng
nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau nên việc tính toán định mức nguyên vật liệu
chính xác, đồng bộ là rất khó khăn. Mặt khác, ý thức sử dụng nguyên vật liệu của cán
bộ công nhân viên công ty còn chưa cao nên một số nguyên vật liệu bị dùng quá định
mức, dẫn đến có trường hợp thiếu hụt nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, gây
khó khăn cho hoạt động quản lý nguyên vật liệu.
2.3.2.4 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho
Do đặc thù của ngành dược, nguyên vật liệu đòi hỏi phải đạt chất lượng hết
sức nghiêm ngặt, trước khi nguyên vật liệu được nhập vào Tổng kho phải được theo
dõi, kiểm tra hết sức sát sao, khách quan theo quy trình nhập kho.
Nguyên vật liệu sản xuất của Công ty chủ yếu được nhập khẩu từ các nhà
cung ứng ngoài nước. Mặt khác, nhập khẩu những sản phẩm từ nước ngoài thường
được vận chuyển theo đường biển, tốn nhiều thời gian. Do đó, mỗi lần đặt hàng Công

45. 35
ty phải đặt một số lượng lớn nên chi phí cho việc bảo quản và lưu trữ nguyên vật liệu
sản xuất thường lớn.
Chi phí hàng tồn kho được thể hiện qua bảng 2.5:
Bảng 2.5: Chi phí hàng tồn kho từ năm 2011 đến năm 2014
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Chi phí hàng tồn kho 239,411 167,488 182,873 187.111
(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty từ năm 2011 đến 2014)
Bảng 2.5 cho thấy, từ năm 2012 đến năm 2014 chi phí hàng tồn kho đều
tăng, tuy có giảm nhiều so với năm 2011, nhưng vẫn cho thấy chi phí tồn kho còn
lớn, cần phải điều chỉnh lại. Ngoài ra điều này còn cho thấy công tác xác định nhu
cầu nguyên vật liệu chưa sát với tình hình sản xuất thực tế.
Bảng 2.6: Kết quả điều tra đối với yếu tố Cung ứng nguyên vật liệu:
STT Chỉ tiêu Điểm trung bình
1 Chất lượng nguyên vật liệu đạt yêu cầu 3,62
2 Các nhà cung ứng nguyên vật liệu cho công ty có uy tín, cơ 3,7
sở vật chất tốt
3 Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu tại công ty 3,32
(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu của tác giả)
Yếu tố cung ứng nguyên vật liệu được cán bộ, công nhân viên trong công ty
đánh giá là trung bình khá. Tuy nhiên, chỉ tiêu “Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu
tại công ty” được đánh giá chưa cao, chỉ đạt giá trị trung bình 3,32/5, cho thấy việc
định mức tiêu dùng nguyên vật liệu của Công ty chưa thực hiện tốt, nguyên nhân chủ
yếu là do Công ty sản xuất ra nhiều chủng loại sản phẩm, mỗi sản phẩm dùng nhiều
loại nguyên vật liệu khác nhau nên việc tính toán định mức nguyên vật liệu chính xác,

46. 36
đồng bộ là rất khó khăn; mặt khác, ý thức sử dụng nguyên vật liệu của cán bộ công
nhân viên công ty còn chưa cao nên một số nguyên vật liệu bị dùng quá định mức
(Nguồn: kết quả phỏng vấn sâu chuyên gia của tác giả). Việc định mức tiêu dùng
nguyên vật liệu của Công ty chưa thực hiện tốt dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao, cần
có giải pháp hiệu quả để khắc phục.
2.3.3 Hoạt động sản xuất
Tất cả các Nhà máy của công ty đều đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, tiêu chuẩn
thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc GLP và được quản lý điều hành theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 và tiêu chuẩn ISO/IEC 17025.
Hệ thống kho tàng bảo quản hàng hóa đều được xây dựng theo tiêu chuẩn
thực hành tốt bảo quản thuốc GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam, Bộ Y Tế Việt
Nam và Tổ Chức Y Tế Thế Giới (WHO) quy định.

47. 37
Cấp phát Cảm quan
Kiểm nghiệm
Cân đong
Pha chế Cảm quan
Kiểm nghiệm
Chế tạo Cân đong
Kiểm soát
Dập, đóng, bao Lựa nang Hấp tiệt trùng Kiểm soát
và ép gói E.O Kiểm nghiệm
Đóng gói Kiểm soát
Kiểm nghiệm
Nhập kho Quy trình
nhập kho
Lưu mẫu Lưu hồ sơ Quy trình
lưu trữ
Hình 2.5: Sơ đồ tổng quát quy trình sản xuất của Công ty
(Nguồn: Tài liệu ISO của Công ty)

48. 38
Bảng 2.7: Một số máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất tại Công ty
STT Tên máy Nước SX Số lượng ĐVT Năm sử dụng
1. Máy ép vĩ phẳng UHLMANN Germany 1 cái 1994
2. Máy đóng nang tự động Italy 1 Cái 1994
3. Máy ép vĩ nổi Vietnam 1 Cái 1994
4. Máy đóng viên nang IMA Italy 1 Cái 1995
5. Máy ép vĩ xé USA 1 Cái 1996
6. Máy bao fim Vietnam 1 Cái 2001
7. Máy đo độ tan rã Germany 1 Cái 2002
8. Máy đếm hạt bụi USA 1 cái 2005
9. Máy dập viên 35 chày England 1 Cái 2004
10. Máy ép vĩ Ulhman Germany 1 Cái 2004
11. Máy dán nhãn decal Singapore 1 Cái 2004
12. Máy đếm viên tự động Singapore 1 Cái 2004
13. Máy siêu màng Vietnam 1 Cái 2004
14. Máy sắc khí lỏng Japan - Germany 1 Cái 2004
15. Máy đo độ tan rã Germany 1 Cái 2004
16. Máy sấy tần sôi tạo hạt Vietnam 1 Cái 2005
17. Dầu dò huỳnh quang 12480 Japan - Germany 1 cái 2006
18. Máy đóng viên nang tự động China 1 Cái 2006
19. Máy dán nhãn chai tròn tự động Singapore 1 Cái 2006
20. Dây chuyền sản xuất capsule Canada 4 Cái 2000
21. Máy đo độ chuẩn Karl Fischer Swiss 1 Cái 2003
22. Hệ thống lọc nước tinh khiết USA 1 Bộ 2003
23. Hệ thống điều hòa không khí USA 1 Bộ 2000
24. Hệ thống điện công nghiệp Europe 1 Bộ 2000
25. Máy phát điện dự phòng USA 1 Cái 2000
26. Máy in chữ trên viên nang USA 1 Cái 2006
27. Máy đùn ống tiêm 120 tấn Korea 5 Cái 1998
28. Máy đùn ống tiêm 160 tấn Korea 2 Cái 1998
29. Máy in ống tiêm 1cc và 10cc Korea 1 Cái 1998
30. Máy in ống tiêm 3cc và 5cc Korea 2 Cái 1998
31. Máy lắp gép ống tiêm tự động Korea 4 Cái 1998
32. Máy tiệt trùng Korea 1 Cái 1998
33. Máy lắp ghép kim Korea 1 Cái 1998
34. Máy ép vĩ tự động Korea 1 Cái 2004
35. Máy hàn kín đầu bao ống tiêm Korea 3 Cái 1998
36. Máy nén khí Germany 1 Cái 2004
37. Máy đóng góp KNV-MDG Việt Nam 1 Cái 2007
38. Máy ép nhựa chuẩn Lipa Đài Loan 1 Cái 2007
39. Bộ máy quang phổ UV-VIS Nhật 1 Cái 2007
40. Bộ máy sắc khí lỏng Nhật 1 Cái 2007
41. Máy ép nhựa 40HP-Lipa Đài Loan 1 Cái 2007
42. Máy ép vĩ Việt Nam 1 Cái 2007
43. Máy nghiền WP-30B Việt Nam 1 Cái 2007
(Nguồn: Phòng Kỹ thuật Bảo trì Công ty)